Люди практики управления: тематическое исследование страховой компании в Бразилии

SILVA, Luisa da Motta William Guilhermino ^[1], ANDREOTTI, Isabelle Toyoda ^[2], ALMEIDA, Anne Catherine Oliveira ^[3]

SILVA, Luisa da Motta William Guilhermino; et.al. Люди практики управления: тематическое исследование страховой компании в Бразилии. Междисциплинарный основной научный журнал знаний. 9 издание. том 01 02 года. PP 95-114, декабря 2017 года. ISSN:2448-0959

Резюме

В текущем сценарии рынка многие организации стремятся реализовать методы управления людей для того чтобы, среди прочего, улучшения качества жизни в рабочей среде, мотивировать ваших сотрудников и улучшить производительность компании. Используя основные теории управления людьми, стратегическое управление людей, перемещение людей, оценки производительности, компенсации и развития, стремились понять, что теория применяется на предприятиях и каким образом. Для этого он сделал контакт с представителями людских ресурсов отдела крупной компании, которая действует в сфере страхования в Бразилии. Дополняют оценки, сделанные самими сотрудниками через онлайновую платформу оценки, удалось установить параллель между какие претензии компании, которые планирует, организует, руководит и управляет в вашей повседневной жизни и какова реальная восприятие сотрудников об этих методов.

Введение

Эта работа имеет своей целью создание практической деятельности применения концепций, учился в дисциплине управления людьми, преподавал на факультете экономики, управления и бухгалтерского учета в университете Сан-Паулу проф. Д-р Уилсон Аморим.

Для этого, будет изучаться политики и практики управления персоналом реальной компании, страховщика с операций в Бразилии, основанные на теориях, извлеченные в ходе. Будет развивать работу для того, чтобы связаны содержание с организационной реальности, путем тщательного анализа о компании.

1. Методология

Во-первых, контекст, с участием компании и отрасли характеристику ее производительности. Будет проводиться, Кроме того, углубленное исследование на тему управления людей и их основных теорий, основанных на показания с указанием курса.

Затем группа поддерживает контакты с представителями людских ресурсов Отдела страховой компании, через вопросы и на основе материалов и информации, предоставляемой компанией, будет изучать реальность политики и практики управления людей чтобы проанализировать их от теории изучал. Будут также приниматься во внимание для анализа процессов управления персоналом компании оценок и комментариев, предоставленных своих сотрудников через платформу «Любовь по понедельникам», для того чтобы сравнить сильные и слабые стороны, указал компанией с выделяются должностных лиц.

2. Компания

Компания была основана в 1945 году, как Генеральная страховая компания, насчитывающая около 50 сотрудников. Сегодня компания имеет 13000 сотрудников и поставщиков услуг, 12000 имеет 135 филиалов и региональных отделений, в дополнение к страховой компании в Уругвае. Она встречает, эти средства, более чем 24000 страховых брокеров и более чем 6 миллионов клиентов в Бразилии. Его место находится в Елисейские поля, в городе Сан-Паулу. В целом 23 компаний разделили на несколько сегментов. Компания работает во всех отраслях страхования, активов и люди, которые дополняются другими предприятиями, которые имеют отношение к вашей основной деятельности.

Миссия компании указывает на Ваше намерение предложить качественные услуги и низкие затраты и она «рисковать и предоставляют услуги через службу семьи, которая превышает ожидания, гарантируя ловкости по выгодной цене с социальная и экологическая ответственность». Их основными ценностями являются сотрудничество, транспарентность, справедливость и отношение встретиться с интересом. Чтобы связаться ценностей и миссии этой организации можно заметить, что она сосредотачивается много на человеческую сторону людей, говорить о опыте семьи и даже в фразе Érico Veríssimo, который она говорит вождения их значения, «почему построить небоскребы, если есть нет больше человеческой души, жить в них».

3. Сектор деятельности

Под текущие взгляд Дик (2006) подчеркивается растущий спрос рынка на сектора страхования в Бразилии, отчетности также высокой конкурентоспособности между компаниями того же, а также ваши актуальность и влияние на экономическую деятельность страны. Рынок сильно характеризуется концентрацией компаний, которые значительно конкурировать по объему и долю рынка. Согласно СУСЕП (управление частного страхования) только топ-десять групп проводит о 80% прямых премий.

Страховой рынок в Бразилии состоит из сегментов автомобильного страхования и страхования здоровья. В рамках каждого сегмента, есть посредник, который имеет ключевую роль в деятельности страховщиков: брокеров. Они оказывают помощь клиентам в оценке рисков в обмен на Комиссию. Таким образом они установить отношения с потребителем и имеют более высокие шансы захвата новых клиентов для компании. Согласно консультации Axco анализируя страхования продается в Бразилии сегодня, около 70% при посредничестве брокеров.

В настоящее время два больших тенденций, указал являются базовые расширения страхователя и более широкое использование электронных средств массовой информации. Первое относится к тот факт, что компании разработали больше операций маркетинга популярных продуктов, чем в прошлом, расширения доступа населения к этой службе. Во-вторых, тот факт, что многие страховщики уже peforming различных операций в электронной форме, с использованием цифровых средств массовой информации, тенденция, которая следует за несколько других секторов экономики. Другими словами страховщиков и оставаться в постоянном обслуживании инновации оставаться конкурентоспособным на бразильском рынке.

В центре анализа страховщика подвергся траектории в соответствии с национальными. Более подробно в то время вашего фонда, была включена для работы в сфере страхования и перестрахования собственности. Сегодня, она расширила деятельность и работает во всех отраслях страхования, активов и люди, ваш основной деятельности, помимо других сегментов: авто, Бизнес, здоровье, жизнь и транспорта, благосостояние, консорциум недвижимого имущества и Автомобили, инвестиционный менеджмент, финансы, капитализации и кредитных карт, защиты и мониторинга услуг, кондоминиумов, резиденций и телекоммуникации.

По сравнению с другими компаниями на страховом рынке, она имеет весьма благоприятной ситуации, что может быть воспринято, когда стоимость их акций по сравнению с другими компаниями, и она находится в 4-е место, второй обзор журнала Exame. Даже в условиях кризиса, который был год 2015 для нескольких компаний на рынке страховщик был одним из 25 компаний, которые росли в году.

4. Бизнес возможности

Страховой бизнес, компании основные черты, а также другие их бизнеса, как знакомые, дело непосредственно с людьми, с тем чтобы обеспечить ваше удовлетворение. Чтобы понять и проанализировать пункты, упомянутые выше можно сделать вывод, что корпоративная стратегия имеет руководство по обслуживанию, потому что она призвана удовлетворить потребности конкретных клиентов, в этом случае они будут люди, которые имеют страховку и вам нужна тип помощи. По словам Флери (2002), компании, которые принять эту стратегию стремятся подход к клиенту для удовлетворения их желаний и предвидеть их, то, что испрашивается страховщиком, с учетом вашей миссии («оказание услуг через службу Это превышает ожидания») и различные награды за удовлетворенность клиентов, мы получили на протяжении всей вашей карьеры.

5. Теоретический обзор

5.1 Стратегическое управление людей

Модель управления людьми является способ, в котором Компания организована управлять поведение человека в нем, состоящий из принципов, политики и практики управления и процессам осуществления руководящих принципов и отношения между теми, кто работа (Фишер, 2002). Оно приобретает важное значение как организации становятся все более зависимыми от человеческого поведения в соответствии с их действия и цели, определяется как внутренними факторами, как стратегии, технологии, культуры и организационной структуры, как внешний, как законодательство трудовая культура в обществе, роль государства и других агентов.

Фишер (2002 год) указывает, что для различных исторических ситуациях или в отрасли, подход к управлению различными. В начале XX века управления людей передан отдел кадров, площадь бюрократических процессов ориентированной компании, который увидел чиновник как фактор производства, от потребностей компании. В течение десятилетий 30 и 40 использование психологии привело к озабоченность по поводу поведения человека и его управления. В 70 и 80 возникает озабоченность увязать стратегии управления людскими ресурсами Организации. От конца 80 изменения на международных рынках, подстрекали Поиск для конкурентоспособности, конкурентоспособных компаний будут те, которые были способны изобретать себя и изменить сектора. Управление людей, затем, стали рассматриваться как конкурентное преимущество компании для получения более узкий связей между человеческой деятельности, развития навыков и умений людей, с результаты компании, ее полномочия. Таким образом люди рассматриваются как стратегическим ресурсом Организации, навыки, необходимые для достижения дифференцированных позиционирования.

Таким образом Организации конкурировать через навыки, стремясь привлечь и развивать людей знания, навыки и отношения, которые отвечают их собственных основных компетенций (FLEURY, 2002). Компетентность, таким образом это переплетение между лицом, ваше образование и ваш профессиональный опыт (LE BOTERF, 1995 apud FLEURY, 2002) и определяется как «зная закон ответственно и признал, влечет за собой мобилизацию, интеграции, передачи знания, ресурсы, навыки, которые совокупные экономическую ценность для Организации и социальное значение для личности «(FLEURY, 2002, стр. 55). Спрос на некоторые компании новой системой вознаграждения и факт работы больше не ссылку привели к использованию сложных узоров, градиентов компетенций для измерения различных вклад людей (ДУТРА; КОМИНИ, 2010).

Следуя этой линии конкуренции через навыки, укрепить идею о необходимости увязки их с бизнес-стратегией. По словам Прахалад и Хамель (1990 apud FLEURY, 2002), чтобы иметь ключевую роль в Организации, полномочия должны предлагать реальные выгоды для клиентов, будет трудно имитировать и предоставления доступа к различным рынкам. Флёри (2002) по-прежнему указывает на основные компетенции должен быть связан с процессом систематического обучения, связанных с открытием, инноваций и обучения. Таким образом, Организации, в зависимости от контекста, Определите вашу стратегию и навыки к ней, в непрерывный процесс обучения. Таким образом стратегия инноваций в продуктах, операционного превосходства и руководящие принципы для услуги требуют различных навыков. Компании с ориентацией на службы, например, требует навыков для удовлетворения потребностей конкретных клиентов, создавая близость с ними и даже предвосхищая их желания предложить дифференцированных услуг.

Конкурентоспособности 80, в следующем десятилетии, появление нового психологического контракта между людьми и организациями, что если построен по взаимному развитию (ДУТРА; КОМИНИ, 2010). Люди стали беспокоиться о вашем автономии и вашего развития, перемещение более на рынке, имеют более короткие карьеры и живут дольше, желая оставаться активными. В годы 2000 появляются несколько тенденций, которые активизировать спрос на развитие людей наряду с Организацией. Они являются рост рабочее расстояние, растущую озабоченность людей с вашей семьей и поколение babyboomers «в Бразилии большое давление для пространства в организациях, изгнав их других поколений.

Однако Дутра и Комини (2010) показывают, что в Бразилии, большинство компаний, по-прежнему принятия традиционной модели управления людьми, ситуации, которая может быть объяснено культурных вопросов. Бразилии, несмотря на беспокойство развития вашего и вашей карьеры, редко берет на себя управление им, оставляя это за счет компании и зарядки ее, хотя она представляет защитный поза и отклонила.

В случае этого развития, Дели и Комини (2010) подчеркивают, что профессиональных пространства, то есть набор ролей и обязанностей людей динамический и зависит от потребностей общества или окружающей среды и способности человека к встретиться с ними. Так что когда человек способен взять на себя более сложные обязанности, она развивается. Это развитие путем расширения уровень абстракции лица, уровень понимания контекста, когда имеем дело с ситуацией более требовательных (марка 1989, apud ДУТРА; КОМИНИ, 2010). Для разработки людей, можно использовать официальные или неофициальные действия, структурированных через выступления в собственной работе и более важно, как большую сложность заданий, так как она по-прежнему требует больше знаний и использование опыт, которые люди уже имеют чем новые.

Однако редко программы развития предоставляют этот важный конфронтации с самых сложных ситуаций. Аналогично во много раз человек предполагает такие ситуации, развивается, но получает никаких признаков его. Тем не менее существует дисбаланс между уровнем вклад людей и ваши вознаграждения. Еще одна проблема, связанная с этот поиск для взаимного развития, согласно Дутра и Комини (2010), — что, зачастую, компании развивать людей но условие не поглощать их для того, чтобы использовать свой потенциал. Тот факт, что должности высокого уровня, уже заполненные карьеры нарушена более низких уровнях. Чтобы решить эту проблему, следует пересмотреть карьеры поток, обеспечивая рост людей до точки, а затем подготовить покинуть компанию, с участием движения людей. Этот обзор будет предлагать профессиональные прогрессии, компании и отрасли следует подготовить преемников, так как он является общим, что существуют пробелы правопреемства, а именно, большие различия между высокого уровня сложности позиции и нижней позиции После потока.

5.2 движущихся людей

Дели (2002), передвижения людей на рынке труда может рассматриваться в двух ракурсах: компании и лица. Когда речь идет о компании, основные решения, связанные с диска являются планирование и привлечение людей, ваши социализации и акклиматизации, перемещение и замена. В перспективе люди решения являются вставки в рынке труда, лучшую работу и, наконец, выход из рынка труда.

Важным моментом подчеркнуто автором является, что кадрового управления и стратегического управления влияют друг на друга, не изолированные факторы, как они привыкли верить. Это по нескольким причинам, но главным образом из-за людей, влияющих на стратегию компании, а также потому, что они должны осуществить. По словам Флери и Флери (1999), стратегии и опыт, стать друг друга через процесс обучения.

Таким образом в стратегическом управлении людей может быть определена как структурированный процесс взаимодействия людей, и это связано главным образом с выравнивание ожиданий, то есть, обе стороны должны ясно вам чего ожидать друг от друга.

По словам Дели (2002), диск можно разделить на следующие категории: водосбора, интернализации, передачи, эмиграции и замены.

Коллекции для поиска и выбора людей, относится, интернализации позволяет людям действовать в Организации, зная культуру и свою роль в нем. Передачи о передвижения людей внутри компании, эмиграции относится к сотруднику изменения движение страны и, наконец, замена движение из компании (Дутра, 2002).

5.3 Обзор производительности

Согласно Фернандес и Ипполита (2010) нет никаких сомнений относительно важности оценки эффективности работы, поскольку он субсидирует решения в различных аспектах управления, однако, трудности в процессе оценки производительности сохраняются даже в сегодняшний день : высокая субъективности, отсутствие обратной связи и неподготовленность руководителей будет оформлена как некоторых из основных.

Для работы над этими вопросами и разработать надлежащую оценку организации, текст указывает, что цель оценки (индивидуальные и коллективные действия, сходящихся к то, что ранее планировалось) и их классификации, как то, что Организация намеревается оценить: оценки может быть сосредоточена на знания навыки и отношения; целей и задач; в профессиональном развитии; объектно ориентированный анализ профиля и потенциал.

Во всех этих руководящих принципов текста показывает, что концепция юрисдикции как основных параметра в настоящее время пересматривает работника, либо во время направлять вас. Каждая организация, как их потребности и культуру, примет процессы оценки производительности с другой фокус, но всегда с целью проанализировать производительность процессов Организации и как же приходят достижения того, что ожидалось.

5.4 развития

По словам Дели (2002) поддержка развития сотрудников имеет важное значение для поддержания конкурентоспособности организации, считая, что народ должен быть подготовлен для все более сложных условиях. Развития людей, определение которого является «способность взять на себя роли и обязанностей в повышении уровней сложности» (ДУТРА, 2002, стр. 102), режиссер концепции компетенции и карьеру, которая представляет собой последовательность позы и Работа с участием в развитие компании с официальным. Таким образом существует непрерывный обмен опытом между обоими.

По отношению к карьерные планы Дутра (2002) указывает на необходимость иметь систему управления развитием карьеры примирить два события выявили, структурирования и Организации возможности для карьеры в планировании для большинства людей, а также выявление подходящих людей для организационных нужд (WALKER 1980, apud ДУТРА, 2002). Эта система состоит из принципов, которые гарантируют соответствие того, что было согласовано между обеими сторонами; Карьера структуры, определения требований наследования, восстановления и доступ позиций; инструменты управления, которые поддерживают решения индивидуальных карьеры, управления развитием карьеры и коммуникации между людьми и компании; в администрации карьеры и роли человека управлять самостоятельно, зная себя, вашего профессионального проекта и возможности и поощрение и поддержка персонала в этом вопросе, забота о определения системы, стратегия делает его принципы моделирования методологии, реализацию и обновление (ДУТРА, 2002).

Следуя логике поставок требуется, карьеры может быть профессиональный или управленческих, оперативных, и изменения различных карьеру представляет трудности для людей и компаний. Согласно Дели (2002), каждый карьеры в компании сочетании фундаментальных процессов, для которых должны быть определены крупные державы, оси и характеристика поставок ожидается на каждом уровне карьеры должно быть наблюдаемого объекта, так что развитие может сопровождаться, в зависимости от уровня сложности.

Дутра (2002) указывает на то, что люди не планируют потерпеть обе их карьеры, если они находятся под давлением внешних раздражителей. Некоторые из них связаны с большей диверсификации возможностей, идея сильнее возможности людей, влияя на вашей собственной карьеры и значение гибкости и роста. Это также, что компания стимулирования, планирования, из-за ваших поисках более предприимчивыми профиля, который достигается, когда штрихи карьерные планы. Это большое значение, потому что, в отсутствие определенной траектории, лицо может быть застрял в положении, которое требует много ваши слабости и мало сильного, препятствующих развитию, не имеет фокус и со слабым зрением о альтернативы развития. Согласно Лондон и Штумпф (1982 apud ДУТРА, 2002 год), таким образом, что лицо, вы планируете свою карьеру, вы должны сделать самооценку, установление целей и реализовать этот план.

Дутра (2002) также указывает на важность знания рынка перед устанавливать цели, создание стратегии перед определением план и сопровождать его после реализации, в дополнение к вопросу о переговорах с Компания, следуют выбор, в том числе его или не в проекте, оценки возможностей и потребностей для продолжения с планом. Этот выбор карьеры для людей может быть из-за совместимости между человека и работы выбран или путь человека жизни, под влиянием различных видов экологического давления.

Главе также фокусируется на структурирование развития действий, которые могут быть распределены (разработан с методологий, руководящих указаний и конкретные материалы) формального и неформального (структурированной основе ситуации работника). Таким образом с использованием системы ролей и обязанностей и оценки масштаба, можно определить какие компетенции работника необходимо разработать более и от этого нарисуйте портфель действий для их достижения.

5.5 вознаграждения

Вознаграждение в рамках организаций часто рассматривается как основной формой валоризации сотрудников, но это гораздо более широкой. По словам Дели (2002) «Оценка осуществляется с награды, полученные людьми в обмен на вашу работу в Организации», и эти награды, которые упоминаются не ограничиваются зарплату, так как согласно Дели они варьируются от из люди роста, через экономическую компенсацию на возможность выразить себя в вашу работу.

Ключевым моментом в этой дискуссии является как индивидуализировать люди в вашей организации определить, кто будет получать вознаграждение и для достижения этой цели, используются два критерия, рынок труда и внутренних стандартов справедливости (Дутра, 2002).

Точка что большинство определяет важность определяется деятельность Организации является сколько значение, он добавляет к вашей организации, как можно измерить уровень сложности задач, по словам Жака Эллиотт (1994 apud Дутра, 2002), что делает его легче подходят люди на определенном уровне сложности и измерить производительность легче, как каждый уровень имеет свои ожидания по отношению к ваш конечный продукт. Принятие этой концепции является главным образом дизайн оценки, которая в настоящее время, в котором человек оценивается путем доставки и не действие, которое выполняется.

Дели (2002) вознаграждение может быть прямой или косвенной, с прямым имеет в виду зарплату, то есть, что вы получаете в pecúnia и косвенные компромисс, который не в виде денег может быть, например, план пользы для здоровья.

Существует еще один тип классификации для вознаграждения, что базовое вознаграждение, связанное с обменом денег на индивидуальное мастерство, стаж вознаграждение, которое связано с трудовой стаж работника, платить за производительность Это зависит от результатов принесла компании и, наконец, подсказку, которая представлена в виде льгот, услуг или фондом (MARTOCCHIO.1998).

В общем то, что мы видим в литературе изучены является, что независимо от того, как вы оцениваете платить, это останется соответствующие темы в управлении людей, начиная с рынка, где все больше и больше талант конкурса, в котором они делают возможным gregar, которые больше значение способов знать признательность через заработную плату или другие льготы, это обсуждение будет еще много места.

6. Результаты поиска

6.1 обработки людей

Завершения найма проводится выделенной области с участием договаривающихся области. Окончательное мнение, однако, предоставляется диспетчером, поддерживаемых аналитик. Существуют критерии для участия кандидатов, как внутренних, так и внешних, как компании время, время в поле и в офисе, образования и требований, установленных менеджером.

Интервью следуют модели поведенческих интервью, основанный на навыки, необходимые в позиции.

Компания выполняет четыре вида вербовки: внутренний, внешний и внутренний, interníssimo. Внутрь, для распространения среди всех сотрудников, надпись, выполненная на них, исторический анализ, групповой динамики, применение технических доказательств, при необходимости, проведения собеседований и оценки профиля. Кандидат выбран направляется затем медицинские экзамены для изменения функции. Interníssimo набора персонала, вакансии публикуются управления или координации проситель для всех сотрудников своего собственного, но является область выделения, которая осуществляет процесс отбора, с участием подрядчика. Уже в целенаправленной, Вакансии объявляются путем управления или координации requisitante, сосредоточив внимание на должностных лиц в районе, для которого она имеет интерес. Целевые области руководителей и заинтересованных сторон вакансии должны соответствовать раскрытие вакансии. Наконец на внешний набор, является распространение информации о вакансиях и поиск резюме через веб-сайт компании, социальных сетей и других сайтов. Проводятся пресс-конференции, интервью, организационные навыки, тесты, оценок и технические свидетельства, при необходимости. Кандидат выбран направляется затем медицинский осмотр и доставку документов для подписания.

Являются также процессы проводятся отбора, существующие программы разнообразия с 2006 года, направленные на социальной интеграции людей с инвалидностью в компании. Специальные должности определяются путем опроса с диспетчером, чтобы определить лучший профиль кандидата и какой тип инвалидности лучший вписывается в этом районе. В отборе для первоначальной проверки и индивидуальных бесед.

6.2 оценки

Процесс оценки осуществляется на основе целей и организационных навыков, которые происходят в течение года постоянно установить диалог между руководителями и работниками, для согласования целей отдельных целей и областей перевести стратегию действий. Является основой для развития сотрудников и для переменной компенсации программы.

Существует два раза в год оценки и мониторинга целей на протяжении года. Обратные связи даны работникам структурировано по крайней мере один раз в год и все сотрудники, участвующие в процессе определения критериев для зарплата действия, акции, переводы, обучение, среди других.

Так что лучше результаты, осуществляется в дополнение к мониторингу производительности и формальных и неформальных обратной связи, показатели управления, внутренних совещаний, курсов и предлагают стипендии и исследования.

6.3 развитие и обучение

Компания имеет несколько проектов для развития человека части, в них стажировки программа которая направлена на привлечение и развитие новых талантов, так что они строить карьеру в компании. Еще один проект является домом офиса, поэтому работник имеет возможность работать из дома, эта мера была принята столько потому, что это позволяет оптимизировать физического пространства компании и способствует счастья и улучшение качества жизни сотрудников. Тогда есть молодой ученик проект, в котором предусматривается курс и позволяет молодым людям в возрасте от 16 до 24 лет вставляются в рынок труда.

Что касается профессиональной подготовки, они уполномочивают лидеров через внутренние и внешние институционального обучения для проверки необходимости предоставлять их сотрудникам через понимание запроса через процесс психодрамы, через интервью и вопросник с лидерами и СИД. Также это делается путем анализа целей и как они соотносятся как учебная группа может сотрудничать. Наконец благодаря постоянной производительности можно понять, что больших трудностей и таким образом помочь им улучшить анализ.

Обучение может быть как лицом к лицу и расстояние как в конце концов они сделали после тест, чтобы проверить и оценить его. Обучение, что компания предлагает о времени управления, лидерства, команда обучения, межличностных отношений, управления проектами и интеграции новых сотрудников. В отношении обучения в филиале используются те же методы, как в штаб-квартире, но кто выполняет предназначены для технического контента и внешних консультантов поведенческих.

6.4 вознаграждение

Компания проводит обследование заработной платы один раз или два раза в год, в зависимости от сегмента. Применяются два типа повышения заработной платы, коллективных переговоров и по заслугам.

Классификация должностей и окладов на основе рыночной стоимости, без применения более высокий процент для конкурентоспособности. Сотрудники, которые выполняют ту же функцию оплачиваются согласно оплаты класса, что позиция принадлежит, но могут существовать различия, из-за индивидуальных показателей. Однако компания не платит за навыки, в которых работник зарабатывает для практики мастерства и инициативы.

Помимо заработной платы некоторые районы работу Комиссии, или кампаний, как формы вознаграждения для дополнительной заработной платы стимул для хорошей производительности или достигнутые результаты. Также предлагаются несколько преимуществ работникам, такие как: механизм распределения прибыли; медицинская помощь; проверить; Стоматологическая помощь; еды помощи; продовольственные талоны; приобретение транспортных средств; помощь няни; детские пособия; сын-инвалид помощи; помощи стипендии; Языковая поддержка; Аптека; страхование жизни; Долина транспорт; Заработной платы кредиты; дополнительный пенсионный план.

6.5 организационного климата

Компания проводит организационный Климат обследование каждые два года и как результат как улучшение действия представлены для всех сотрудников. Для улучшения организационного климата, поэтому этот диагноз как другие инструменты, как завтрак с сотрудниками, совещаниях группы, интеграция между районами, подготовка программ расширения отношений сотрудников, развитие навыков, среди других.

Кроме того климата человеческих ресурсов, консалтинг и диагностики, проводимой в областях способствует согласовать интересы работников с деятельностью Организации. Для разработчиков понимают внутренней справедливости и правосудия, компания имеет политику открытых дверей, а также работников беседы с президентом.

6.6 качество жизни программы

В зависимости от расстояния между нескольких сотрудников с RSI (повторяющийся штамм травмы), страховщик введенных работу гимнастики, помимо конкретных мероприятий как йоги, релаксации, тайцзицюань и динамических (и интеграции деятельности стимулирование коллективной работы и мотивация).

Позже осознавая необходимость не только уход за здоровьем сотрудников, но также позволяют им иметь хорошие отношения с остальной частью Организации, была создана программа качества жизни. Осуществление же сократились показатели чтения и поиска для клиник, а также улучшение межличностных отношений сотрудников, то есть, положительный результат как в области здравоохранения как организационного климата.

7. Анализ данных

Общий анализ оценок, предоставленных сотрудников позволяет нам заключить, что компания считается хорошо работать с, что ваши слабые точки карьеру возможности, с запиской 3,3-5. Вопросы компенсации и пособий, культуры и качества жизни есть Примечание равной или выше 4-4, 4.1 и 4, соответственно. Тем не менее подавляющее большинство должностных лиц, которые оценены компания будет рекомендовать, знак того, что они удовлетворены, то также указал на общий индекс удовлетворенности, 4.1. На следующем рисунке показана средняя оценки.

Для анализа процессов управления персоналом, в следующих разделах были рассмотрены данные, полученные на счет страховщика и 339 оценки и комментарии, сделанные сотрудниками через любовь понедельникам и теории представил о них.

7.1 обработка

Через анализ повторяющихся замечаний относительно движения по понедельникам любовь, привязанность к работе, можно было получить впечатления, которые сотрудники имеют в отношении обработки процессов.

Во-первых что касается поощрения процесса, является упор на тот факт, что существует высокая стабильность в компании, с докладов сотрудников, которые являются или кто знает несколько других с многих лет бизнеса, то, что кажется быть общим позитивным образом на Организационная культура. Однако постоянная неудовлетворенность медленным или трудности, которые многие находят хотят подняться внутри компании. Среди основных причин этого являются:

• Высокий уровень общения между сотрудниками компании. Акции, как представляется, зачастую основываться на дружеские отношения, а не на вопросы желательно навыков или уровни доставки и
• Нестабильность в число вакансий для продвижения
• Отсутствие внутренней связи о критериях, используемых для продвижения даже с такими трудностями, чиновники считают, что в целом компания имеет несколько возможностей для роста, а также несколько комментарий, что страховщик как ваш шлюз к рынку труда. По словам Дели (2002) с точки зрения людей, организационную роль в движении людей является предоставить вставки, постоянство и выход из рынка, который, кажется, наблюдаться в этом случае.

Как процессы набора и отбора, по сообщению компании кажутся довольно согласуется с замечаниями сайта любовь понедельникам: есть большой акцент на процессы внутреннего набора персонала (внутренний подбор, interníssima и внутренне), за что большой частью процесса отбора и принятия решений под фигурой менеджера, отвечающего за район в вопросе. Однако должностные лица, хотя известно об этой ситуации, не представляется быть удовлетворены с тем же и даже имел ожидание процессов людских ресурсов, структурированный таким образом. Это показывает, что на данный момент в частности существует несоответствие между компанией и сотрудником в Дели (2002 год) утверждает, что одним из главных условий стратегического управления людей: выравнивание ожиданий.

Выбор внешнего процессов менее обсуждались, но стоял которые вставляют людей в программах занятости, стажировки и обучаемого.

Наконец что касается процессов передачи, наблюдается высокий недовольство со стороны сотрудников о гибкости Организации в такого рода действий. Одна из причин, больше заявителя было отсутствие единства между областями компании, которая сделает должностное лицо с таланты и навыки, необходимые для переноса в другую функцию.

7.2 Оценка

Через комментарии, оставленные сотрудников в социальной сети, любовь понедельникам, придает на работе, можно понять, что в целом компания предлагает преимущества, которые хорошо ценятся работники, как в комментарий 4, цитируется медико-санитарной помощи и Стоматологическое страхование, пенсионные и end-of-year сторон. Однако существует точка, который был поднят с определенной частотой сотрудниками, что не чувствовать себя так ценится политики прямого вознаграждения, то есть, некоторые из них указали, что оклады не являются наиболее привлекает в компании.

Согласно комментариям, программ, предлагаемых компанией делает работников чувствовать себя хорошо, в материалах, предоставляемых компанией указаны несколько программ поддержки, например потери выиграть программа (для ожирения болезненный), программа питания Re-образования (избыточного веса), грипп вакцинация программа, программа, гипертонии, диабета и профилактика сосудистых заболеваний, предупреждение гипертонии, недели здоровья, хорошее зрение, стоматологическая неделю Неделя профилактики несчастных случаев и Gestate (программа для беременных женщин), который демонстрирует озабоченность тем, что компания должна позаботиться о ваш сотрудник. Кроме того сотрудники могут рассчитывать с командой безопасности работы и мероприятий как участник напоминание, что почести работников с участием членов семьи, их лет. С ним вы можете связать эти меры, принимаемые страховщиком с того, что было сказано Дутра (2002) «компании стремятся подчеркнуть значение преимущества для работников могут оценить ваш важность фиксированного вознаграждения», и заказ как она заканчивается воспринимается ее сотрудников, которые глядя для этой точки зрения компания вкладывает много в косвенной компенсации, что эквивалентно дополнительную зарплату (вознаграждения), поскольку он не получил в натуре работника.

7.3 развитие

Из замечаний, сделанных сотрудниками компании, были отобраны и анализируются некоторые из считается наиболее актуальны для оценки процессов разработки, доступных в приложении.

Общий анализ обратной связи позволяет нам понять, что, хотя существует несколько учебных и процессы разработки, есть проблема в структурировании карьеры должностных лиц (которого отмечена составила 3,3 из 5, самый маленький из компании) и в производительность.

Что касается профессиональной подготовки и развития процессов данные, предоставляемые страховщиком показывают, что существует несколько программ с участием молодежи и развития после новых талантов путем стажировки и проектов молодой ученик, развитие неформального, до разработки должностных лиц, которые уже находятся в компании, считая с институциональной и внешних тренингов по различным темам, которые показывают, как формальные развития действия. Существует также использование рабочей дистанции, назначил тенденция, что усиливает спрос на развитие людей в сочетании с Организацией Дутра и Комини (2010).

Эти действия оцениваются позже проверить для изменяющихся потребностей их, отмечено Дутра (2002) в качестве важной и компания обеспокоен проверить необходимость дальнейшего обучения и дать значение запросы от Чиновники о нем. Большинство замечаний, сделанных должностных лиц подтверждает этот позитивный аспект, заявив, что там действительно много стимулирования развития и обучения, с постоянной профессиональной подготовки. Некоторые комментарии также указывают на мотивации, что компания предоставляет сотрудникам, таким образом, чтобы они стремятся развивать, вопрос имеет большое значение, по словам Дутра (2002). Однако есть должностных лиц, которые утверждают, что существует необходимость повышения профессионализма в некоторых областях, но они являются меньшинством.

В случае оценки производительности компания государствам, что они являются постоянными, с доставкой структурированных обратную связь с сотрудниками по крайней мере один раз в год и постоянного наблюдения, ищет их развития и формирования основы для других такие действия, как переменной компенсации. Оценка производится на основе профессиональных качеств и организационных целей. Несколько замечаний об этой проблеме, но также сотрудников, которые оценены заявил, что этот процесс является мелкой, только бюрократии, которая действительно не делает развития сотрудничает, не давая обратную связь правильно. Некоторые заявили, что этот вопрос должен быть перегрузки или неподготовленность руководителей, которые не может должным образом оценить сотрудников, давая противоречивой информации до конца тянут вниз, которые выделяются Фернандес и Ипполита

(2010) в настоящее время трудности в процессах оценки. Это проблема в той мере, согласно Дели (2002), развития народа является наиболее важным аспектом производительности и, следовательно, он должен уделять особое внимание, указывающее, как люди могут улучшить этот вопрос путем оценки , то, что кажется, не происходит.

Наконец что касается построения карьеры, не компании данные были получены, но комментарии, сделанные сотрудниками ясно, что существуют проблемы в этом отношении. Некоторые утверждают, что существует много возможностей для роста, но они могут быть конкретные случаи, потому что многие утверждают, что отсутствие карьерного плана и возможности для более высокие должности. Эти должности занимают люди с многих лет компании, которая делает карьеры более низких уровней, даже если они предоставляются несколько учебных и средства обучения. Таким образом компания развивается в навыки людей, но не может обеспечить возможности для их применения, что означает развитие их. Это проблема указал Дутра и Комини (2010), который, по мнению авторов, является очень распространенным явлением.

Кроме того компания, похоже, не приоритетов навыки, необходимые для позиции в вопросе и уровня сложности задач рабочего времени персонала для содействия их для него. Анализируя комментарии, вместо этого, она кажется расставить время персонала или тех, которые имеют тесные отношения с высоким уровнем, как дружба, даже если они являются технически неподготовленного или которые не следуют ценности компании . Таким образом некоторые утверждают, что вопросы продвижения по службе и меритократии запутанным, и что многие застаиваться в функцию же лет.

Заключительные соображения

Анализ процессов компании позволяет сделать вывод, что она использует модели стратегического управления людьми, с видением стратегических людских ресурсов, тогда как источник конкурентных преимуществ. Оно воспринимается от набора, который занимает понятие навыками, до различных тренингов для которого сотрудникам, чтобы дать им навыки, позволяющие компетенции компании. Он отметил большой признательностью сотрудников страховщика, модель компонента.

В общем компания показывает, как уютно при применении управления обрабатывает людей, в частности процессов захвата, чтобы вербовать молодых людей для обеспечения долгой и стабильной карьеры в рамках Организации, которая ценится Многие, кто там работает. Однако когда сталкиваются поощрения процессов, увидеть, если постоянное недовольство работников с структурой процесса отбора, который требовать к быть очень сосредоточен на общественное мнение и межличностных отношений руководителя с кандидатами. Кроме того есть также высокий неудовлетворенность негибкости в движении между районами, часто они отключены друг от друга и не из-за отсутствия внутреннего талант взять на новые позиции. С учетом этих аспектов баланс, как правило, негативным с точки зрения обработки процессов.

Путем анализа восстановления организации могут реализовать компания имеет акцент на косвенного вознаграждения, то есть, он имеет большой акцент на разработке программ для улучшения качества жизни работника, либо через ваше здоровье или ваш признание и не имеет фокуса настолько велик, в разработке дифференциал для прямого вознаграждения своих сотрудников.

Что касается процесса развития компания представляет положительные моменты в отношении программ профессиональной подготовки и образования, а также поощрять развитие навыков сотрудников. Однако представляет проблемы оценки производительности, как в их исполнения и обратной связи, что делает развитие сотрудников, сами. Самая большая проблема, связанных с развитием, однако, отображается как вопрос о карьере, потому что в то время как сотрудники обучаются на новый уровень сложности, не найти возможности для развития карьеры, потому что уже занимают более высокие должности и потому, что есть приоритетов людей с слишком много времени или которые имеют хорошие отношения с важными людьми.

Таким образом, следует отметить, что страховщик этого анализа работы, в целом, представляет себя в качестве хорошей организации работать с хорошие отзывы должностными лицами, потому что они отождествляют с культурой и пользоваться благами, обучение и Компания климат. Однако когда вы изучаете детали процессов управления персоналом, обратите внимание, что существуют определенные проблемы в отношении конкретных аспектов, таких как карьера и фиксированного вознаграждения некоторых позиций. Таким образом видно, что компания должна сосредоточиться на непрерывное совершенствование своих процессов, без довольствоваться только сильные, подчеркнут Ваш персонал сегодня.

Ограничения работы

Анализ был достигнут основан на материале самой компанией и дать больше доверия к этому, замечания должностных лиц на платформе Любовь понедельника. Однако это необходимо учитывать, что данные, предоставленные компанией могут быть искажены. Кроме того любовь понедельникам позволяет любого зарегистрированного лица сделать оценки компании, где она говорит работу или работали, поэтому источник может содержать некоторые недостоверной информации. Работа изыскивать, в рамках этих ограничений, делая всеобъемлющий обзор процессов управления людей, стремящихся получить разумное количество комментариев к минимуму последствия.

Ссылки 

Цитирует Bovespa. Доступно в: <http: exame.abril.com.br/mercados/cotacoes-="" bovespa/setores="">.</http:> Доступ в: 24 августа 2016.

ДУТРА, Джоэл и КОМИНИ, Graziella. Компетенции в качестве основы для стратегического управления в ЭБОЛИ, м., Фишер,, МАТУР, ф и Аморим, w. корпоративного обучения: основы, разработка и осуществление проектов, Сан-Паулу: Атлас, 2010.

ДУТРА, Джоэл. Люди управления: модель, процессы, тенденции и перспективы, Сан-Паулу: Сан-Паулу, 2002.

Фернандес, Бруно и ИПОЛИТО, Хосе. Габаритные размеры оценки людей и навыков в концепции: ДУТРА, J, улиц, R и FLEURY, м.т. (org) Навыки: концепции, методы и опыт, Сан-Паулу: Атлас Publishing, 2010.

Фишер, Андре. Концептуальные и исторические спасения людей в модели управления: ФЛЕРИ, м.т. (org) Люди в Организации, Сан-Паулу: Editora Gente, 2002.

FLEURY, М. Л. Т. Компетенции управления и организационной стратегии. В: люди в Организации FLEURY, м. т. l. et al (орг). Editora Gente.2002.

Застрахован от кризиса: 25 компаний с большой прибыли от 2015.    Доступно в:<http: exame.abril.com.br/negocios/noticias/imunes-a-crise-as-25-empresas-com-os-="" maiores-lucros-de-2015#24="">.</http:> Доступ в: 23 августа 2016.

«Любовь по понедельникам». Доступно в: <https: www.lovemondays.com.br/="">.</https:> Доступ в: 28 октября 2016.

«Рынок страхования в Бразилии». Доступно в:<http: ri.brasilinsurance.com.br/brasilinsurance/web/conteudo_pt.asp?idioma="0&conta=28&tipo=34407">. Доступ в: 24 августа 2016 г.</http:>

Пинто, м. р. f. страхования конкурентной стратегии: тематическое исследование на ЦРУ Marítima Seguros S.A. 2006. Доступна на: <http: tcc.bu.ufsc.br/economia295544="">доступ: 24 августа 2016 г.</http:>

Приложение

Приложение 1: Примеры комментариев по понедельникам любовь на перемещение

1. «…» много возможностей для сотрудников. Я был один, который и начал как поставщик услуг, и сегодня я частью корпорации…».
2. «…» Когда я садился в профессиональном рынке не любой опыт, через 15 лет после сегодня, которую я имею честь быть в состоянии продолжать в штат.»
3. «Не стимулировать конкуренцию между сотрудниками»
4. «…» Многие внутренние вакансии на ворота.»
5. «Есть отверстие для домашнего офиса, если вы находитесь в пределах критериям.»
6. «Из-за автономию, что лидеры обладают, район очень отличается от других, она занимает немного мужества, чтобы изменить область внутри страны и компании и работника выйти.»
7. «…» акции, как представляется, явно быть сделаны на основе дружбы, чем техническую компетентность. Также не хватает более прямой канал связи и анонимные с RH, который может захватить мнения как, что…»
8. «Процессы оценки внутренних волн может следовать шаблон более институциональных, которой часто занимаются только оценки руководителей от каждого сектора, которые в конечном итоге под влиянием отношения с кандидатами для»
9. «Продвижение зависит количество слотов… И как компания является очень хорошим. Никто не хочет уйти. Тогда вы получите в дилемму в хорошей компании, но с долгосрочной карьеры.
10. «Внутреннего набора метод fail, с моей точки зрения, чтобы не судить так на заслуги».
11. «…» Некоторые сотрудники руководителей, которые не обучены, достаточно для выполнения определенных функций, классифицировать это как «HR» отверстие для не выбор, что компания имеет лучшие в ваших сотрудников.»
12. «Не воспользоваться талантов в компании, чтобы получить то же предложение, если стремится расти, вам придется применить для существующих внутренних вакансий и иногда бывают интересные талантов в человеке, но она занимает функция»

Приложение 2: Примеры комментариев по понедельникам любовь на восстановление

1. «…» внимание на качество жизни работников, пакет льгот, возможностей для обучения и роста»
2. «Где вы думаете человека компании в его персонал и помочь вам и всегда двигаться на дает много возможностей для роста…».
3. «Заработной платы, пособий, признание, партия, хорошо спланированной подготовки и прикладной. Лидеры, которые вместе с вами, кто действительно заботится о сотруднике и помочь…».
4. «Большие льготы например медицинского страхования, стоматологических, пенсий и стипендий. Существует также удивительный культурный комплекс в массиве. Проходят подготовку.

Приложение 3: Примеры комментариев по понедельникам любовь по развитию

1. «Поощрение сотрудников всегда обновление и профессионально-технические курсы, инвестиции в сотрудников.
2. «Некоторые районы есть лидеры готовы выполнить функцию, которая может нанести ущерб»
3. «…» помогает вам и всегда двигаться на дает много возможностей для роста»
4. «…» хорошо спланированной подготовки и применения. Лидеры, которые вместе с вами, которые действительно заботятся о сотруднике и в»
5. «…» получить обучение»
6. «Компания все возможности роста для работника».
7. «Карьерные планы замораживаются в нем. Его карьера в Y, где есть эксперт в вас не осуществляется по курсу, мы ожидали.»
8. «Текущий менеджеры без структуры руководства.»
9. «Несколько возможности роста для управленческие должности. Пирамида является весьма узкой.»
10. «…» новые лидеры, которые не следуют значения»
11. «Компания по-прежнему не хватает профессионализма в некоторых областях.»
12. «…» Отсутствует план карьеры… Продвижение зависит количество слотов… И как компания является очень хорошим. Никто не хочет..»
13. «Человека чувствительность и неподдельный интерес к следующему мотивирует хотят расти и взять на себя новые задачи всегда!»
14. «Начальство так перегружены что они не могут взять время, чтобы лучше оценить (последуйте за) развития каждого сотрудника. Мало шансов»
15. «Древние чиновников и неподготовленными, мало возможностей для руководящих должностей. Оперативные сотрудники застаиваться в своих функций, без поддержки роста. Отсутствует план»
16. «Возможности развития. Бизнес разнообразия и можно расширить и изменить направление вашей карьеры.»
17. «В позициях координации, управления, Совет директоров являются люди с многих лет бизнеса, препятствует развитию новой, потому что компания»
18. «Отсутствие возможностей для роста. Вопрос о меритократии довольно перепутались с странные отзывов и при условии менеджеров, которые не всегда»
19. «Многие люди, которые имеют многолетний бизнес, имеет не техническую подготовку, занимать должности, которые являются. Отсутствие управления персоналом и оценки ВОЗ посвящает себя его исследования. Финансовый стимул для изучения, но это не использовала этот мастерства»
20. «Отсутствие роста возможностей для новых сотрудников и заметно полезным для сотрудников. Вы должны положить много стресса и давление, чтобы быть принятой в компании. Просто так вы (возможно) получает полный уровень, старший и координатор в будущем.»
21. «У меня есть впечатление, что это не план карьеры. Держите-на протяжении многих лет такую же позицию и выполнение одинаковой»
22. «…» менеджеры поощрять и в отдел оценки производительности конце некоторые искажения информации. Когда работник чувствует»
23. «Форма налогообложения персонала является поверхностной и только для соответствия с целями, не действительно инструктаж работников в улучшение вашего роста».

^[1] Университет Сан-Паулу, школа экономики, управления и бухгалтерского учета

^[2] Университет Сан-Паулу, школа экономики, управления и бухгалтерского учета

^[3] Университет Сан-Паулу, школа экономики, управления и бухгалтерского учета