Persone pratiche di gestione: uno studio finalizzato di una compagnia di assicurazioni in Brasile

SILVA, Luisa da Motta William Guilhermino ^[1], ANDREOTTI, Isabelle Toyoda ^[2], ALMEIDA, Anne Catherine Oliveira ^[3]

SILVA, Luisa da Motta William Guilhermino; et.al. Persone pratiche di gestione: uno studio finalizzato di una compagnia di assicurazioni in Brasile. Rivista scientifica multidisciplinare di nucleo di conoscenza. 9 edizione. anno 02, vol. 01. PP 95-114, dicembre 2017. ISSN:2448-0959

Riepilogo

L'attuale scenario di mercato, molte organizzazioni cercano di attuare pratiche di gestione di persone al fine, tra l'altro, migliorare la qualità della vita nell'ambiente di lavoro, motivare i dipendenti e migliorare le prestazioni dell'azienda. Utilizzando le principali teorie di gestione delle risorse umane, gestione strategica delle persone, il movimento di persone, valutazione delle prestazioni, compensazione e sviluppo, ha cercato di capire che cosa è la teoria applicata nelle imprese e in che modo. Per questo fu nominato contatto con rappresentanti delle risorse umane dipartimento di una grande azienda, che opera nell'assicurazione in Brasile. Integrato con le valutazioni effettuate dai dipendenti stessi attraverso una piattaforma online di valutazione, è stato possibile stabilire un parallelo tra quello che sostiene la società che progetta, organizza, dirige e controlla nella tua vita quotidiana e qual è la reale percezione dei dipendenti su queste pratiche.

Introduzione

Questo lavoro ha come scopo la creazione di un'attività pratica di applicare concetti studiati nella disciplina della gestione delle persone, ha insegnato presso la facoltà di economia, amministrazione e contabilità presso l'Università di Sao Paulo dal Prof. Dr. Wilson Amorim.

Per questo, saranno studiate le politiche e le pratiche di gestione del personale di una società reale, assicuratore con operazioni in Brasile, basano sulle teorie apprese nel corso. Svilupperà il lavoro per riguardare il contenuto con la realtà organizzativa, attraverso un'attenta analisi sulla società.

1. Metodologia

In primo luogo, il contesto che coinvolge una caratterizzazione società e industria della sua performance. Si terrà, inoltre, uno studio approfondito sul tema della gestione delle persone e le loro teorie principali, basate sulle letture dall'indicazione del corso.

Quindi, il gruppo, a contatto con i rappresentanti delle risorse umane dipartimento della compagnia assicurativa, attraverso domande e basata su materiale e informazioni fornite dall'azienda, studierà la realtà delle politiche e pratiche di gestione delle persone di al fine di analizzarli dalle teorie studiate. Si terrà anche in considerazione per l'analisi dei processi di gestione del personale delle società valutazioni e commenti riportati dai suoi dipendenti attraverso la piattaforma "Love Mondays", al fine di confrontare la forza e debolezza, sottolineato dalla società con la individuato da funzionari.

2. L'azienda

L'azienda è stata fondata nel 1945, come una società di assicurazioni generali, con circa 50 dipendenti. Oggi, l'azienda ha 13000 dipendenti e fornitori di servizi, 12000 ha 135 filiali e uffici regionali, oltre a una compagnia di assicurazioni in Uruguay. Incontra, con questi mezzi, più di 24000 broker assicurativi e più di 6 milioni di clienti in Brasile. Il capoluogo è nei campi Elisi, nella città di São Paulo. In tutto, 23 aziende sono suddivise in diversi segmenti. L'azienda opera in tutti i rami di assicurazione, beni e persone, che sono integrate da altre aziende che sono correlati alla tua attività principale.

La missione dell'azienda punta alla vostra intenzione di offrire servizi di qualità, costo e lei "prendere rischi e fornire servizi attraverso un servizio familiare che supera le aspettative, garantendo agilità a costi competitivi con responsabilità sociale e ambientale ". Loro valori fondamentali sono la cooperazione, la trasparenza, giustizia e atteggiamento incontrarmi con interesse. Entrare in contatto con i valori e la missione di questa organizzazione è possibile notare che lei si concentra molto sul lato umano delle persone, è per parlare l'esperienza della famiglia e anche nella frase di Érico Veríssimo, dice che lei guida i loro valori, "perché costruire grattacieli, se ci sono anime non più umane a vivere in loro ".

3. Settore di attività

Sotto un aspetto attuale, Dick (2006) mette in evidenza la crescente domanda di mercato per il settore assicurativo in Brasile, segnalazione anche l'alta competitività tra aziende dello stesso nonché la pertinenza e l'impatto sull'attività economica del paese. È un mercato fortemente caratterizzato da una concentrazione di imprese che competono in modo significativo in volume e quota di mercato. Secondo SUSEP (Soprintendenza di assicurazioni private), solo i primi dieci gruppi contiene circa 80% dei premi diretti.

Il mercato assicurativo in Brasile è composta principalmente da segmenti di assicurazione auto e assicurazione sanitaria. All'interno di ogni segmento, non c'è un intermediario che ha un ruolo chiave nelle operazioni degli assicuratori: Broker. Essi forniscono assistenza ai clienti nella valutazione dei rischi in cambio di una Commissione. In questo modo, essi stabilire un rapporto con il consumatore e hanno maggiori possibilità di acquisizione di nuovi clienti per l'azienda. Secondo la società di consulenza Axco, analizzando assicurazione commercializzati in Brasile oggi, circa il 70% sono intermediati dal broker.

Attualmente, due delle più grandi tendenze cui puntate sono l'allargamento base assicurato e l'uso aumentato dei media elettronici. Il primo si riferisce al fatto che le aziende hanno progettato più operazioni di commercializzazione di prodotti popolari che in passato, aumentando l'accessibilità della popolazione a questo servizio. Il secondo, al fatto che molti assicuratori già peforming varie operazioni elettronicamente, utilizzando i media digitali, una tendenza che segue diversi altri settori dell'economia. In altre parole, gli assicuratori sono e rimangono nell'innovazione di servizio costante per rimanere competitivi nel mercato brasiliano.

Il focus dell'assicuratore analisi ha subito una traiettoria coerenza con nazionale. Più dettagliatamente, al momento della sua fondazione, è stato abilitato ad operare in assicurazione e di riassicurazione di property/casualty. Oggi, ha ampliato la vostra attività e le opere in tutti i rami di assicurazione, beni e persone, attività principale oltre ad altri segmenti: Auto, affari, salute, vita e trasporti, welfare, Consorzio di beni immobili e Automobili, gestione degli investimenti, finanza, capitalizzazione e carta di credito protezione e monitoraggio dei servizi per condomini e Residence e telecomunicazioni.

In confronto con le altre aziende del mercato assicurativo, lei ha una situazione molto favorevole, ciò che può essere percepito quando il valore delle loro azioni è paragonato a quello di altre società e lei è al 4 ° posto, secondo riesame della rivista Exame. Anche in un contesto di crisi che è stato l'anno del 2015 per diverse aziende nel mercato, l'assicuratore era tra una delle 25 aziende che è cresciuto negli anni.

4. Funzionalità di business

Le imprese di assicurazione, caratteristiche principali dell'azienda, come pure gli altri dei loro affari, come familiare, trattando direttamente con persone, al fine di garantire la vostra soddisfazione. Per comprendere e analizzare i punti di cui sopra può essere concluso che la strategia aziendale ha guida per i servizi, perché essa mira a soddisfare le esigenze di clienti specifici, nel qual caso sarebbero le persone che hanno assicurazione e avete bisogno di qualche tipo di aiuto. Secondo Fleury (2002), le aziende che adottano questa strategia cercano di avvicinarsi al cliente per soddisfare i loro desideri e di anticiparle, qualcosa che è ricercato da parte dell'assicuratore, in considerazione la vostra missione ("fornire servizi attraverso un servizio che supera le aspettative ") e i vari riconoscimenti per la soddisfazione del cliente abbiamo ricevuto durante la vostra carriera.

5. Recensione teorica

5.1 gestione strategica delle persone

Il modello di gestione delle risorse umane è il modo in cui una società è organizzata per gestire il comportamento umano in esso, composto di principi, politiche e pratiche di gestione e processi che implementano linee guida e la relazione tra coloro che lavoro (FISCHER, 2002). Acquista importanza come organizzazioni diventano più dipendenti dal comportamento umano coerenza con le loro azioni e obiettivi, essere determinati da due fattori interni, quali strategia, tecnologia, cultura e struttura organizzativa, come esterne ad esso, come legislazione, lavoro cultura nella società, il ruolo dello stato e altri agenti.

Fischer (2002) sottolinea che, per vari contesti storici o nell'industria, l'approccio di gestione è diverso. Nell'inizio del 20esimo secolo, la gestione delle persone di cui a un ufficio del personale, zona di azienda orientata su processi burocratico che ha visto l'ufficiale come un fattore di produzione, da esigenze della società. Nei decenni di 30 e 40, l'uso della psicologia ha portato preoccupazione sul comportamento umano e alla sua gestione. Nel 70 e 80, si pone la preoccupazione per collegare le strategie di gestione delle risorse umane dell'organizzazione. Dalla fine degli anni 80, cambiamenti nei mercati internazionali, incitato la ricerca della competitività, le aziende competitive sarebbero quelli che erano in grado di reinventare se stessi e cambiare il settore. La gestione delle persone, poi, cominciò a essere visto come un vantaggio competitivo dell'azienda per ottenere i collegamenti più stretti tra prestazioni umane, lo sviluppo delle capacità umane, con i risultati della società, suoi poteri. Così, persone sono visti come una risorsa strategica dell'organizzazione, capacità necessarie per ottenere un posizionamento differenziato.

In questo modo, le organizzazioni competono attraverso competenze, cercando di attrarre e sviluppare persone con conoscenze, abilità e attitudini che soddisfano le proprie competenze di nucleo (FLEURY, 2002). Competenza, così è l'intreccio tra la persona, la formazione e l'esperienza professionale (LE BOTERF, 1995 apud FLEURY, 2002) ed è definita come "un sapiente atto responsabile e riconosciuto che comporta la mobilitazione, l'integrazione, trasferimento conoscenza, risorse, competenze, che aggregano valore economico per l'organizzazione e valore sociale per l'individuo "(FLEURY, 2002, p. 55). La domanda di alcune aziende da un nuovo sistema di remunerazione e il fatto che il lavoro non è più un riferimento portato all'uso di modelli complessi, le sfumature delle competenze per misurare i diversi contributi di persone (DUTRA; COMINI, 2010).

Seguendo questa linea di concorrenza attraverso competenze, è rafforzato l'idea della necessità di collegarli con la strategia aziendale. Secondo Prahalad e Hamel (1990 apud FLEURY, 2002), di avere ruolo chiave nell'organizzazione, poteri dovrebbero offrire reali vantaggi ai clienti, essere difficile da imitare e permettendo l'accesso a diversi mercati. Fleury (2002) ancora punti ad una competenza essenziale devono essere associati a un processo di apprendimento sistematico, coinvolgendo scoperta, innovazione e formazione. In questo modo, l'organizzazione, a seconda del contesto, definire le tue abilità e strategia a lei, in un continuo processo di apprendimento. Pertanto, una strategia per l'innovazione nei prodotti, l'eccellenza operativa e di linee guida per i servizi richiedono competenze diverse. Un'azienda con orientamento al servizio, ad esempio, richiede competenze per soddisfare le esigenze dei clienti specifici, creando una vicinanza con loro e persino anticipare i desideri di offrire servizi differenziati.

Che la competitività degli anni 80, nel decennio successivo, l'emergere di un nuovo contratto psicologico tra persone e organizzazioni, che, se costruito su uno sviluppo reciproco (DUTRA; COMINI, 2010). Persone hanno cominciato a preoccuparsi di vostra autonomia e lo sviluppo, lo spostamento di più sul mercato, avere una carriera più breve e vivono più a lungo, volendo rimanere attivi. Negli anni 2000 appaiono altre tendenze che intensificare la domanda di sviluppo di persone insieme all'organizzazione. Queste sono la crescita della distanza di lavoro, la crescente preoccupazione della gente con la vostra famiglia e la generazione di babyboomers "in Brasile per esercitare grandi pressioni per spazio nelle organizzazioni, espellerli nelle altre generazioni.

Tuttavia, Dutra e Comini (2010) indicano che, in Brasile, la maggior parte delle aziende ancora adottando il modello tradizionale di gestione delle persone, una situazione che può essere spiegata da questioni culturali. Il brasiliano, nonostante preoccuparsi per il vostro sviluppo e la tua carriera, raramente assume la gestione di loro, lasciando questo a spese della società e carica di lei, mentre lei introduce un protettivo postura e respinto.

Nel caso di questo sviluppo, Delhi e Comini (2010) evidenziare che lo spazio professionale, vale a dire l'insieme di ruoli e responsabilità dei soggetti è dinamica e varia a seconda delle esigenze dell'azienda o dell'ambiente e la capacità della persona di incontrarli. Così, quando la persona è in grado di assumersi responsabilità più complesse, che si sviluppa. Questo sviluppo espandendo il livello di astrazione della persona, il livello di comprensione del contesto, quando si tratta di una situazione più esigenti (timbro 1989, apud DUTRA; COMINI, 2010). Per sviluppare le persone, possono utilizzare azioni formali o informali, strutturate attraverso performance nel proprio lavoro e più importante in quanto una maggiore complessità delle assegnazioni, poiché pretende ancora più conoscenza e uso esperienze che le persone già hanno di quelli nuovi.

Tuttavia, raramente i programmi di sviluppo forniscono questo importante confronto con le situazioni più impegnative. Allo stesso modo, molte volte la persona assume tali situazioni, si sviluppa, ma non riceve nessun segno di esso. Ancora, c'è uno squilibrio tra il livello del contributo di persone e la remunerazione. Un altro problema derivante da questa ricerca per lo sviluppo reciproco, secondo Dutra e Comini (2010), è che, spesso, le aziende sviluppano persone ma non hanno nessuna condizione di assorbirli per poter sfruttare il tuo potenziale. Il fatto che posizioni di alto livello sono già riempiti di carriera interrotta ai livelli inferiori. Per risolvere questo problema, ci dovrebbe essere una recensione della carriera streaming, fornendo la crescita delle persone fino a un certo punto e poi si preparano a lasciare l'azienda, che comportano il movimento di persone. Questa recensione sarebbe offrire una progressione professionale adeguata alla società e industria dovrebbe preparare i successori, poiché è comune che ci sono lacune di successione, vale a dire, grandi differenze fra il massimo livello di complessità di una posizione e la posizione inferiore seguendo il flusso.

5,2 movimento persone

Per Delhi (2002), la circolazione delle persone nel mercato del lavoro può essere vista sotto due prospettive: la società e la persona. Quando si parla delle aziende, le decisioni importanti relazionate all'unità sono la pianificazione e l'attrazione di persone, la socializzazione e acclimatazione, riposizionamento e sostituzione. Nella prospettiva delle persone, le decisioni sono l'inserimento nel mercato del lavoro, migliori opportunità di lavoro e infine il ritiro dal mercato del lavoro.

Un punto importante sottolineato dall'autore è che la gestione del personale e della gestione strategica influenzano uno altro, fattori non isolati, come hanno usato a credere. Questo è per diversi motivi, ma principalmente perché le persone che influenzano la strategia della società e anche perché sono da implementare. Secondo Fleury e Fleury (1999), strategie e competenze, diventano reciprocamente attraverso un processo di apprendimento.

Così, la gestione strategica delle persone può essere definita come un processo strutturato di interazione delle persone, e questo riguarda soprattutto l'allineamento delle aspettative, vale a dire, che entrambe le parti hanno chiaro a voi che cosa aspettarsi da altro.

Secondo Delhi (2002), l'unità può essere diviso nelle seguenti categorie: bacino, di interiorizzazione, di trasferimento, di dislocazione e di sostituzione.

La raccolta riguarda la ricerca e la selezione delle persone, interiorizzare permette alle persone di agire nell'organizzazione, conoscere la cultura e il suo ruolo all'interno di esso. Trasferire circa il movimento di persone all'interno dell'azienda, espatrio si riferisce al movimento di cambiamento degli impiegati del paese e, infine, la sostituzione è il movimento fuori della società (Dutra, 2002).

5.3 performance Review

Secondo Fernandes e Ippolito (2010), non c'è dubbio circa l'importanza della valutazione delle prestazioni, poiché sovvenziona le decisioni nelle varie dimensioni di gestione, tuttavia, difficoltà nel processo di valutazione delle prestazioni persistono anche al giorno d'oggi : alta soggettività, mancanza di feedback e impreparazione dei gestori sarebbe essere inquadrate come alcuni dei principali.

Per lavorare in cima a questi problemi e sviluppare una corretta valutazione dell'organizzazione, il testo sottolinea quale sia lo scopo della valutazione (azioni individuali e collettive convergono verso quello che è stato precedentemente programmato) e loro categorizzazioni, come quello che l'organizzazione intende valutare: la valutazione può essere centrata sulla conoscenza abilità e attitudini; in obiettivi e gli obiettivi; nello sviluppo professionale; analisi orientata del profilo e il potenziale.

In tutti questi orientamenti, il testo rivela il concetto di giurisdizione come essendo un parametro fondamentale sta riesaminando il dipendente, sia al momento della guida. Ogni organizzazione, come i loro bisogni e la cultura, adotterà processi di valutazione delle prestazioni con attenzione diversi, ma sempre al fine di analizzare le prestazioni dei processi dell'organizzazione e come lo stesso venire raggiungendo quello che si aspettava.

5.4 sviluppo

Secondo Delhi (2002), il supporto per lo sviluppo dei collaboratori è importante per mantenere la competitività di un'organizzazione, considerando che le persone dovrebbero essere preparati per contesti sempre più complessi. Lo sviluppo delle persone, la cui definizione è "capacità di assumere ruoli e responsabilità nell'aumento dei livelli di complessità" (DUTRA, 2002, p. 102), è diretto da concetti di competenza e di carriera, che è una sequenza di pose e lavoro che comporta lo sviluppo dell'azienda con il funzionario. Quindi, c'è uno scambio continuo di competenze tra i due.

In relazione a piani di carriera, Dutra (2002) sottolinea la necessità di avere un sistema di gestione della carriera di riconciliare i due sviluppi aguzzo, strutturazione e l'organizzazione di opportunità per le carriere nella pianificazione per la maggior parte delle persone, così come un'identificazione di persone adatte per le esigenze organizzative (WALKER 1980, apud DUTRA, 2002). Questo sistema è composto di principi, che garantiscono la coerenza di ciò che è stato concordato tra le parti; strutture di carriera, definizione dei requisiti di accesso, il recupero e la successione delle posizioni; strumenti di gestione, che supportano le decisioni di carriera individuali, gestione della carriera e comunicazione tra persone e società; ruoli nella gestione delle carriere e il ruolo della persona di gestire il proprio, sapendo che voi stessi, il vostro progetto professionale e opportunità e incoraggiare e personale di supporto in questa materia, curando la definizione di sistema, il strategia di fargli i principi della modellazione metodologia, implementazione e aggiornamento (DUTRA, 2002).

Seguendo la logica delle consegne richieste, le carriere possono essere professionale o gestionale, operativo, e il cambiamento di una carriera diversa presenta difficoltà per le persone e aziende. Secondo Delhi (2002), ogni carriera nella società è un asse accoppiato ai processi fondamentali, per cui opportuno definire le grandi potenze, e la caratterizzazione delle consegne previsto ad ogni livello della carriera dovrebbe essere osservabile, cosicché il lo sviluppo può essere accompagnato, in conformità con il livello di complessità.

Dutra (2002) sottolinea che le persone non prevede di entrambi le loro carriere a meno che essi sono spinti dagli stimoli esterni. Alcuni di loro sono legati a una maggiore opportunità di diversificazione, l'idea di più forte possibilità di persone che influenzano la tua carriera e il valore della flessibilità e della crescita. È anche l'azienda stimola questa pianificazione, a causa della vostra ricerca per un profilo più imprenditoriale, che si ottiene quando si tratti di piani di carriera. È di grande importanza perché, in assenza di una traiettoria definita, la persona può essere bloccata in una posizione che richiede un sacco di vostri punti deboli e poco dei forti, che ostacolano lo sviluppo, non ha lo stato attivo e con ipovisione circa alternative di sviluppo. Secondo Londra e Stumpf (1982 apud DUTRA, 2002), così che la persona si pianifica la tua carriera, si dovrebbe fare un'auto-valutazione, definizione di obiettivi e attuare il piano.

Dutra (2002) sottolinea anche l'importanza della conoscenza del mercato prima di stabilirsi gli obiettivi, la creazione di una strategia prima di definire il piano e di accompagnarlo dopo l'implementazione, inoltre in materia di negoziazione con il azienda, seguita dalla scelta di includerlo o non il progetto, la valutazione delle opportunità e requisiti per procedere con il piano. Questa scelta di carriera per le persone può essere dovuto la compatibilità tra la persona e l'opera scelta o il percorso della vita di una persona, influenzato da vari tipi di pressione ambientale.

Il capitolo si concentra anche sulla strutturazione delle azioni di sviluppo, che possono essere categorizzate in formale (sviluppato con metodologie, linee guida e materiali specifici) e non-formale (strutturato basato sulle situazioni dipendente). In questo modo, utilizzando un sistema di ruoli e responsabilità e una scala di valutazione, è possibile determinare quali competenze il dipendente ha bisogno di sviluppare di più e da cui trarre un portafoglio di azioni per il loro raggiungimento.

5.5 la remunerazione

La remunerazione all'interno delle organizzazioni è spesso visto come la principale forma di valorizzazione dei dipendenti, ma questo è un molto più ampio. Secondo Delhi (2002), "la valutazione è effettuata con i premi ricevuti da persone in cambio del tuo lavoro per l'organizzazione", e questi premi che vengono citati non sono limitati allo stipendio, poiché secondo Delhi vanno da di crescita di persone, attraverso la compensazione economica per la possibilità di esprimervi il tuo lavoro.

Il punto chiave in questa discussione è come individuare le persone dell'organizzazione per definire chi riceverà la ricompensa e per raggiungere questo obiettivo sono utilizzati due criteri, il mercato del lavoro e standard interni di equità (Dutra, 2002).

Il punto che la maggior parte definisce l'importanza di determinate attività di organizzazione è quanto valore si aggiunge alla vostra organizzazione, come si possono misurare i livelli di complessità dei compiti, secondo Elliott Jacques (1994 apud Dutra, 2002), che rende più facile Fit persone ad un certo livello di complessità e misurare il rendimento più facile, dato che ogni livello ha le loro aspettative in relazione al vostro prodotto finale. L'accettazione di questo concetto è principalmente il disegno di valutazione che ha attualmente, in cui la persona è valutata tramite il vostro recapito e non l'attività che viene eseguita.

Per Delhi (2002) la retribuzione può essere diretta o indiretta, con la diretta fa riferimento allo stipendio, vale a dire quello che si ottiene in pecúnia e indiretta è il trade-off che non è in forma di denaro, può essere, ad esempio, un beneficio di programma di salute.

C'è un altro tipo di classificazione per la remunerazione che è la retribuzione di base che è associato con lo scambio di denaro per abilità individuale, la retribuzione di anzianità che è legato all'anzianità del dipendente, pagare per le prestazioni che dipende il risultato ha portato alla società e, infine, un suggerimento che è presentato sotto forma di benefici, servizi o strutture (MARTOCCHIO.1998.

In generale, ciò che vediamo nella letteratura studiata è che indipendentemente da come si valuta la paga, questo resterà un tema rilevante nella gestione delle persone, poiché in un mercato dove più talento concorso in cui essi rendono possibile Gregar più valore per i modi di conoscere l'apprezzamento è attraverso lo stipendio o altri vantaggi, questa discussione avrà ancora un sacco di spazio.

6. Risultati della ricerca

6.1 gestione delle persone

Il completamento del reclutamento è condotto da area di selezione con la partecipazione dell'area amministrazione aggiudicatrice. Il parere definitivo, tuttavia, è dato dal Manager, supportato dall'analista. Non ci sono criteri per la partecipazione dei candidati sia interni che esterni, come azienda, tempo in campo e in ufficio, formazione e requisiti stabiliti dal gestore.

Le interviste seguono il modello di intervista comportamentale, basato sulle competenze richieste dalla posizione.

L'azienda effettua quattro tipi di reclutamento: interna, esterna e interna, interníssimo. All'interno, per la diffusione a tutti i dipendenti, iscrizione fatta da loro, storico analisi, dinamiche di gruppo, applicazione di prove tecniche, se necessario, intervistando competenze e valutazione del profilo. Il candidato prescelto viene inoltrato a esami medici per cambiare della funzione. Interníssimo reclutamento, posti vacanti sono pubblicati da gestione o coordinamento supplicant per tutti i dipendenti di suo, ma sono l'area di selezione che esegue il processo di selezione, con la partecipazione del contraente. Già in concentrato, posti vacanti di gestione o coordinamento requisitante, concentrandosi sui funzionari dell'area per la quale ha un interesse. Responsabili di area di destinazione e le parti interessate del posto vacante rispettano la divulgazione del posto vacante. Infine, il reclutamento esterno, c'è diffusione di posto vacante e ricerca di curriculum attraverso il sito Web, social network e altri siti. Si tengono conferenze stampa, interviste di capacità organizzative, prove, valutazioni e prove tecniche, se necessario. Il candidato prescelto viene inoltrato a visita medica e consegna dei documenti per la firma.

Sono anche processi di selezione condotta, programma di diversità esistente dal 2006, finalizzate all'inclusione sociale delle persone con disabilità nella società. Posizioni speciali vengono definite tramite un sondaggio con la gestione per identificare il miglior profilo di candidato e che tipo di disabilità migliori si inserisce nella zona. La selezione, per uno screening iniziale e colloqui individuali.

valutazione delle prestazioni 6,2

Il processo di valutazione è effettuato sulla base di obiettivi e capacità organizzative, che si svolgono durante tutto l'anno per stabilire costantemente un dialogo tra dirigenti e dipendenti, per allineare gli obiettivi dei singoli obiettivi e aree tradurre la strategia in azione. È la base per lo sviluppo dei dipendenti e per il programma di retribuzione variabile.

C'è una bi-annuale valutazione e monitoraggio degli obiettivi durante tutto l'anno. I feedback sono riservati ai dipendenti in modo strutturato, almeno una volta l'anno e tutti i dipendenti che partecipano nel processo di definizione dei criteri per le azioni di stipendio, promozioni, trasferimenti, formazione, tra gli altri.

Sono così risultati migliori ottenuti, vengono effettuati oltre al monitoraggio di prestazioni e feedback formali e informali, indicatori di gestione, riunioni interne, corsi e offrendo borse di studio e studio.

6.3 sviluppo e formazione

L'azienda ha diversi progetti per lo sviluppo della vostra parte umana, all'interno di essi lo stage programma che mira ad attrarre e sviluppare nuovi talenti, in modo che costruiscono una carriera all'interno dell'azienda. Un altro progetto è la casa ufficio, quindi il dipendente ha la possibilità di lavorare da casa, questa misura è stata presa così tanto perché consente l'ottimizzazione dello spazio fisico dell'azienda e contribuisce alla felicità e miglioramento della qualità della vita dei dipendenti. Poi c'è il progetto del giovane apprendista, in cui fornisce un corso e consente a giovani dai 16 ai 24 anni sono inseriti nel mercato del lavoro.

In relazione alla formazione, essi autorizzano leader attraverso formazione istituzionale interna ed esterna per verificare la necessità di fornire ai dipendenti attraverso la comprensione della richiesta attraverso il processo di psicodramma, attraverso interviste e questionario con sia i leader sia il led. Ciò avviene anche attraverso l'analisi degli obiettivi e come si riferiscono a come il team di formazione può collaborare. Infine, attraverso prestazioni costanti analisi sono possibile capire quali sono le difficoltà maggiori e quindi aiutarli a migliorare.

La formazione può essere sia faccia a faccia e distanza come dopo tutto sono fatti un post-test per verificare e valutare. La formazione che l'azienda offre sono circa la gestione del tempo, leadership, team formazione, interpersonali relazioni, gestione del progetto e integrazione di nuovi dipendenti. In relazione alla formazione nel ramo vengono utilizzate le stesse tecniche il quartier generale, ma chi esegue sono per il tecnico contenuto ed esterni consulenza comportamentale.

6.4 retribuzione

La società svolge un'indagine di stipendio una volta o due volte all'anno, a seconda del segmento. Applicare due tipi di aumento salariale, di contrattazione collettiva e sul merito.

La classificazione delle posizioni e gli stipendi si basa sui valori di mercato, senza applicare una percentuale più elevata per la competitività. I dipendenti che svolgono la stessa funzione sono pagati secondo il grado di paga che appartiene la posizione, ma ci possono essere differenze a causa di prestazioni individuali. Tuttavia, l'azienda non paga per competenze, in cui il dipendente guadagna per iniziativa e le abilità pratiche.

Oltre a salari, alcune aree lavoro su Commissione, o campagne, come forme di remunerazione per incentivo ulteriore salario per buone prestazioni o risultati raggiunti. Sono anche offerti diversi benefici ai dipendenti, quali: partecipazione agli utili; assistenza medica; check-up; cure odontoiatriche; assistenza pasto; buoni pasto; acquisizione del veicolo; tata di aiuti; assegno di asilo nido; aiuto figlio disabile; borsa di studio di aiuto; assistenza linguistica; farmacia; assicurazione sulla vita; Trasporto di Valle; Prestiti delle retribuzioni; piano di pensione integrativa.

6.5 clima organizzativo

La società conduce un'indagine di clima organizzativo ogni due anni e sia il risultato come le azioni di miglioramento sono presentati a tutti i dipendenti. Per migliorare il clima organizzativo, quindi questa diagnosi come altri strumenti, come la colazione con dipendenti, riunioni del team, programmi di integrazione tra le aree, formazione per migliorare il rapporto dei dipendenti, sviluppo delle competenze, tra gli altri.

Oltre al clima, la consulenza risorse umane e la diagnostica effettuata da aree contribuisce per allineare gli interessi dei dipendenti con quelli dell'organizzazione. Per gli sviluppatori realizzare equità interna e giustizia, l'azienda ha una politica della porta aperta e anche le conversazioni dei dipendenti con il Presidente.

6,6 programmi di qualità della vita

A seconda della spaziatura di diversi dipendenti con RSI (ferita di sforzo ripetuto), l'assicuratore ha imposto un lavoro di ginnastica, oltre alle specifiche attività come Yoga, rilassamento, Tai Chi Chuan e dinamico (e attività di integrazione stimolando il lavoro di squadra e la motivazione).

Più tardi, realizzando la necessità non solo avere una cura della salute dei dipendenti, ma anche permettere loro di avere un buon rapporto con il resto dell'organizzazione, è stato creato il programma di qualità della vita. Con l'implementazione della stessa c'era la diminuzione degli indici di lettura e ricerca per cliniche, come pure il miglioramento del rapporto interpersonale dei dipendenti, vale a dire, un risultato positivo sia in salute come il clima organizzativo.

7. Analisi dei dati

Un'analisi generale delle valutazioni fornite dal personale ci permette di concludere che la società è considerata essere buono a lavorare, essendo che il più debole punto le opportunità di carriera, con nota 3.3 a 5. I problemi di compensazione e benefici, cultura e qualità della vita di tutti i dispongono di nota uguale o superiore a 4-4, 4.1 e 4, rispettivamente. Comunque, Consiglio la stragrande maggioranza dei funzionari che ha valutato l'azienda, un segno che essi sono soddisfatti con esso, qualcosa anche indicato da un indice generale di soddisfazione, di 4.1. L'immagine seguente mostra la media delle valutazioni effettuate.

Per l'analisi dei processi di gestione del personale, negli argomenti seguenti, sono stati considerati i dati ottenuti su di loro attraverso l'account dell'assicuratore e 339 valutazioni e commenti fatti da funzionari attraverso Love Mondays e la teoria presentata.

7.1 manipolazione

Attraverso l'analisi dei commenti ricorrenti riguardanti movimento sui Love Mondays, attaccamento al lavoro, è stato possibile ottenere impressioni che hanno dipendenti in relazione ai processi di gestione.

In primo luogo, per quanto riguarda il processo di promozione, c'è l'enfasi sul fatto che c'è un'elevata stabilità in compagnia, con i rapporti dei dipendenti chi sono o chi conosce molti altri con molti anni di attività, qualcosa che sembra essere condivisa in modo positivo sulla cultura organizzativa. Tuttavia, una costante insoddisfazione con il lento e/o difficoltà che molti trovano a voler salire all'interno dell'azienda. Tra le principali motivazioni addotte per questo sono:

• L'elevato grado di comunione tra i dipendenti dell'azienda. Promozioni sembrano spesso essere basate sulle amicizie e non su questioni di competenze desiderabili o livelli di consegna e
• Instabilità del numero di posti vacanti per promozione
• Mancanza di comunicazione interna sui criteri utilizzati per la promozione anche con tali difficoltà, funzionari credono che la società in generale ha diverse opportunità di crescita, come pure diversi commento che aveva l'assicuratore come il gateway al mercato del lavoro. Secondo Delhi (2002), dal punto di vista del popolo, il ruolo organizzativo del movimento di persone è di fornire l'inserimento, la permanenza e il ritiro dal mercato, che sembra essere osservati in questo caso.

Per quanto riguarda i processi di reclutamento e selezione, i rapporti di società sembrano abbastanza in linea con i commenti del sito amore lunedì: c'è una grande attenzione sui processi interni di reclutamento (selezione interna, interníssima e internamente concentrato), oltre che grande parte del processo di selezione e processo decisionale è sotto la figura del direttore responsabile per l'area in questione. Tuttavia, i funzionari, anche se consapevoli di questa situazione, non sembrano essere soddisfatti con lo stesso e anche avuto i processi di aspettativa delle risorse umane, strutturate in modo tale. Questo dimostra che a questo punto in particolare c'è una mancata corrispondenza tra azienda e dipendente nelle pretese di Delhi (2002) di essere una delle condizioni principali della gestione strategica delle persone: l'allineamento delle aspettative.

Processi di selezione esterna erano meno discusso, ma spicca il che inserire persone in programmi di occupazione, stage e tirocinio.

Infine, per quanto riguarda i processi di trasferimento, è possibile osservare un'elevata insoddisfazione da parte dei dipendenti circa l'inflessibilità dell'organizzazione in questo tipo di azione. Uno dei motivi esposti, la più ricorrente era la mancanza di unità tra i settori della società, che renderebbe un funzionario con talenti e le competenze necessarie per eseguire la migrazione a un'altra funzione.

7.2 valutazione

Attraverso i commenti lasciati dai dipendenti nella rete sociale, Love Mondays, collegato al lavoro, si può realizzare che in generale l'azienda offre i benefici che sono ben valutati da dipendenti, come nel commento 4, sono citato assistenza sanitaria e assicurazione dentale, pensionamento e feste di fine d'anno. Tuttavia, c'è un punto che è stato sollevato con certa frequenza da parte del personale che non è sentire così valutati da politiche di remunerazione diretta, vale a dire, alcuni di loro ha indicato che gli stipendi non sono più attira in compagnia.

In base ai commenti dei programmi offerti dall'azienda rende i dipendenti si sentono bene, nel materiale fornito dalla società sono citati diversi programmi di supporto, come perdere per vincere il programma (inteso per l'obesità morboso), programma di rieducazione nutrizionale (weight watcher), programma di vaccinazione di influenza, programma di ipertensione, diabete e prevenzione delle malattie vascolari, prevenire ipertensione, settimane della salute, salute dentale week, settimana di buona visione, Settimana di prevenzione infortuni e Gestate (programma per le donne incinte), che dimostra la preoccupazione che l'azienda ha di prendersi cura del vostro collaboratore. Inoltre, i dipendenti possono anche contare con una squadra di sicurezza del lavoro e attività come promemoria di partito che onora dipendenti con la partecipazione di membri della famiglia dei loro anni. Con esso è possibile correlare queste misure adottate dall'assicuratore con quanto detto da Dutra (2002) "le aziende cercano di evidenziare il valore dei benefici offerti ai dipendenti in grado di valutare il tuo importanza in relazione alla remunerazione fissa", e ordine come finisce per essere percepito dai suoi collaboratori, che è, cercando quella prospettiva l'azienda investe molto in compensazione indiretta che è equivalente a un ulteriore stipendio (remunerazione), come non è ricevuto in natura da dipendente.

7.3 sviluppo

Dalle osservazioni fatte da funzionari della società, sono stati selezionati e analizzati alcuni dei considerati più rilevanti per la valutazione dei processi di sviluppo, disponibile in allegato.

L'analisi generale del feedback permette di rendersi conto che, mentre ci sono diversi processi di sviluppo e formazione, c'è un problema nella strutturazione delle carriere dei funzionari (cui nota dato era 3.3 di 5, la più piccola della società) e in prestazioni.

Per quanto riguarda la formazione e processi di sviluppo, i dati forniti dall'assicuratore dimostrano che ci sono diversi programmi che coinvolgono giovani e sviluppo dal nuovo talento attraverso stage e progetti del giovane apprendista, sviluppo non formale, fino allo sviluppo dei funzionari che sono già in azienda, contando con corsi di formazione istituzionale ed esterni su vari argomenti, che mostrano come formale azioni di sviluppo. C'è anche l'uso della distanza di lavoro, nominata da Dutra e Comini (2010) come una tendenza che intensifica la domanda di sviluppo del popolo in collaborazione con l'organizzazione.

Queste azioni vengono valutate successivamente per controllare i mutevoli esigenze loro, evidenziato da Dutra (2002) come importante e la società è interessato per verificare la necessità di ulteriore addestramento e dare importanza alle richieste da funzionari su di esso. La maggior parte delle osservazioni fatte dai funzionari conferma questo aspetto positivo, affermando che non c'è davvero un sacco di stimolare lo sviluppo e l'apprendimento, con una formazione costante. Alcune osservazioni sottolineano anche la motivazione che la società dà ai dipendenti in modo che essi cercano di sviluppare, un problema di grande importanza secondo Dutra (2002). Tuttavia, ci sono funzionari che affermano che non c'è bisogno per una maggiore professionalità in alcune zone, ma questi sono la minoranza.

Nel caso di valutazioni delle prestazioni, l'azienda degli Stati che sono costanti, con consegna di strutturata feedback ai dipendenti almeno una volta all'anno e monitoraggio continuo, che cercano il loro sviluppo e la formazione di una Fondazione per altro azioni quali la retribuzione variabile. La valutazione è effettuata sulla base delle competenze e obiettivi organizzativi. Alcuni commenti sono state fatte su questo problema, ma il personale che ha valutato ha dichiarato che il processo è poco profondo, solo una burocrazia, che fa non veramente sviluppo collabora non dando feedback correttamente. Alcuni dichiarato che questo problema dovrebbe essere sovraccarico o l'impreparazione delle autorità di vigilanza, che non è possibile valutare correttamente dipendenti, dando informazioni confuse alla fine il trascinamento verso il basso, che sono indicati da Fernandes e Ippolito

(2010) come essendo difficoltà nei processi di valutazione. Questo è un problema in quanto, secondo Delhi (2002), lo sviluppo delle persone è la dimensione più importante di prestazioni e, pertanto, è necessario dargli un'attenzione speciale, che indica come persone potrebbe migliorare su questa questione valutando , qualcosa che non sembra essere accadendo.

Infine, per quanto riguarda la strutturazione delle carriere, non i dati aziendali sono stati ottenuti, ma i commenti fatti da funzionari mettono in chiaro che non ci sono problemi al riguardo. Alcuni sostengono che ci sono molte opportunità per la crescita, ma può trattarsi di casi specifici, perché molti sostengono che vi è una mancanza di piano di carriera e le opportunità per posizioni più elevate. Queste posizioni sono occupate da persone con molti anni di azienda, che rende la progressione di carriera dei livelli inferiori, anche se questi sono forniti diversi formazione e strumenti di apprendimento. Così, l'azienda si sviluppa in abilità della gente, ma non può fornire opportunità di applicarle, che significa che lo sviluppo degli stessi. Si tratta di un problema sottolineato da Dutra e Comini (2010), che, secondo gli autori, è molto comune.

Inoltre, la società non sembra essere priorità le competenze necessarie per la posizione in questione e il livello di complessità dei compiti del tempo del personale per la loro promozione per lui. Analizzando i commenti, invece, sembra la priorità al personale a tempo o coloro che hanno una stretta relazione con i livelli elevati, come l'amicizia, anche se sono tecnicamente impreparati o che non seguono i valori dell'azienda . Così, alcuni sostengono che i problemi di avanzamento di carriera e meritocrazia sono confusi, e che molti ristagnare in una stessa funzione per anni.

Considerazioni finali

L'analisi dei processi dell'azienda permette di dedurre che lei usa il modello strategico di gestione delle persone, con una visione strategica delle risorse umane, considerando che una fonte di vantaggio competitivo. È percepito dal reclutamento, che prende la nozione di competenze richieste, fino a quando i vari corsi di formazione per i quali i dipendenti di dare loro le abilità personali che permettono le competenze di base della società. Si fa notare un grande apprezzamento per i dipendenti dell'assicuratore, il modello di funzione.

In generale, l'azienda dimostra come accogliente quando si applica la gestione processi di persone, in particolare i processi di cattura, a reclutare giovani per fornire una carriera lunga e stabile all'interno dell'organizzazione, che è apprezzato dai molti di coloro che vi lavorano. Tuttavia, quando si verificano processi di promozione, vedere se una costante insoddisfazione dei dipendenti con la struttura del processo di selezione, che pretendono di essere molto concentrato su parere e relazione interpersonale del Manager con i candidati. Inoltre, ci sono anche alta insoddisfazione con l'inflessibilità in movimento tra aree, spesso essi sono scollegati gli uni dagli altri e non per mancanza di talento interno ad assumere nuove posizioni. In considerazione di questi aspetti, l'equilibrio tende ad essere negativo in termini di processi di gestione.

Attraverso l'analisi del recupero dell'organizzazione può realizzare l'azienda ha un focus sulla remunerazione indiretta, che è, ha una grande attenzione allo sviluppo di programmi per migliorare la qualità della vita del dipendente, sia attraverso la salute o la riconoscimento e non dispone di un fuoco così grande nello sviluppo di un differenziale per la remunerazione diretta dei propri dipendenti.

Per quanto riguarda il processo di sviluppo, l'azienda presenta punti positivi sulla questione dei programmi di formazione e istruzione, nonché incoraggia lo sviluppo delle competenze nei dipendenti. Tuttavia, presenta problemi nelle valutazioni delle prestazioni, sia nella loro esecuzione e feedback, che rende lo sviluppo dei dipendenti stessi. Il problema più grande che coinvolgono lo sviluppo, tuttavia, è indicato come il problema della carriera, perché mentre i dipendenti sono addestrati a nuovi livelli di complessità, non trovare opportunità per progressione di carriera, perché il posizioni più alte sono già occupate e perché c'è una definizione di priorità di persone con troppo tempo o che hanno buone relazioni con persone importanti.

In questo modo, si deve osservare che l'assicuratore di questo lavoro di analisi, nel complesso, si presenta come una buona organizzazione per lavorare, con recensioni positive dai funzionari, perché si identificano con la cultura e godere dei benefici, formazione e il clima aziendale. Tuttavia, quando si studiano i dettagli dei processi di gestione del personale, si noti che ci sono alcuni problemi in relazione ad aspetti specifici, come carriera e remunerazione fissa di alcune posizioni. Così, si è visto che l'azienda deve concentrarsi sul miglioramento continuo dei propri processi, senza essere contenuto solo con i punti di forza evidenziati dal vostro personale oggi.

Limitazioni del lavoro

L'analisi era stata fatta basata su materiale fornito dall'azienda stessa e per dare più credibilità a questo, i commenti fatti dai funzionari sulla piattaforma Love Mondays. Tuttavia, è necessario considerare che i dati forniti dalla società possono essere inclinati. Inoltre, i Love Mondays permette qualsiasi marca persona registrata una valutazione azienda dove lei dice lavoro o hanno lavorato, pertanto l'origine può contenere alcune informazioni inaffidabili. Il lavoro richiesto, all'interno di queste limitazioni, rendendo una rassegna completa dei processi di gestione delle persone, che cercano di ottenere un numero ragionevole di commenti per ridurre al minimo gli effetti.

Riferimenti 

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DUTRA, Joel e COMINI, Graziella. Competenza come base per la gestione strategica a EBOLI, m., FISCHER, il, MATHUR, f. e AMORIM, w. formazione aziendale: fondazioni, sviluppo e implementazione di progetti, São Paulo: Atlas, 2010.

DUTRA, Joel. Gestione delle risorse umane: modello, processi, tendenze e prospettive, São Paulo: São Paulo, 2002.

Fernandes, Bruno e HIPOLITO, José. Dimensioni di valutazione delle competenze nel concetto e persone: DUTRA, J, strade, R e FLEURY, M.T. (org) Abilità: concetti, metodi ed esperienze, São Paulo: Atlas Publishing, 2010.

FISCHER, André. Un concettuale e storico salvataggio di persone in modelli di gestione: FLEURY, M.T. (org) Persone nell'organizzazione, São Paulo: Editora Gente, 2002.

FLEURY, M. T. L. Strategia organizzativa e gestione delle competenze. In: gente nell'organizzazione FLEURY, m. t. l. et al (org.). Editora Gente.2002.

Immune alla crisi: le 25 aziende con i maggiori profitti dal 2015.    Disponibile a:<http: exame.abril.com.br/negocios/noticias/imunes-a-crise-as-25-empresas-com-os-="" maiores-lucros-de-2015#24="">.</http:> Accesso a: 23 agosto 2016.

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Mercato delle assicurazioni competitivo r. Pinto, m. f. strategia: caso di studio su Cia Marítima Seguros S.A. 2006. Disponibile a: <http: tcc.bu.ufsc.br/economia295544="">letta: 24 agosto 2016.</http:>

Appendice

Appendice 1: esempi di Commenti su Love Mondays in movimento

1. "… molte opportunità per i dipendenti. Io ero uno che aveva e ha iniziato come un fornitore di servizi e oggi faccio parte della società… ".
2. "… Quando ho imbarcati nel mercato professionale non aveva alcuna esperienza, 15 anni dopo è il privilegio di essere in grado di continuare l'organico oggi."
3. "Non stimola la competitività tra i dipendenti"
4. "… molte offerte di lavoro interne al gate."
5. "C'è un'apertura per home office se siete entro i criteri".
6. "A causa dell'autonomia che i leader possedere, un'area è molto diversa da altra, ci vuole un po' di coraggio per cambiare zona internamente e l'azienda e il dipendente uscire."
7. "… Promozioni sembrano chiaramente essere fatta basato sull'amicizia di competenza tecnica. Manca anche un canale più diretto di comunicazione e anonimo con il RH, che potrebbe catturare opinioni cosi '…"
8. "I processi di valutazione delle onde interne potrebbero seguire un modello più istituzionale, che spesso sono solo incaricata della valutazione dei Manager da ciascun settore, che finiscono per essere influenzati dal rapporto con i candidati per"
9. "La promozione dipende dal numero di slot… E come l'azienda è molto buono. Nessuno vuole lasciare. Poi si entra nel dilemma di essere in una buona compagnia, ma con una carriera a lungo termine.
10. "Reclutamento interno Metodo fail, dal mio punto di vista, di non essere giudicato così in merito".
11. "… alcuni supervisori/dipendenti che non sono abbastanza addestrati per svolgere determinate funzioni, classificare questo come "HR" foro per non selezionare quale azienda ha il meglio nel vostro staff. "
12. "Non per approfittare dei talenti all'interno dell'azienda, affinché lo stesso ricevano un'offerta se punta a crescere, si deve applicare ai posti vacanti esistenti interni e a volte ci sono interessanti talenti in una persona, ma occupa una funzione"

Appendice 2: esempi di Commenti su Love Mondays il recupero

1. "… attenzione per la qualità della vita dei dipendenti, il pacchetto di vantaggi, opportunità di apprendimento e crescita"
2. "Dove pensare società umana nel suo staff, disponibile e ti aiuti ad alzarti e sempre andare avanti…. dà molte opportunità di crescita".
3. "Stipendio, benefici, riconoscimento, partito, ben pianificata formazione e applicata. Capi che sono insieme a voi, che veramente cura circa il dipendente e aiutano… ".
4. "Benefici per i dipendenti grande come health insurance, dentale, pensione e borsa di studio. C'è anche un complesso cultura straordinario nella matrice. Ricevere una formazione.

Appendice 3: esempi di Commenti su Love Mondays sullo sviluppo

1. "Incoraggiando i dipendenti a essere sempre rinnovare e corsi di formazione professionale, gli investimenti in dipendenti.
2. "Dispongono di alcune zone leader impreparati a svolgere la funzione, che potrebbe danneggiare il"
3. "… ti aiuta a fino e andare sempre avanti dando molte opportunità per la crescita"
4. "… ben pianificato formazione e applicato. Capi che sono insieme a voi, che veramente cura sul dipendente e in"
5. "… ricevere una formazione"
6. "Una società di tutte le opportunità di crescita per il dipendente."
7. "I piani di carriera sono congelati in esso. Sua carriera in Y, dove ci sono esperti in voi non vengano attuati al tasso ci aspettavamo. "
8. "Attuali gestori senza struttura dirigenziale."
9. "Poche opportunità di crescita per posizioni manageriali. La piramide è molto stretta".
10. "… nuovi leader che non rispettano i valori di"
11. "Azienda ancora privo di professionalità in alcune zone."
12. "… Non c'è nessun piano di carriera… La promozione dipende dal numero di slot… E come l'azienda è molto buono. Nessuno vuole"…
13. "La sensibilità umana e il genuino interesse dal successivo motiva la voglia di crescere e affrontare nuove sfide sempre!"
14. "I superiori sono così sovraccarico che non possono prendere tempo per valutare meglio (seguire) lo sviluppo di ogni dipendente. Poche possibilità di"
15. "Antichi funzionari e impreparati, poche possibilità di posizioni di leadership. Dipendenti operativi ristagnano nelle sue funzioni, senza supporto per la crescita. Non c'è nessun piano"
16. "Opportunità di sviluppo. Diversità di affari e può espandere e cambiare la direzione della tua carriera. "
17. "In posizioni di coordinamento, gestione, Consiglio di amministrazione sono persone con molti anni di attività, ostacola lo sviluppo del nuovo, perché l'azienda"
18. "Mancanza di opportunità di crescita. Il problema della meritocrazia è abbastanza incasinato con strane recensioni e soggette a dirigenti che non sono sempre "
19. "Molte persone che hanno anni di attività, non ha nessuna preparazione tecnica di occupare posizioni che sono. Mancanza di gestione del personale e valutazione di chi si dedica ai suoi studi. Non c'è incentivo finanziario per studiare, ma non è sfruttato questa lavorazione "
20. "La mancanza di opportunità di crescita per i nuovi dipendenti e visibilmente benefici ai dipendenti. Devi mettere un sacco di stress e pressione per essere accettati dalla società. Solo così si (forse) ottiene un livello completo, senior e coordinatore in futuro. "
21. "Ho l'impressione che non esiste alcun piano di carriera. Mantenere-per molti anni nella stessa posizione ed eseguire lo stesso "
22. "… gestori di incoraggiano e nell'ora della valutazione delle prestazioni finiscono alcune informazioni distorte. Dove il dipendente si sente"
23. "La forma di valutazione personale è superficiale e solo fatto per conformità con gli obiettivi, non istruire veramente dipendenti in miglioramenti alla vostra crescita."

^[1] University of São Paulo School of Economics, amministrazione e contabilità

^[2] University of São Paulo School of Economics, amministrazione e contabilità

^[3] University of São Paulo School of Economics, amministrazione e contabilità