RÉVISER L’ARTICLE
SILVA, Evaldo Alves Da [1], PÊGAS, Jhonne Gonçalves Teixeira [2], ALVES, Sirlene Siqueira [3]
SILVA, Evaldo Alves Da. PÊGAS, Jhonne Gonçalves Teixeira. ALVES, Sirlene Siqueira. Le profil de leadership – Recherche réalisée dans un abattoir de la ville de Paraíso do Norte (PR). Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. An 06, Ed. 04, Vol. 14, p. 40 à 56. avril 2021. ISSN: 2448-0959, Lien d’accès: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administration-des-affaires/abattoir-de-la-ville
RÉSUMÉ
Le rôle du leadership vise à influencer et à encourager leurs dirigeants au sein des organisations, le chef est considéré comme quelqu’un qui sert d’exemple et d’inspiration dans la vie des personnes sous son commandement, de sorte que ces individus cessent d’être de simples employés accomplissant leurs obligations quotidiennes de devenir des employés engagés dans leurs tâches et qui cherchent à faire de leur mieux en ayant comme modèle leur chef. Ce travail vise à identifier le profil des dirigeants en fonction des six profils de leadership déjà commentés par d’autres auteurs et du type de professionnel qui existe actuellement au sein de l’organisation dans laquelle il a coopéré pour cet article. L’article démontre à travers des recherches quantitatives et qualitatives et des études de cas, il est possible de conclure que, les dirigeants efficaces dans l’organisation, agissent et s’intègrent dans les critères définis par les valeurs de l’institution, quel que soit le profil de leadership du chef au sein de l’organisation, il est entendu que, le chef est le sujet qui aidera le chef afin qu’il puisse développer ses forces et renforcer ses faiblesses.
Mots-clés : Chef, dirigeants, Profil, Organisation.
1. INTRODUCTION
Chef ou leadership, sur ce sujet, cet article cherche à expliquer à travers des études d’autres auteurs le sens de ces mots et à identifier les individus ayant la capacité et / ou les caractéristiques de base de cette fonction.
Chef selon le dictionnaire Michaelis de langue portugaise est la personne ayant le pouvoir de décider et d’obéir, est l’individu avec la capacité d’influencer les idées et les actions d’autres personnes et le leadership est le résultat de l’individu qui exerce la fonction de chef, qui révèle l’autorité.
Cependant, dans la littérature, on trouve certaines définitions telles que Chiavenato (2000, p. 107), où l’on peut trouver des définitions, où l’on souligne que « le leadership est l’influence interpersonnelle exercée dans une situation et dirigée au moyen du processus de communication humaine pour atteindre un certain objectif ».
Alors que Canastra et Ferreira (2012, p. 79) disent que « diriger, c’est créer un environnement dans lequel les gens veulent faire partie de l’organisation et pas seulement travailler pour elle, ils veulent faire et ne pas avoir à faire ».
Canastra et Ferreira (2012, p. 79) affirment toujours que le leadership dépend de l’appropriation des connaissances et des compétences professionnelles et générales – telles que les compétences, les intuitions et l’information – sont fondamentales pour développer des compétences, être utilisées et insérées stratégiquement dans chaque situation.
Terry (2012) explique que le leadership est l’activité consistant à influencer les gens à être prêts à se battre pour les objectifs du groupe.
Pour Gil (2011, p. 220), « le leadership n’est rien d’autre que la forme d’orientation fondée sur le prestige personnel et l’acceptation des subordonnés ».
Sur la base de ces informations, cet article vise à illustrer les types de dirigeants existants en surveillant la routine de production d’un cas spécifique.
2. REVUE DE LA LITTÉRATURE
Les sujets suivants couvriront les thèmes du leadership et du leadership, c’est-à-dire le rôle du chef dans l’organisation et les profils de leadership existants.
2.1 CHEF ET LEADERSHIP
Le thème du leadership ou du chef n’est pas l’un des thèmes novateurs, en fait ce thème est autorisé à être intemporel, car si nous regardons dans la littérature plus ancienne, nous verrons comment les grands penseurs, philosophes, seigneurs féodaux, monarques, généraux et chefs spirituels ont traité le thème en question; pour le général Tzu (2006), diriger signifiait avoir à l’esprit cinq facteurs cruciaux : la doctrine, le temps, l’espace, le commandement et la discipline.
Pour Vergara (2007, p. 3), « le leadership est la compétence d’une personne pour exercer une influence sur des individus et des groupes, de sorte que les tâches, les stratégies, les missions sont exécutées et que les résultats sont obtenus ».
Bowditch et Buono (2006) voient le leadership comme un processus dans lequel il y a une influence sur un groupe ou une personne par lequel il guide un autre pour atteindre les objectifs futurs.
Pour Manola et Moreira (2014), le leadership est un processus dynamique dans lequel le chef influence le chef, ainsi que le chef peut influencer le chef et peut être cette influence positive ou négative, ce qui fait de ce processus une voie à double sens.
C’est à partir de ce moment que Chiavenato (2000, p. 89) est arrivé à la conclusion que « diriger, c’est exercer une influence sur des personnes ou des groupes dans les efforts que les objectifs peuvent être atteints dans une situation donnée ».
Gil (2011, p. 239) commente: « Un ingrédient de base du leadership est la passion pour la vision, combinée par la passion pour la profession », cet auteur traite cette question de manière simple, mais explique clairement son raisonnement en illustrant plusieurs autres auteurs qui soutiennent leurs déclarations en étudiant le comportement de personnalités à succès, comme Alexandre « le Grand » , Napoléon Bonaparte et Julius Cezar.
Il est possible de percevoir au travail la relation entre les profils des dirigeants innés et des dirigeants formés, ce qui conduit à une compréhension de l’existence de caractéristiques typiques des personnes qui sont nées avec des talents de leadership, des traits spécifiques, des particularités de ces personnalités et comme pour les dirigeants formés, ils ne peuvent pas être placés sur un niveau de désavantage, car malgré les caractéristiques de crème mentionnées par lui , il existe d’autres caractéristiques d’un leadership réussi qui peuvent être regroupées grâce à la formation et à l’apprentissage.
L’une de ces caractéristiques, selon Gil (2011, p. 238), se décrit comme suit: « Les dirigeants génèrent des rêves, ils devraient donc avoir la capacité de créer une vision qui peut être transformée en réalité et qui encourage les gens à changer. »
2.2 DIRIGEANTS : RÔLE DANS L’ORGANISATION
Le chef est le personnage principal de l’histoire productive d’une organisation, étant fondamental pour l’alignement des modèles systémiques de l’organisation et des employés, engageant les comportements de cette vision organisationnelle. (NIEMEYER; CAVAZOTTE, 2014).
Le chef est l’individu qui a la capacité de faire pratiquer ce qu’il veut en utilisant sa bonne influence, qui sait bien gérer la conversation, dont l’image devant les autres est celle de ceux qui causent une certaine différence, un impact personnel sur la vie professionnelle du chef. (HUNTER, 2004)
Une autre capacité du chef est la capacité de motiver les gens, de générer des rêves, de transmettre la sécurité, la confiance en soi pour générer un esprit de loyauté / fidélité. (MAXWELL, 2007)
Selon Hunter (2004), les dirigeants doivent comprendre la capacité d’influencer les gens à travailler avec enthousiasme pour atteindre les objectifs identifiés comme étant pour le bien commun; de cette façon, on peut comprendre que le chef doit bien se rapporter, en fait c’est le pilier de sa conduite réussie.
Selon Hunter (2004, p. 33), la saine convivialité avec son équipe, cherchant à écouter, à être attentif, éthique, responsable, sans avoir l’intention d’être absolu ou infaillible, fait que ses réquisitionneurs acceptent non seulement bien qui va de l’avant – dirigeant l’équipe – car il lui donne autorité et pouvoir: « En termes simples, diriger, c’est faire avancer les choses par les gens. En travaillant avec les gens et en faisant avancer les choses grâce à eux, il y aura toujours deux dynamiques en jeu : la tâche et la relation ».
Le chef parvient à rassembler l’équipe afin que tout le monde travaille comme une horloge où les pièces – qu’elles soient plus petites ou plus grandes – s’adaptent afin de faire bien fonctionner la machine simplement par l’autorité qu’elle exerce dans son leadership comme le décrit Hunter (2004) en expliquant que l’autorité s’exprime par la capacité de faire les individus au désir de faire volontairement ce que vous voulez simplement par influence personnelle. perçu par l’autre en vous.
On peut donc dire que le chef est la personne qui a la sensibilité de voir tout ce qui l’entoure, de les gratter et de chercher le meilleur de chaque chose et de chaque individu; est celui qui connaît ses faiblesses et surtout ses forces, peut bien travailler avec chacune des compétences qu’il possède, comme l’explique Vergara (2007, p. 3):
Les personnes auxquelles le gestionnaire/chef dirige ont des motivations, des valeurs, des attentes et des histoires de vie différentes les unes des autres, et cette différenciation doit être prise en compte. Ce qui motive un individu peut ne pas motiver un autre, il faut donc la sensibilité du gestionnaire /chef pour capturer cette différenciation et transformer les motivations en actions.
Certains auteurs disent que pour être un chef, vous devez être né un chef, pour posséder le don pour un tel, d’autres prétendent qu’un bon chef peut être formé pour être bon à ce que l’on attend de lui comme dans la théorie savante du leadership de Vergara (2007, p. 5):
Le leadership est la compétence d’exercer une influence sur les individus et les groupes. En tant que tel, il s’exprime dans un ensemble de connaissances, de compétences, d’attitudes et d’actions. Cet ensemble est caractérisé comme un processus – et non comme un produit fini – qui doit répondre aux changements, certains rapides, d’autres pas tellement, qui caractérisent l’espace-temps contemporain.
Ce que l’on peut comprendre des deux idées, c’est qu’elles sont douées ou formées; tout le monde aura besoin à un moment donné d’être habilité d’une manière ou d’une autre à un point plus fragile, donc aucun être humain n’est complet ou 100% (cent pour cent) bon, il est nécessaire que le chef cherche à être de mieux en mieux pour conduire le conduit à être le meilleur. Vergara (2007, p. 5):
Dans la perspective utilisée ici, cet apprentissage se produit sur trois fronts : l’apprentissage du gestionnaire/chef sur lui-même, sur l’autre et sur le contexte. Bien sûr, pour se développer sur ces trois fronts d’apprentissage, notre gestionnaire /chef n’a pas besoin d’être un héros; un peu d’engagement, de sensibilité et de désir de répondre à la hauteur de ce que votre monde vous demande aujourd’hui suffit.
2.3 STYLES DE LEADERSHIP
Le leadership est la façon dont l’individu (chef) est prêt à diriger, diriger, guider et gérer un groupe, Gil (2011, p. 220) affirme que le leadership est simplement la forme de direction basée sur le prestige personnel et l’acceptation des subordonnés.
Il y a plusieurs styles de leadership, certains où le chef est plus concentré sur le processus, d’autres plus axés sur les gens, certains ouverts et libéraux, d’autres centralisateurs et fermés. Pour Chiavenato (1994), le leadership est un phénomène social très courant qui n’existe que dans les groupes sociaux.
Elle s’entend comme une influence interpersonnelle exercée dans une situation et dirigée par la communication humaine vers l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs spécifiques. Cependant, Soares (2015) affirme que le leadership est la façon dont le chef voit et fait face à l’avenir, qu’il comprend de cette vision de l’avenir et dirige ses dirigeants dans cet engagement.
Selon Soares (2015), il y a six styles de leadership ici au Brésil, parmi eux le coercitif, le manager, l’affectif, le démocratique, le modélisateur et l’entraîneur. Mais en plus d’être clair, les caractéristiques de chaque style sont brièvement suivies:
Le chef coercitif est l’individu qui aime généralement envoyer et qui exige l’obéissance sur ce qu’il dit de cette façon devient également contrôlant et ne fait pas partie de son caractère pour louer les succès de son équipe, mais quand il s’agit de critiquer les erreurs, il le fait avec beaucoup d’effort. (SOARES, 2015)
Le chef a la capacité de voir l’horizon de son travail, sa vision à long terme est claire et objective, il peut aussi faire marcher ses dirigeants ensemble dans la bonne direction pour atteindre les résultats. Habituellement, ce chef montre la voie, l’objectif et permet à ses dirigeants de faire tout ce qu’il faut pour atteindre les résultats attendus, c’est le style de leadership qui a généré le plus d’impact avec des résultats positifs dans les entreprises et les organisations. (SOARES, 2015)
Le chef affectif est celui qui valorise le plus les gens dans le processus. Il y a un environnement harmonieux autour de lui, ses dirigeants se sentent bien de travailler à ses côtés, parce que cet individu agit avec un bon traitement avec chacun des membres de son équipe, parce qu’il croit que les gens feront de leur mieux dans l’exécution des tâches pendant qu’ils sont bien traités. (SOARES, 2015)
Le chef démocratique est l’individu qui ne prend pas de décisions seul, au contraire, rassemble son équipe et décide ensemble de ce qu’il faut faire de cette manière, les responsabilités dans toutes les situations sont réparties entre elles. Cette personne a pour pratique de demander l’avis de son équipe sur ce qui et comment atteindre les buts et objectifs de l’organisation. (SOARES, 2015)
Le chef du mannequinat adopte une posture inflexible et n’admet pas une autre façon de gérer et/ou de travailler, car il a en tête que seule sa voie est qu’elle génère des résultats et peut fonctionner, se considère comme un modèle à suivre, donc il fait travailler son équipe à sa façon et n’accepte pas les opinions. (SOARES, 2015)
L’entraîneur principal investit la plupart de son temps à coacher son équipe, applique tous ses efforts pour développer son équipe, il connaît bien les zones fragiles et les forces de chacun de ses dirigeants, et sachant où s’améliorer cherche les améliorations de tous en combinant les tâches en fonction des besoins de chacun. (SOARES, 2015)
Chiavenato (1994) ne considère à son tour que trois styles de leadership : l’autocratique, le libéral et le démocratique.
Cet article suit la vision de Soares (2015) dans la compréhension de chacun des styles présents dans notre pays, tels que:
Le style coercitif est le genre de chef qui surveille constamment son équipe un par un, est critique, généralement dur et acide; leurs dirigeants se sentent acculés et ont peur de leur façon de diriger avec un certain type de punition. (SOARES, 2015)
Le chef travaille avec une vision à long terme, valorise la communication, développe un leadership transparent et motivant, est un visionnaire et sait bien diriger son équipe. (SOARES, 2015)
L’affectif est un individu plus attentif aux gens qu’aux tâches, sait traiter son commandement au point d’être appelé « grand papa » par son équipe; le démocratique cherche le meilleur de son équipe en répartissant les tâches et les responsabilités entre ses dirigeants. (SOARES, 2015)
Le modélisateur est complet et détaillé avec un niveau élevé de demande, cette personne essaie toujours de trouver la meilleure façon de remplir un objectif;
Le coach gère son temps et ses efforts pour connaître les forces et les faiblesses de son groupe, il évalue ses membres et leurs particularités, cherche à connaître tout le monde, agit comme coach d’équipe, son objectif est d’assurer la croissance de chacun dans son équipe et si possible leur permettre d’activer. (SOARES, 2015)
3. MÉTHODOLOGIE
Cet article étudie les profils de leadership existants dans l’environnement organisationnel d’une entreprise alimentaire particulière. Sous forme de recherche quantitative et qualitative, d’étude de cas et de revue bibliographique, cet article apporte les résultats de la recherche appliquée par la méthode d’identification de la personnalité par assertif.
La recherche a été menée le 09\06\2018 dans une industrie alimentaire de la ville de Paraíso do Norte chez GTFoods Company.
Le choix de la modalité de recherche par étude de cas est basé sur le principe mentionné par Yin (2015, p.4) qui souligne l’importance d’utiliser cette modalité de recherche pour la contribution des connaissances de chacun sur les phénomènes, qu’ils soient individuels, de groupe, organisationnels et aussi dans le domaine social, politique et /ou connexe.
Yin (2015) affirme également que cette méthode de recherche est naturellement présentée comme un soutien dans certains domaines, notamment la psychologie, la sociologie, les sciences politiques, l’anthropologie, l’aide sociale, l’administration, l’éducation, les soins infirmiers et la planification communautaire.
Dans cet article, la modalité de la recherche quantitative et qualitative a également été utilisée, car elle a été suivie par le point de vue de Deslandes (2002) en expliquant que la recherche qualitative a le souci de répondre à des questions très profondes et particulières, en accordant l’attention voulue dans le domaine des sciences sociales à ce qui ne peut être quantifié, le niveau de réalité. , où ce qui peut être travaillé comme le souligne l’auteur est l’univers des significations, des motifs, des aspirations, des croyances, des valeurs et des attitudes, en vue du domaine des relations de processus et de phénomènes non réductibles à l’opérationnalisation des variables.
Quant à la recherche quantitative de Fonseca (2002, p. 20) explique que:
[…] les résultats quantitatifs de la recherche peuvent être quantifiés. Comme les échantillons sont habituellement grands et considérés comme représentatifs de la population, les résultats sont pris comme s’ils constituaient une image réelle de l’ensemble de la population cible de la recherche. La recherche quantitative est axée sur l’objectivité. Influencé par le positivisme, il considère que la réalité ne peut être comprise que sur la base de l’analyse de données brutes, collectées à l’aide d’instruments standardisés et neutres. La recherche quantitative utilise un langage mathématique pour décrire les causes d’un phénomène, les relations entre les variables, etc. L’utilisation conjointe de la recherche qualitative et quantitative nous permet de recueillir plus d’informations que ce qui pourrait être réalisé isolément.
En ce qui concerne la recherche bibliographique Boccato (2006, p. 266) indique que:
la recherche bibliographique cherche à résoudre un problème (hypothèse) à travers des références théoriques publiées, en analysant et en discutant des diverses contributions scientifiques. Ce type de recherche appuiera les connaissances sur ce qui a été étudié, comment et sous quelle approche et/ou perspectives le sujet présenté dans la littérature scientifique a été traité. Pour cela, il est de la plus haute importance que le chercheur effectue une planification systématique du processus de recherche, comprenant de la définition thématique, à travers la construction logique du travail à la décision de sa forme de communication et de diffusion.
Dans cet article, la recherche appliquée a démontré le profil de leadership basé sur la théorie de Soares (2015) dans laquelle il énumère les six profils de leadership.
Les résultats de la recherche ont permis une analyse du profil de la direction présente dans l’entreprise alimentaire.
Les répondants à l’enquête étaient tous les dirigeants qui composent les secteurs de l’entreprise, à savoir eux: les dirigeants de l’industrie, les gestionnaires et les superviseurs.
L’application de la recherche a suivi une méthode normalisée pour tous les répondants. Chacun a eu droit à un temps de quinze (15) minutes pour répondre au sondage. Pour chaque répondant, un environnement calme et non influencé par les autres dirigeants était permis.
L’analyse des réponses a suivi de manière confidentielle, sans identification du répondant, de sorte qu’il n’y avait aucune influence sur les résultats de la recherche.
En ce qui concerne le contenu de la recherche, 18 (dix-huit) déclarations assertives divisées en groupes de 3 (trois) ont été construites sur le profil de leadership. Chaque groupe assertif définit un profil décrit par Soares (2015), comme on peut le voir à l’annexe I. Tous les énoncés de la recherche ont été élaborés par les auteurs de cet article à partir des travaux de Soares (2015), comme on peut l’observer à l’annexe I.
4. RÉSULTATS ET DISCUSSION
Pour ce modèle, l’approche suivante est utilisée : le répondant reçoit une liste avec un certain nombre d’affirmations, on lui demande de pointer ou de classer chacun des renseignements avec une certaine note où le minimum 1(un) représente « totalement en désaccord » et 4(quatre) représente « tout à fait d’accord ». Pour chaque profil, il y a des déclarations spécifiques. Les sommes des notes démontrent la propension ou l’inclinaison à l’un des profils. Plus la somme des points est élevée, plus le répondant est enclin au profil. A (tableau 1) illustre chaque profil et assertions liées à des sommes de points :
Tableau 1 : Méthode d’identification des profils de leadership
| coercitif | Outre les notes des questions 1, 2 et 3 |
| chef | Outre les notes des questions 4, 5 et 6 |
| affectif | En outre, les notes des questions 7, 8 et 9 sont les suivantes: |
| démocratique | En outre, les notes des questions 10, 11 et 12 |
| Modélisateur | En outre, les notes des questions 13, 14 et 15 |
| formateur | En outre, les notes des questions 16, 17 et 18 |
Source : Soares (2015, p. 242).
Ce travail vise également à fournir à la croissance scientifique académique une expérience dans l’étude sur le terrain et celle de l’organisation intellectuelle à laquelle elle participe avec les résultats décrits ici. Ajouter des connaissances et de la croissance à l’organisation partenaire – entreprise locale – en ce qui concerne ses employés, influencer positivement la société par la contribution intellectuelle et principalement identifier la principale caractéristique des dirigeants de la ville de Paraíso do Norte et de la région, installé dans l’entreprise locale.
En partenariat avec l’entreprise locale, les dirigeants ont été observés: leurs caractéristiques personnelles, leurs difficultés, leurs compétences et leurs particularités en tant que chef d’équipe de travail.
Cet article fournit une brève analyse des profils de leadership basée sur la littérature de la gestion des personnes, du leadership et de l’histoire de la gestion de la production pour comprendre quels sont les points positifs du leadership local et de ses zones les plus fragiles.
Pour ce travail, l’étude de cas de l’entreprise locale permet d’identifier les profils de leadership à l’aide de scripts assertifs spécifiques.
Ayant en collaboration une partie des dirigeants de la société Gonçalves et Tortola S.A., un échantillon des profils des dirigeants de la région nord-ouest du Paraná a été obtenu, en tenant compte du fait que l’entreprise partenaire dans ce travail emploie des personnes de diverses villes de la région.
Situé dans la ville de Paraíso do Norte, l’abattoir de volailles du GTFoods Group emploie aujourd’hui des employés de villes voisines telles que Mirador, São Carlos do Ivaí, Tamboara, Paranavaí, Rondon, Guaporema et d’autres.
Au-delà de cette réalité, la région a accueilli des personnes de divers États du Brésil à la recherche d’un emploi. Dans le Paraíso do Norte plante sont des gens ont migré du Mato Grosso, Alagoas, Ceará, Rio de Janeiro, São Paulo, Santa Catarina et d’autres. Pour cette diversité et cette pluralité culturelle, GTFoods Paraíso do Norte est l’endroit idéal pour appliquer la recherche et mener l’étude de cas.
Avec les résultats de ce travail, il est perçu l’apparition d’un profil dominant. Profil qui parle plus fort que l’autre.
Dans la théorie du profil de Soares, on peut voir qu’il y avait une bonne distribution et une bonne combinaison des profils. Voici le tableau 2 des profils :
Tableau 2 : Résumé – Profil du leadership par Soares
| Profils | Dominant ou primaire | secondaire | tertiaire |
| formateur | 46,6% | 13% | 7,6% |
| chef | 13,3% | 13% | 7,6% |
| démocratique | 6,6% | 26,6% | 7,6% |
| affectif | 3,3% | 40% | 66,6% |
| Modélisateur | 0% | 6,6% | 0% |
| coercitif | 0% | 0% | 0% |
Source : Recherches menées à l’aide de déclarations élaborées par les auteurs (2019)
Ce tableau met en évidence le profil du formateur comme étant le profil dominant parmi les dirigeants de l’entreprise GTFoods. Il est à noter que la plupart de ses dirigeants effectuent un leadership dans lequel leur souci a été de stimuler leurs dirigeants sur la voie d’une production de qualité technique et sûre, fait est que, ce profil n’apporte pas seulement cette idée, parce que pour chaque profil il y a des forces et des faiblesses.
Comme l’une de ses faiblesses, on peut dire que c’est le fait que ce profil fonctionne avec des perspectives à long terme et s’expose constamment à des risques, même s’il est contrôlé.
La réalité des perspectives à long terme rend ce chef vulnérable aux critiques de ses patrons et de ses dirigeants, car il cherche généralement à améliorer à la fois le processus et les personnes. Cela amène les personnes impliquées à quitter leur zone de confort, ce qui peut provoquer de nombreuses discussions.
Un autre point à souligner est le profil secondaire qui prédominait dans l’environnement de l’organisation, qui est affectif.
Il est à noter que les chef de GTFoods équilibrent leur leadership par le profil affectif, qui a noté 40% des répondants par profil secondaire et 66% dans le profil tertiaire, avec cela, on peut voir que même s’il y a une préoccupation générale sur l’ensemble du processus de production et qu’il existe des normes techniques de qualité et de santé, les dirigeants de cette entreprise estimée ont à l’esprit l’importance de prendre soin de leurs employés.
Tous les répondants à cette recherche font partie de l’organe de direction de l’entreprise estimée et tous ont reçu le même traitement pour l’application de la recherche. Ils ont été autorisés à expliquer et à guider l’enquête et ont également obtenu le même temps pour le retour du questionnaire.
Après l’analyse et la résolution de la recherche, un rapport simple a été préparé et livré dans les secteurs où les répondants développent leurs fonctions afin qu’ils puissent avoir accès au contenu du rapport, fournissant ainsi, en sachant un peu plus, les faiblesses qu’ils ont découvertes et améliorant les forces.
5. CONSIDÉRATIONS FINALES
Ainsi, cet article peut montrer que tous les profils de leadership décrits par Soares (2015) sont présents d’une manière ou d’une autre dans l’environnement organisationnel de la société Gonçalves et Tortola S.A. mettant davantage l’accent sur le Profile Coach et l’Affectif.
Ce travail répertorie les trois profils qui prédominent dans l’environnement organisationnel de l’entreprise étudiée et est noté une plus grande présence du profil de coach, où la plupart des dirigeants interrogés marquent avec un score maximum les trois déclarations liées à ce profil, ce qui permet un pourcentage de 46,6% des réponses.
Pour le profil qui est déterminé secondaire, le profil affectif avec 40% des réponses est supérieur au pourcentage le plus élevé.
Le troisième profil, le troisième score le plus élevé et le pourcentage de ce profil ont atteint 66,6 % du profil affectif.
Les résultats de la recherche ainsi que les études menées montrent quels sont les profils existants dans l’entreprise recherche et réaffirment également le rôle de chef et de leadership.
Il est important d’affirmer qu’il n’y a pas de profil unique qui soit le plus approprié et le plus affirmé, parce que le processus productif est dynamique parce qu’il est dynamique parce qu’il est chez les gens, dans lequel le niveau d’éducation, l’expérience, les limites (physiques et intellectuelles) et même les générations divergent.
Il n’y a pas de formule qui détermine quel profil convient à chaque organisation ou branche de l’organisation, mais plutôt l’équilibre des profils chez les dirigeants à travers les situations qui leur sont présentées. L’analyse constante et l’amélioration personnelle, dans le renforcement des faiblesses et l’amélioration continue des forces, ont démontré un chef réussi et, par conséquent, une équipe réussie.
Pour le groupe GTFoods, la mission qu’ils ont présentée est d’être une référence en matière de qualité des produits, de générer des emplois et de la valeur pour les personnes et la société, de transformer la réalité locale avec durabilité et engagement envers la santé et la sécurité.
Sa vision est d’être parmi les 3 plus grandes (production et commercialisation d’oiseaux frais) et les meilleures (rentabilité et qualité) entreprises du secteur avicole au Brésil d’ici 2025, avec une forte performance internationale et une diversification sur le marché alimentaire.
Et leurs valeurs sont classées comme 9 (neuf) points clés étant eux: les gens font une différence; mettre l’accent sur les résultats; la qualité; l’éthique; nous aimons les défis; nous rêvons grand; nous faisons une différence; l’engagement; la santé et la sécurité.
Le chef est la personne par qui tous les objectifs de l’organisation deviendront le centre d’intérêt et le désir des dirigeants. La personne du chef qui a cherché l’équilibre de tous les profils et le professionnalisme apportera à leur commande le sentiment d’appartenance au groupe, où ils chercheront à suivre la même vision, mission et valeurs de l’organisation, en assumant l’ADN de l’entreprise présenté par la direction d’une manière inspirante et persuasive et en donnant l’importance due au processus si nécessaire et les personnes.
Ainsi, les dirigeants feront ce que leurs dirigeants font et pas seulement ce que leurs dirigeants veulent, en surmontant le sens des responsabilités et en assumant la volonté d’être utile dans l’environnement dans lequel ils appartiennent.
Ainsi, il a été perçu à travers cette recherche à Gonçalves et Tortola S.A. que les dirigeants présents dans l’organisation comprennent et agissent selon les critères déterminés selon les valeurs de l’établissement et que les profils présentés par la recherche prouvent l’efficacité de leurs efforts et de leur engagement.
RÉFÉRENCES
BOCCATO, V. R. C. Metodologia da pesquisa bibliográfica na área odontológica e o artigo científico como forma de comunicação. Rev. Odontol. Univ. Cidade São Paulo, v. 18, n. 3, 2006.
BOWDITCH, J. L.; BOUNO, A. F. Fundamentos de comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2006.
CANASTRA, M. A. A. P.; FERREIRA, M. A. D. F. Liderar com competência…ou (treinar) competências de liderança. Revista de Enfermagem da UFPI, Teresina, v. 1, n. 1, p. 77-81, jan./abr. 2012.
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 3ª Ed., São Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. São Paulo: CAMPUS, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
CUENCA, R. O que é liderança Organizacional? administradores.com, 2019. Disponível em: < https://administradores.com.br/artigos/o-que-é-liderança-organizacional > Acessado em: 01 nov. 2019.
DESLANDES, S. F. Pesquisa Social: teoria, método e criatividade. Petrópolis: Vozes, 2002.
FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, Apostila. 2002.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª ed., São Paulo: Atlas, 2011.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo. Tradução Maria da Conceição Forros de Magalhães, Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
HOLLAND, J. Psychology. 2019. Disponível em: < https://psychology.iresearchnet.com/counseling-psychology/history-of-counseling/john-holland/> Acessado em: 02 nov. 2019.
MARTINS, G. de A. Manual para elaboração de monografias e dissertações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1994.
MAXUWELL, J. C. Líder 360º: como desenvolver seu poder de influência a partir de qualquer ponto da estrutura corporativa. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.
NIEMEYER, J. R. L.; CAVAZOTTE, F. S. C. N. Liderança Ética, Relacionamento Líder-Seguidor e Desempenho: um estudo no segmento comercial de telecomunicações. In: Encontro da ANPAD, XXXVIII, 2014, Rio de Janeiro. Anais… 2014.
SOARES, M. T. R. C. Liderança e desenvolvimento de equipes. 1ª ed. São Paulo; Pearson Education do Brasil, 2015.
TERRY, G. R. Principles of management. Montana, Literary Licensing, LLC, 2012.
TZU, S. A arte da Guerra. Tradução de Sueli Barros Cassal, Porto Alegre, 2006.
VERGARA, S. C. Especial Liderança: A liderança aprendida. FGV SB sistemas de bibliotecas, 2007. Disponível em: < http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/view/34329/33136> Acessado em: 03 nov. 2019.
VILAS, A. P. M. Cultura Organizacional e a importância da liderança. administradores.com, 2019. Disponível em: < https://administradores.com.br/artigos/cultura-organizacional-e-a-import%C3%A2ncia-da-lideran%C3%A7a > Acessado em: 29 out. 2019.
YIN, R. K. Estudo de caso. Planejamento e métodos, 5ª ed. Tradução Cristhian Matheus Herrera, Porto Alegre, 2015.
ANNEXES
| Profil de leadership : | ||||
| Nom: | Âge: | |||
| Secteur: | Ville: | |||
| Évaluez chacune des informations ci-dessous avec une note de 1 à 4, comme suit :
1 – Je ne suis pas du tout d’accord 2 – Je ne suis pas d’accord en partie 3 – Partiellement d’accord 4 – Tout à fait d’accord |
||||
| 1 | Je me rends parfois compte que lorsque je m’approche de mes dirigeants, ils semblent avoir des traces d’inconfort, de peur ou d’anxiété. | |||
| 2 | Je pratique le leadership en me souvenant toujours de mes dirigeants de leurs fonctions et j’ai constamment l’habitude d’exiger l’excellence du service. | |||
| 3 | Je me sens plus à l’aise de donner les ordres ou de transmettre les rites du travail que d’exprimer des opinions pour une exécution. | |||
| 4 | Je donne généralement les coordonnées du travail pour que l’équipe comprenne, pour cela j’utilise le même langage qu’eux. | |||
| 5 | J’aime rendre l’environnement de travail plus attrayant, en encourageant mes dirigeants à s’améliorer tout en maintenant une relation amicale au travail. | |||
| 6 | J’ai des caractéristiques fortes et des objectifs clairs et je n’ai pas besoin de dire aux gens le niveau de professionnel que je veux pour mon équipe. | |||
| 7 | J’ai beaucoup d’appréciation pour la fidélité de mes dirigeants à mon égard. | |||
| 8 | Je prends bien soin des gens, j’ai un sentiment sincère pour eux. | |||
| 9 | Je crée un environnement d’harmonie et de proximité avec les gens. | |||
| 10 | Les membres de l’équipe savent qu’ils sont co-responsables du résultat. | |||
| 11 | De toutes les manières possibles, je cherche à faire de mon équipe une équipe de haute performance cohésive dans un environnement harmonieux et agréable. | |||
| 12 | Je suis dans la ligne de pensée que les employés les plus âgés ou avec plus de temps à travailler dans le rôle ont la capacité d’ajouter de bonnes informations et pratiques aux plus jeunes ou inexpérimentés, élevant le niveau de l’équipe conjointement au leadership. | |||
| 13 | J’accepte fermement l’idéologie selon laquelle mon rôle en tant que chef est d’élever les gens à des niveaux dont même eux-mêmes ne croirait pas qu’ils peuvent être capables, est de pouvoir leur donner un nouvel horizon professionnel et, par conséquent, personnel. | |||
| 14 | Ma façon de parler et de donner un ordre sont claires, de cette façon, je dois être dur, ferme et même exigeant pour qu’il gère le service comme je l’ai demandé sans erreurs et excuses. | |||
| 15 | Je crois que j’ai de bonnes idées basées sur mes expériences, donc si ceux qui m’entourent adhèrent à ma façon de le faire arriver, ils seront efficaces. | |||
| 16 | J’analyse chacun de mes dirigeants et cherche à détecter leurs forces et leurs faiblesses afin d’améliorer les forces et d’améliorer les faiblesses, pour moi c’est un bon investissement. | |||
| 17 | J’aime me rapprocher des gens et apprendre à bien les connaître, chacun de mes dirigeants d’une manière unique comme eux. | |||
| 18 | Je me sens très à l’aise pour former d’autres nouveaux dirigeants. | |||
[1] Baccalauréat en administrateurs.
[2] Baccalauréat en administrateurs.
[3] Master en développement technologique.
Soumis : Mars 2021.
Approuvé : Avril 2021.
