REVOIR L’ARTICLE
LANDIM, Liduina Maria das Chagas [1]
LANDIM, Liduina Maria das Chagas. Management par compétences et résultats différenciés : revue systématique de la littérature. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Année 03, Éd. 06, Vol. 03, p. 5-22, juin 2018. ISSN:2448-0959, lien d’accès: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administration-des-affaires/management-par-competences
RÉSUMÉ
A travers une revue systématique de la littérature, la présente étude a analysé la production littéraire scientifique publiée dans les revues Qualis A1, A2 et B1, sous le thème People Management par Compétences, dans le but d’identifier des résultats différenciés avec la mise en œuvre du modèle de management des personnes dans les organisations. Dans cette optique, la méthodologie de revue systématique intégrative a été adoptée pour cette recherche, composée de 06 étapes : 1ère étape – identification du sujet de recherche ; 2ème étape – établissement des critères d’inclusion et d’exclusion ; 3ème étape – lecture attentive des titres, résumés et mots-clés de toutes les publications complètes localisées par la stratégie de recherche ; 4ème étape – catégorisation des articles ; 5ème étape – analyse et interprétation des résultats et, enfin, la 6ème étape – présentation de la synthèse des connaissances. Il a été conclu de la recherche que bien qu’il existe des études pertinentes sur le thème de la gestion par compétences, la recherche se concentre sur la définition de concepts ou de méthodologie pour identifier les compétences essentielles, individuelles et/ou organisationnelles ou présente la compétence thématique liée aux résultats de la stratégie objectifs. Il y a un manque d’études dans lesquelles l’efficacité du modèle de gestion basé sur les compétences est vérifiée pour obtenir des résultats différenciés par les organisations découlant de la mise en œuvre.
Mots-clés : Gestion des personnes, Gestion des compétences, Mise en œuvre, Résultats différenciés, Revue systématique.
1. INTRODUCTION
La question de la compétence a été beaucoup débattue, tant dans les milieux académiques que dans les organisations. Le thème implique différents niveaux de compréhension, tant dans la sphère individuelle que dans le domaine organisationnel, ce dernier étant davantage lié aux compétences essentielles de l’organisation. Les concepts de compétences organisationnelles, individuelles ou humaines et d’équipe sont traités par plusieurs auteurs, parmi lesquels : Brandão et Guimarães (2001) ; Dutra (2000) ; Fernandes et al. (2006) ; Fleury et Fleury (2001) ; Prahalad et Hamel (1990).
L’intérêt pour la gestion stratégique des ressources humaines, selon Brandão et Guimarães (2001), a donné lieu à une série de théories et de pratiques des ressources humaines, faisant de concepts tels que la compétence, la performance et l’employabilité l’objet de discussions et d’études de nombreuses organisations, acquérant parfois des connotations différentes, étant utilisé de différentes manières tant dans le milieu des affaires que dans le milieu universitaire.
Le modèle de gestion des personnes par compétences a émergé avec une proposition visant à promouvoir la gestion des ressources humaines, tant au niveau organisationnel qu’individuel et d’équipe, et apparaît comme une véritable alternative aux méthodes traditionnelles de gestion des ressources humaines (CARBONE, 2009).
Les théories sur le sujet soulignent comment l’un des objectifs de la gestion des compétences est d’obtenir des résultats différenciés, même si l’organisation peut courir le risque de mettre en œuvre un modèle de gestion des compétences et de ne pas atteindre les objectifs fixés ou de ne pas être en mesure d’identifier les avantages de la mise en œuvre de le modèle (DUTRA, 2000 ; MUNCK et al. 2011).
Dans ce contexte, bien qu’il existe des études pertinentes abordant le thème de la gestion par compétences, la recherche porte sur la définition de concepts ou de méthodologies pour l’identification des compétences essentielles, individuelles et/ou organisationnelles, ou présente le thème compétence lié aux résultats de la stratégie objectifs.
Il y a un manque d’études dans lesquelles l’efficacité du modèle de gestion basé sur les compétences est vérifiée pour obtenir des résultats différenciés qui découlent de sa mise en œuvre dans l’organisation.
La présente étude propose, à travers une revue systématique, d’identifier des résultats différenciés avec l’implantation du modèle de gestion des personnes dans les organisations.
2. REFERENTIEL THEORIQUE
2.1 COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES ET INDIVIDUELLES
Prahalad et Hamel (1990) lorsqu’ils discutent de Core Competence (terme traduit en portugais par «competências essenciais») les traduisent comme des stratégies uniques et distinctives d’une organisation qui lui confèrent un avantage concurrentiel intrinsèque et, par conséquent, donnent à l’organisation une performance supérieure à celle de ses concurrents. Les auteurs abordent le concept de compétence au niveau organisationnel, en le définissant comme un ensemble de connaissances, de savoir-faire, de technologies, de systèmes physiques et managériaux et de valeurs capables de générer un avantage concurrentiel pour l’organisation.
Seules les ressources organisationnelles ont un avantage concurrentiel, selon Barney (1991), lorsque cet avantage est maintenu dans une ressource précieuse, rare, inimitable et sans substitut. Les ressources sont précieuses si elles permettent à l’organisation de développer des stratégies qui améliorent l’efficience et l’efficacité. Pour l’auteur, toutes les ressources de l’entreprise n’ont pas le potentiel de soutenir des avantages concurrentiels. Ainsi, pour être une source d’avantage concurrentiel durable, les ressources humaines de l’entreprise doivent créer de la valeur pour l’organisation.
Selon Carbone et al. (2009), « Les compétences organisationnelles sont des attributs de l’organisation qui la rendent efficace, lui permettent d’atteindre ses objectifs et génèrent des bénéfices perçus par les clients ».
Dutra (2013) dit que, lorsque l’on met ensemble des organisations et des personnes, il est possible de vérifier un échange continu de compétences, considérant que l’organisation investit dans les personnes pour développer leurs capacités individuelles et que ces personnes transfèrent leur apprentissage à l’organisation, qui est capable de relever de nouveaux défis. Dans la conception de Brandão et Guimarães (2001), les compétences humaines sont classées comme celles liées à l’individu ou à l’équipe de travail et les compétences organisationnelles liées à l’organisation dans son ensemble.
Au niveau individuel, selon Pires et al. (2005), il est possible de définir les compétences comme professionnelles ou humaines, lorsqu’elles concernent des individus ou des équipes.
Le concept de compétence organisationnelle débouche sur le concept de performance, et celui-ci est lié aux résultats qu’une organisation atteint dans une période donnée (FERNANDES et al., 2006).
Les compétences humaines ou professionnelles sont comprises comme des combinaisons synergiques de connaissances, d’aptitudes et d’attitudes, exprimées par des performances professionnelles dans un contexte donné ou dans une stratégie organisationnelle donnée (CARBONE et al., 2005) et (FREITAS ; BRANDÃO, 2005). La performance de la personne représente alors une expression de ses compétences (BRANDÃO ; GUIMARÃES, 2001).
Carbone et al. (2009) appréhendent les compétences comme l’ensemble des savoirs, savoir-faire et attitudes nécessaires à l’exercice d’une certaine activité, mais aussi comme la performance exprimée par la personne dans un contexte donné, en termes de comportements et de réalisations et de courants de mobilisation, et d’application des savoirs, compétences et activités au travail. Selon l’auteur, les compétences humaines sont : « des combinaisons synergiques de connaissances, d’habiletés et d’attitudes, exprimées par des performances professionnelles dans un contexte organisationnel donné, qui ajoutent de la valeur aux personnes et aux organisations » (CARBONE et al., 2009, p. 43).
Rabaglio (2008), lorsqu’il traite des compétences, apporte également les concepts de connaissances, d’habiletés et d’attitudes, dans lesquelles la première fait référence au besoin qu’a le poste de formation académique, de connaissances techniques, de spécialités. L’auteur déclare qu’il n’y a pas d’exigence pratique pour ce stade de compétence, seulement une formation et des prérequis nécessaires pour le poste. Quant aux compétences, elles sont comprises comme l’expérience, la pratique, la maîtrise des connaissances, et enfin, quant à l’attitude, elle est liée aux valeurs, aux émotions, aux sentiments exprimés à travers le comportement humain.
2.2 MANAGEMENT PAR LES COMPÉTENCES
Le modèle de gestion des personnes par compétences a depuis longtemps cessé d’être considéré comme une « mode », garantissant la validation de ses techniques grâce à plusieurs expériences rapportées de mise en œuvre dans plusieurs pays.
La gestion des compétences peut aider les organisations à la recherche d’un avantage concurrentiel durable, car elle permet d’aligner les politiques de gestion des personnes sur les orientations stratégiques de l’organisation (BRANDÃO ; GUIMARÃES, 2001).
Carvalho (2006) justifie l’adoption du modèle de gestion des personnes par compétences parce qu’il comprend que le modèle favorise le développement des compétences, produit un complexe de relations sociales et génère des connaissances tacites. La gestion des compétences apparaît alors comme une application ou une dérivation de cette théorie, c’est-à-dire comme un mécanisme pour promouvoir la gestion stratégique des ressources humaines et, par conséquent, générer un différentiel concurrentiel pour l’organisation. Pour l’auteur, le modèle cherche donc à valoriser le talent humain, « en partant du principe que la maîtrise de certaines compétences est ce qui permet aux professionnels et aux organisations de se démarquer, de se pérenniser et d’avoir un avantage concurrentiel sur le marché ».
Pour Pires et al. (2005), la gestion des compétences aligne les efforts afin que les compétences humaines puissent générer et maintenir les compétences organisationnelles nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques.
Dutra (2013) montre que la gestion des compétences, s’agissant d’un modèle très large, permet d’aligner les pratiques de ressources humaines entre elles et avec les stratégies organisationnelles.
Dans le concept de Brandão et Guimarães (2001), le but de la gestion des compétences est de promouvoir les efforts afin de planifier, capturer, développer et évaluer quelles compétences sont nécessaires pour atteindre les objectifs institutionnels. Ainsi, selon les auteurs, les compétences ajoutent une valeur économique et sociale aux individus et aux organisations, car elles contribuent à l’atteinte de ces objectifs et expriment une reconnaissance sociale de la capacité d’une personne donnée.
Selon Albuquerque et Oliveira (2001) pour démarrer un management par les compétences, il faut définir la stratégie de l’entreprise par les compétences qui ajoutent de la valeur à la stratégie de l’institution. Une telle définition permet d’orienter l’attention sur les stratégies de l’organisation, permettant ainsi le développement de compétences qui auront plus d’impact pour l’établissement.
La gestion par compétences propose d’aligner les efforts afin que les compétences humaines puissent générer et soutenir les compétences organisationnelles nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques (PIRES et al., 2005).
Selon Amaral (2008), la gestion des personnes par les compétences prévoit l’échange continu de compétences, considérant que l’organisation transfère ses actifs aux personnes, les enrichissant et les préparant à faire face à de nouvelles situations professionnelles et personnelles, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation ; et les gens, à leur tour, en développant leurs compétences individuelles, transfèrent leur apprentissage à l’organisation, lui donnant les conditions pour faire face à de nouveaux défis.
De nombreuses entreprises ont adopté la gestion des compétences comme modèle de gestion, visant à guider leurs efforts pour planifier, capturer, développer et évaluer, à différents niveaux de l’organisation (individuel, groupe et organisationnel), les compétences nécessaires pour atteindre leurs objectifs (PIRES et al., 2005). Selon Brandão et Guimaraes (2001), plusieurs entreprises ont eu recours à l’utilisation de modèles de gestion des compétences, visant à planifier, sélectionner et développer les compétences nécessaires pour l’activité respective.
Les organisations privées et publiques utilisent le modèle GPC, qui est considéré comme une bonne pratique de gestion des personnes (BRANDÃO, 2012).
3. PROCÉDURES MÉTHODOLOGIQUES
Pour la présente étude, la méthodologie de revue systématique présentée par Botelho et al. (2011). Dans cette première section, les phases d’identification du sujet de recherche seront présentées ; établissement de critères d’inclusion et d’exclusion ; identification des études présélectionnées et sélectionnées et catégorisation des études sélectionnées. Par la suite, l’analyse et l’interprétation des données extraites des articles, des résultats et des conclusions sont effectuées.
3.1 REVUE SYSTÉMATIQUE DE LA LITTÉRATURE
Pour Creswell (2010), une revue de la littérature a plusieurs objectifs, dont celui de permettre au lecteur de partager les résultats d’autres études étroitement liées à celle en cours.
Selon De Souza (2010), la recherche bibliographique est l’une des meilleures façons de démarrer une étude, car elle permet au chercheur de trouver des similitudes et des différences entre les articles trouvés dans les documents de référence.
Il est possible de réaliser une revue de littérature de plusieurs manières, car il n’y a pas de manière unique de faire une revue de littérature, et de nombreux auteurs présentent différentes méthodes de recherche bibliographique BOTELHO, 2011 ; COOPER, 1988 ; CRESWELL, 2010 ; DE SOUZA, 2010 ; WHITTEMORE ET KNAFL, 2005 et chaque auteur a sa propre proposition de revue de la littérature. De nombreuses méthodes présentées présentent des similitudes et peuvent ne différer que sur quelques points concernant l’examen.
Il est important d’établir une méthodologie rigoureuse pour la revue de la littérature et, selon Rother (2010), la revue systématique utilise toute la méthodologie et la structure afin d’éviter un biais ou un biais dans le résultat.
Botelho et al. (2011) précise que la revue systématique peut être vue comme une méthodologie « parapluie », qui intègre différents types de méthodes pour le processus de revue de la littérature, parmi lesquelles la revue systématique. Les auteurs, dans leurs études, présentent une méthodologie de revue systématique intégrative composée de 06 étapes, basée sur plusieurs auteurs, parmi lesquels Beyea et Nicoll (1998) ; Brome (2006) ; Ganong (1987) ; Stetler et al. (1998) et Whittemore et Knafl (2005).
Selon la proposition de revue systématique précitée, la 1ère étape consiste à identifier le sujet de recherche avec une question de recherche claire et précise, en plus de définir la stratégie de recherche afin de permettre la rencontre entre une question formulée et l’information stockée dans une base de données. Dans la 2ème étape, les critères d’inclusion et d’exclusion sont établis, qui doivent être clairs et objectifs. La 3ème étape de la revue vise à identifier les études présélectionnées et sélectionnées, à ce moment les titres, résumés et mots-clés de toutes les publications complètes repérées par la stratégie de recherche sont lus attentivement. La catégorisation des études sélectionnées fait l’objet de la 4ème étape de l’examen, qui vise à synthétiser et documenter les informations recueillies à partir des articles scientifiques trouvés dans les étapes précédentes, qui peuvent être effectuées de manière descriptive et enregistrées les données les plus pertinentes de l’étude. Dans la 5ème étape, l’analyse et l’interprétation des résultats sont réalisées et, enfin, la 6ème étape présente la synthèse des connaissances apprises, c’est-à-dire l’élaboration d’un document qui doit présenter une description de toutes les étapes parcourues.
Une revue systématique peut incorporer les résultats d’une recherche de méta-analyse, tels que des données statistiques, car selon Whittemore et Knafl (2005), le processus de revue systématique combine les preuves de plusieurs études.
Pour la présente recherche, la méthode de revue systématique intégrative présentée par Botelho et al. (2011), dans des études organisationnelles, composées des phases présentées par les auteurs, plus la méta-analyse des données.
3.2 IDENTIFICATION DU THÈME DE RECHERCHE ET ÉTABLISSEMENT DES CRITÈRES D’INCLUSION ET D’EXCLUSION
Compte tenu de la discussion de plusieurs chercheurs, ainsi que de techniciens des domaines de la gestion des personnes et de la gestion stratégique sur le thème de la gestion par compétences, la question suivante a été formulée pour guider cette recherche : Quels résultats différenciés peuvent être identifiés avec la mise en œuvre de la gestion modèle de personnes dans les organisations? Dans cet objectif, les étapes de recherche sur le sujet ont été orientées.
Initialement, les publications par le biais de thèses, mémoires, rapports, congrès, séminaires, réunions, etc. ont été établies comme premier critère d’exclusion dans l’échantillon, en concentrant la recherche uniquement sur les articles. Ce critère présente des limites à la recherche, considérant que le sujet abordé peut avoir fait l’objet d’études par d’autres moyens de publication.
La sélection des articles a été réalisée en consultant la base de données des revues sur le portail CAPES[2] et en utilisant un logiciel de gestion de tableur pour aider à organiser les données collectées.
Dans la première partie de la recherche, des simulations de recherche ont été réalisées afin d’identifier les critères les plus appropriés pour la sélection du matériel à rechercher. Des mots-clés ont été utilisés associés au terme « management par compétences » : résultats ; Efficacité ; performance. Les recherches ont montré des résultats très limités, trouvant peu d’articles.
Ainsi, bien qu’il s’agisse d’un terme global, les mots-clés « Management par compétence » et leurs traductions respectives dans la langue ont été adoptés pour la sélection des articles, avec la limitation de la période de publication de 1997 à 2017, seuls les articles, revu. Pour ces critères, 2 334 articles ont été trouvés. Il est à noter que le critère de sélection des articles uniquement par titres « gestion par compétences » n’a pas été retenu dans la recherche d’articles, car cela a fait l’objet de tests et a abouti à un nombre d’articles très restrictif.
3.3 IDENTIFICATION DES ÉTUDES PRÉSÉLECTIONNÉES ET SÉLECTIONNÉES
Pour identifier les études, les titres, les résumés et les mots-clés des articles ont été lus. Il est à noter que certains articles, bien qu’abordant le sujet, n’ont pas été sélectionnés pour l’échantillon car ils ne traitaient pas du sujet spécifique, par exemple, des articles qui traitaient de compétences individuelles liées à certaines professions, telles que les infirmières, les enseignants, informaticiens, entre autres, ou des articles faisant référence à des compétences relevant du domaine de l’éducation.
Afin d’améliorer la qualité et la fiabilité de la recherche, des articles publiés dans des revues classées dans les strates Qualis A1, A2 et B1 de Capes ont été sélectionnés. Ainsi, la sélection pour la présente étude est caractérisée comme intentionnelle et non probabiliste.
Le tableau 1 montre le nombre d’articles présélectionnés et sélectionnés selon les critères établis dans cette recherche.
Tableau 1 – Articles présélectionnés et sélectionnés
| Langue des articles | Présélectionné | Choisi |
| Portugais | 231 | 11 |
| Anglais | 78 | 02 |
| Total | 309 | 013 |
Source : Réalisé par l’auteur.
3.4 CATÉGORISATION DES ÉTUDES SÉLECTIONNÉES
Pour atteindre l’objectif de cette phase, les articles sélectionnés ont été lus dans leur intégralité et les informations pertinentes ont été extraites pour la présente étude.
Les informations ont été systématisées dans des feuilles de calcul, de sorte qu’à la lecture des articles, des articles ont été identifiés qui répondaient à la question de recherche : Quels résultats différenciés peut-on identifier avec la mise en œuvre du modèle de gestion des personnes dans les organisations ? En plus de cet objectif, les données suivantes ont été enregistrées : identification des articles sélectionnés, paternité ; mots clés ; identification de la publication des périodiques ; auteurs les plus cités.
Selon les phases proposées pour cette recherche, l’analyse et l’interprétation des données extraites des articles commence.
4. DONNÉES ET DISCUSSION DES RÉSULTATS
L’analyse des résultats de la recherche menée dans les 13 articles est divisée en six thèmes : identification des articles sélectionnés ; paternité ; mots clés ; identification de la publication des périodiques ; auteurs les plus cités et différents résultats attendus de l’implantation du modèle dans les organisations.
4.1 IDENTIFICATION DES ARTICLES SÉLECTIONNÉS
Le tableau 1 identifie les articles sélectionnés par titre, auteur(s), année et journal de publication.
Tableau 1 – Identification des articles sélectionnés
| Titre | Auteur (s) | Année de publication | Périodique |
| Defining competencies and performance indicators for physicians in medical management | Dorothy S. Lane et Virginia Ross | 1998 | American Journal of Preventive Medicine |
| Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? | Hugo Pena Brandão et Tomás de Aquino Guimarães | 2001 | RAE |
| Alinhando estratégia e competências | Maria Tereza Leme Fleury et Afonso Carlos Correa Fleury | 2004 | RAE |
| A articulação entre estratégia e o desenvolvimento de competências gerenciais | Maria Cristina Canovas de Moura et Claudia Cristina Bitencourt | 2006 | RAE |
| Modernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação de modelo de gestão por competência. | José Henrique Motta de Castro ; Zélia Miranda Kilimnik et Anderson de Souza Sant’Anna | 2008 | RAC |
| Competencies and human resource management: implications for organizational competitive. | Patricia Ordóñez de Pablos et Miltiadis D. Lytras | 2008 | Journal of Knowledge Management |
| Competências Organizacionais e Gestão Estratégica: Um estudo em instituições financeiras pública sob a ótica da visão baseada em recursos | Neemias Figueiredo Cardoso et Fátima Regina Ney Matos | 2010 | Revista Eletrônica de Ciência Administrativa |
| As competências gerenciais nas instituições federais de educação superior | Aline Lucena Costa Pereira et Anielson Barbosa da Silva | 2011 | Cadernos EBAPE. BR |
| O Alinhamento entre a Estratégia e as Competências Organizacionais: o caso de uma empresa nacional líder do segmento de revestimentos cerâmicos | Marinaldo de Brida et Jair Nascimento Santos | 2011 | Revista de Ciência da Administração |
| As competências gerenciais dos reitores de universidades federais em Minas Gerais: a visão da alta administração. | Angelo Brigato Ésther | 2011 | Cadernos EBAPE. BR |
| Modelos de gestão de competências versus processo de validação. Um ponto cego? | Luciano Munck, Rafael Borim de Souza, André Luís et Cristiane Zagui | 2011 | RAUSP |
| Competências e desempenho em empresas de pet shop: evidências de um levantamento em Curitiba | Jurandir Peinado et Bruno Henrique Rocha Fernandes | 2011 | RAUSP |
| Competências e habilidades relevantes para um chefe de unidade descentralizada de perícia da polícia federal | Odair de Souza Gloria Junior, Deborah Moraes Zouain et Gustavo de Oliveira Almeida | 2014 | Revista de Administração Mackenzie |
Source : Préparé par l’auteur.
4.2 PATERNITÉ
La plupart des articles ont été rédigés par 02 auteurs ou plus, témoignant d’une tendance que l’on retrouve de plus en plus comme caractéristique des articles scientifiques, la construction de réseaux et de partenariats.
4.3 MOTS CLÉS
Les mots clés les plus trouvés étaient : « Gestão por Competências », « Gestão de Competências », « Competências Gerenciais », « Competências organizacionais » « Desempenho »« Desempenho organizacional ». Il apparaît que le terme « competência » a de nombreuses définitions et peut être un complément à d’autres constructions.
4.4 IDENTIFICATION DE LA PUBLICATION DES REVUES
Tableau 3 – Identification des revues
| Périodique | Des articles | Qualis | |
| American Journal of Preventive Medicine | 1 | A1 | |
| Journal of Knowledge Management | 1 | A1 | |
| Cadernos EBAPE.BR | 2 | A2 | |
| Revista de Administração – RAUSP | 2 | A2 | |
| Revista de Administração Contemporânea – RAC | 1 | A2 | |
| Revista de Administração de Empresas – RAE | 3 | A2 | |
| Revista de Ciências da Administração | 1 | B1 | |
| Revista de Administração Mackenzie | 1 | B1 | |
| Revista Eletrônica de Ciência Administrativa | 1 | B1 | |
| Total | 13 | ||
Source : préparé par l’auteur.
4.5 AUTEURS LES PLUS CITÉS
La figure 4 montre la fréquence des auteurs les plus cités sur le sujet Management by Competencies. Ces données sont pertinentes pour les recherches futures dans lesquelles le sujet «compétences» est étudié, servant de source aux chercheurs novices pour concentrer leurs recherches futures sur le sujet. On observe dans l’analyse de la figure 0, des auteurs tels que PRAHALAD, C. K. ; ZARIFIAN, P. HAMEL, G. ; FLEURY, A.C.C., E FLEURY, M.T.L et LE BOTERF, G. ;.
4.6 DES RÉSULTATS DIFFÉRENCIÉS IDENTIFIÉS AVEC LA MISE EN ŒUVRE DU MODÈLE DANS LES ORGANISATIONS
Dans un premier temps, il convient de mentionner que les portées des articles sélectionnés ne traitaient pas spécifiquement de résultats différenciés avec la mise en œuvre du modèle dans les organisations. En général, ceux-ci portent sur la définition de concepts ou de méthodologie pour identifier les compétences essentielles, individuelles et/ou organisationnelles. D’autres présentent le thème compétence lié aux résultats des objectifs stratégiques et organisationnels.
Dans l’optique proposée pour cette recherche, il a été constaté que certains auteurs associent des résultats à des compétences individuelles et d’autres à des compétences organisationnelles, ou traitent des deux compétences. Ainsi, ces traits sont observés dans les articles suivants :
Brandão et Guimarães (2001), à travers une revue de la littérature sur les concepts qui imprègnent la gestion des compétences et la gestion de la performance, concluent que ceux-ci semblent se compléter dans un contexte plus large de gestion organisationnelle. Selon les auteurs, les deux technologies proposent la nécessité d’associer la performance ou les compétences de l’organisation à celles de ses membres. Dans un contexte individuel (compétences individuelles), la gestion de la performance (compétence) peut conduire, entre autres, à des résultats destinés à « des professionnels hautement qualifiés pour des pratiques managériales innovantes ».
Fleury et Fleury (2004) discutent de la contribution à la construction d’un modèle associant compétences et stratégie organisationnelle. Ils discutent conceptuellement des compétences essentielles, organisationnelles et individuelles et cherchent à les relier à la définition de la stratégie organisationnelle. On en déduit que les compétences organisationnelles se traduisent, entre autres, par des « produits innovants » et « l’excellence : opérationnelle, leadership et orientation client ».
De Moura et Bitencourt (2006), les auteurs abordent le sujet dans le contexte des compétences individuelles, dans lequel une « performance supérieure » est attendue en raison des compétences. Dans cette perspective, ils associent la compétence à la performance, définie comme une qualité pour résoudre des problèmes, une meilleure performance professionnelle ou une accentuation des résultats. Ils mentionnent que plusieurs auteurs font cette association, parmi eux Sparrow et Bognanno (1994, p4), dont les compétences individuelles « […] représentent des attitudes identifiées comme pertinentes pour obtenir des performances élevées dans un travail spécifique […] ». Les compétences individuelles agiraient directement dans la performance, apportant une différenciation dans les résultats visés par les organisations.
De Castro et al. (2008), ont étudié dans quelle mesure les pratiques de gestion des personnes adoptées par une grande institution brésilienne du secteur financier se révèlent avoir des caractéristiques de modernité suffisantes pour permettre et soutenir le modèle de compétences mis en œuvre. Ils abordent le sujet dans le contexte des compétences organisationnelles, dans lesquelles « l’innovation des produits, des processus et des services » est attendue comme résultat des compétences, en plus de « la réalisation des objectifs organisationnels ».
Pereira et Da Silva (2011), mettent en évidence les compétences individuelles (managériales) qui conduisent à une « meilleure performance » et à une « efficacité organisationnelle accrue ». Lors de l’identification des compétences managériales dans les Établissements Fédéraux d’Enseignement Supérieur (IFES)[3], les auteurs concluent que les compétences managériales sont essentielles pour conduire les changements, car elles peuvent contribuer au développement des compétences institutionnelles, permettant l’amélioration des résultats sociaux de l’IFES (DUTRA, 2000 ; RUAS, 2001). Ils soulignent la nécessité de préparer les managers publics face aux transformations que subit la gestion des personnes dans les Etablissements Fédéraux d’Enseignement Supérieur, résultant d’un ensemble de lois et de décrets qui suscitent une nouvelle vision de la gestion des personnes, plus professionnalisée et alignée sur directives institutionnelles.
Cardoso et Ney (2010), dans une étude dans les institutions financières publiques, du point de vue d’une vision basée sur les ressources, les auteurs considèrent la gestion des compétences et la gestion stratégique comme des moyens importants pour identifier le potentiel des organisations et de leurs employés, améliorant la performance de l’équipe et la qualité des relations entre les employés et la haute direction, en plus de servir de stimulant aux efforts pour atteindre des résultats positifs et satisfaisants pour l’individu et l’organisation (compétences individuelles et organisationnelles).
Munck et al. (2011) traitent de la question dans le contexte des compétences organisationnelles, dans lequel « une efficacité organisationnelle accrue » est attendue en raison des compétences. Dans une approche dont l’objectif est d’explorer théoriquement et empiriquement les étapes, les enjeux et les bénéfices du processus de validation des modèles de compétence, les auteurs font allusion au fait que l’application de la logique de compétence et de ses modèles respectifs comme substituts et supérieurs aux approches classiques de gestion , en tant qu’instrument fondamental pour soutenir les décisions liées à la gestion des personnes et de l’entreprise, a déconcerté de nombreuses organisations, en particulier lorsqu’elles s’interrogent sur la relation entre les objectifs proposés par les modèles de gestion des compétences et leurs résultats respectifs.
Ésther (2011) aborde le thème des compétences dans le domaine individuel (compétences managériales). L’auteur analyse les compétences attribuées aux présidents des universités fédérales, dans l’espoir de contribuer à une meilleure compréhension de leur action. Des résultats tels que « meilleures performances » et « différence de leadership » sont des compétences managériales souhaitées par les responsables des Établissement d’enseignement supérieur (IES)[4].
Peinado et Fernandes (2011) présentent des études dans lesquelles ils examinent l’influence combinée de l’environnement perçu, des compétences en affaires et de la performance obtenue dans la détermination de la stratégie adoptée par les petites entreprises. Pour les auteurs, en termes de résultats organisationnels, malgré les différents types de stratégie adoptés par les entreprises, la satisfaction s’est vérifiée dans la recherche tant sur les résultats de gestion que sur les résultats économiques obtenus par les entreprises enquêtées. En termes de compétences, l’objet d’étude met l’accent sur les compétences managériales.
Brida et Santos (2011) expliquent que l’alignement entre les stratégies commerciales et les compétences organisationnelles entraîne le développement organisationnel. Ils soulignent l’importance de développer des compétences liées à la stratégie, qui se traduisent par un développement organisationnel. Ce développement organisationnel se produit avec la formation des employés et la croissance de leurs compétences individuelles respectives, favorisant le lien entre les stratégies d’entreprise et les compétences organisationnelles par l’apprentissage organisationnel et individuel.
Junior et al. (2014), présentent une étude qui décrit les compétences et aptitudes techniques (compétences individuelles-managériales) nécessaires à un expert pénal fédéral dans l’exercice du rôle de chef de l’unité médico-légale de la Police fédérale. Ils considèrent que le diagnostic des compétences clés d’un responsable d’unité d’expertise criminelle favorisera l’identification des lacunes de compétences et d’aptitudes nécessaires aux nouveaux responsables, ce qui contribuera aux résultats : atteinte des objectifs institutionnels et fourniture de meilleurs services aux société.
D’autres auteurs, Lane et Ross (1998) et Pablos et Lytras (2008), apportent comme résultats de la gestion des compétences « l’imprévisibilité et la créativité dans le traitement », « l’amélioration de la qualité des pratiques de travail pour faire face aux menaces et aux opportunités du marché », « en résolution de problèmes » ; « expansion de la fonction sociale par la fourniture d’un service de qualité », « efficacité dans l’utilisation des ressources publiques ».
CONSIDÉRATIONS FINALES
Le thème de la gestion par compétences a de nombreux champs à explorer, étant donné que la mise en œuvre du modèle dans les organisations brésiliennes est encore très récente et complexe.
Bien qu’il existe des études pertinentes sur le thème de la gestion par compétences, il a été constaté que la majorité des recherches se concentrent sur la définition de concepts ou de méthodologies pour l’identification des compétences essentielles, individuelles et/ou organisationnelles, ou présentent le thème compétence lié aux résultats de objectifs stratégiques.
Sous l’optique proposée pour cette recherche, qui visait à identifier des résultats différenciés avec l’implantation du modèle de gestion des personnes dans les organisations, il a été constaté que certains auteurs associent les résultats aux compétences individuelles et d’autres aux compétences organisationnelles, ou traitent des deux compétences. Plus précisément, les résultats suivants ont été identifiés : recherche d’une plus grande performance individuelle ; efficacité organisationnelle accrue ; piloter des changements dans l’organisation ; amélioration des résultats sociaux de l’IFES ; innovation de produits, procédés et services ; réalisation des objectifs organisationnels ; des professionnels hautement qualifiés pour des pratiques de gestion innovantes ; produits innovants ; excellence opérationnelle, leadership et orientation client ; la satisfaction à la fois des résultats de gestion et des résultats ; meilleures performances d’équipe ; la qualité des relations entre les salariés et la direction générale ; réalisation des objectifs institutionnels ; fourniture de meilleurs services à la société ; imprévisibilité et créativité ; amélioration de la qualité des pratiques de travail pour faire face aux menaces et opportunités du marché ; amélioration de la capacité de résolution de problèmes ; élargissement de la fonction sociale en offrant un service de qualité ; et efficacité dans l’utilisation des ressources publiques.
Il est à noter que la présente recherche, du fait des critères établis, a le parti pris de ne pas avoir inclus dans les études les mémoires, thèses et résultats de colloques et/ou réunions scientifiques, ainsi que la délimitation de l’analyse des articles publiés uniquement dans revues des strates Qualis A1, A2 et B1.
Au vu des études réalisées, le manque de recherche devient évident lorsqu’il s’agit de vérifier l’efficacité du modèle de gestion par compétences à atteindre des résultats différenciés qui découlent de son implantation dans l’établissement. Selon Bertero et al. (2013), des recherches plus approfondies devraient être entreprises par la communauté scientifique afin de rechercher une plus grande proximité entre le développement théorique et la pratique organisationnelle, c’est une mission très importante du domaine de contribuer à une amélioration de la pratique administrative.
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ANNEXE – NOTE DE BAS
2. Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES).
3. Instituições Federais de Educação Superior (IFES).
4. Instituição de Ensino Superior (IES).
[1] Étudiant en Master du Cours d’Administration à l’Universidade Federal de Rondônia; Diplômé en droit de l’Universidade Federal de Rondônia et post-licence en gestion publique de l’ULBRA.
Soumis : Mai 2018.
Approuvé : Juin 2018.
