O Plano De Negócios Como Ferramenta Na Viabilidade Da Manutenção Da Microempresa: Uma Revisão De Literatura De Empreendedorismo

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O Plano De Negócios Como Ferramenta Na Viabilidade Da Manutenção Da Microempresa: Uma Revisão De Literatura De Empreendedorismo
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ARTIGO DE REVISÃO 

SOUSA, Bruno Marques da Motta [1]

SOUSA, Bruno Marques da Motta. O Plano De Negócios Como Ferramenta Na Viabilidade Da Manutenção Da Microempresa: Uma Revisão De Literatura De Empreendedorismo. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 12, Vol. 06, pp. 97-124 Dezembro de 2018. ISSN:2448-0959

RESUMO

Essa pesquisa teve em seu objetivo principal compreender como o Plano de Negócios (PN) contribui para a perenidade da empresa. Na revisão de literatura, destaca-se como o Plano de Negócio (PN) auxilia o empreendedor em conseguir dados para formular seu negócio sem perder objetividade, de modo fazer um documento contendo essas informações. Bem como da evolução histórica do empreendedorismo no Brasil, as características, além as diversas classificações de empresas são apresentadas nessa parte e dos vários índices que apontam a notoriedade da mortalidade das empresas no país. O método utilizado foi a pesquisa bibliográfica que visa explicar a problemática a partir de referências teóricas publicadas em artigos, livros e teses. O resultado encontrado foi a síntese de um conjunto de afirmações indispensáveis na contribuição da longevidade de uma empresa. Para dar início a um negócio ou até mesmo para mantê-lo, é importante que haja planejamento e, com isso, é notória a coleta de informações a respeito do empreendimento a fim de minimizar as chances de erro. Assim, ferramentas como o Plano de Negócios (PN) e o Business Model Canvas (BMC) contribuem para formação do preço de venda utilizando-se do planejamento para auxiliar na viabilidade de empreendimentos e contribuir positivamente para sua perenidade.

Palavras-Chaves: Plano de Negócios (PN), Empreendedorismo, Formação do Preço de Venda, Business Model Canvas (BMC), Viabilidade.

INTRODUÇÃO

O empreendedorismo está presente em vários aspectos da sociedade. Sua abrangência é ampla e pode ser identificada desde pequenos comércios como restaurantes, padarias, pequenos supermercados e até em empresas que desenvolvem aplicativos para dispositivos móveis.

As empresas podem fechar suas portas devido à inviabilidade de negócios e por aspectos vários como a falta de clientes, capital de giro, custos e despesas elevadas, alta tributação e encargos financeiros, ou seja, são inúmeros motivos que podem trazer a insustentabilidade de uma organização.

É devido à versatilidade da atividade empreendedora que o crescimento econômico aliado ao desenvolvimento social tem aumentado. Entretanto, dados divulgados pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e pelo programa de pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) apontam índices de mortalidade de empresas brasileiras.

Com isso, é importante salientar que definir e conhecer o perfil dos consumidores que fazem ou farão parte da cartela de clientes do empreendimento é primordial para que o sucesso do negócio seja possível. É de conhecimento empírico que a prosperidade de um negócio está na capacidade dele em gerar lucros.

Portanto, além de saber para quem vender e quanto o cliente está disposto a pagar, existe a necessidade de se conhecer a parcela de custos para saber se o negócio é lucrativo ou não. Fazer essa análise é desafiante ao empreendedor, pois, conhecer as preferências dos seus clientes é manter-se competitivo no mercado conhecendo os custos envolvidos na operação objetivando o lucro.

Entretanto, dessa maneira, o empreendedor sofre os riscos inerentes da atividade, como por exemplo, de o negócio gerar sucessivos prejuízos e dessa maneira entrar em colapso. Para que isso deixe de acontecer, foram estudados por vários pesquisadores, mecanismos que funcionam como ferramentas no auxílio da gestão desses fatores para o empreendedor como o Plano de Negócios (PN).

O objetivo geral do presente trabalho é compreender como o plano de negócios contribui para a perenidade da empresa. A seguir, são relacionados os objetivos específicos para determiná-lo: descrever a evolução histórica do empreendedorismo no Brasil; levantar os tipos de plano de negócios; identificar características contributivas do plano de negócios para microempresas; sintetizar um conjunto de afirmações para formação do preço de venda.

Esse estudo teve o intuito de realizar uma pesquisa afim de que fossem coletadas informações que colaborassem na compreensão de como o preço de venda é importante na manutenção da perenidade de uma empresa.

Com relação aos procedimentos técnicos, a pesquisa pode ser caracterizada como bibliográfica e, para ajustar esse conteúdo específico, buscaram-se informações relevantes para o estudo em livros e trabalhos de outros autores na criação de novas empresas na montagem de planos de negócios e sua colaboração na precificação de produtos.

LEVANTAMENTO DE LITERATURA SOBRE EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo é a chance que determinados indivíduos possuem em criar ou alterar processos de maneira pela qual suas ideias tornem-se realidade, assumindo riscos calculados com determinação e coragem no planejamento e com definição de suas metas de maneira eficiente e eficaz. Ou seja, é verificar a possibilidade de implementar algo, definir um objetivo e fazer tudo o que está em seu alcance para que essa meta seja alcançada com qualidades inerentes a atividade.

Dornelas (2018, p. 29) afirma que o conceito de empreendedorismo “é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso”.

Completando essa ideia, Schumpeter afirma que “o empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais” (apud DORNELAS, 2018, p.29).

Em sua obra, Chiavenato (2012) afirma que empreender é a atividade desempenhada por um indivíduo que inicia um negócio assumindo riscos e faz da inovação sua ferramenta. Ainda acrescenta que os empreendedores são herois que geram emprego, criam inovações além de contribuir com o crescimento econômico.

As autoras Mariano e Mayer (2012, p. 88) completam esse conceito afirmando que ser “empreendedor […] é tornar-se um agente de transformação da própria vida e da comunidade, construindo algo de valor para a sociedade”.

Ou seja, a união de processos e pessoas, que juntos, transferem um projeto do campo das ideias para a realidade além de ser um motor que impulsiona o desenvolvimento da economia e contribui com a geração de emprego e de renda é, portanto, o conceito de empreendedorismo.

Apesar do conceito do empreendedor se parecer com o de administrador comum, ambos são diferentes. Enquanto o administrador está preocupado, de acordo com Chiavenato (2016), com as tarefas de planejar, organizar, dirigir e controlar, de acordo com a abordagem neoclássica na arte de administrar.

Entretanto, para Dornelas (2018), o empreendedor possui características além dessas que estão além dos atributos do administrador e que se somados a determinadas características ambientais e sociológicas, podem permitir a criação de um novo negócio. O autor, ainda completa:

Outro fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum é o constante planejamento a partir de uma visão de futuro, […] empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as várias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente para tomar as melhores decisões. (DORNELAS, 2018, p. 26)

Essa distinção pode ser identificada ainda numa passagem de Dornelas (2018, p. 21) que afirma que “todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter sucesso; no entanto, nem todo bom administrador é um empreendedor”.

Com isso, o profissional de administração pode ter sua carreira exemplar sem se tornar necessariamente um empreendedor e para obter sucesso, no entanto, um empreendedor precisa ter as características necessárias de um bom administrador. O termo empreendedorismo tem causado discussões até os dias atuais. Entretanto, o entendimento desse termo ao longo do tempo pode ser verificado no quadro abaixo:

Quadro 1 – O entendimento do empreendedorismo

Ano Autor Contribuição
1961 McClelland Identifica três necessidades do empreendedor: poder, afiliação e sucesso (sentir que se é reconhecido). Afirma que: “o empreendedor manifesta necessidade de sucesso”
1966 Rotter Identifica o lócus de controle interno e externo: “o empreendedor manifesta lócus de controle interno”
1970 Drucker O comportamento do empreendedor reflete uma espécie de desejo de colocar sua carreira e sua segurança financeira na linha de frente e correr riscos em nome de uma ideia, investindo muito tempo e capital em algo incerto
1973 Kirsner “Empresário é alguém que identifica e explora desequilíbrios existentes na economia e está atento ao aparecimento de oportunidades”
1982 Casson “O empreendedor toma decisões criteriosas e coordena recursos escassos”
1985 Sexton e Bowman “O empreendedor consegue ter uma grande tolerância à ambiguidade”
1986 Bandura “O empreendedor procura a autoeficácia: controle da ação humana através de convicções que cada indivíduo tem para prosseguir autonomamente na procura de influenciar a sua envolvente para produzir resultados desejados”
2002 William Baumol “O empreendedor é a máquina de inovação do livre mercado”

Fonte: DANTAS, 2008.

Chiavenato (2012, p. 8) afirma que “o empreendedor consegue fazer as coisas acontecerem por ser dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar e aproveitar oportunidades, nem sempre claras e definidas”. O autor ainda completa que é inerente à atividade empreendedora a criação de novos negócios ou remodelagem de outros que já existentes, entretanto essa atividade é intimamente ligada à incerteza.

Ainda segundo Chiavenato (2012), McClelland desenvolveu um projeto realizado em 34 países onde foram identificados dez padrões de comportamento em empreendedores de sucesso. Esse programa foi divulgado em meio à década de 1980 com parceria do SEBRAE e a Organização das Nações Unidas (ONU). Tais características podem ser identificadas abaixo:

  • Iniciativa própria e busca intensa de oportunidades;
  • perseverança e determinação;
  • comprometimento;
  • busca e qualidade e de eficiência;
  • coragem para assumir riscos, porém desde que calculados;
  • definição de metas objetivas;
  • busca de informações e de conhecimento;
  • planejamento e monitoração sistemáticos, isto é, detalhamento de planos e controles;
  • capacidade de persuasão e de estabelecer redes de contatos pessoais;
  • independência, autonomia e autocontrole.

Dornelas (2018, p. 30) complementa essa lista afirmando que “o empreendedor do próprio negócio é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados”, ou seja, é o indivíduo que visualiza uma chance de gerar riqueza a partir de uma ideia.

Ou seja, além de possuir características tais como iniciativa e amor pela atividade no qual desempenha, o empreendedor faz uso dos recursos e transforma a sociedade que está inserido e consegue lidar com a possibilidade do fracasso e com os riscos calculados.

Entretanto, para Chiavenato (2012), existem três características básicas de um empreendedor: a necessidade de realização, a disposição para assumir riscos e a autoconfiança.

A primeira delas está relacionada com a alta necessidade de realização que determinadas pessoas possuem e a preferência por tarefas e objetivos mais difíceis se comparados com o restante da população.

Já a segunda, se relaciona com fator de riscos e com o fato de o empreendedor ter certo controle dos resultados, ou seja, com a propensão de indivíduos assumirem com regularidade determinados ambientes de incerteza em prol de seus objetivos.

A terceira, como o próprio nome indica, está relacionada à confiança que os empreendedores possuem na resolução de problemas e dos desafios que surgem a eles, ou seja, é a capacidade de acreditar que suas habilidades são suficientes para resolução de certos problemas. A seguir uma figura que ilustra melhor esse contexto:

Figura 1 – Comportamento básico do empreendedor.

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Fonte: CHIAVENATO, 2012.

O ato de empreender é resultado de foco, dedicação e trabalho. É transformar uma ideia através de implementação de processos, ao assumir riscos calculados e com investimento de capital, no intuito de essa ideia se transformar num montante financeiro ainda maior. Tudo isso inserido num determinado período de tempo.

Ou seja, empreender é um processo que se inicia com estalo de dedos e para que sua continuidade possa existir, é necessário que vários fatores estejam em conformidade, não apenas aquela boa ideia inicial. Para tal, é importante que o futuro empreendimento seja regado de bastante planejamento, que o indivíduo responsável seja capaz de correr riscos calculados, pois, tal característica é inerente a atividade do empreendedorismo.

Ainda para Dornelas (2018, p. 31), “o processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o início de um novo negócio”, ou seja, o negócio pode começar a tomar forma quando indivíduo tiver lapsos de ideias e assim conseguir moldar ou pelo menos ter noção de como será o futuro empreendimento.

Entretanto, o processo empreendedor será influenciado por outros fatores como fatores pessoais, psicológicos, organizacionais e o próprio ambiente. A figura a seguir ilustra melhor esse processo:

Figura 2 – Fatores que influenciam o processo empreendedor.

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Fonte: DORNELAS, 2018.

Apesar de os processos empreendedores serem bastante importantes no auxílio da identificação do perfil empreendedor e ter como consequência o sucesso do negócio, outra questão que precisa ser abordada é a da inovação. Ao identificar uma oportunidade de negócios, o indivíduo estabelece uma ideia ou um processo de inovação que poderia ser implantada. A ideia, entretanto, não precisa ser única para que o empreendimento obtenha êxito.

Empreender é buscar o inédito? Não necessariamente. A oportunidade é única; a ideia não. Ideias revolucionárias são raras. E concorrentes certamente existirão. Deve-se testar o conceito de negócio com clientes em potencial, conselheiros e amigos. Uma boa ideia é diferente de um negócio de sucesso. O trabalho do empreendedor é justamente dar uma forma concreta a uma ideia. (MARIANO e MAYER, 2012, p. 93).

Para Chiavenato (2012), o sucesso do empreendedor é intrínseco à visão estratégica e ao espírito inovador. Afirma ainda o empreendedor consegue trabalhar essas duas características e se pudessem ser desenvolvidas de maneiras tais que uma não atrapalhasse a outra, ambas se complementariam. Classifica, dessa maneira, a visão do empreendedor de três maneiras: estratégica, tática e operacional.

A primeira se relaciona com a amplitude de longo prazo com foco na empresa. A tática ao médio prazo e está focada numa unidade ou num departamento. Já a operacional está focada no curto prazo, ou seja, no aqui e no agora e está baseada nas tarefas. A figura a seguir traduz melhor a dinâmica entre visão e inovação:

Figura 3 – Visão estratégica e espírito inovador do empreendedor.

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Fonte: CHIAVENATO, 2012.

A abordagem das características do empreendedor de sucesso, do empreendedorismo como processo e a questão da inovação são importantes quando se fala em empreendedorismo, entretanto, o uso desse termo, não é tão recente assim. Dornelas (2018) afirma que o primeiro uso dessa palavra poder ser atribuída a Marco Polo que, como empreendedor, assinou contrato com um indivíduo para vender as mercadorias dele.

Ainda para o autor, na idade Média, o termo se referia aquele que fazia a gerência de grandes projetos e, no entanto, a figura do empreendedor não assumia riscos e somente nos séculos XVII e XVIII os empreendedores iriam passar assumir tal questão. Foi no final do século XIX e início do século XX que iniciou a confusão dos termos administrador e empreendedor que perdura até os dias atuais.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

Toda e qualquer organização existe para uma determinada finalidade. Seja tomar conta de algo, prestar serviço à comunidade, produzir algum bem ou inclusive vender alguma coisa. Pode ser um estabelecimento mais simples como um mercado de bairro, que trabalha com aquisição de produtos de distribuidores para posterior venda deles para o consumidor final ou uma rede de hipermercados de uma multinacional.

As organizações existem para atender a alguma demanda ou oportunidade de mercado. Dessa forma, os empreendedores são constantemente postos a prova diante de desafios inerentes à atividade e assim contribuem com a economia de um país com suas qualidades e comportamentos notórios daqueles de sucesso.

Entretanto, pesquisas feitas pelo SEBRAE e GEM confirmam que a mortalidade de empresas no Brasil ainda é alta. Dornelas (2018, p. 2), afirma ainda que a popularização do termo empreendedorismo esteja relacionada com “a preocupação com a criação de pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuição das altas taxas de mortalidade desses empreendimentos”.

Ainda para o mesmo autor, no início da década de 1990, palavras como plano de negócios eram desprezadas e nem tão conhecidas pelos empreendedores brasileiros. Porém, esse cenário começou a mudar na década de 2000 quando houve a primeira edição do GEM no território nacional.

Naquele período, nosso país era aquele que tinha a melhor taxa de pessoas adultas que iniciam um negócio em relação ao total da população. O GEM faz avaliações anuais do nível de empreendedorismo num determinado país e o Brasil tem tido notória representação desde aquele ano.

O relatório do SEBRAE (2016) revela que empresas fecham suas portas devido ao planejamento, à capacitação e a devido à gestão. Alguns fatores podem ser encontrados como o primeiro item que está relacionado à falta de planejamento onde não houve negociação com os fornecedores ou o empreendedor não conseguiu um financiamento com os bancos.

Outro item está relacionado à capacitação, onde o gestor não havia feito curso de gestão de negócios ou não investia em capacitação de mão de obra. O terceiro, no entanto, está relacionado à ausência do aperfeiçoamento de produtos, a falta de atualização da organização, não acompanhamento das receitas e despesas a rigor além de possuir produtos sem diferencial no mercado.

Pouco se falava do empreendedorismo no Brasil devido à instabilidade político-econômica na qual o país percorria. Foi apenas na década de 1990, somente quando entidades como SEBRAE foram criadas, que o termo empreendedorismo passou a se popularizar.

Para Dornelas (2018), a diminuição do nível de empregos está relacionada com o aumento da quantidade de empreendedores. O autor ainda afirma que isso é resultado da tentativa de estabilização da economia e reflexo da tentativa das empresas de adaptarem à globalização.

Ainda para o autor, com o aumento da taxa de desempregos nas grandes cidades, os até então funcionários passaram a se tornarem donos dos seus próprios negócios, pois, eles não possuíam meios alternativos senão empreender para garantir o sustento de suas famílias. No entanto, existem aqueles que impulsionados pelas oportunidades que a estabilidade da economia promoveu no início da década de 2000.

Com isso, é possível classificar a motivação dos empreendedores da seguinte forma: aqueles que empreendem por necessidade e aqueles que o fazem por oportunidade. O relatório executivo GEM (2017, p. 9) informa que o primeiro caso é do empreendedor “que afirma ter iniciado o negócio pela ausência de alternativas para a geração de ocupação e renda”.

Já os empreendedores por oportunidade são aqueles que “afirmam ter iniciado o negócio principalmente pelo fato de terem percebido uma oportunidade de negócio. Abaixo, a tabela compara os dados dessas duas situações de empreendedorismo:

Tabela 1 – Motivação de Empreendedores: Oportunidade e Necessidade

Motivação Taxas (%) TEA (%) Estimativas
Oportunidade 12,1 59,4 16.313.253
Necessidade 8,1 39,9 10.965.755
Razão Oportunidade/Necessidade 1,5

Fonte: GEM BRASIL, 2017.

Ainda de acordo com a pesquisa GEM (2017), os empreendedores podem ser classificados de acordo com estágios. Essas taxas estão relacionadas à população adulta do país, que são pessoas de 18 a 64 anos e são classificadas de acordo com a Taxa de empreendedorismo inicial (TEA), taxa de empreendedorismo estabelecido (TEE) e taxa de empreendedorismo total (TTE).

A TEA é divida em duas classificações distintas: nos empreendedores nascentes e nos novos. Os primeiros são aqueles que estão envolvidos na estrutura e são proprietários de um novo negócio, mas não gerou nenhuma forma de remuneração como pró-labore ou salários aos proprietários.

Já os novos empreendedores, são aqueles que seus empreendimentos já pagaram a seus proprietários entre três, mas inferior a 42 meses. Ou seja, são aquelas que estão no estado inicial e possuem alguma remuneração.

A TEE são aqueles nos quais os indivíduos são os donos e administram negócios consolidados e recebem alguma forma de remuneração do empreendimento por um período superior a 42 meses (3,5 anos). A TTE é a junção da TEA e a TEE, ou seja, são os empreendedores nascentes, novos e estabelecidos.

Em 2017, ainda de acordo com o GEM (2017), é possível aferir que a cada 100 brasileiros, 36 são empreendedores e deles 20 são iniciais, sendo 16 novos e 4 nascentes além dos 16 estabelecidos. Portanto, o percentual da TEE era superior à TEA, ou seja, os empreendedores iniciais eram superiores ao estabelecidos. A tabela a seguir ilustra melhor essa situação:

Tabela 2 – Taxas de empreendedores em estágios

Estágio Taxas (%) Estimativas
Total de empreendedores 36,4 49.332.360
Iniciais 20,3 27.482.078
Novos 16,3 22.093.966
Nascentes 4,4 6.010.858
Estabelecidos 16,5 22.337.649

Fonte: GEM BRASIL, 2017.

Ao comparar as taxas TEA, TEE e TTE do ano de 2017 com o de 2016, é possível interpretar que não há alteração de valores, portanto as variações foram mínimas. Entretanto ao se comparar esses anos com 2015, é possível perceber uma queda em ambos os valores. O gráfico a seguir representa essa variação:

Gráfico 1 – Taxas comparativas de empreendedores em vários estágios.

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Fonte: GEM BRASIL, 2017.

A diferenciação entre as empresas dos setores da economia se dá pela característica de seu faturamento. Se a empresa tem como foco a produção para venda de produtos e em sua planta, equipamentos caros, então ela é classificada como indústria.

Entretanto, se a mesma apresentar características principalmente de compra para revenda dos produtos, sem alteração da característica do produto, é caracterizada como comércio. Segundo Kuhn e Dama (2009), as empresas de serviço tem como principal atributo, prestar um serviço especializado para os clientes.

Com isso, o SEBRAE Nacional (2018) afirma existir três tipos de classificação de acordo com a receita A Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, instituída em 2006. As características das microempresas (ME), empresas de pequeno porte (EPP) e microempreendedores individuais (MEI), são descritos conforme tabela abaixo:

Tabela 3 – Classificação por Faturamento Bruto Anual.

Classificação da Empresa Faixa de Faturamento Bruto Anual
Microempresa (ME) R$ 0,00 a R$ 360.000,00
Empresa de Pequeno Porte (EPP) R$ 360.000,01 a R$ 4.800.000,00
Microempreendedor Individual (MEI) R$ 0,00 a R$ 81.000,00

Fonte: SEBRAE NACIONAL, 2018.

Além dessas classificações, ainda existe a classificação de acordo com o quadro societário. Para Monteiro (2014), a Sociedade Empresarial de Responsabilidade Limitada (LTDA) é aquela que possui pelo menos dois sócios, ambos quotistas, que integralizaram um valor no capital social da empresa. A Sociedade Anônima (SA) não se confunde com a LTDA, pois seus “sócios” possuem a denominação de acionistas que detém, conforme o próprio nome sugere, ações que integralizam o capital da empresa. A tabela abaixo ajuda compreender melhor essa diferença:

Tabela 4 – Principais diferenças entre empresas LTDA e SA.

LTDA SA
Capital Social Capital Social se dá por quotas dos sócios definidas previamente em contrato social Capital dividido em ações
Responsabilidade Responsabilidade dos sócios é subsidiária e limitada ao valor das quitas integralizadas A responsabilidade dos acionistas é limitada ao preço de emissão das ações adquiridas ou subscritas
Administração É feita por uma ou mais pessoas desde previstas em contrato. Administração de não sócios é possível, desde que sejam profissionais qualificados e atuantes em áreas de gestão empresarial. Os diretores poderão ser profissionais da área de Administração de Empresas e não façam parte do quadro de acionistas, mas por lei está prevista a transitoriedade do cargo.

Fonte: MONTEIRO, 2014.

Além dessas apresentadas até agora, existe outra modalidade de empresa individual de responsabilidade limitada (EIRELI), ou seja, é bastante parecida com a LTDA, mas não se confunde com ela. Na EIRELI existe a figura de apenas um único sócio, denominado empresário individual.

As semelhanças dessa modalidade e a do MEI terminam exatamente nesse ponto, pois, no segundo modelo, os bens do empresário fazem parte da empresa, ou seja, não há distinção entre os bens dela nem do empresário. Na EIRELI, entretanto, existe essa diferença patrimonial que se assemelha ao existente na LTDA.

A principal diferença desses dois modelos está na quantidade de sócios: enquanto na LTDA é possível ter no mínimo dois empresários na sociedade, na EIRELI é permitido ter apenas um único “sócio” na constituição empresarial. Outra diferença é em relação à quantidade de capital mínimo a ser integralizado.

De acordo com a Lei 12.441/11 é imperativo que na consolidação da empresa EIRELI, estejam presentes cem salários mínimos vigentes, ou seja, em 2018 eram necessários R$ 95.400,00 visto que o salário mínimo era R$ 954,00 de acordo com Decreto nº 9.255/17. Na figura do MEI a renda bruta anual do empreendedor não poderá ultrapassar R$ 81.000,00.

Tabela 5 – Classificação da empresa pelo número de funcionários.

Tamanho (porte) Funcionários indústria Funcionários comércio e serviços
Pequena 20 a 99 10 a 49
Média 100 a 499 50 a 99
Grande 500 ou mais 100 ou mais

Fonte: CHIAVENATO, 2012.

Segundo Chiavenato (2016) as organizações são bastante diferenciadas entre si. Existem as organizações governamentais, não governamentais e empresas em geral como indústrias, vestuário, bancos e comércio, por exemplo. O autor ainda vai além e afirma que existem várias dimensões e tamanhos diferentes: grandes, médias, pequenas e microempresas.

Chamamos organização às atividades de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre os integrantes e equacionar a utilização dos recursos, visando ao atendimento de suas necessidades. Portanto, a organização tem origem nas necessidades humanas, que provocam o trabalho em grupo de forma racional e coordenada com o objetivo de produzir bens e serviços para satisfazer a essas necessidades, gerando, com isso, a melhoria da qualidade de vida e a evolução tecnológica (FONTES e FONTES, 2012, p. 10).

É importante afirmar que a participação das micro e pequenas na economia brasileira é notória. De acordo com pesquisa feita pelo SEBRAE-MT (2014), 27% do PIB Nacional tem origem nas empresas desse porte. Apesar de o faturamento bruto delas, se analisado individualmente, não representar esse percentual, se analisada em conjunto, essa parcela representa 9 milhões de pequenos faturamentos.

Ainda de acordo com a pesquisa, 53,4% do PIB do comércio, provém desse meio. O PIB da indústria e do setor de serviços das micro e pequenas empresas representam, respectivamente, 25,2% e 36,3% do PIB Nacional.

PLANO DE NEGÓCIOS: UMA BREVE INTRODUÇÃO

A atividade empreendedora é desafiadora por definição. Existem muitas variáveis que estão fora do controle do empreendedor como o ambiente externo ao empreendimento, por exemplo. Toda via, é importante que o indivíduo saiba que é de grande importância para a longevidade do negócio, independentemente de seu momento empreendedor, que ele seja bem planejado, pois, sem o planejamento, a chance de fracasso pode ser grande.

É oportuno, portanto, um estudo mais profundo a respeito do conceito de empreendedorismo, tendo em vista que a maior parte dos negócios criados no país é concebida por pequenos empresários, que nem sempre, possuem conceitos de gestão de negócios e atuam geralmente de forma empírica e sem planejamento. Isso se reflete diretamente no índice de mortalidade dessas pequenas empresas que, historicamente, superavam os 50% nos primeiros anos de atividade (DORNELAS, 2018, p. 3).

Para isso, existem ferramentas que auxiliam na manutenção e na verificação se uma ideia é viável economicamente ou não, ou seja, se uma oportunidade de negócios é capaz de gerar lucro ou prejuízo. Com isso não há por que desperdiçar recursos intelectuais e financeiros num projeto que está condenado ao fracasso, inclusive antes de sua criação. Uma dessas ferramentas é o Plano de Negócios (PN).

O PN é importante para o empreendedor conhecer de perto seu negócio. Nele, estão presentes informações importantes a respeito da empreitada desafiadora. Ainda para Dornelas (2018, p. 95), “é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios”.

É importante que o empreendedor possua conhecimento e confiança em si. Para Chiavenato (2012, p. 149), “para ser bem-sucedido, o empreendedor precisa planejar o seu negócio. Improvisar jamais. […] Planejar significa estudar antecipadamente a ação que será realizada ou colocada em prática”. Ou seja, para dar início a um negócio é importante que haja planejamento. O indivíduo que vai iniciar um negócio precisa coletar informações a respeito do empreendimento a fim de minimizar as chances de erro.

MODELOS DE PLANOS DE NEGÓCIOS

Como foi visto anteriormente, não é mistério que o Plano de Negócios é importante para o planejamento do empreendimento. Contudo, sabe-se que ele não irá acontecer por si só, ou seja, é impossível que não se estabeleça uma rede de parceiros para existir. Para tanto, será necessária uma rede de parceiros. Tais parceiros são chamados de stakeholders.

Para Chiavenato (2012), essas figuras podem estar dentro ou fora da organização, mas são fundamentais para gestão do negócio. Essa parceria pode ser composta por acionistas, colaboradores, os próprios clientes, os fornecedores, a comunidade e a sociedade.

Além das parcerias e do comportamento do empreendedor de sucesso estar relacionado à aceitação de riscos segundo as autoras Mariano e Mayer (2012), Dornelas (2018) confirma esse conceito afirmando que é importante que a ideia do negócio seja validada. Desse modo, serão elencados dois dispositivos que poderão contribuir com a precificação dos produtos no negócio, de maneira ajudar o empreendedor pôr as ideias no papel.

Assim, serão expostos, os conceitos do PN e o Business Model Canvas (BMC) com o objetivo de ter uma noção básica de como essas duas poderosas ferramentas são importantes no planejamento de um negócio.

Ainda para Dornelas (2018), o PN é parte principal do processo de empreendedorismo e segundo ele, essa ferramenta traz o detalhamento, de maneira documental, todas as minúcias que possuem maior interesse no planejamento do empreendimento. Ainda para o autor, isso é uma forma necessária ao empreendedor, pois são várias etapas de maneira que o indivíduo, para desenvolver, necessita estudar para que o negócio saia do campo das ideias.

Portanto, tal etapa exige muita dedicação já que o PN precisa ser bastante preciso para que atenda ao seu intuito, entretanto não existe uma estrutura específica e rígida, ainda segundo o autor.

O plano de negócio é a descrição, em um documento, da oportunidade de negócio que o candidato a empreendedor pretende desenvolver, como a descrição do conceito do negócio, dos atributos de valor da oferta, dos riscos, da forma como administrar esses riscos, do potencial do lucro e crescimento do negócio, da estratégia competitiva, bem como o plano de marketing e vendas, o plano de operação e o plano financeiro do novo negócio, com a projeção do fluxo de caixa e o cálculo da remuneração esperada, além da avaliação dos riscos e o plano para superá-lo (DEGEN, 2009, p. 209).

Entretanto, o PN não serve apenas na fase de planejamento. Para Dornelas (2018), essa ferramenta é útil para convencer um público e com ela pode ser utilizada para vender um projeto ou angariar fundos de um investidor a fim de desenvolver de uma ideia.

É com base no Plano de Negócios que o empreendedor conseguirá dados para formular sua apresentação, sem perder objetividade, convencer e promover a venda de tal ideal. Afirma também que existem investidores que não preferem que os PN sejam feitos por softwares, pois esses programas mantêm certas limitações e não conseguem transferir a ideia para o papel de maneira satisfatória.

Ainda para o autor, as informações do PN podem ser utilizadas para dar rumo à organização, ou seja, servem também como ferramenta de gestão. Tais informações são úteis para tomada de decisão e não devem ser esquecidas e nem utilizadas apenas no início das atividades do empreendimento, mas podem ser bastantes úteis na criação de metas.

Devido à importância dos stakeholders, Chiavenato (2012, p. 153) classifica o PN como “um levantamento exaustivo de todos os elementos que compõem o negócio, internos – o que deverá ser produzido, como onde e quanto – ou externos – para quem produzir, qual é o mercado, características dos clientes ou consumidores, quais são os concorrentes”. Portanto, é bastante importante que sejam identificados aspectos como o quê, para quem e como vender.

Ainda para o autor, um PN pode ser consultado por várias pessoas como investidores, fornecedores, clientes e normalmente é divido em seis capítulos. Dentre eles estão o Sumário Executivo onde aparece a introdução do empreendimento com os dados pessoais dos sócios, missão, fonte de recursos.

Em seguida, aparece a Análise de Mercado, onde é explicitado o público-alvo, seu comportamento e o mercado onde a empresa estará inserida. O Plano de Marketing é responsável pelas características, preço e a estrutura e como os produtos serão comercializados. Já no Plano Operacional estará apresentado um mapa físico das organizações, como máquinas e equipamentos.

No Plano Financeiro aparecerá como uma estimativa dos valores que serão feitos nos maquinários, equipamentos, capital de giro, faturamento mensal, custos de comercialização, custos de mão de obra, despesas fixas, variáveis, retorno do investimento. Na Avaliação estratégica é necessário ter uma análise de oportunidades, ameaças, dos pontos fracos e fortes do empreendimento.

O PN, portanto, é de grande importância no planejamento da empresa e sabe-se que sua confecção demanda bastante tempo e qualquer alteração, por menor que ela seja, tal fator talvez gerasse um grande atraso em sua fase de implementação inicial.

O empreendedor se depararia com uma grande infelicidade se, por um acaso, ele encontrasse nas fases mais avançadas de seu PN, que grande parte de planejamento tivesse que ser alterado. Com isso, uma parcela considerável de tempo investido na transformação das ideias em seu planejamento no papel teria sido em vão ao serem descartadas por não mais condizerem com a realidade.

Existe, contudo, uma ferramenta que o autor do trabalho chamaria de uma foto do empreendimento. Enquanto o PN é um filme de longa metragem com vários volumes compondo sua obra, a ferramenta que será apresentada a seguir mostra grande parte do planejamento de maneira concisa e dinâmica.

A outra ferramenta, Business Model Canvas (BMC), é um modelo de negócios que permite ao empreendedor uma visão geral da organização que será montada em nove espaços, todos descritos numa única folha de papel, ou até o próprio cartaz.

O intuito da ferramenta é mostrar com bastante facilidade e lógica, como toda empresa deveria funcionar e como gerar valor ao consumidor. Esses espaços descrevem a oferta, o cliente, a infra-estrutura e viabilidade econômico-financeira.

O denominado “Business Model Canvas (BMC)”é uma importante ferramenta de gerenciamento estratégico para empreendimentos. O BMC ajuda no desenvolvimento de esboços e versões finais de modelos de negócio, tanto para um novo empreendimento quanto para uma empresa que já está na ativa. Trata-se de um mapa visual que otimiza a visualização e compreensão do modelo de negócio de um empreendimento, dividindo-o em nove importantes blocos para o detalhamento de um negócio (DORF e BLANK, 2012).

Sabe-se, portanto, que o Canvas (BMC) surgiu para a contribuição da visualização de todo negócio, de modo compreender o que será feito ou inclusive aquilo que está sendo feito. Contudo, o Plano de Negócios permite ao empreendedor fazer uma análise ainda mais abrangente da empresa, permitindo a ele uma série de informações detalhadas que o auxiliarão na tomada de decisões na empreitada como empreendedor e no auxílio da formação do preço de venda.

Além de servir como maneira de planejar a implementação de um empreendimento, a fim de reduzir as chances de mortalidade das microempresas, o PN pode servir como ferramenta de gerenciamento, como ferramenta de vendas para angariar fundos para financiar o negócio para Dornelas (2018). Ainda para o autor, uma empresa de prestadora de serviços, por exemplo, teria um modelo de PN diferente de outras manufatureiras.

Se você pretende abrir um novo negócio, precisa ter algum projeto em mente para colocá-lo em prática. É como se você quisesse fazer uma longa viagem de carro por vários estados do país: você precisa de um roteiro, de um mapa detalhado, de um projeto e de um cronograma para guiá-lo nessa empreitada. No caso da abertura de um negócio, a viagem é bem mais longa e complicada, além de estar sujeita a problemas de travessia, chuva e trovoadas. O roteiro do plano de negócio não elimina os possíveis erros, mas ajuda a enfrentá-los e a direcionar melhor os seus esforços (CHIAVENATO, 2012, p. 150).

No entanto, apesar de não existir uma forma rígida e específica para um PN, existem determinados modelos que encaixariam melhor em modelos específicos de negócios, pois cada negócio possui determinados aspectos em comum e suas especialidades. Toda seção precisa levar em consideração a objetividade de maneira que não se perca a essência e a relevância do objetivo do empreendimento.

Outra questão muito discutida é sobre qual deve ser o tamanho ideal de plano de negócios. Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas. O que se recomenda é escrevê-lo de acordo com as necessidades do público alvo. Se o leitor for uma gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase à parte financeira do plano. Caso o leitor seja uma instituição de fomento ou governamental, enfocará por que se está requisitando a quantidade de recursos solicitada, em que será aplicada e como a empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, atentará mais para a análise de mercado e oportunidades de grades lucros. Para um fornecedor, serão mais importantes a saúde financeira da empresa, a carteira de clientes e a taxa de crescimento do negócio. […] A ressaltar novamente que a estratégia e a quantidade de páginas do plano de negócios dependerão do público-alvo (DORNELAS, 2018, p. 107).

Dornelas (2018, p. 97) ainda completa que as informações presentes no PN precisam estar de tal forma que “permita qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira”.

Para empresas manufatureiras, por exemplo, o autor sugere que o PN seja dividido em doze partes. A saber: capa, sumário, sumário executivo, análise estratégica, descrição da empresa, produtos e serviços, plano operacional, plano de recursos humanos, análise de mercado, estratégia de marketing, plano financeiro e os anexos.

Por tratar-se da primeira impressão do PN, o empreendedor precisa dar importância à capa, pois é justamente nessa etapa que os interessados leem de maneira sucinta as informações do empreendimento. É no sumário onde será definido o que terá cada parte do PN e em que página exatamente irá ser encontrado cada assunto abordado bem como seu título.

O plano de negócios deve envolver todos os aspectos importantes do novo empreendimento. Ele representa um levantamento exaustivo de todos os elementos que compõem o negócio, internos – o que deverá ser produzido, como, onde e quanto – ou externos – para quem produzir, qual é o mercado, características dos clientes ou consumidores, quais são os concorrentes, etc. (CHIAVENATO, 2012, p. 153).

É justamente no sumário executivo onde o empreendedor terá a oportunidade de expressar as principais informações para o público-alvo com intuito de “vender o peixe” como à aquisição de financiamento em bancos, de clientes inclusive de parceiros. Normalmente essa parte deve ser escrita por último, pois depende de todas as outras para ser finalizada.

Conforme Chiavenato (2012, p. 152) afirma, o sumário executivo “é uma introdução ao negócio, contendo dados pessoais do empreendedor e sócios, experiência profissional, atribuições, bem como informações gerais sobre o empreendimento, missão do negócio, fonte de recursos, etc.”.

O caminho pelo qual o empreendimento irá seguir será definido na seção da análise estratégica. Como Chiavenato (2012, p. 177) afirma, “a estratégia é o meio para chegar lá, ou seja, para transformar os objetivos em realidade. A formulação da estratégia empresarial é feita por meio de várias e diferentes análises”. Aqui são expostas as ameaças, as oportunidades, forças e fraquezas e bem como a missão dele. Justamente a partir desse bloco que serão extraídas mais informações relevantes a outras partes do PN.

É na descrição da empresa que são expostos os faturamentos dos últimos anos, razão social, impostos. Aqui é importante colocar a localização da empresa, suas parcerias, serviços de terceiros, enfim, tudo aquilo que seja pertinente àquilo que é particular da organização.

Na parte de produtos e serviços são descritos como aqueles que são produzidos, quais os recursos necessários para esse fim, seu ciclo de vida, quais as tecnologias incluídas nos processos, seus principais clientes, se a empresa possui algum bem intangível como marca ou patente, por exemplo.

Se a empresa tiver o feedback dos produtos e serviços e a qualidade percebida pelos clientes, é nessa etapa onde deverá ser explicitado, pois essas informações poderão auxiliar na meta para futuros desenvolvimentos e dos processos produtivos.

O plano operacional é responsável por apresentar quais as medidas o empreendimento irá tomar em seus processos de produção e nele deverão ser indicadas as informações de avaliação da produção com o tempo de produto, percentual de entrega no prazo estabelecido, rotatividade dos produtos, por exemplo.

No plano de recursos humanos deverão ser colocados os planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal cujas informações estão relacionadas com o potencial de crescimento, principalmente quando a organização está inserida num contexto no qual a tecnologia é um fator estratégico primordial para competição em relação aos concorrentes.

Nessa parte são incluídas as experiências e o nível educacional dos colaboradores, gerentes, executivos além de precisar constar as metas de treinamento relativas ao plano operacional e aquelas de longo prazo que não estão associadas a ações propriamente ditas.

Na parte da análise de mercado, é preciso levar em consideração o conhecimento do empreendedor do mercado no qual o empreendimento estará inserido através de pesquisas de mercado, o modo pelo qual o ele está segmentado, sua sazonalidade, da localização de clientes, dos seus futuros consumidores de produtos e/ou serviços.

Ou seja, é conhecer onde a empresa irá atuar quem são as pessoas ou empresas que irão consumir as facilidades que o empreendimento irá proporcionar para a sociedade ou do grupo social. Para Chiavenato (2012, p. 152), a análise de mercado consiste em “um estudo do público-alvo, isto é, dos clientes e seu comportamento de compra, mercado de fornecedores, concorrentes, para dar uma ideia do posicionamento do negócio”. O autor ainda afirma que:

De nada adianta saber fabricar um bom produto ou prestar um bom serviço. É preciso também saber colocá-lo no mercado e conseguir convencer as pessoas a comprá-lo. […]. Contudo, o mercado de clientes é finito e mutável. […]. Há uma infinidade de empreendedores tentando fazer exatamente o mesmo intento. […] O que caracteriza o moderno mundo dos negócios é a enorme competitividade (CHIAVENATO, 2012, p. 229).

Nessa parte do PN, onde a estratégia de marketing será definida, é preciso levar em consideração de como a organização irá vender seus produtos e/ou serviços a fim de conquistar sua cartela de clientes. É necessário identificar a política de preços, os canais de distribuição e os lapsos de promulgação e publicidade, da expectativa de vendas e além do aumento da demanda e de cativar a clientela.

O plano financeiro é responsável por manter em vista as projeções futuras como o quanto de capital o empreendimento precisa, para onde tais recursos serão destinados. É importante que tenha o balanço patrimonial, da análise do ponto de equilíbrio, taxa interna de retorno, do demonstrativo do fluxo de caixa, dos demonstrativos de resultados, retorno sobre o investimento (payback).

Assim, o plano negócio funciona como um projeto para que se possa analisar e decidir quanto à viabilidade do empreendimento. Deve apresentar todas as informações possíveis e pode ser estruturado de várias maneiras para convencer investidores, bancos e órgãos de fomento para buscar capital ou convencer outros sócios a investir pesadamente na ideia (CHIAVENATO, 2012, p. 153).

A seção dos anexos é a área destinada a qualquer informação adicional para que o PN seja compreendido. Não há, portanto, uma quantidade máxima de páginas para produção desse material e nele é possível incluir vários itens como fotos dos produtos ou de serviços já prestados, folders, contrato social da empresa, pesquisas mercadológicas já realizadas, planilhas financeiras, mapa da localização do empreendimento. Ou seja, tudo aquilo que contribua para que o leitor do PN entenda o que é a empresa.

Ainda para Dornelas (2018), é preciso que se tenha atenção na escrita do PN, pois os números que estejam inseridos em tal documento precisam fazer jus à realidade, ou seja, não adianta colocar vários dados maravilhosos se eles não estiverem condizentes com a realidade.

Para funcionar, as empresas precisam de dinheiro. O simples fato de uma empresa precisar de um imóvel para se instalar, máquinas e equipamentos para produzir, pessoas para trabalhar e matérias-primas para processar revela, na verdade, a necessidade de recursos financeiros que permitam alugar ou comprar o imóvel, adquirir as máquinas e equipamentos, pagar os salários do pessoal, comprar as matérias-primas (CHIAVENATO, 2012, p. 249).

Se por algum motivo o empreendedor vier a fazer tal coisa, o empreendedor poderá correr riscos desnecessários planeja seu próprio insucesso de maneira bastante detalhada e com inestimável perda de tempo. Para se opor a isso, é importante que o empreendedor tenha em mente que sem uma precificação adequada, seu negócio provavelmente não terá muitos anos em atividade.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho trouxe discussões relevantes que pudessem responder ao objetivo geral que era destacar a importância do plano de negócios na precificação na perenidade da microempresa.

Para tal, foi necessário sanar os objetivos específicos, um a um, como a descrição da evolução histórica do empreendedorismo no Brasil; o levantamento de tipos de Plano de Negócios; a identificação das características do Plano de Negócios para microempresas e na síntese de afirmações para formação do preço de venda.

O empreendedorismo é um dos requisitos básicos para o fortalecimento e desenvolvimento de uma nação onde existem mecanismos eficientes para a geração de empregos, renda, da contribuição tributária e na geração produtos e serviços.

Desse modo, a atividade empreendedora é focada na inovação além de ser aliada ao desenvolvimento de novos produtos e serviços destinados a distribuição, comercialização e competitividade com intuito de oferecer e criar tal demanda.

A recomendação do autor do trabalho para futuros empreendedores ou àqueles que já estão na jornada empreendedora, é a leitura detalhada do material apresentado com intuito de colaborar com o futuro empreendimento ou naquele que já possui “vida própria”.

Isto é, contribuir na formação de empreendedores, independentemente de seu momento empreendedor, seja nascente ou já estabelecido e auxiliar aos que já estão em andamento e não seja descartada a possibilidade da utilização das ferramentas apresentadas no trabalho como o Canvas e o do Plano de Negócios na precificação dos produtos.

Para o desenvolvimento de futuros trabalhos ou projetos relacionados ao tema, dada à importância dele, o autor entende que seja necessário a complementação dos estudos aliada à pesquisa de campo.

Como por exemplo, a determinação de outros aspectos relevantes como estudo dos clientes, dos concorrentes, dos produtos e serviços, da precificação de atacado e varejo, o fluxograma de operações, a estrutura física e de pessoal, para a elaboração do plano de marketing, do financeiro além da cadeia logística e aspectos microeconômicos.

De maneira geral, dada a complexidade do assunto, a principal dificuldade na realização do trabalho foi reunir informações concisas para o desenvolvimento dele. Portanto, conclui-se que a confecção do plano de negócios é importante no nascimento da empresa e na perenidade dela, visto que a coleta das informações num único documento poderá auxiliar a precificação de seus produtos, seu posicionamento no mercado e contribuir com seu amadurecimento e sua permanência no mercado.

REFERÊNCIAS

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CHIAVENATO, I. Fundamentos de administração. planejamento, organização, direção e controle para incrementar competitividade e sustentabilidade. 1ª. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016. 408 p.

DEGEN, R. J. Empreendedor. Empreender Como Opção de Carreira. 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

DORF, B.; BLANK, S. The Startup Owner’s Manual–the Step-by-Step Guide for Building a Great Company. California: Pescadero, 2012.

DORNELAS, J. Empreendedorismo. Transformando ideias em negócios. 7. ed. São Paulo: Empreende, 2018.

FONTES, A.; FONTES, F. G. Estruturas e processos organizacionais. 2012. ed. Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, v. 1, 2012. 164 p.

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KUHN, I. N.; DAMA, R. A. Empreendedorismo e plano de negócios. Ijuí: Unijuí, 2009.

MARIANO, S. R. H.; MAYER, V. F. Empreendedorismo e inovação: criatividade e atitude empreendedora. Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2012. 350 p.

MONTEIRO, J. C. B. As principais diferenças entre LTDA e S.A. Contábeis, 2014. Disponivel em: <http://www.contabeis.com.br/artigos/2062/as-principais-diferencas-entre-ltda-e-sa/>. Acesso em: 28 dez. 2017.

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SEBRAE-MT. Micro e pequenas empresas geram 27% do PIB do Brasil. SEBRAE, 2014. Disponivel em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/mt/noticias/micro-e-pequenas-empresas-geram-27-do-pib-do-brasil,ad0fc70646467410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 10 jan. 2018.

[1] Bacharel em Administração.

Enviado: Novembro, 2018

Aprovado: Dezembro, 2018

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