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Práticas de Gestão de Pessoas: Estudo de Caso de uma Seguradora no Brasil

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Práticas de Gestão de Pessoas: Estudo de Caso de uma Seguradora no Brasil
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SILVA, Luisa da Motta William Guilhermino [1], ANDREOTTI, Isabelle Toyoda [2], ALMEIDA, Anne Catherine Oliveira [3]

SILVA, Luisa da Motta William Guilhermino; et.al. Práticas de Gestão de Pessoas: Estudo de Caso de uma Seguradora no Brasil. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Edição 9. Ano 02, Vol. 01. pp 95-114, Dezembro de 2017. ISSN:2448-0959

Resumo

No atual cenário do mercado, muitas organizações buscam implementar práticas de gestão de pessoas a fim de, entre outras coisas, melhorar a qualidade de vida no ambiente de trabalho, motivar seus funcionários e melhorar o desempenho da companhia. Utilizando-se das principais teorias de gestão de pessoas, como gestão estratégica de pessoas, movimentação de pessoas, avaliação do desempenho, desenvolvimento e remuneração, buscou-se entender o que da teoria é aplicado nas empresas e de que forma. Para isso, foi feito o contato com representantes da área de Recursos Humanos de uma empresa de grande porte, a qual atua no segmento de seguros no Brasil. Complementado com as avaliações feitas pelos próprios funcionários por meio de uma plataforma online de avaliação de empresas, foi possíveis estabelecer um paralelo entre o que a empresa afirma que planeja, organiza, dirige e controla em seu dia-a-dia e qual a real percepção dos colaboradores acerca dessas práticas.

Introdução

Este trabalho tem por propósito a realização de uma atividade prática de aplicação de conceitos estudados na disciplina de Gestão de Pessoas, ministrada na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo pelo Prof. Dr. Wilson Amorim.

Para isso, serão estudadas as políticas e práticas de gestão de pessoas de uma empresa real, seguradora com operações no Brasil, com base nas teorias aprendidas no curso. Desenvolver-se-á o trabalho de maneira a relacionar o conteúdo com a realidade organizacional, por meio de uma análise criteriosa acerca da empresa.

1. Metodologia

Primeiramente, será apresentado o contexto envolvendo uma caracterização da empresa e do setor de atuação dela. Será realizado, também, um estudo aprofundado sobre o tema de gestão de pessoas e suas principais teorias, com base na indicação de leituras do curso.

Então, o grupo, em contato com representantes da área de Recursos Humanos da seguradora, através de questionamentos e se baseando em materiais e informações fornecidas pela empresa, passará a estudar a realidade das políticas e práticas de gestão de pessoas dela, de forma a analisá-las a partir das teorias estudadas. Também serão levadas em consideração para a análise dos processos de gestão de pessoas da empresa as avaliações e comentários dados por seus funcionários através da plataforma “Love Mondays”, de forma a comparar os pontos fortes e fracos apontados pela empresa com os apontados pelos funcionários.

2. A Empresa

A empresa foi fundada em 1945, como uma companhia de seguros gerais, tendo por volta de 50 funcionários. Hoje, a empresa conta com 13 mil funcionários e 12 mil prestadores, tem 135 filiais e escritórios regionais, além de uma seguradora no Uruguai. Ela atende, por esses meios, mais de 24 mil corretores de seguros e mais de seis milhões de clientes no Brasil. Sua sede fica em Campos Elísios, na cidade de São Paulo. Ao todo, possui 23 empresas divididas em diversos segmentos. A empresa atua em todos os ramos de Seguros, Patrimoniais e de Pessoas, que são complementados por outros negócios que estão relacionados a sua atividade principal.

A missão da empresa aponta para a sua intenção de oferecer serviços de qualidade e com custos baixos, sendo ela “assumir riscos e prestar serviços, por meio de um atendimento familiar que supere expectativas, garantindo agilidade a custos competitivos com responsabilidade social e ambiental”. Seus valores fundamentais são cooperação, transparência, justiça e atitude de atender com interesse. Ao entrar em contato com os valores e missão dessa organização é possível perceber que ela foca bastante no lado humano das pessoas, seja ao falar sobre a experiência familiar e até mesmo na frase de Érico Veríssimo, que ela diz guiar seus valores, “De que vale construir arranha- céus se não há mais almas humanas para morar neles”.

3. Setor de Atuação

Sob um olhar atual, Pinto (2006) destaca a crescente demanda do mercado pelo setor de seguros no Brasil, relatando também a alta competitividade entre as empresas do mesmo bem como sua relevância e impacto sobre a atividade econômica do país. É um mercado fortemente caracterizado por uma concentração de empresas que competem signitivamente por volume e market share. Segundo SUSEP (Superintendência de Seguros Privados), só os dez maiores grupos detém cerca de 80% dos Prêmios Diretos.

O mercado de seguros no Brasil é composto principalmente por segmentos de seguros de automóveis e de seguros de saúde. Dentro de cada segmento, há um agente intermediário que possui papel fundamental nas operações das seguradoras: os corretores. Eles asseguram uma assessoria aos clientes na avaliação dos riscos em troca de uma comissão. Deste modo, são eles quem estabelecem um canal de relacionamento com o consumidor e que têm maiores chances de captar novos clientes para a empresa. Segundo a Consultoria Axco, analisando os seguros comercializados no Brasil atualmente, cerca de 70% são intermediados por sociedades corretoras.

Atualmente, duas das tendências mais apontadas são o alargamento da base de segurados e o maior uso de meios eletrônicos. O primeiro se refere ao fato de que as empresas vêm destinando mais operações à comercialização de produtos populares do que no passado, aumentando a acessibilidade da população a este serviço. A segunda, ao fato de que muitas seguradoras já realizam várias operações eletronicamente, utilizando-se dos meios digitais, uma tendência que acompanha vários outros setores da economia. Ou seja, as seguradoras estão e se mantém em inovação de serviços constante para se manterem competitivas no mercado brasileiro.

A seguradora foco da análise passou por uma trajetória condizente com a nacional. Em maiores detalhes, no momento de sua fundação, era habilitada para operar em seguros e resseguros de ramos elementares. Hoje, ela expandiu sua atuação e trabalha em todos os ramos de Seguros, Patrimoniais e de Pessoas, sua atividade principal além de outros segmentos, sendo eles: Automóvel, Saúde Empresarial, Patrimonial, Vida e Transportes, Previdência, Consórcio de Imóveis e Automóveis, Administração de Investimentos, Financiamento, Capitalização e Cartão de Crédito, Proteção e Monitoramento, Serviços a Condomínios e Residências e Telecomunicações.

Em comparação com as demais empresas do mercado de seguros, ela tem uma situação bem favorável, o que pode ser percebido quando o valor de suas ações é comparado com o das demais empresas e ela fica em 4º lugar, segundo análise da revista Exame. Mesmo em um contexto de crise que foi o ano de 2015 para várias empresas do mercado, a seguradora ficou entre uma das 25 empresas que mais cresceram no ano.

4. Características do Negócio

O negócio de seguros, principal da empresa, se caracteriza, assim como outros de seus negócios, como familiar, lidando diretamente com pessoas, de modo a garantir a sua satisfação. Ao perceber e analisar os pontos citados anteriormente pode se concluir que a estratégia empresarial tem orientação para serviços, pois visa atender às necessidades de clientes específicos, que no caso seriam as pessoas que possuem seguro e que precisam de algum tipo de auxílio. Segundo Fleury (2002), as empresas que adotam essa estratégia buscam se aproximar do cliente para satisfazer seus desejos e até antecipá-los, algo que é buscado pela seguradora de análise, tendo em vista sua missão (“[..]prestar serviços, por meio de um atendimento familiar que supere expectativas[…]”) e os diversos prêmios de satisfação dos clientes que recebeu ao longo de sua trajetória.

5. Revisão Teórica

5.1 Gestão Estratégica de Pessoas

O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar o comportamento humano nela, composto por princípios, políticas e práticas e processos de gestão, que implementam diretrizes e orientam a relação entre aqueles que nela trabalham (FISCHER, 2002). Ele ganha importância na medida em que as organizações ficam mais dependentes de um comportamento humano coerente com suas ações e objetivos, sendo determinado tanto por fatores internos, como sua estratégia, tecnologia, cultura e estrutura organizacional, quanto externos à ela, como a legislação, cultura trabalhista da sociedade, papel do Estado e outros agentes.

Fischer (2002) aponta que para diferentes contextos históricos ou do setor, a forma de gestão é diferente. No início do século XX, a gestão de pessoas se referia a um departamento de pessoal, área da empresa voltada para processos burocráticos que enxergava o funcionário como um fator de produção, advindo de necessidades da empresa. Nas décadas de 30 e 40, o uso da psicologia levou à preocupação com o comportamento humano e à gestão dele. Nas décadas de 70 e 80, surge a preocupação em vincular a gestão de recursos humanos às estratégias da organização. A partir da década de 80, mudanças nos mercados internacionais acirrou a busca por competitividade, empresas competitivas seriam aquelas que fossem capazes de se reinventar e mudar o setor. A gestão de pessoas, então, começou a ser encarada como uma vantagem competitiva da empresa, passando a buscar vínculos mais estreitos entre desempenho humano, desenvolvimento das competências humanas, com resultados da empresa, suas competências. Assim, as pessoas são vistas como um recurso estratégico da organização, competências necessárias para se conseguir um posicionamento diferenciado.

Dessa forma, as organizações competem por meio de competências, buscando atrair e desenvolver pessoas com conhecimentos, habilidades e atitudes que atendam às suas próprias core competences (FLEURY, 2002). Competência, assim, é o entrecruzamento entre a pessoa, sua formação educacional e sua experiência profissional (LE BOTERF, 1995 apud FLEURY, 2002) e se define como “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY, 2002, p. 55). A demanda de algumas empresas por um novo sistema de remuneração e o fato de o cargo não ser mais uma referência conduziu ao uso de padrões de complexidade, gradações de competências para mensurar as diferentes contribuições das pessoas (DUTRA; COMINI, 2010).

Seguindo essa linha de competição por meio de competências, é reforçada a ideia da necessidade de ligação delas com a estratégia empresarial. De acordo com Prahalad e Hamel (1990 apud FLEURY, 2002), para terem papel-chave na organização, as competências devem oferecer benefícios reais aos clientes, serem difíceis de imitar e possibilitarem o acesso a diferentes mercados. Fleury (2002) ainda aponta que uma competência essencial deve estar associada a um processo sistemático de aprendizagem, envolvendo descoberta, inovação e capacitação. Dessa maneira, a organização, a depender do contexto, define sua estratégia e competências necessárias para ela, em um processo contínuo de aprendizagem. Portanto, uma estratégia de inovação em produtos, uma de excelência operacional e uma de orientação para serviços exigem competências distintas. Uma empresa com orientação para serviços, por exemplo, necessita de competências para atender às necessidades de clientes específicos, criando uma proximidade com eles e até mesmo antecipando seus desejos para oferecer serviços diferenciados.

Essa competitividade da década de 80 fez com que, na década seguinte, surgisse um novo contrato psicológico entre as pessoas e as organizações, que se pautava no mútuo desenvolvimento (DUTRA; COMINI, 2010). As pessoas passaram a se preocupar mais com sua autonomia e com seu desenvolvimento, a se movimentar mais no mercado, a ter carreiras mais curtas e a viver por mais tempo, querendo se manter ativas. Nos anos 2000 surgem mais tendências que intensificam a demanda pelo desenvolvimento das pessoas juntamente com o da organização. São elas a do crescimento do trabalho à distância, a da crescente preocupação das pessoas com sua vida familiar e a da geração de “babyboomers” no Brasil de exercer grande pressão por espaço nas organizações, expulsando delas outras gerações.

Entretanto, Dutra e Comini (2010) apontam que, no Brasil, a maioria das empresas continua adotando o modelo tradicional de gestão de pessoas, situação que se explica por questões culturais. O brasileiro, apesar de se preocupar com seu desenvolvimento e sua carreira, raramente assume a gestão deles, deixando esta a cargo da empresa e cobrando isso dela, ao mesmo tempo em que ela apresenta uma postura de proteção e provimento.

Em se tratando desse desenvolvimento, Dutra e Comini (2010) destacam que o espaço ocupacional, ou seja, o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas é dinâmico e varia de acordo com as necessidades da empresa ou do ambiente e com a capacidade da pessoa de atender a elas. Assim, quando a pessoa é capaz de assumir responsabilidades mais complexas, ela se desenvolve. Esse desenvolvimento se dá pela ampliação do nível de abstração da pessoa, o nível de compreensão do contexto, quando a pessoa lida com uma situação mais exigente (STAMP, 1989 apud DUTRA; COMINI, 2010). Para desenvolver as pessoas, podem-se usar ações formais ou informais, sendo estas estruturadas através de atuações no próprio trabalho e mais importantes conforme maior a complexidade das atribuições, visto que assim ela demanda mais o uso de conhecimentos e experiências que as pessoas já possuem do que de novos.

Entretanto, raramente os programas de desenvolvimento propiciam esse importante confronto com situações mais exigentes. Da mesma forma, muitas vezes a pessoa assume essas situações, se desenvolve, mas não recebe nenhuma sinalização disso. Ainda, há um desequilíbrio entre o nível de contribuição das pessoas e sua remuneração. Outro problema decorrente dessa busca por mútuo desenvolvimento, de acordo com Dutra e Comini (2010), é que, muitas vezes, as empresas desenvolvem as pessoas, mas não têm condição de absorvê-las de forma a aproveitar seu potencial. O fato de posições de alto nível já estarem preenchidas atrapalha a progressão de carreira dos níveis inferiores. Para solucionar isso, deveria haver uma revisão do fluxo de carreira, que previsse o crescimento das pessoas até certo ponto e depois as preparasse para saírem da empresa, envolvendo as questões de movimentação de pessoas. Essa revisão ofereceria uma progressão profissional ajustada ao setor da empresa e deveria preparar sucessores, visto que é comum que haja lacunas de sucessão, ou seja, grandes diferenças entre o maior nível de complexidade de uma posição e o menor da posição seguinte no fluxo.

5.2 Movimentação de Pessoas

Para Dutra (2002), a movimentação de pessoas no mercado de trabalho pode ser vista sob duas perspectivas: a da empresa e a da pessoa. Quando se fala das empresas, as principais decisões relacionadas à movimentação são o planejamento, e a atração de pessoas, sua socialização e aclimatação, reposicionamento delas, e recolocação. Já na perspectiva das pessoas, as decisões são a inserção no mercado de trabalho, melhores oportunidades de trabalho, e por fim a retirada do mercado de trabalho.

Um ponto importante ressaltado pelo autor é que a gestão de pessoas e a gestão estratégica influenciam-se mutuamente, não fatores isolados, como se costumava acreditar. Isso se dá por diversos motivos, mas principalmente pelo fato das pessoas influenciarem a estratégia da empresa e também porque são elas que a implementam. Segundo Fleury e Fleury (1999), estratégia e competência, transformam-se mutuamente por meio de um processo de aprendizado.

Sendo assim, a gestão estratégica de pessoas pode ser definida como um processo estruturado de interação das pessoas, e isso se relaciona principalmente ao alinhamento de expectativas, ou seja, ambas as partes terem claro pra si o que esperar uma da outra.

Ainda segundo Dutra (2002), a movimentação pode ser dividida nas seguintes categorias: captação, internalização, transferência, expatriação e recolocação.

A captação se relaciona com a busca e seleção de pessoas, a internalização permite que as pessoas atuem na organização, conhecendo a cultura e sua função dentro dela. Transferência se trata do movimento das pessoas dentro da empresa, a expatriação diz respeito ao movimento de mudança do funcionário de país e, por fim, a recolocação é o movimento para fora da empresa (Dutra, 2002).

5.3 Avaliação do Desempenho

Segundo Fernandes e Hipólito (2010), não há dúvidas quanto a importância da avaliação de desempenho, uma vez que a mesma subsidia decisões em diversas dimensões de gestão, contudo, dificuldades no processo de avaliação de desempenho persistem mesmo nos dias atuais: alta subjetividade, falta de feedback e despreparo de gestores estariam enquadradas como algumas das principais.

Para trabalhar em cima desses aspectos e desenvolver uma avaliação mais adequada à organização, o texto ressalta qual o objetivo da avaliação de pessoas (convergir as ações individuais e coletivas em direção ao que foi previamente planejado) e suas categorizações, conforme o que a organização pretende avaliar: a avaliação pode estar centrada em conhecimentos habilidades e atitudes; em metas e objetivos; em desenvolvimento profissional; orientadas a análise do perfil e do potencial.

Em todas essas orientações, o texto revela o conceito de competência como sendo um parâmetro fundamental seja no momento de analisar o funcionário, seja no momento de orientá-lo. Cada organização, conforme suas necessidades e cultura, adotará processos de avaliação de desempenho com enfoque diferentes, mas sempre de modo a analisar o desempenho dos processos da organização e como a mesma vêm atingindo o que lhe era esperado.

5.4 Desenvolvimento

De acordo com Dutra (2002), o apoio ao desenvolvimento dos funcionários é importante para a manutenção da competitividade de uma organização, considerando que as pessoas devem ser preparadas para contextos cada vez mais complexos. O desenvolvimento das pessoas, cuja definição é “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade” (DUTRA, 2002, p. 102), é direcionado pelos conceitos de competência e carreira, a qual é uma sequência de posições e trabalhos que articulam o desenvolvimento da empresa com o do funcionário. Assim, há uma troca contínua de competências entre ambos.

Em relação aos planos de carreira, Dutra (2002) aponta a necessidade de se ter um Sistema de Administração de Carreiras para conciliar os dois desenvolvimentos apontados, estruturando e organizando possibilidades para permitir um planejamento de carreiras na empresa por parte das pessoas, além de uma identificação de pessoas adequadas para as necessidades organizacionais (WALKER, 1980 apud DUTRA, 2002). Esse sistema é composto por princípios, que garantem a consistência daquilo que foi acordado entre ambas as partes; estruturas de carreira, que definem sucessão, valorização e requisitos de acesso das posições; instrumentos de gestão, que oferecem suporte a decisões individuais de carreira, gerenciamento de carreiras pela empresa e comunicação entre pessoas e empresa; papéis na administração de carreiras, sendo o papel da pessoa de gerir a sua própria, conhecendo a si mesma, ao seu projeto profissional e às oportunidades, e da empresa de estimular e apoiar os funcionários nessa questão, cuidando da definição do sistema, da estratégia de compatibilização dele aos princípios, da metodologia de modelagem, implementação e atualização (DUTRA, 2002).

Seguindo a lógica de entregas requeridas, as carreiras podem ser operacionais, profissionais ou gerenciais, sendo que a mudança para uma carreira de natureza diferente apresenta dificuldades tanto para as pessoas quanto para as empresas. Segundo Dutra (2002), cada carreira na empresa é um eixo atrelado a processos fundamentais, para o qual devem ser definidas as principais competências, sendo que a caracterização das entregas esperadas em cada nível da carreira deve ser observável, para que o desenvolvimento possa ser acompanhado, observando-se o nível de complexidade.

Dutra (2002) aponta que as pessoas não planejam tanto suas trajetórias profissionais a menos que sejam pressionadas por estímulos externos. Alguns deles estão relacionados a maior diversificação de oportunidades, à ideia cada vez mais forte de possibilidade de pessoas influenciarem sua própria carreira e à valorização da flexibilidade e crescimento. Cabe também à empresa estimular esse planejamento, devido à sua busca por um perfil mais empreendedor, o qual é alcançado quando traçados planos de carreira. Isso é de grande importância porque, no caso de ausência de uma trajetória definida, a pessoa pode ficar estagnada em uma posição que exige muito de seus pontos fracos e pouco dos fortes, dificultando o desenvolvimento, não ter foco e ter pouca visão acerca de alternativas de desenvolvimento. De acordo com London e Stumpf (1982 apud DUTRA, 2002), para que a pessoa planeje sua carreira, deve fazer uma auto- avaliação, estabelecer objetivos e implementar o plano.

Dutra (2002) também aponta para a importância do conhecimento do mercado antes de se estabelecer os objetivos, do estabelecimento de uma estratégia antes de definir o plano, e de acompanhá-lo após sua implementação, além da questão de negociação de carreira com a empresa, seguida pela escolha de incluí-la ou não no projeto, pela avaliação de oportunidades e dos requisitos exigidos para seguir com o plano. Essa escolha de carreira pelas pessoas pode se dar devido à compatibilidade entre a pessoa e o trabalho escolhido, ou à trajetória de vida da pessoa, influenciada por diversos tipos de pressão ambiental.

O capítulo também enfatiza na estruturação das ações de desenvolvimento, as quais podem ser categorizadas em formais (desenvolvidas com metodologias, orientadores e materiais específicos) e não formais (estruturada com base em situações de atuação do funcionário). Dessa forma, utilizando-se de um sistema de atribuições e responsabilidades e uma escala de avaliação, é possível determinar em quais competências o funcionário precisa se desenvolver mais e a partir disso traçar um portfólio de ações para atingi-las.

5.5 Remuneração

A remuneração dentro das organizações é muitas vezes vista como a principal forma de valorização dos colaboradores, porém esse é um tema bem mais amplo. Segundo Dutra (2002), “ a valorização é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a organização”, e essas recompensas que são citadas não se limitam ao salário, já que ainda de acordo com Dutra elas vão desde de crescimento pessoas, passando pela remuneração econômica até a possibilidade de se expressar por seu trabalho.

O ponto chave nessa discussão é como individualizar as pessoas na organização para assim poder definir quem vai ou não receber a recompensa, e para alcançar esse objetivo são usados dois critérios, o mercado de trabalho e padrões internos de equidade (Dutra, 2002).

O ponto que mais define a importância de determinada atividade para organização é o quanto de valor isso agrega a organização, como se pode medir os níveis de complexidade das tarefas, segundo Elliott Jacques (1994 apud Dutra, 2002), isso faz com que fique mais fácil encaixar as pessoas em um determinado nível de complexidade e dessa forma medir seu desempenho de forma mais fácil, já que cada nível tem suas expectativas em relação ao seu produto final. A aceitação desse conceito se deve principalmente a concepção de avaliação que se tem atualmente, na qual a pessoa é avaliada pela sua entrega e não pela atividade que é desempenhada.

Para Dutra (2002) a remuneração pode ser direta ou indireta, sendo que a direta é referente ao salário, ou seja, o que se recebe em pecúnia e indireta é o que se recebe que não está sob a forma de dinheiro, pode ser, por exemplo, um benefício como plano de saúde.

Existe outro tipo de classificação para a remuneração que é a remuneração básica que está associada à troca de dinheiro pela habilidade do indivíduo, remuneração por senioridade que está relacionada com o tempo de casa do colaborador, remuneração por performance que varia de acordo com os resultados trazidos para a empresa e por fim a indireta que é apresentada na forma de benefícios, serviços ou facilidade (MARTOCCHIO,1998).

De forma geral, o que se percebe na literatura estudada é que independente a forma como se classifica a remuneração, esse continuará a ser um tema relevante na gestão de pessoas, já que em meio a um mercado onde cada vez mais se disputa talentos e no qual eles possibilitam agregar mais valor ao negócio as formas de se fazer perceber a valorização seja por meio do salário ou de outros benefícios, essa discussão ainda terá muito espaço.

6. Resultados da Pesquisa

6.1 Movimentação de Pessoas

A realização do recrutamento é conduzida pela área de Seleção com a participação da área contratante. O parecer final, entretanto, é dado pelo gestor, apoiado pelo analista de seleção. Há critérios para a participação dos candidatos, tanto internos quanto externos, como tempo de empresa, tempo na área e no cargo, escolaridade e requisitos estabelecidos pelo gestor.

As entrevistas realizadas seguem o modelo de Entrevista Comportamental, com base nas competências exigidas pelo cargo.

A empresa realiza quatro tipos de recrutamento: interno, interníssimo, interno focado e externo. No interno, há divulgação para todos os funcionários, inscrição feita por eles, análise do histórico, dinâmica em grupo, aplicação de provas técnicas se necessário, entrevista por competências e avaliação de perfil. O candidato escolhido é então encaminhado para a realização de exames médicos para mudar de função. No recrutamento interníssimo, as vagas são divulgadas pela gerência ou coordenação requisitante para todos os funcionários dela própria, mas é a área de Seleção que realiza o processo seletivo, com a participação da contratante. Já no interno focado, as vagas são divulgadas pela gerência ou coordenação requisitante, focando nos funcionários da área pelos quais ela tenha interesse. Os gestores da área alvos e requisitantes da vaga devem estar de acordo com a divulgação da vaga. Por fim, no recrutamento externo, há divulgação da vaga e busca de currículos através do site da empresa, redes sociais e outros sites. São realizadas entrevistas coletivas, entrevistas por competências organizacionais, testes, avaliações de perfil e provas técnicas, se necessário. O candidato escolhido é, então, encaminhado para exame médico e entrega de documentos para contratação.

Também são realizados processos seletivos do Programa de Diversidade, existente desde 2006, que visa à inclusão social de pessoas com deficiência na empresa. As vagas especiais são definidas através de um levantamento com o gestor para identificação do melhor perfil de candidato e qual tipo de deficiência melhor se adequaria na área. Na seleção, há uma triagem inicial e entrevistas individuais.

6.2 Avaliação de Desempenho

O processo de avaliação é realizado com base nos objetivos e competências organizacionais, ocorrendo ao longo do ano para constantemente estabelecer um diálogo entre gestores e funcionários, para alinhar os objetivos das áreas aos objetivos individuais e traduzir a estratégia em ações. É base para o desenvolvimento dos funcionários e para o Programa de Remuneração Variável.

Há uma avaliação semestral e acompanhamento de objetivos durante todo o ano. Os feedbacks são dados aos funcionários de forma estruturada pelo menos uma vez por ano e todos os funcionários participam do processo de definição de critérios para ações salariais, promoções, transferências, treinamentos, entre outros.

Para que então sejam alcançados melhores resultados, são realizadas, além do acompanhamento do desempenho e feedbacks formais e informais, gestão de indicadores, reuniões internas, cursos e oferecimento de bolsas e estudo.

6.3 Desenvolvimento e Treinamento

A empresa tem vários projetos para o desenvolvimento da sua parte humana, dentro deles o programa de estágio que tem o objetivo de atrair e desenvolver novos talentos para que eles construam uma carreira na empresa. Outro projeto é o de Home office, assim o funcionário tem a possibilidade de trabalhar de casa, essa medida foi tomada tanto porque permite a otimização do espaço físico da empresa e contribui para a felicidade e melhora na qualidade de vida dos colaboradores. Também há o projeto de jovem aprendiz, no qual fornece um curso e permite que jovens de 16 a 24 anos sejam inseridos no mercado de trabalho.

Em relação ao treinamento, eles capacitam os líderes por meio de treinamentos internos institucionais e externos, para verificar a necessidade de fornecê-los aos funcionários por meio de entendimento da solicitação por meio do processo de psicodrama, por meio de entrevistas e questionário tanto com os líderes como com os liderados. Isso também é feito por meio da análise das metas e assim relacionam a forma como a equipe de treinamento pode colaborar. Por fim, por meio da análise constante do desempenho é possível perceber quais são as maiores dificuldades e dessa forma auxiliá-los para a melhora.

Os treinamentos podem ser tanto a distância como presenciais e depois de todos eles é feito um pós-teste para verificar e avaliá-lo. Os treinamentos que a empresa oferece são sobre gestão do tempo, liderança, formação de times, relacionamentos interpessoais, gestão de projetos e integração de novos colaboradores. Em relação aos treinamentos na Sucursal são usadas as mesmas técnicas que na sede, porém quem realiza são consultorias externas para conteúdos técnicos e comportamentais.

6.4 Remuneração

A empresa realiza uma pesquisa salarial uma ou duas vezes por ano, a depender do segmento. São aplicados dois tipos de aumento salarial, o por convenção coletiva e o por mérito.

A classificação dos cargos e salários é baseada em valores de mercado, sem aplicar um percentual maior para obter competitividade. Funcionários que desempenham a mesma função são remunerados de acordo com a faixa salarial a que o cargo pertence, mas podem existir diferenças devido à performance individual. Entretanto, a empresa não trabalha com remuneração por competências, na qual o funcionário ganha por habilidade prática e iniciativa.

Além dos salários, algumas áreas trabalham com comissão, prêmio ou campanhas, como formas de remuneração adicionais para incentivo salarial por bom desempenho ou resultados atingidos. Também são oferecidos diversos benefícios aos funcionários, como: participação nos lucros e resultados; assistência médica; check up; assistência odontológica; auxílio refeição; auxílio alimentação; aquisição de veículo; auxílio babá; auxílio creche; auxílio filho deficiente; auxílio bolsa de estudos; auxílio idiomas; convênio farmácia; seguro de vida; vale transporte; empréstimo consignado; previdência complementar.

6.5 Clima Organizacional

A empresa realiza uma Pesquisa de Clima Organizacional a cada dois anos e tanto o resultado como as ações de melhoria são apresentadas a todos os funcionários. Para melhorar o clima organizacional, utiliza-se tanto esse diagnóstico como outras ferramentas, como café da manhã com funcionários, reuniões de equipe, integração entre as áreas, programas de treinamento para melhorar o relacionamento dos funcionários, desenvolvimento das competências, entre outros.

Além da pesquisa de clima, a consultoria de recursos humanos e diagnósticos realizados pelas áreas contribui para alinhar os interesses dos funcionários com os da organização. Para que os colaboradores percebam equidade e justiça interna, a empresa dispõe de uma política de portas abertas e também conversas dos funcionários com o presidente.

6.6 Programas de Qualidade de Vida

Em função do afastamento de vários funcionários com LER (Lesão por Esforços Repetitivos), a seguradora instituiu um trabalho de Ginástica Laboral, além de atividades específicas como Yoga, Relaxamento, Tai Chi Chuan e Dinâmica (atividades de integração e estímulo ao trabalho em equipe e motivação).

Posteriormente, percebendo a necessidade de não somente ter um cuidado com a saúde dos funcionários, como também permitir que os mesmos tenham uma boa relação com os demais da organização, foi criado o programa de Qualidade de Vida. Com a implementação do mesmo houve a diminuição nos índices de LER e procura por ambulatórios, bem como a melhora da relação interpessoal dos funcionários, ou seja, um resultado positivo tanto na saúde como no clima organizacional.

7. Análise dos dados

Uma análise geral das avaliações dadas pelos funcionários nos permite concluir que a empresa é considerada boa para se trabalhar, sendo seu ponto mais fraco as oportunidades de carreira oferecidas, com nota 3.3 de 5. Os quesitos de remuneração e benefícios, cultura e qualidade de vida todos apresentam nota igual ou acima de 4 – 4, 4.1 e 4, respectivamente. Ainda, a grande maioria dos funcionários que avaliaram a empresa a recomendariam, sinal de que estão satisfeitos com ela, algo também apontado pelo índice geral de satisfação, de 4.1. A imagem a seguir apresenta a média das avaliações feitas.

Figura 1 - Média das avaliações da seguradora pelos funcionários. Fonte: Love Mondays (www.lovemondays.com.br)
Figura 1 – Média das avaliações da seguradora pelos funcionários. Fonte: Love Mondays (www.lovemondays.com.br)

Para a análise dos processos de gestão de pessoas, nos tópicos a seguir, foram considerados os dados obtidos sobre eles por meio do relato da seguradora e pelas 339 avaliações e comentários feitos pelos funcionários através do Love Mondays e a teoria apresentada.

7.1 Movimentação

Através da análise dos comentários mais recorrentes em relação à movimentação no Love Mondays, anexo ao trabalho, foi possível obter as impressões que os funcionários da empresa têm em relação a processos de movimentação.

Primeiramente, quanto ao processo de promoção, há o destaque para o fato de que há alta estabilidade na empresa, com relatos de funcionários que estão ou que conhecem vários outros com muitos anos de empresa, algo que parece ser compartilhado de forma positiva na cultura organizacional. Contudo, percebe-se uma insatisfação constante com a lentidão e/ou dificuldade que muitos encontram ao querer subir dentro da empresa. Dentre os principais motivos apresentados para isso, estão:

  • O alto grau de coleguismo entre funcionários da empresa. As promoções aparentam por muitas vezes ser baseadas em amizades, e não em questões de competências desejáveis ou de níveis de entrega e
  • Instabilidade no número de vagas para promoção
  • Falta de comunicação interna quanto aos critérios utilizados para promoção Mesmo com tais dificuldades, os funcionários acreditam que de forma geral que a empresa possui várias oportunidades de crescimento, além de vários comentarem que tiveram a seguradora como sua porta de entrada para o mercado de trabalho. Segundo Dutra (2002), sob a perspectiva das pessoas, o papel organizacional na movimentação de pessoas é o de fornecer a inserção, permanência e retirada do mercado, o que parece estar sendo bem observado neste caso.

Quanto aos processos de recrutamento e seleção, os relatos da empresa parecem bem condizentes com os comentários do site Love Mondays: há um grande enfoque em processos de recrutamento interno (seleção interna, interníssima e interna focada), além de que grande parte do processo seletivo e tomada de decisão fica sob a figura do gestor responsável pela área em questão. Porém, os funcionários, apesar de cientes desta situação, não parecem estar satisfeitos com a mesma e nem mesmo tinham por expectativa processos de Recursos Humanos estruturados de tal forma. Isto revela que neste ponto em específico há um descompasso entre empresa e funcionário no que Dutra (2002) afirma ser uma das principais condicionantes da gestão estratégica de pessoas: o alinhamento de expectativas.

Os processos de seleção externa foram menos comentados, mas se destacaram os que inserem pessoas no mercado de trabalho, como programas de estágio e trainee.

Por fim, quanto aos processos de transferência, notou-se uma elevada insatisfação por parte do corpo de empregados quanto à inflexibilidade da organização neste tipo de ação. Dentre os motivos apresentados, o mais recorrente foi a falta de união entre as áreas da empresa, o que dificultaria um funcionário com talentos e competências necessárias migrar para outra função.

7.2 Valorização

Por meio dos comentários deixados pelos funcionários na rede social, Love Mondays, em anexo no trabalho, pode-se perceber que no geral a empresa oferece benefícios que são bem valorizados pelos funcionários, como no comentário 4, são citados plano de saúde e odontológico, aposentadoria e festas de final de ano. Porém, existe um ponto que foi levantado com certa frequência pelos funcionários que é não se sentir tão valorizado pelas políticas de remuneração direta, ou seja, alguns deles apontaram que os salários não são a parte que mais atrai na empresa.

De acordo com os comentários os programas oferecidos pela empresa fazem com que os funcionários se sintam bem valorizados, no material disponibilizado pela empresa são citados diversos programas de apoio, como Programa perder para ganhar (destinado a obesidade mórbida), Programa de reeducação alimentar (Vigilantes do peso), Programa de vacinação contra a gripe, Programa de Hipertensão, Prevenção a diabetes e doenças vasculares, Prevenção a hipertensão, Semanas da saúde, Semana de Saúde bucal, Semana da Boa visão, Semana de prevenção de acidentes e o Gestar (Programa para gestantes), o que demonstra a preocupação que a empresa tem em cuidar de seu colaborador. Além disso, os funcionários também podem contar com uma equipe de Segurança de trabalho e também atividades como Festa Lembrança que homenageia os funcionários com a participação de familiares pelos seus anos de casa. Com isso consegue-se relacionar essas medidas tomadas pela seguradora com o que foi dito por Dutra (2002) “as empresas procuram destacar o valor dos benefícios oferecidos para que os empregados consigam avaliar sua importância em relação à remuneração fixa”, e por fim como isso acaba sendo percebido pelos colaboradores dela, ou seja, olhando por essa perspectiva a empresa investe bastante na remuneração indireta que é equivalente a um adicional ao salário (remuneração direta), já que não é recebido em “espécie” pelo funcionário.

7.3 Desenvolvimento

A partir dos comentários feitos por funcionários da empresa, foram selecionados e analisados alguns dos considerados mais relevantes para a avaliação dos processos de desenvolvimento, disponíveis em anexo.

A análise geral dos comentários nos permite perceber que ao mesmo tempo em que há diversos processos de treinamento e desenvolvimento, há um problema na estruturação das carreiras dos funcionários (cuja nota dada foi 3.3 de 5, a menor da empresa) e nas avaliações de desempenho.

Quanto aos processos de treinamento e desenvolvimento, os dados fornecidos pela seguradora mostram que há diversos programas realizados, que envolvem desde o desenvolvimento de jovens e novos talentos por meio dos estágios e projetos de jovem aprendiz, ações de desenvolvimento não formais, até o desenvolvimento dos funcionários que já estão na empresa, contando com treinamentos institucionais e externos sobre diversos temas, que se mostram como ações de desenvolvimento formais. Também há o uso do trabalho à distância, apontado por Dutra e Comini (2010) como uma tendência que intensifica a demanda pelo desenvolvimento das pessoas em conjunto com o da organização.

Essas ações são avaliadas posteriormente para verificar se há necessidades de mudança nelas, aspecto ressaltado por Dutra (2002) como importante, e a empresa se preocupa em verificar a necessidade de novos treinamentos e em dar importância às solicitações dos funcionários quanto a isso. A maior parte dos comentários feitos pelos funcionários corrobora esse aspecto positivo, afirmando que realmente há muito estímulo ao desenvolvimento e à aprendizagem, com treinamentos constantes. Alguns comentários também apontam para a motivação que a empresa dá aos empregados para que estes busquem se desenvolver, uma questão de grande importância de acordo com Dutra (2002). Entretanto, há funcionários que afirmam que há necessidade de maior profissionalização em algumas áreas, mas estes são minoria.

Em se tratando das avaliações de desempenho, a empresa afirma que elas são constantes, com entrega de feedbacks estruturados aos funcionários pelo menos uma vez por ano e acompanhamento contínuo, buscando o desenvolvimento deles e a formação de uma base para outras ações, como a de remuneração variável. A avaliação é feita com base nas competências e nos objetivos organizacionais. Poucos comentários foram feitos acerca dessa questão, mas os funcionários que a avaliaram afirmaram que o processo é superficial, apenas uma burocracia, que não colabora verdadeiramente para o desenvolvimento por não dando o feedback de forma adequada. Alguns afirmaram que esse problema se deveria à sobrecarga ou ao despreparo dos supervisores, que não conseguem avaliar adequadamente os funcionários, dando informações confusas que acabam os desmotivando, que são pontos apontados por Fernandes e Hipólito

(2010) como sendo dificuldades enfrentadas nos processos de avaliação atualmente. Isso é um problema na medida em que, segundo Dutra (2002), o desenvolvimento das pessoas é a dimensão mais importante do desempenho e, por isso, a ele deveria ser dada uma atenção especial, indicando como as pessoas poderiam melhorar nessa questão através da avaliação, algo que parece não estar acontecendo.

Por fim, quanto à estruturação das carreiras, não foram obtidos dados da empresa, mas os comentários feitos por funcionários deixam claro que há problemas nesse quesito. Alguns afirmam que há muitas oportunidades de crescimento, mas estas podem ser de casos específicos, pois muitos afirmam que há uma falta de plano de carreira e de oportunidades para cargos mais altos. Esses cargos são ocupados por pessoas com muitos anos de empresa, o que dificulta a progressão de carreira dos níveis inferiores, mesmo que a estes sejam fornecidas diversas ferramentas de treinamento e aprendizado. Assim, a empresa desenvolve competências nas pessoas, mas não consegue fornecer oportunidades para aplicá-las, o que sinalizaria o desenvolvimento delas. Esse é um problema apontado por Dutra e Comini (2010), que, segundo os autores, é muito comum.

Além disso, a empresa parece não estar priorizando as competências necessárias para o cargo em questão e o nível de complexidade das tarefas dos funcionários na hora de promovê-los para ele. Analisando os comentários, ao invés disso, ela parece priorizar funcionários com muito tempo de empresa ou aqueles que têm uma relação próxima com os altos níveis, como de amizade, mesmo que eles sejam despreparados tecnicamente ou que não sigam os valores da empresa. Dessa forma, alguns afirmam que as questões de progressão na carreira e de meritocracia são confusas, e que muitos acabam ficando estagnados em uma mesma função por anos.

Considerações Finais

A análise dos processos da empresa permite inferir que ela utiliza o modelo estratégico de gestão de pessoas, com uma visão estratégica dos recursos humanos, os considerando uma fonte de vantagem competitiva. Isso é percebido desde o recrutamento, que toma como base a noção de competências necessárias, até os diversos treinamentos pelos quais passam os funcionários, que visam dar a eles as competências pessoais que viabilizem as competências essenciais da empresa. É notada uma grande valorização dos funcionários da seguradora, característica do modelo.

De maneira geral, a empresa se mostra como acolhedora ao aplicar os processos de gestão de pessoas de movimentação, em especial os processos de captação, ao recrutar jovens para constituir uma carreira longa e estável dentro da organização, o que é valorizado por muitos que ali trabalham. Contudo, ao se deparar com processos de promoção, vê-se uma constante insatisfação dos funcionários com a estrutura dos processos seletivos, os quais afirmam ser muito centrados na opinião e relação interpessoal do gestor com os candidatos. Além disso, há também alta insatisfação com a inflexibilidade em movimentações entre áreas, muitas vezes por elas estarem desconectadas entre si e não por falta de talentos internos para assumir posições novas. Tendo em vista esses aspectos, o saldo tende a ser negativo no quesito de processos de movimentação.

Por meio da análise da valorização da organização pode-se perceber que a empresa possui um foco na remuneração indireta, ou seja, ela tem um grande foco em desenvolver programas voltados a aumentar a qualidade de vida do funcionário, seja por meio de sua saúde ou de seu reconhecimento e não tem um foco tão grande em desenvolver um diferencial pela remuneração direta dos seus colaboradores.

Quanto aos processos de desenvolvimento, a empresa apresenta pontos positivos na questão de treinamentos e programas de educação, assim como no incentivo ao desenvolvimento de competências nos funcionários. Entretanto, apresenta problemas nas avaliações de desempenho, tanto na execução delas quanto no feedback, o que dificulta a visualização do desenvolvimento dos empregados por eles próprios. O maior problema envolvendo desenvolvimento, entretanto, se mostra como sendo a questão da carreira, pois ao mesmo tempo em que os funcionários são capacitados para novos níveis de complexidade, não encontram oportunidades de progressão na carreira, pois os cargos mais altos já são ocupados e porque há uma priorização de pessoas com muito tempo de empresa ou que têm boas relações com pessoas importantes.

Dessa forma, nota-se que a seguradora de análise deste trabalho, no geral, apresenta-se como uma boa organização para se trabalhar, com boas avaliações por parte dos funcionários, visto que eles se identificam com a cultura e apreciam os benefícios, treinamentos e clima da empresa. Entretanto, ao se estudar os detalhes dos processos de gestão de pessoas, nota-se que há certos problemas em relação a aspectos específicos, como carreira e remuneração fixa de alguns cargos. Dessa forma, vê-se que a empresa deve focar em uma melhoria contínua de seus processos, sem se contentar apenas com os pontos positivos ressaltados atualmente pelo seu corpo de funcionários.

Limitações do trabalho

As análises aqui feitas tiveram base em material disponibilizado pela própria empresa e, para dar mais credibilidade a isso, em comentários feitos pelos funcionários na plataforma Love Mondays. Entretanto, é necessário considerar que os dados disponibilizados pela empresa podem estar enviesados. Além disso, o Love Mondays permite que qualquer pessoa cadastrada faça uma avaliação da empresa em que ela diz trabalhar ou ter trabalhado, logo, a fonte pode conter algumas informações não confiáveis. O trabalho procurou, dentro dessas limitações, fazer uma análise abrangente dos processos de gestão de pessoas, buscando conseguir um número razoável de comentários para minimizar os efeitos citados.

Referências 

Cotações Bovespa. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/mercados/cotacoes- bovespa/setores>. Acesso em: 24 de agosto de 2016.

DUTRA, Joel e COMINI, Graziella. Competência como base para Gestão Estratégica in: EBOLI, M, FISCHER, A, MORAES, F. e AMORIM, W. Educação Corporativa: fundamentos, evolução e implantação de projetos, São Paulo: Atlas, 2010.

DUTRA, Joel. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, São Paulo: São Paulo, 2002.

FERNANDES, Bruno e HIPOLITO, José. Dimensões de Avaliação de Pessoas e conceito de competências in: DUTRA, J, RUAS, R e FLEURY, M.T. (org) Competências: Conceitos, Métodos e Experiências, São Paulo: Editora Atlas, 2010.

FISCHER, André. Um Resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas in: FLEURY, M.T. (org) As pessoas na organização, São Paulo: Editora Gente, 2002.

FLEURY, M. T. L. A gestão de Competência e a estratégia organizacional. IN: As pessoas na organização FLEURY, M. T. L. et al (org.). Editora Gente,2002.

Imunes    à    crise:     as    25    empresas     com    os    maiores     lucros    de    2015.    Disponível em:<http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/imunes-a-crise-as-25-empresas-com-os- maiores-lucros-de-2015#24>. Acesso em: 23 agosto 2016.

“Love Mondays”. Disponível em: <https://www.lovemondays.com.br/>. Acesso em: 28 de outubro de 2016.

“Mercado de Seguros no Brasil”. Disponível em:<http://ri.brasilinsurance.com.br/brasilinsurance/web/conteudo_pt.asp?idioma=0&conta=28&tipo=34407>.Acesso em: 24 de agosto de 2016.

PINTO, M. R. F. Estratégia competitiva no mercado de seguros: estudo de caso na Cia Marítima Seguros S.A. 2006. Disponível em: <http://tcc.bu.ufsc.br/Economia295544> Acesso em: 24 de agosto de 2016.

Apêndice

Apêndice 1: Exemplos de comentários no Love Mondays sobre movimentação

  1. “… muitas oportunidades para os funcionários. Eu mesma fui uma que vivenciei e iniciei como prestadora de serviços e hoje faço parte da corporação…”.
  2. “… quando embarquei no mercado profissional não possuía nenhuma experiência, hoje 15 anos depois tenho o privilégio de poder continuar no quadro de funcionários.”
  3. “Não estimula a competitividade entre funcionários”
  4. “… muitas vagas internas no portal.”
  5. “Tem vaga para home office se você estiver dentro dos critérios.”
  6. “Devido à autonomia que líderes possuem, uma área é muito diferente da outra, isso tira um pouco da coragem de mudar de área internamente e a empresa e o funcionário saem prejudicados.”
  7. “… promoções aparentam claramente ser feitas com base em amizade do que em competência técnica. Falta também um canal de comunicação mais direto e anônimo com o RH, que poderia captar opiniões como essa…”
  8. “Os processos de avaliação de vagas internas poderiam seguir um padrão mais institucional, por que muitas vezes ficam apenas a cargo da avaliação dos gestores de cada setor, que acabam sendo influenciados por relacionamento com candidatos à ”
  9. “A promoção depende do número de vagas… E como a empresa é muito boa… Ninguém quer sair… Aí você fica no dilema de ficar em uma empresa boa, mas com uma carreira muito a longo prazo”.
  10. “Método de recrutamento interno falho, do meu ponto de vista, por não ser avaliado de forma meritocrática”.
  11. “… alguns Supervisores/Funcionários que não são capacitados o suficiente para exercer determinadas funções, classifico isto como “Furo do RH” por não selecionar o que a empresa possui de melhor no seu quadro de funcionários.”
  12. “Não aproveitar talentos dentro da empresa de forma que o mesmo receba uma oferta […] se almeja crescer, tem que se candidatar às vagas internas existentes e às vezes observam- se talentos interessantes numa pessoa, mas que ocupa uma função ”

Apêndice 2: Exemplos de comentários no Love Mondays sobre valorização

  1. “… atenção com a qualidade de vida dos funcionários, pacote de benefícios, oportunidades de aprendizado e crescimento ”
  2. ”Empresa humana onde pensa em seus funcionários, prestativa e ajuda você a subir e sempre seguir em frente dando muitas oportunidades de crescimento…”.
  3. “Salário, benefícios, reconhecimento, festa de fim de ano, treinamento bem planejado e aplicado. Líderes que estão juntos com você, que realmente se importam com o funcionário e em ajudar…”.
  4. ”Ótimos benefícios para o funcionário, como plano de saúde, odontológico, previdência e bolsa de estudos. Também há um complexo cultural incrível na matriz. Recebemos treinamentos ..”.

Apêndice 3: Exemplos de comentários no Love Mondays sobre desenvolvimento

  1. “Incentivo aos funcionários a estar  sempre renovando e Cursos profissionalizantes, investimento nos funcionários…”.
  2. “Algumas áreas apresentam líderes despreparados para exercer a função, o que pode prejudicar os ”
  3. “… ajuda você a subir e sempre seguir em frente dando muitas oportunidades de crescimento”
  4. “… treinamento bem planejado e aplicado. Líderes que estão juntos com você, que realmente se importam com o funcionário e em ”
  5. “… recebemos treinamentos ”
  6. “Uma empresa que da toda a oportunidade de crescimento para o funcionário.”
  7. “Os planos de carreira estão congelados na TI. A carreira em Y, onde há especialista em TI não está sendo implementada na velocidade que esperávamos.”
  8. “Gestores atuais sem estrutura de liderança.”
  9. “Poucas oportunidades de crescimento para cargos gerenciais. A pirâmide é muito estreita.”
  10. “… novos líderes que não seguem os valores da ”
  11. “Empresa ainda carente de profissionalização em algumas áreas.”
  12. “… não há plano de carreira.. A promoção depende do número de vagas.. E como a empresa é muito boa… Ninguém quer ..”
  13. “A sensibilidade humana e o genuíno interesse junto ao próximo motiva querer crescer e assumir novos desafios sempre!”
  14. “Os superiores são tão sobrecarregados que não conseguem ter tempo para avaliar melhor (acompanhar) o desenvolvimento de cada funcionário. Pouca chance de ”
  15. “Funcionários antigos e despreparados, poucas oportunidades de cargos de liderança. Os funcionários operacionais acabam ficando estagnados nas suas funções, sem apoio para crescimento. Não existe plano de ”
  16. “Oportunidades de desenvolvimento. Diversidade de negócios podendo ampliar e alterar o direcionamento da sua carreira.”
  17. “Nos cargos de coordenação, gerência, diretoria são pessoas com muitos anos de empresa, atrapalha no desenvolvimento do novo, por conta das amizades ”
  18. “Falta de oportunidade de crescimento. A questão da meritocracia é bem confusa com avaliações estranhas e sujeitas a gestores que nem sempre são ”
  19. “Muitas pessoas que tem anos de empresa, não tem preparo técnico para ocupar os cargos que estão. Falta gestão de pessoas, e valorização de quem se dedica aos estudos. Há incentivo financeiro para estudar, porém não é aproveitada esta mão de obra ”
  20. “Falta de oportunidade de crescimento para novos funcionários e visivelmente vantajoso para funcionários puxa-saco. Você tem que se sujeitar a muito stress e pressão para ser aceito pela empresa. Só assim você (talvez) chegue a um nível pleno, sênior e futuramente coordenador.”
  21. “Tenho a impressão de que não há plano de carreira. Mantém-se por muitos anos o mesmo cargo e realizando as mesmas ”
  22. “… os gestores incentivam e na hora da avaliação de desempenho acabam algumas informações distorcidas. Onde o empregado sente-se ”
  23. “A forma de avaliação dos funcionários é superficial e feita apenas para cumprimento de metas, não instruindo verdadeiramente os funcionários em melhorias para seu crescimento.”

[1] Universidade de São Paulo – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

[2] Universidade de São Paulo – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

[3] Universidade de São Paulo – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

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