REVISIONE ARTICOLO
SILVA, Evaldo Alves Da [1], PÊGAS, Jhonne Gonçalves Teixeira [2], ALVES, Sirlene Siqueira [3]
SILVA, Evaldo Alves Da. PÊGAS, Jhonne Gonçalves Teixeira. ALVES, Sirlene Siqueira. Il profilo di Comando – Ricerca condotta nel mattatoio della città del Paraíso Do Norte (PR). Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Anno 06, Ed. 04, Vol. 14, pp. 40-56. aprile 2021. ISSN: 2448-0959, Link di accesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/economia-aziendale/mattatoio-della-citta
RIEPILOGO
Il ruolo della comando mira a influenzare e incoraggiare i loro capo all’interno delle organizzazioni, il capo è visto come qualcuno che funge da esempio e ispirazione nella vita degli individui sotto il suo comando, quindi questi individui cessano di essere semplici dipendenti che eseguono i loro obblighi quotidiani per diventare dipendenti impegnati nei loro compiti e che cercano di fare del loro meglio avendo come modello il loro capo. Questo lavoro mira a identificare il profilo dei capo in base ai sei profili di comando già commentati da altri autori e al tipo di professionista attualmente esistente all’interno dell’organizzazione in cui ha collaborato per questo articolo. L’articolo dimostra attraverso la ricerca quantitativa, qualitativa e il argomento di studio è possibile concludere che, i capo efficaci nell’organizzazione, agiscono e si integrano all’interno dei criteri definiti dai valori dell’istituzione, indipendentemente dal profilo di comando del capo all’interno dell’organizzazione, è chiaro che, il capo è il soggetto che assisterà il capo in modo che possa sviluppare i suoi punti di forza e rafforzare le sue debolezze.
Parole chiave: Capo, comando, Profilo, Organizzazione.
1. INTRODUZIONE
Capo o comando, su questo argomento questo articolo cerca di spiegare attraverso studi di altri autori il significato di queste parole e identificare individui con capacità e / o caratteristiche di base di questa funzione.
Capo secondo il Dizionario Michaelis di lingua portoghese è la persona con il potere di decidere e obbedire, è l’individuo con la capacità di influenzare le idee e le azioni di altre persone e la comando è il risultato dell’individuo che esercita la funzione di capo, che rivela autorità.
Tuttavia, in letteratura, si possono trovare alcune definizioni come Chiavenato (2000, p. 107), dove sottolinea che “la comando è l’influenza interpersonale esercitata in una situazione e diretta attraverso il processo di comunicazione umana per raggiungere un certo obiettivo”.
Mentre Canastra e Ferreira (2012, p. 79) dicono che “guidare è creare un ambiente in cui le persone vogliono far parte dell’organizzazione e non solo lavorare per essa, vogliono fare e non devono fare”.
Canastra e Ferreira (2012, p. 79) affermano ancora che la comando dipende dall’appropriazione di conoscenze e competenze professionali/generali – come competenze, intuizioni e informazioni – sono fondamentali per sviluppare competenze, essere utilizzate e inserite strategicamente in ogni situazione.
Terry (2012) spiega che la comando è l’attività di influenzare le persone per essere disposte a combattere per gli obiettivi del gruppo.
Per Gil (2011, p. 220) “la comando non è altro che la forma di direzione basata sul prestigio personale e sull’accettazione dei subordinati”.
Sulla base di queste informazioni, questo articolo mira a esemplificare i tipi di capo esistenti monitorando la routine di produzione di un caso specifico.
2. RASSEGNA DELLA LETTERATURA
I seguenti argomenti riguarderanno i temi della comando e della comando , il che significa il ruolo del capo nell’organizzazione e quali profili di comando esistono.
2.1 CAPO E COMANDO
Il tema della comando o del capo non è uno dei temi innovativi, infatti questo tema può essere senza tempo, perché se guardiamo nella letteratura più antica vedremo come i grandi pensatori, filosofi, signori feudali, monarchi, generali e capo spirituali hanno affrontato il tema in questione; per il generale Tzu (2006) guidare significava avere in mente cinque fattori cruciali: dottrina, tempo, spazio, comando e disciplina.
Per Vergara (2007, p. 3) “la comando è competenza di qualcuno ad esercitare influenza su individui e gruppi, in modo che i compiti, le strategie, le missioni, siano eseguiti e i risultati ottenuti”.
Bowditch e Buono (2006) vedono la comando come un processo in cui c’è influenza su un gruppo o una persona con cui guida un altro a raggiungere obiettivi futuri.
Per Manola e Moreira (2014) la comando è un processo dinamico in cui il capo influenza il capo, così come il capo può influenzare il capo e può essere questa influenza positiva o negativa, che rende questo processo una strada a doppio senso.
È da questo punto che Chiavenato (2000, p. 89) è arrivato alla conclusione che “guidare è esercitare un’influenza su persone o gruppi negli sforzi che gli obiettivi possono essere consessi in una determinata situazione”.
Gil (2011, p. 239) commenta: “Un ingrediente fondamentale della comando è la passione per la visione, combinata dalla passione per la professione”, questo autore tratta la questione in modo semplice, ma chiarisce la sua linea di ragionamento esemplificando diversi altri autori che sostengono le loro dichiarazioni studiando il comportamento di personalità di successo, come Alexandre “il Grande” , Napoleão Bonaparte e Júlio Cezar.
È possibile percepire sul lavoro il rapporto tra i profili dei capo innati e dei capo formati, che porta alla comprensione dell’esistenza di caratteristiche tipiche delle persone nate con talenti per la comando, tratti specifici, particolarità di queste personalità e come per i capo formati, non possono essere posti su un livello di svantaggio, perché nonostante le caratteristiche crema da lui menzionate , ci sono altre caratteristiche per una comando di successo che possono essere aggregate attraverso la formazione e l’apprendimento.
Una di queste caratteristiche, secondo Gil (2011, p. 238) si descrive come segue, “i capo generano sogni, quindi dovrebbero avere la capacità di creare una visione che possa essere trasformata in realtà e che incoraggi le persone a cambiare”.
2.2 CAPI: RUOLO NELL’ORGANIZZAZIONE
Il capo è il protagonista della storia produttiva di un’organizzazione, essendo fondamentale per l’allineamento dei modelli sistemici dell’organizzazione e dei dipendenti, coinvolgendo i comportamenti di questa visione organizzativa. (NIEMEYER; CAVAZOTTE, 2014).
Il capo è l’individuo che ha la capacità di far praticare alle persone ciò che vuole usando la sua buona influenza, che sa gestire bene la conversazione, la cui immagine prima degli altri è quella di coloro che causano qualche differenza, impatto personale sulla vita professionale del capo. (HUNTER, 2004)
Un’altra abilità del capo è la capacità di motivare le persone, generare sogni, trasmettere sicurezza, fiducia in se stessi per generare uno spirito di lealtà / fedeltà. (MAXWELL, 2007)
Secondo Hunter (2004) la comando deve comprendere la capacità di influenzare le persone a lavorare con entusiasmo per raggiungere gli obiettivi identificati come per il bene comune; in questo modo si può capire che il capo deve relazionarsi bene, in realtà questo è il pilastro della sua condotta di successo.
Secondo Hunter (2004, p. 33) la sana convivialità con la sua squadra, cercando di ascoltare, essendo attento, etico, responsabile, senza voler essere assoluto o infallibile fa sì che i suoi comandanti non solo accettino bene chi va avanti – dirigendo la squadra – in quanto gli dà autorità e potere: “Con parole semplici, guidare è fare le cose attraverso le persone. Lavorando con le persone e facendo le cose attraverso di loro, ci saranno sempre due dinamiche in gioco: il compito e la relazione.
Il leader riesce a unire la squadra in modo che tutti lavorino come un orologio dove i pezzi – siano essi più piccoli o più grandi – si incastrano in modo tale da far funzionare bene la macchina semplicemente per l’autorità che esercita sui suoi subordinati, come descritto da Hunter (2004) quando spiega che l’autorità è espressa dalla capacità di indurre gli individui al desiderio di fare ciò che si vuole, semplicemente dall’influenza personale percepita dagli altri in te.
Si può dire allora che il capo è la persona con la sensibilità di vedere tutto ciò che lo circonda, grattarsi su di loro e cercare il meglio di ogni cosa e individuo; è quello che conosce le sue debolezze e soprattutto i suoi punti di forza, può lavorare bene con ciascuna delle abilità che possiede, come spiega Vergara (2007, p. 3):
Le persone a cui conduce il manager/capo hanno motivazioni, valori, aspettative e storie di vita diverse l’una dall’altra, e questa differenziazione deve essere presa in considerazione. Ciò che motiva un individuo potrebbe non motivarne un altro, quindi ci vuole sensibilità del manager / capo per catturare questa differenziazione e trasformare le motivazioni in azioni.
Alcuni autori dicono che per essere un capo devi nascere un capo, per possedere il dono per tale, altri sostengono che un buon capo può essere addestrato ad essere bravo in ciò che ci si aspetta da lui come nella dotta teoria della comando di Vergara (2007, p. 5):
La comando è la competenza ad esercitare un’influenza su individui e gruppi. Come tale, si esprime in un insieme di conoscenze, abilità, atteggiamenti e azioni. Questo set è caratterizzato come un processo – e non come un prodotto finito – che ha bisogno di rispondere ai cambiamenti, alcuni veloci, alcuni non tanto, che caratterizzano lo spazio-tempo contemporaneo.
Ciò che si può capire da entrambe le idee è che sono dotati o formati; tutti avranno bisogno ad un certo punto di essere potenziati in qualche modo in un punto più fragile, quindi nessun essere umano è completo o buono al 100% (al cento per cento), è necessario che il capo cerchi di essere migliore e migliore per guidare il led per essere il migliore. Vergara (2007, p. 5):
Nella prospettiva qui utilizzata, questo apprendimento avviene su tre fronti: l’apprendimento del manager / capo su se stesso, sull’altro e sul contesto. Naturalmente, per svilupparsi su questi tre fronti di apprendimento, il nostro manager / capo non deve essere un eroe; basta un po’ di impegno, sensibilità e voglia di rispondere all’altezza di ciò che il vostro mondo vi chiede oggi.
2.3 STILI DI COMANDO
La comando è il modo in cui l’individuo (capo) è disposto a dirigere, dirigere, guidare e gestire un gruppo, Gil (2011, p. 220) afferma che la comando è semplicemente la forma di direzione basata sul prestigio personale e sull’accettazione dei subordinati.
Ci sono diversi stili di comando, alcuni dei quali in cui il capo è più concentrato sul processo, altri più focalizzati sulle persone, alcuni aperti e liberali, altri centralizzati e chiusi. Per Chiavenato (1994) la comando è un fenomeno sociale molto comune che esiste solo nei gruppi sociali.
È inteso come un’influenza interpersonale esercitata in una situazione e diretta attraverso la comunicazione umana al raggiungimento di uno o più obiettivi specifici. Tuttavia, Soares (2015) afferma che la comando è il modo in cui il capo vede e affronta il futuro, che capisce da questa visione futura e guida i suoi capo in questo impegno.
Secondo Soares (2015) ci sono sei stili di comando qui in Brasile, tra cui il coercitivo, il manager, l’affettivo, il democratico, il modellatore e l’allenatore. Ma oltre ad essere chiare, le caratteristiche di ogni stile sono brevemente seguite:
Il capo coercitivo è l’individuo che di solito ama mandare e che chiede obbedienza su ciò che dice in questo modo diventa anche controllo e non fa parte del suo carattere per lodare i successi della sua squadra, ma quando si tratta di criticare gli errori, lo fa con grande sforzo. (SOARES, 2015)
Il capo ha la capacità di vedere l’orizzonte del suo lavoro, la sua visione a lungo termine è chiara e obiettiva, può anche far camminare insieme i suoi capo nella giusta direzione per raggiungere i risultati. Di solito questo capo mostra la strada, l’obiettivo e consente ai suoi capo di fare tutto il necessario per raggiungere i risultati attesi, questo è lo stile di comando che ha generato il maggior impatto con risultati positivi in aziende e organizzazioni. (SOARES, 2015)
Il capo affettivo è quello che apprezza di più le persone nel processo. C’è un ambiente armonioso intorno a lui, i suoi capo si sentono bene a lavorare al suo fianco, perché questo individuo agisce con un buon trattamento con ciascuno dei membri del suo team, perché crede che le persone forniranno il meglio nell’esecuzione dei compiti mentre sono ben trattati. (SOARES, 2015)
Il capo democratico è l’individuo che non prende decisioni da solo, al contrario riunisce la sua squadra e decide insieme cosa fare in questo modo le responsabilità in tutte le situazioni sono divise tra loro. Questo individuo ha la pratica di cercare l’opinione del suo team su cosa e come raggiungere gli obiettivi e gli obiettivi dell’organizzazione. (SOARES, 2015)
Il capo della modellazione adotta una postura inflessibile e non ammette un altro modo di gestire e/o lavorare, perché ha in mente che solo a modo suo genera risultati e può funzionare, si considera un modello da seguire, quindi fa funzionare il suo team a modo suo e non accetta opinioni. (SOARES, 2015)
Il capo coach investe la maggior parte del suo tempo ad allenare la sua squadra, applica tutto il suo sforzo per sviluppare la sua squadra, conosce bene le aree fragili e i punti di forza di ciascuno dei suoi capo, e sapere dove essere migliorato cerca i miglioramenti di tutti combinando i compiti in base alle esigenze di ciascuno. (SOARES, 2015)
Chiavenato (1994) a sua volta considera solo tre stili di comando: quello autocratico, quello liberale e quello democratico.
Questo articolo segue la visione di Soares (2015) nella comprensione di ciascuno degli stili presenti nel nostro paese, come ad esempio:
Lo stile coercitivo è il tipo di capo che guarda costantemente la sua squadra uno per uno, è critico, di solito duro e acido; i loro capi si sentono messi all’angolo e spaventati per il loro modo di condurre con un certo tipo di punizione. (SOARES, 2015)
Il capo lavora con una visione a lungo termine, apprezza la comunicazione, sviluppa una comando trasparente e motivazionale, è un visionario e sa dirigere bene il suo team. (SOARES, 2015)
L’affettivo è un individuo più attento alle persone che ai compiti, sa come trattare il suo comandato al punto da essere chiamato “grande padre” dalla sua squadra; il democratico cerca il meglio della sua squadra dividendo i compiti e la responsabilità tra i suoi capo. (SOARES, 2015)
Il modellatore è accurato e dettagliato con un alto livello di domanda, questo individuo cerca sempre di trovare il modo migliore per completare un obiettivo;
L’allenatore gestisce il suo tempo e i suoi sforzi per conoscere i punti di forza e di debolezza del suo gruppo, valuta i suoi membri e le loro particolarità, cerca di conoscere tutti, agisce come un team coach, il suo obiettivo è fornire la crescita di tutti nella sua squadra e se possibile consentire loro di abilitare. (SOARES, 2015)
3. METODOLOGIA
Questo articolo studia i profili di comando esistenti nell’ambiente organizzativo di una particolare azienda alimentare. Sotto forma di ricerca quantitativa-qualitativa, studio di casi e rassegna bibliografica, questo articolo porta i risultati della ricerca applicata con il metodo di identificazione della personalità attraverso l’assertivo.
L’indagine è stata condotta 09/062018 all’interno di un’industria alimentare nella città di Paraíso do Norte presso Azienda GTFoods.
La scelta della modalità di ricerca per caso di studio si basa sul principio citato da Yin (2015, p.4) che sottolinea l’importanza di utilizzare questa modalità di ricerca per il contributo delle conoscenze di tutti sui fenomeni, siano essi individuali, di gruppo, organizzativi e anche in ambito sociale, politico e/o correlato.
Yin (2015) afferma anche che questo metodo di ricerca è naturalmente presentato come supporto in alcune aree, tra cui: psicologia, sociologia, scienze politiche, antropologia, assistenza sociale, amministrazione, istruzione, infermieristica e pianificazione della comunità.
In questo articolo è stata utilizzata anche la modalità della ricerca quantitativa e qualitativa, perché è stata seguita dalla visione di Deslandes (2002) spiegando che la ricerca qualitativa ha la preoccupazione di rispondere a domande molto profonde e particolari, prestando la dovuta attenzione nel settore delle scienze sociali con ciò che non può essere quantificato, il livello della realtà , dove ciò che può essere lavorato come sottolinea l’autore è l’universo di significati, motivazioni, aspirazioni, credenze, valori e atteggiamenti, in vista dell’area delle relazioni di processi e fenomeni non riconducibili all’operatività delle variabili.
Per quanto riguarda la ricerca quantitativa di Fonseca (2002, pag. 20) spiega che:
[…] i risultati quantitativi della ricerca possono essere quantificati. Poiché i campioni sono generalmente grandi e considerati rappresentativi della popolazione, i risultati vengono prelevati come se costituissero un quadro reale dell’intera popolazione target della ricerca. La ricerca quantitativa si concentra sull’obiettività. Influenzata dal positivismo, ritiene che la realtà possa essere compresa solo sulla base dell’analisi dei dati grezzi, raccolti con l’ausilio di strumenti standardizzati e neutri. La ricerca quantitativa utilizza un linguaggio matematico per descrivere le cause di un fenomeno, le relazioni tra variabili, ecc. L’uso congiunto della ricerca qualitativa e quantitativa ci consente di raccogliere più informazioni di quelle che potrebbero essere ottenute isolatamente.
Per quanto riguarda la ricerca bibliografica Boccato (2006, p. 266) afferma che:
la ricerca bibliografica cerca di risolvere un problema (ipotesi) attraverso riferimenti teorici pubblicati, analizzando e discutendo i vari contributi scientifici. Questo tipo di ricerca fornirà supporto per le conoscenze su ciò che è stato ricercato, su come e sotto quale approccio e /o prospettiva è stato trattato il soggetto presentato nella letteratura scientifica. Per questo, è di fondamentale importanza che il ricercatore esegua una pianificazione sistematica del processo di ricerca, che comprende dalla definizione tematica, attraverso la costruzione logica del lavoro alla decisione della sua forma di comunicazione e diffusione.
In questo articolo la ricerca applicata ha dimostrato il profilo di comando basato sulla teoria di Soares (2015) in cui elenca i sei profili di comando.
I risultati della ricerca hanno permesso un’analisi del profilo della comando presente nell’azienda alimentare.
Gli intervistati dell’indagine erano tutti i capo che compongono i settori dell’azienda, essendo loro: capo del settore, manager e supervisori.
L’applicazione della ricerca ha seguito un metodo standardizzato per tutti gli intervistati. A ciascuno è stato concesso un tempo di quindici (15) minuti per rispondere all’indagine. Per ogni intervistato è stato permesso un ambiente silenzioso e non influenzato di altri capo.
L’analisi delle risposte è seguita in modo confidenziale, senza identificazione dell’intervistato, in modo che non vi fosse alcuna influenza sui risultati della ricerca.
Per quanto riguarda il contenuto della ricerca, sono state costruite 18 (diciotto) affermazioni assertive divise in gruppi di 3 (tre) sul profilo di comando. Ogni gruppo assertivo che definisce un profilo descritto da Soares (2015) come si può vedere nell’Appendice I. Tutte le affermazioni della ricerca sono state elaborate dagli autori di questo articolo sulla base del lavoro di Soares (2015), come si può osservare in (Appendice I).
4. RISULTATI E DISCUSSIONE
Per questo modello viene utilizzato il seguente approccio: l’intervistato riceve un elenco con una serie di asserzioni, gli viene chiesto di puntare o classificare ciascuna delle informazioni con una certa nota in cui il minimo 1(uno) rappresenta “totalmente in disaccordo” e 4(quattro) rappresenta “totalmente d’accordo”. Per ogni profilo ci sono istruzioni specifiche. Le somme delle note dimostrano la propensione o l’inclinazione a uno dei profili. Maggiore è la somma dei punti, più incline al profilo è l’intervistato. A (Tabella 1) illustra ogni profilo e asserzione relativi a somme di punti:
Tabella 1: Metodo per identificare i profili di comando
| coercitivo | Oltre alle note delle domande 1, 2 e 3 |
| capo | Oltre alle note delle domande 4, 5 e 6 |
| affettivo | Inoltre, le note delle domande 7, 8 e 9 sono |
| democratico | Inoltre, le note delle domande 10, 11 e 12 |
| Modeler | Inoltre, le note delle questioni 13, 14 e 15 |
| allenatore | Inoltre, le note delle domande 16, 17 e 18 |
Fonte: Soares (2015, p.242).
Questo lavoro cerca anche di fornire alla crescita scientifica accademica esperienza nello studio sul campo e quella dell’organizzazione intellettuale a cui partecipa con i risultati qui descritti. Aggiungere conoscenza e crescita all’organizzazione partner – azienda locale – per quanto riguarda i propri dipendenti, influenzare positivamente la società attraverso il contributo intellettuale e identificare principalmente la caratteristica principale dei capo della città di Paraíso do Norte e della regione, installati nell’azienda locale.
In collaborazione con l’azienda locale, sono stati osservati i capo: le loro caratteristiche personali, difficoltà, competenze e particolarità come capo dei team di lavoro.
Questo articolo fornisce una breve analisi dei profili di comando basata sulla letteratura e sulla gestione delle persone, sulla comando e sulla storia della gestione della produzione per capire quali sono i punti positivi della comando locale e delle sue aree più fragili.
Per questo lavoro, il case study dell’azienda locale consente di identificare i profili di comando utilizzando script assertivi specifici.
Avendo come collaborazione parte dei capo dell’azienda Gonçalves e Tortola S.A., è stato ottenuto un campione dei profili dei capo della regione nord-occidentale del Paraná, tenendo conto del fatto che l’azienda partner in questo lavoro impiega persone provenienti da varie città della regione.
Situato nella città di Paraíso do Norte, il macello di pollame del GTFoods Group oggi impiega dipendenti provenienti da città vicine come Mirador, São Carlos do Ivaí, Tamboara, Paranavaí, Rondon, Guaporema e altri.
Al di là di questa realtà, la regione ha ricevuto persone provenienti da vari stati del Brasile in cerca di lavoro. Nel Paraíso do Norte sono le persone migrate da Mato Grosso, Alagoas, Ceará, Rio de Janeiro, São Paulo, Santa Catarina e altri. Per questa diversità e pluralità culturale, GTFoods Paraíso do Norte è il luogo ideale per applicare la ricerca e condurre il caso di studio.
Con i risultati di questo lavoro, viene percepito il verificarsi di un profilo dominante. Profilo che parla più forte dell’altro.
All’interno della teoria del profilo di Soares si può vedere che c’era una buona distribuzione e combinazione dei profili. Di seguito è riportata la tabella 2 dei profili:
Tabella 2: Riepilogo- Profilo di comando di Soares
| Profili | Dominante o primario | secondario | terziario |
| allenatore | 46,6% | 13% | 7,6% |
| capo | 13,3% | 13% | 7,6% |
| democratico | 6,6% | 26,6% | 7,6% |
| affettivo | 3,3% | 40% | 66,6% |
| Modeler | 0% | 6,6% | 0% |
| coercitivo | 0% | 0% | 0% |
Fonte: Ricerca condotta attraverso dichiarazioni elaborate dagli autori (2019)
Questa tabella evidenzia il profilo del formatore come il profilo dominante tra i capo dell’azienda GTFoods. Si noti che la maggior parte dei suoi capo svolge una comando in cui la loro preoccupazione è stata quella di stimolare i loro capo sul percorso di una produzione di qualità tecnica e sicura, il fatto è che, questo profilo non porta con esso solo questa idea, perché per ogni profilo ci sono punti di forza e di debolezza.
Come uno dei suoi punti deboli si può dire che è il fatto che questo profilo funziona con prospettive a lungo termine e si espone costantemente a rischi, anche se controllati.
La realtà delle prospettive a lungo termine rende questo capo vulnerabile alle critiche sia dei suoi capi che dei suoi capo, poiché di solito cerca miglioramenti sia nel processo che nelle persone. Ciò fa sì che le persone coinvolte lascino le loro zone di comfort, il che può provocare molte discussioni.
Un altro punto da evidenziare è il profilo secondario che ha prevalso sull’ambiente dell’organizzazione, che è affettivo.
Si noti che i capo di GTFoods bilanciano la loro comando in base al profilo affettivo, che ha ottenuto il 40% degli intervistati per profilo secondario e il 66% nel profilo terziario, con questo si può vedere che anche se c’è una preoccupazione generale per l’intero processo produttivo e ci sono standard tecnici di qualità e salute, i capo di questa stimata azienda hanno in mente l’importanza di prendersi cura dei propri dipendenti.
Tutti gli intervistati a questa ricerca fanno parte del corpo di comando della stimata azienda e tutti hanno ricevuto lo stesso trattamento per l’applicazione della ricerca. Sono stati autorizzati a spiegare e guidare l’indagine e hanno anche ottenuto lo stesso tempo per la restituzione del questionario.
Dopo l’analisi e la risoluzione della ricerca è stata preparata e consegnata una semplice relazione nei settori in cui gli intervistati sviluppano le loro funzioni in modo da poter avere accesso al contenuto della relazione, fornendo così, sapendo un po ‘di più, le debolezze che hanno scoperto e migliorando i punti di forza.
5. CONSIDERAZIONI FINALI
Quindi, questo articolo può mostrare che tutti i profili di leadership descritti da Soares (2015) sono in qualche modo presenti nell’ambiente organizzativo dell’azienda Gonçalves e Tortola S.A., enfatizzando maggiormente il profilo Coach e Affective.
Questo lavoro elenca i tre profili che predominano nell’ambiente organizzativo dell’azienda ricercata e si nota una maggiore presenza del profilo allenatore, dove la maggior parte dei dirigenti intervistati segna con punteggio massimo le tre dichiarazioni relative a questo profilo, che consente una percentuale del 46,6% delle risposte.
Per il profilo determinato secondario, il profilo affettivo con il 40% delle risposte è superiore alla percentuale più alta.
Il terzo profilo, il terzo punteggio più alto e la percentuale di questo profilo hanno raggiunto il 66,6% del profilo affettivo.
I risultati della ricerca insieme agli studi condotti mostrano quali sono i profili esistenti nell’azienda ricercata e riaffermano anche il ruolo di capo e comando.
È importante affermare che non esiste un unico profilo che sia il più appropriato e assertivo, perché il processo produttivo è dinamico perché è dinamico perché è nelle persone, in cui il livello di istruzione, l’esperienza, i limiti (fisici e intellettuali) e persino le generazioni divergono.
Non esiste una formula che determini quale profilo si adatta a ciascuna organizzazione o ramo dell’organizzazione, ma piuttosto l’equilibrio dei profili nei capo attraverso le situazioni presentate loro. L’analisi costante e il miglioramento personale, nel rafforzamento delle debolezze e nel miglioramento continuo dei punti di forza, hanno evidenziato un capo di successo e di conseguenza un team di successo.
Per il gruppo GTFoods, la missione da loro presentata è quella di essere un riferimento nella qualità del prodotto, generare posti di lavoro e valore per le persone e la società, trasformando la realtà locale con sostenibilità e impegno per la salute e la sicurezza.
La sua visione è quella di essere tra le 3 più grandi (produzione e commercializzazione di uccelli freschi) e le migliori aziende (redditività e qualità) nel settore avicolo in Brasile entro il 2025, con forti prestazioni internazionali e diversificazione nel mercato alimentare.
E i loro valori sono classificati come 9 (nove) punti chiave sono loro: le persone fanno la differenza; concentrarsi sui risultati; qualità; etica; ci piacciono le sfide; sogniamo in grande; facciamo la differenza; l’impegno; salute e sicurezza.
Il capo è la persona con cui tutti gli obiettivi dell’organizzazione diventeranno il focus e il desiderio dei capo. La persona del capo che ha cercato l’equilibrio di tutti i profili e professionalità porterà al loro comando il sentimento di appartenenza al gruppo, dove cercherà di seguire la stessa visione, missione e valori dell’organizzazione, assumendo il DNA dell’azienda presentato dalla comando in modo stimolante, persuasivo e dando la dovuta importanza al processo quando necessario e alle persone.
Quindi i capo faranno ciò che fanno i loro capo e non solo ciò che vogliono i loro capo, superando il senso di responsabilità e assumendosi la volontà di essere utili nell’ambiente a cui appartengono.
Così, è stato percepito attraverso questa ricerca a Gonçalves e Tortola S.A. che i capo presenti nell’organizzazione comprendano e agiscano secondo i criteri determinati in base ai valori dell’istituzione e che i profili presentati dalla ricerca dimostrino l’efficacia dei loro sforzi e del loro impegno.
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APPENDICI
| Profilo dirigenziale: | ||||
| Nome: | Età: | |||
| Settore: | Città: | |||
| Valuta ciascuna delle informazioni seguenti con un punteggio da 1 a 4, come segue:
1 – Sono totalmente in disaccordo 2 – Non sono d’accordo in alcune parti 3 – Parzialmente d’accordo 4 – Totalmente d’accordo |
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| 1 | A volte mi rendo conto che quando mi avvicino ai miei capo, sembrano avere tracce di disagio, paura o ansia. | |||
| 2 | Pratimo la comando ricordando sempre i miei capo dei loro doveri e addebitando costantemente l’eccellenza del servizio. | |||
| 3 | Mi sento più a mio agio nel dare gli ordini o trasmettere i riti di lavoro che nel sollevare opinioni per qualche esecuzione. | |||
| 4 | Di solito do le coordinate del lavoro in modo che il team capisca, per questo uso lo stesso linguaggio di loro. | |||
| 5 | Mi piace rendere l’ambiente di lavoro più attraente, incoraggiando i miei capo a migliorare mantenendo un rapporto amichevole sul lavoro. | |||
| 6 | Ho caratteristiche forti e obiettivi chiari e non ho bisogno di dire alle persone il livello di professionalità che voglio per la mia squadra. | |||
| 7 | Ho un grande apprezzamento per la fedeltà dei miei capo nei miei confronti. | |||
| 8 | Mi prendo cura delle persone, ho un sentimento sincero per loro. | |||
| 9 | Creo un ambiente di armonia e vicinanza alle persone. | |||
| 10 | Le persone del team sanno di essere correspons responsabili del risultato. | |||
| 11 | In ogni modo possibile cerco di rendere il mio team un team coeso ad alte prestazioni all’interno di un ambiente armonioso e piacevole. | |||
| 12 | Seguo la linea di pensiero che i dipendenti più anziani o con più tempo di lavoro nel ruolo hanno la capacità di aggiungere buone informazioni e pratiche ai più giovani o inesperti, elevare il livello del team congiuntamente alla comando. | |||
| 13 | Accetto fermamente l’ideologia di cui il mio ruolo di capo è quello di elevare le persone a livelli di cui anche loro stessi non crederebbero di poter essere capaci, è quella di essere in grado di dare loro un nuovo orizzonte professionale e, di conseguenza, personale. | |||
| 14 | Il mio modo di parlare e di dare un ordine è chiaro, in questo modo devo essere duro, fermo e persino esigente perché attraverso il servizio sia gestito nel modo da me richiesto senza errori e scuse. | |||
| 15 | Credo di avere grandi idee basate sulle mie esperienze, quindi se coloro che mi circondano aderiscono al mio modo di farlo accadere saranno efficaci. | |||
| 16 | Analizzo ciascuno dei miei capo e cerco di rilevare i loro punti di forza e di debolezza al fine di migliorare i punti di forza e migliorare le debolezze, per me questo è un investimento giusto. | |||
| 17 | Mi piace avvicinarmi alle persone e conoscerle bene, ognuno dei miei capo in un modo unico proprio come loro. | |||
| 18 | Mi sento molto a mio agio nel formare altri nuovi capo. | |||
[1] Laurea triennale in economia aziendale.
[2] Laurea triennale in economia aziendale.
[3] Laurea Magistrale in Sviluppo Tecnologico.
Inviato: Marzo 2021.
Approvato: Aprile 2021.
