El tamaño de la acción Justo a tiempo: Una aplicación práctica de la herramienta Kanban

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ARTÍCULO ORIGINAL

CARDOSO, Elano[1]

CARDOSO, Elano. El tamaño de la acción Justo a tiempo: Una aplicación práctica de la herramienta Kanban. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. año 04, Ed. 05, Vol. 09, págs. 66-90 de mayo de 2019. ISSN: 2448-0959.

RESUMEN

En las empresas, las acciones pueden estar asociadas con factores generadores de costos, intrínsecos debido a su mantenimiento, debido a su falta de capital, y principalmente ocultando las ineficiencias del proceso de producción. En vista de estos aspectos de relevancia con respecto a los inventarios, este trabajo tiene como objetivo presentar los principales conceptos teóricos sobre los modelos matemáticos disponibles en la literatura sobre el dimensionamiento del kanban. Para el desarrollo de este trabajo, se llevó a cabo una investigación bibliográfica-descriptiva, con enfoques cuantitativos y cualitativos. Adoptar un estudio de caso en el sector de estampación de chapas de acero de una gran empresa en el sector de electrodomésticos, como la investigación descriptiva. A través del análisis de los resultados después de unas semanas de implementación, hubo una reducción en los niveles de inventario en el orden del 16% y una reducción en la clasificación de la fábrica de estufas debido a la falta de piezas estampadas, en el orden del 3%. Por lo tanto, fue posible observar inmediatamente los resultados positivos de la implementación del Kanban.

Palabras clave: Ineficiencias productivas, Kanban, modelos matemáticos, clasificaciones de fábrica.

1. INTRODUCCIÓN

En las empresas, las acciones pueden estar asociadas a factores generadores de costos, intrínsecos debido a su mantenimiento, debido a su falta, para paralizar el proceso de producción, debido al exceso de capital fijo y principalmente por conceder las ineficiencias del proceso Productivo. Estos costes son innecesarios y no añaden valor al producto final desde el punto de vista del consumidor, por lo que una buena gestión de los materiales debe minimizar el capital total invertido en acciones. Por otro lado, los altos niveles de inventario representan una protección para los procesos que son deregate, absorbiendo así ineficiencias tales como: sin fiabilidad de la máquina, tasas de chatarra incontroladas, tiempos de configuración altos y tiempos de ciclo Los desnormalizados.

Vale la pena señalar que además de exigir altos costos, y ocultar ineficiencias, mantener el inventario también representa un alto riesgo de deterioro y pérdidas debido a la obsolescencia. De este modo, es esencial determinar la cantidad óptima de artículos en stock, promoviendo así la conciliación entre la oferta y la demanda real, y en este caso el valor del stock se vuelve incuestionable.

Dado este aspecto de relevancia en los niveles ideales de inventario, el estudio de caso de este trabajo investigado en la literatura disponible tres formas de calcular el tamaño de la población, teniendo en cuenta los conceptos de la metodología justo a tiempo, a través de la implementación de Herramienta Kanban. En la segunda etapa, se recopilaron datos reales de los niveles de inventario de la empresa, para finalmente concebir una propuesta para dimensionar el kanban que generó una reducción del inventario en proceso y todavía era posible minimizar las líneas de Montaje de estufas por falta de piezas estampadas.

2. EMERGENCIA DEL MODELO KANBAN

El Kanban fue desarrollado en Japón, en la década de 60 en la Toyota Motor Company (Toyota), que buscaba un sistema de administración que pudiera coordinar la producción de vehículos con la demanda específica de diferentes modelos y colores con un retraso mínimo, haciendo Actividades sencillas y rápidas de programación, control y seguimiento de sistemas de producción por lotes.

Taiichi Ohno, en ese momento vicepresidente de Toyota, creía que el sistema de producción en masa era eficiente para reducir los costos unitarios de los productos manufacturados, pero en su opinión, el sistema de producción en masa creó un desperdicio basado en el propio sistema, Debido al exceso de producción. Pensó que el sistema estaba mal equipado para períodos de bajo crecimiento, como el período de crisis del petróleo, en la década de 70. Su teoría dice que todo lo que existe más allá de la cantidad mínima requerida de materiales, piezas, equipos y trabajadores, para hacer un cierto bien o servicio, se considera una pérdida.

Luego, en uno de sus viajes a los Estados Unidos de América, Taiichi Ohno observó la metodología utilizada en la gestión de inventario de los supermercados estadounidenses, ya que se consideraban altamente eficientes. Según Shingo (2002, p. 212) Los supermercados tienen varias características particulares que podrían adaptarse a la planta de la fábrica, luego Kanban emergente, y son:

  1. Los consumidores eligen directamente los productos y compran sus favoritos;
  2. El trabajo de los empleados es menor, ya que los propios consumidores llevan sus compras a cajas registradoras;
  3. En lugar de utilizar un sistema de reabastecimiento estimado, el establecimiento restablece únicamente lo que se vendió, reduciendo así los inventarios;
  4. Los artículos 2 y 3 le permiten descargar precios; Las ventas aumentan y los beneficios crecen.

2.1 CONFIGURACIÓN KANBAN

"Kanban es la palabra japonesa para tarjeta o signo. A veces se llama una correa invisible que controla la transferencia de material de una etapa a otra de la Operación "(SLACK, 2002, p. 494).

En segundo lugar enseña Pace (2003, p. 7) la traducción literal de la palabra Kanban es: registro visible o placa visible. Sin embargo, al interpretar la palabra de acuerdo con su uso, se puede afirmar que Kanban significa tarjeta, lo que no significa que no puede asumir el significado de cualquier otra señal. Estas tarjetas autorizan el movimiento del producto entre el Centro de productores y el Centro del Consumidor, y también ordenan a la planta productora producir una determinada cantidad de producto en un momento dado.

Smalley (2004, p. 107) define Kanban como un sistema que combina el control sobre el movimiento del material, orientado tanto hacia el tiempo como hacia la cantidad, dependiendo de las señales dadas por el proceso de flujo a continuación. Por lo tanto, Kanban controla la producción de un valor, material y flujo de información. En otras palabras, puede definirlo como un dispositivo de bandera que proporciona instrucciones para la producción y el control de inventario, regulando el movimiento de materiales, y teniendo en cuenta que la cantidad de la producción y el momento de su realización debe ser Demanda del mercado.

Tradicionalmente, dentro de una fábrica, el Kanban es una simple tarjeta de papel, que debe contener información básica como el nombre de la pieza, su número, el proveedor (interno o externo), la cantidad de pieza por contenedor, la dirección de su supermercado y, en Ciertas veces, se puede imprimir un código de barras, como se muestra en la Figura 1.

Figura 01 – Tarjeta kanban.

Fuente: Adaptado de SMALLEY (2004).

Para poner en funcionamiento estas tarjetas, se utilizan paneles o letreros llamados tablero Kanban. Estas tablas se contabilizan cerca del lugar de almacenamiento con el fin de señalar el movimiento del consumo de los artículos fijos en la tabla.

Estos puntos de almacenamiento se denominan supermercados de artículos, como resultado del origen histórico del kanban asociado a la adaptación japonesa de los sistemas de sustitución de los productos existentes, en el momento de su creación, en los supermercados americanos (TUBINO, 1997, p. 200).

Actualmente, la herramienta Kanban está fuertemente asociada con la frase "pull", lo que en términos simples significa que un proceso inicial no debe producir un bien o un servicio sin que el cliente de un proceso posterior lo solicite. Aunque esta regla es simple, en la práctica puede alejarse de lo previsto.

Figura 02 – programación insertada frente a programación extraída.

Fuente: TUBINO (1997).

La característica principal de este sistema, que lo hace diferente del sistema de control tradicional, es que a través de él la producción de un sector es tirada por el siguiente sector, en lugar de ser empujado por las órdenes de fabricación. Es decir, el centro de productores sólo produce cuando el centro de consumo lo necesita. Tradicionalmente, las órdenes de fabricación se sustituyen por tarjetas, de ahí el origen del nombre del sistema.

Sin embargo, aunque parece ideal tener un sistema de producción 100% tirado, sin existencias, totalmente bajo demanda, existe la necesidad de mantener una cantidad mínima, dado que, dentro de una planta de fábrica las variables son muchas, como por ejemplo, el desglose de Máquinas, problemas de calidad, retrasos de proveedores y otros. Para esta imprevisibilidad Smalley (2004, p. 14) certisuera que un determinado stock local es una poderosa herramienta para protegerlo contra las oscilaciones de la demanda externa, así como contra la inestabilidad de los procesos internos. En vista de este reflejo del autor, se verifica la importancia de un dimensionamiento preciso, a través de un método científico, para determinar las cantidades óptimas de stock.

2.2 OBJETIVOS KANBAN

A través de una revisión general de la literatura disponible sobre el tema, se hizo posible identificar cinco temas principales, en los que los autores coinciden en los objetivos del Kanban:

  • Evitar la sobreproducción (reducción del inventario y las unidades);
  • Buscar la mejora continua;
  • Reducir el flujo de información entre sectores;
  • Bajos niveles de inventario de productos en proceso;
  • Control de Inventario facilitado, ya que los paquetes utilizados están estandarizados.

2.3 TIPOS KANBAN

Tradicionalmente hay tres tipos de kanban; Manipulación, producción y proveedor. El uso combinado de los dos primeros se conoce como un "sistema kanban de dos tarjetas", y se emplea en situaciones donde el proveedor (centro de productores) se encuentra lejos de su cliente (centro de consumo) obligándolo a establecer comunicación a través de la Tarjeta de accionamiento, generalmente puesta en funcionamiento por una tercera persona. En secuencia, se definirán los tres tipos de Kanbans.

Cualquiera que sea el kanban que se adopte, utilizando tarjetas o a través de la gestión visual, el principio es el mismo; Cuando hay un disparo, movimiento, producción o suministro de un lote por un proveedor externo, debe ocurrir de acuerdo con las reglas de producción sólo la cantidad requerida en el momento requerido. Para ello, Tubino (1997, p. 203) cita tres normas básicas:

  • El Centro de Consumidores (cliente) debe retirar del Centro de productores (proveedor) solo los artículos de su necesidad en el momento y las cantidades requeridas.
  • El proceso anterior (proveedor) solo debe producir las cantidades solicitadas por el siguiente proceso (cliente).
  • Los productos defectuosos no deben ser liberados a los clientes.

3. SIZING THE PRODUCTION KANBAN

El tamaño representa la forma de cuantificar el número de tarjetas que se van a utilizar o la cantidad máxima de productos que deben existir en el supermercado, el tamaño del lote y el nivel de stock que activa el kanban. Esta cuantificación se puede lograr a través de diferentes ecuaciones matemáticas.

Las tres metodologías siguientes se presentan para calcular la producción Kanban, basada en diferentes autores.

3.1 DIMENSIONAMIENTO DEL KANBAN DE PRODUCCIÓN POR SMALLEY (2004)

Este estudio comienza recopilando información básica sobre la demanda del cliente, qué piezas se procesan en una máquina de este tipo, los tiempos de producción estándar y las tasas de materiales segregados durante el proceso. Sobre la base de estas encuestas, se lleva a cabo un estudio llamado datos de la máquina, de la siguiente manera:

Tabla 01 – Datos de la máquina.

Fuente: SMALLEY (2004).

Mediante el estudio de los datos de la máquina, obtenemos la demanda media diaria de las piezas procesadas en esa máquina (2.000 piezas) y el tiempo necesario para satisfacer esta demanda (676 min.). A continuación, se determina:

  • Tiempo disponible para la configuración;
  • Establecer el número de configuraciones por día;
  • Determinar el tamaño del lote de producción;
  • Especifique un punto de activación para el restablecimiento;

Tabla 02 – Tiempo disponible para las actividades de configuración.

Fuente: SMALLEY (2004).

* Redondear todo el número de configuraciones

Para un día de trabajo en una máquina que satisface una demanda de 2000 piezas/día, hay un tiempo disponible de 554 minutos para actividades no productivas, descontando un tiempo promedio de tiempo de inactividad por diversas razones, no se detiene Programado y dividiendo esta vez por el tiempo promedio estándar de una configuración, el número de configuraciones posibles por día se encontró para la máquina respectiva.

3.1.1 CÁLCULO POR LOTES

Dado el número máximo de tres configuraciones por día, hay dos maneras de determinar el tamaño de los lotes kanban triangulares, que son:

El método de tiempo fijo con cantidad variable que estandariza la producción a intervalos de demanda fija (lote). Es decir, a medida que determinamos la realización de diez configuraciones por día, el rango fijo de demanda para cada modelo de pieza será la razón de la demanda para el número de configuraciones de la pieza. A través del modelo de la tabla 02, se observa que a esta máquina le queda capacidad o carga de la máquina para producir una mayor variedad de piezas o satisfacer una mayor demanda porque, la cantidad de tiempo disponible para las configuraciones está cerca de la cantidad de tiempo para Producir.

Tabla 03 – Determinación del tamaño del lote y del tiempo de producción en minutos.

Fuente: SMALLEY (2004).

El otro método utilizado para determinar el kanban triangular proporciona cantidades fijas. En la práctica, esto significa dividir el tiempo disponible en el día para producir por el número de piezas que se ejecutan en la máquina. Este resultado proporciona tiempos de producción iguales para todas las piezas, lo que resulta en stocks no coincidentes en relación con la demanda diaria.

Para Smalley (2004, p. 66) La primera opción produce tamaños de lote vinculados más estrictamente a la demanda del cliente y, por lo tanto, a las existencias más pequeñas. La segunda opción, a partir de cantidades fijas, es más fácil de administrar, porque el estándar de configuraciones es predecible, pero los niveles de inventario generados son más altos.

3.1.2 PUNTO DE DISPARO KANBAN DE PRODUCCIÓN TRIANGULAR

El cálculo del punto de disparo es común para ambos métodos y para determinar que se requieren dos pasos: Calcular el tiempo de entrega de reemplazo, es decir, el tiempo necesario para restablecer el lote y el tiempo de toma de cada pieza. El tiempo Takt es el intervalo de tiempo en el que la demanda solicita un nuevo artículo de dicho producto.

Tabla 04 – Tiempo necesario para suministrar el contenedor 01.

Fuente: SMALLEY (2004).

Tabla 05 – Plazo de reemplazo.

Fuente: SMALLEY (2004).

Cada tiempo individual supone que ningún otro producto está en ejecución o esperando a ser procesado en la máquina, lo que no es realista. Con tres partes siendo procesadas en la máquina, es normal que cada una está siendo producida, otra está esperando a que la señal lo haga y la otra está en el supermercado central, aún no disparada. Es estadísticamente improbable que las tres piezas se activen a la vez, porque siempre hay una diferencia de tiempo entre ellas (SMALLEY, 2004, p. 67).

Por lo tanto, la parte que tiene el tiempo libre más largo indicará el tiempo de cola de los demás, y su tiempo de cola está determinado por el segundo tiempo de entrega más grande, ya que una pieza no puede estar delante de sí misma.

Tabla 06 – Cálculo del tiempo de toma de la pieza.

Fuente: SMALLEY (2004, p. 68).

Tabla 07 – Cálculo del tiempo de toma de la pieza.

Fuente: SMALLEY (2004, p. 68).

El punto de cocción, la relación entre el tiempo de entrega y el tiempo Takt, indica el momento exacto en el que debe volver a producir esa pieza en particular, es decir, en este modelo el stock de seguridad está absorbiendo el tiempo de configuración y un posible tiempo de cola de la pieza en producción. Cuando el stock disminuye a este nivel, la tarjeta Kanban debe moverse a la máquina mediante la señalización de reabastecimiento. El uso de estas fórmulas y reglas simples llega al tamaño del supermercado:

SUPERMERCADO – LOTE + PUNTO DE TIRO

3.2 PRODUCCIÓN KANBAN POR PACE (2003)

Los procedimientos matemáticos utilizados por este autor coinciden con la metodología de dimensionamiento utilizada por Tubino en su obra Manual de planificación de producción y control publicado en 1997. Ambos autores prevén el número total de Kanbans en el sistema, incluidas las tarjetas de mudanza y producción. Para esto los términos de la ecuación son:

C – cantidad de Kanbans – cantidad de contenedores

A – capacidad de cada contenedor

U – demanda (consumo diario del producto en cuestión)

D – demanda (consumo diario en n á de los contenedores)

Tp – Tiempo de proceso – producción + recarga + Tiempo de cola

Tiempo de espera, consumo y transporte

L – Plazo de entrega – Período de contenedor – Tp + Te

• Factor de seguridad

La ecuación para escalar la cantidad de Kanbans en el circuito se determina a partir de:

Cantidad de Kanbans en el circuito (demanda diaria) X (período de contenedor)

C á D x L

Reemplazando los términos de la ecuación, tenemos:

C – U/A x (Tp + Te)

Para corregir posibles variaciones de eficiencia entre el centro productor y el Centro de montaje, el segundo miembro de la ecuación se agrega al factor de seguridad. Este factor puede oscilar entre 0 y 0,25 (PACE, 2003, p. 43).

Así que la ecuación que determina la cantidad total de Kanbans en el sistema se verá así:

C – U/A x (Tp + Te) x (1 + )

Durante el proceso, cada contenedor será tiempo con mover Kanban, tiempo con el kanban de producción. El movimiento Kanban acompañará el contenedor durante el tiempo de espera, el kanban de producción acompañará durante el tiempo de proceso. Por lo tanto, es posible calcular las cantidades para cada kanban por separado, desdesarrollando el término (Tp – Te).

Por lo tanto, el cálculo del número de tarjetas para la producción Kanban es:

Cp – U/A x Tp x (1 + )

Según Pace (2003, p. 45), antes de aplicar los términos Te y Tp a las expresiones anteriores, debe hacer las cifras puras. Para convertir Tp en un número puro, divida las veces que lo componen (tiempo de producción + tiempo de recarga + tiempo de cola) para el tiempo total utilizado por el centro productor para producir la demanda diaria promedio del producto.

3.2.1 PUNTO DE ENCENDIDO KANBAN DE PRODUCCIÓN TRIANGULAR

Normalmente, una tarjeta se utiliza en la franja roja, más una tercera en la franja amarilla, y el resto en la franja verde para cada tipo de producto. Si sólo hay tres cartas en el tamaño, se adopta como regla, una carta en cada pista (PACE, 2003, p. 87).

3.3 PRODUCTION KANBAN DE SHINGO (2002)

La cuestión de cuántos Kanbans usar es una pregunta básica al administrar un sistema kanban. La respuesta corresponde al número de palets descrito en el sistema de puntos y óseos. Por lo tanto, el número de Kanbans se puede calcular de la siguiente manera (SHINGO 2002, p. 215):

1) donde P. P es el punto de orden calculado por la siguiente ecuación:

(2) p. P a x P + ?

Reemplazando (2) en (1), tenemos:

3

Según Shingo, en el sistema de producción de Toyota, la determinación del número de Kanbans está lejos de ser tan importante como la mejora del sistema de producción para minimizar (N). En otras palabras, reducir el tamaño de los lotes, reducir el tiempo de entrega de la configuración y eliminar las existencias de seguridad son los factores más importantes en el sistema de producción de Toyota.

3.3.1 PUNTO DE ENCENDIDO DEL KANBAN DE PRODUCCIÓN POR SHINGO

La técnica de Control de inventario utilizando el punto de pedido es válida tanto desde el punto de vista de la fabricación como desde el punto de vista del proceso de compra, y se puede determinar mediante la siguiente ecuación:

P. p á a x P + ?

Los elementos de la fórmula de punto de orden también se definen:

Demanda diaria (a) – es la cantidad diaria consumida. Este valor está determinado por las tendencias de la demanda e idealmente debe equilibrarse tanto como sea posible.

Plazo de entrega (P) – es el tiempo libre de las piezas a suministrar. Este no es simplemente el tiempo necesario para producir las piezas, sino que también incluye las esperas y los tiempos de transporte y manipulación.

Los tiempos de envío deben reconocerse como un factor importante cuando el proveedor externo se alquila en otra región geográfica.

Stock de seguridad – Según Shingo (2002, p. 2003) se define como la cantidad mínima de almacenamiento. Funcionando como una válvula de seguridad en caso de variaciones imprevistas en el proceso de producción.

Estas variaciones pueden ser:

  • La máquina se rompe;
  • Fluctuaciones de la demanda;
  • Retraso de los proveedores;
  • Ausencias laborales.

3.3.2 GRÁFICO PARA EL PUNTO DE PEDIDO

La frecuencia de los pedidos disminuye cuando el tamaño del lote aumenta, de forma similar, los lotes pequeños significan pedidos más frecuentes.

Puede representar mejor el funcionamiento del punto de orden a través del gráfico de sierra, como se muestra en la figura 16 a continuación. En el que, consiste en el stock de ciclo, la culata pulmonar y el stock de chatarra, los dos últimos que componen el stock de seguridad y, finalmente, la línea discontinua, que representa el tiempo de la solicitud de reabastecimiento, determinado de acuerdo con el plazo de reabastecimiento.

  • Ciclo Stock (Q) – Cantidad de piezas a suministrar. Puede ser determinado por el producto entre la demanda diaria y el tiempo de entrega de reemplazo (A x P).
  • Stock pulmonar – Cantidad necesaria para una posible variación de la demanda. Puede ser determinado por la desviación estándar de la demanda histórica.
  • Stock de chatarra: cantidad requerida a través del porcentaje de rechazo.

Figura 03 – Gráfico de puntos de pedido.

Fuente: Adaptado de SMALLEY (2004).

4. CASO PRÁCTICO

4.1 EMPRESA A

La empresa en la que se llevó a cabo el caso de estudio opera en el segmento de electrodomésticos, con un enfoque en la línea blanca, tiene un cuerpo de 2.500 empleados y se encuentra en el estado de Ceará. En el año 2014 el sector de estampación de la compañía ya estaba atendiendo el 97% de la demanda interna de piezas estampadas para la producción de estufas. Sin embargo, esta alta demanda generó varios problemas para el equipo que gestionaba el sector. Problemas como las altas existencias, el costo de los pagos de horas extras, los costos de tiempo de inactividad en el proceso de producción de los aparatos debido a la falta de componentes de este mismo sector y los costos de almacenamiento debido a las superexistencias.

4.2 GESTIÓN DE MATERIALES EN LA EMPRESA A

En el PCPM se llevan a cabo las actividades del plan de producción maestro, la programación de producción, la programación de la compra de materias primas, la programación de la producción del trabajo en curso y el control de los niveles de inventario para los productos y componentes terminados.

Toda esta sistematización de la planificación pasa por el M.R.P. Integración de las funciones de planificación industrial, previsión de ventas, planificación de recursos productivos, plan de producción maestro, planificación de necesidades de material, planificación de necesidades de capacidad de producción, compras y Contabilidad de costes. El punto central de todo el sistema es el módulo de necesidades brutas, es decir, el producto del plan de producción maestro multiplicado por la lista de materiales.

Una vez que haya determinado las necesidades sin procesar, se consolidan para todos los artículos comunes que necesitan componentes que se están planificando. Los siguientes son stocks con descuento, pedidos de compra para artículos comprados y pedidos de producción para los artículos de producción internos. El saldo de esta ecuación es el requisito neto de compra o producción interna por período.

Con el procesamiento de MRP se genera un informe denominado declaración de necesidades de material (DNM) para satisfacer la demanda de los artículos de fabricación internos y los artículos comprados. En posesión del DNM, el programador de producción responsable de la industria de estampación abre los pedidos de producción para la semana. A medida que los pedidos de producción se abren por componentes, la industria de estampación recibe más de 200 pedidos en la semana a la vez. En consecuencia, esto se convierte en un obstáculo para una gestión bien hecha y los resultados se han convertido en un problema, lo son; Super-estoques o falta de componentes que generan la paralización de las líneas de montaje de estufas.

4.3 LA DIAGNOSIS DEL SECTOR DE STAMPING ANTES DEL KANBAN

El sector de estampación de chapa de acero de la empresa A opera en tres turnos de producción, compuesto por 170 empleados, siendo; Un supervisor, tres líderes, un afilador de producción, seis intercambiadores de herramientas, tres operadores de grúas, tres operadores de carretillas elevadoras, 124 operadores de máquinas y treinta auxiliares de producción.

La estructura de producción consta de quince grandes prensas progresivas, tres prensas pequeñas progresivas y seis prensas manuales. Esta estructura de fabricación produjo en 2014 aproximadamente 400.000 artículos por día, para abastecer el proceso de producción de la fábrica de estufas de la empresa.

El inventario medio en proceso para la industria de estampación es de aproximadamente 1,3 millones de piezas de más de 200 tipos diferentes de piezas que constituyen la mezcla de estufas.

4.4 EL METODO DE DIMENSIONAMIENTO UTILIZADO POR LA EMPRESA

Analizando los tres procedimientos matemáticos presentados, se percibió que los resultados obtenidos serían aproximados, ya que los tres autores citados tienen en cuenta para la determinación del supermercado Kanban, variables tales como: demanda media, plomo Tiempos de producción y tiempos de configuración. Sin embargo, el modelo de cálculo demostrado por SMALLEY (2004), con la metodología del tiempo fijo y las cantidades variadas, tiene en cuenta el estudio de la máquina de carga y prioriza la reducción de stocks, convirtiéndose así en la mejor opción para el escenario actual de la empresa Eso busca reducir costes, ganar productividad y mejorar la calidad.

4.5 EL SIZING DEL KANBAN DE LA EMPRESA PARA

Seleccionamos el procedimiento matemático, optamos por escalar el supermercado Kanban de las piezas procesadas en la Prensa Gutman 150t como piloto para la implementación del proyecto.

4.5.1 ENCUESTA DE DATOS DE LA MAQUINA

El procedimiento se inició identificando qué piezas se procesan en la Prensa Progresiva Gutman 150t y la demanda de cada pieza. A través del boletín de producción que contiene el plan de producción del mes y el horario diario planificado, se obtiene la demanda media diaria de cada producto. En posesión del código de producto, saca el informe de estructura para identificar sus componentes y determinar sus respectivas demandas diarias.

Tabla 8 – Demanda diaria de cada pieza del inyector Gutman 150t.

Fuente: SMALLEY (2004, p. 68).

Se determinó lo siguiente el tiempo necesario para que la producción satisfaga la demanda media, teniendo en cuenta el porcentaje de pérdidas con reprocesamiento o rechazo, para cada una de las piezas procesadas.

Tabla 9 – Tiempo necesario para satisfacer la demanda media de día.

Fuente: SMALLEY (2004, p. 68).

Con el tiempo necesario de actividades productivas para satisfacer la demanda media diaria es posible iniciar el estudio de los datos de la máquina. Sin embargo, se insertó una variable adicional en el cálculo de los datos de la máquina que se denominaba disponibilidad de la máquina como crítica para el procedimiento matemático expuesto por el autor SMALLEY.

La inserción de la variable de disponibilidad de la máquina tiene el propósito de asignar mayor precisión al tamaño, por el hecho de que ninguna máquina en un "piso de fábrica" es el 100% del tiempo disponible para producir. En otras palabras, habrá un tiempo de inactividad no planificado para el mantenimiento, o la rotura de la máquina en sí. Así, a través del informe de tiempo de inactividad que registra el historial de paros de equipos, se calculó un promedio aritmético para todas las prensas Gutman 150t que ocurrieron en los últimos tres meses y se encontró que esto era el 96% del tiempo Disponible para producir.

Tabla 10 – Tiempo disponible para la configuración.

Fuente: SMALLEY (2004, p. 68).

Para un día de trabajo de tres turnos, con un total de 1.224 minutos, en los que el 96% de este tiempo el equipo y está disponible para producir, se obtiene 915,16 minutos disponibles en la máquina respectiva, que satisface una demanda de 34.425 piezas por día y requiere 915,16 minutos Para satisfacer la demanda media, se encontraron 308,84 minutos disponibles para realizar configuraciones.

Por lo tanto, se hizo posible determinar la cantidad máxima de configuraciones a realizar en un día laborable. Para ello, era necesario aumentar el tiempo medio de cada configuración. En posesión de estos datos, puede calcular el número máximo de configuraciones que se realizarán el mismo día, a través de la operación de división entre el tiempo disponible para la configuración y el tiempo medio para cada configuración, como se muestra en la Tabla 12.

Tabla 11 – Número de configuraciones posibles.

Fuente: SMALLEY (2004, p. 68).

En la máquina respectiva hay un tiempo disponible de 543.81 minutos para actividades no productivas, descontando la tasa de disponibilidad de la máquina y teniendo en cuenta que esta prensa funciona en tres turnos de 6,8 horas ininterrumpidas encontró el número de 6 configuraciones Posible por día.

Sin embargo, la realización de 6 configuraciones por día en una prensa que tiene el tiempo promedio de cada configuración en 44.2 minutos, generará un tiempo de inactividad total de 265 minutos, es decir, hay un proceso con baja eficiencia. Pensando en ello, Shingo (2002, p. 77) afirma que el uso del método de intercambio rápido de herramientas permitió a la empresa H. Weidmann Co., con instalaciones en Suiza, lograr una reducción en el tiempo promedio de configuración en una prensa, de 2 horas y media, a los 6 actuales Minutos y 35 segundos. Esta reducción permitió un aumento de 2 horas y 20 minutos de producción, permitiendo una mayor flexibilidad en el proceso productivo, generando ganancias para la empresa.

4.5.2 DETERMINACIÓN DEL LOTE DE PRODUCCIÓN

Según Smalley (2004) Existen dos métodos para calcular el tamaño del lote para el kanban de producción, son: tiempo fijo con cantidades variables y cantidades variables. La primera opción produce tamaños de lote que están más estrechamente vinculados a la demanda del cliente y, en consecuencia, conduce a stocks más pequeños. La segunda opción se puede considerar la más para administrar, porque el patrón de configuraciones es regular y predecible. Sin embargo, como el objetivo principal es proporcionar la reducción de los niveles de inventario, se eligió utilizar el método con tiempo fijo y cantidad variada para determinar el tamaño del lote, también apostando que la empresa A estaba preparada para el nuevo desafío.

4.5.3 TIEMPO DE ENTREGA DE REEMPLAZO

El plazo de reemplazo es una composición de los tiempos de; Producción, configuración y suministro de contenedores.

Tabla 12 – Tiempo para suministrar un contenedor estándar para cada tipo de pieza.

Tabla 13 – Tiempo de entrega de reemplazo para cada tipo de pieza.

Fuente: SMALLEY (2004, p. 68).

4.5.4 CALCULACION DEL TIEMPO DE TAKT

El tiempo de takt encontrado para cada parte representa la velocidad a la que la demanda desea recibir el artículo respectivo.

Tabla 14 – Tiempo de reemplazo Takt para cada tipo de pieza.

Fuente: SMALLEY (2004, p. 68).

4.5.5 DETERMINAR EL PUNTO DE DISPARO POR ARTÍCULO

Como el mayor valor de tiempo de entrega de reemplazo encontrado es para el perfil lateral, adopta su tiempo como el tiempo de cola para las otras cuatro partes que se ejecutan en la máquina. Sí, el tiempo libre más largo será el tiempo de cola más largo posible para cualquier otra pieza que compita en la misma máquina. Sin embargo, al menos una parte debe tener el segundo tiempo de cola más largo, porque la parte con el tiempo de cola más largo no puede estar delante de sí misma.

Para determinar el punto de disparo, si se requieren dos cálculos, son: tiempo de entrega de reemplazo y tiempo Takt. De esta manera, el punto de disparo fue como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 15 – Punto de disparo para cada tipo de pieza.

 

El punto de disparo, que indica el tiempo para reponer el stock, se ha calculado

Fuente: SMALLEY (2004, p. 68).

Se ha completado el tamaño del kanban para las piezas procesadas en esa máquina.

Tabla 16 – Tamaño del KANBAN para piezas Gutman 150t.

Fuente: SMALLEY (2004, p. 68).

6 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ESPERADOS

Según el informe de inventario medio de la industria de estampación en la empresa A las piezas procesadas en Gutman 150t consolidaron un stock total de 54.422 piezas antes de la implementación del Kanban. Con la implementación del piloto Kanban en esta sola prensa, fue posible lograr una reducción del 16% del nivel de inventario, como se muestra en la tabla 18 a continuación.

Tabla 17 – Reducción del stock para las piezas Gutman 150t.

Fuente: SMALLEY (2004, p. 68).

Este porcentaje de reducción será aún mayor con el paso del tiempo porque, para el análisis de los resultados, se consideró el kanban completo, que no se aplica, ya que el consumo diario y el supermercado no se mantendrán estáticos, aumentando aún más esta tasa de Reducción de inventario.

Otros puntos que se han destacado con la implementación del Kanban en la empresa A, se refiere a las acciones de la parte de código 9850779310, en la que, el inventario antes del Kanban estaba por debajo de ideal. Este tamaño incorrecto del inventario, con cantidades insuficientes, generó paralización en la línea de montaje de estufas. Después del tamaño matemático y la implementación del Kanban, para las piezas estampadas en una sola prensa, fue posible reducir en un 3% el indicador de paradas de la línea de montaje mediante el desllenado de piezas estampadas.

Además, hubo una evolución en el cronograma de producción del sector porque, comenzó a ocurrir sin la necesidad de órdenes de producción impresas en papel, que se producen sólo con el movimiento de las tarjetas en el tablero de administración kanban, como la figura siguiente.

Figura 04 – Supermercado Kanban.

Fuente: Esmaltec (2014).

Finalmente, analizando todos los resultados, se percibió que el uso de la máquina era menor porque, la realización de seis configuraciones representa el 24% del día disponible para producir. Para esta supuesta reducción de la eficiencia de la máquina se puede citar una analogía ampliamente utilizada en la filosofía Lean, que dice: "Reducir el nivel de agua para aparecer las piedras". En otras palabras, como se ha reducido el nivel de existencias identificado un problema o análogo, una piedra, que es el tiempo de configuración alto de aproximadamente 44,2 minutos. En el que, actualmente no se considera como un problema, ya que las existencias excesivas lo enmascaran. Sin embargo, todavía teniendo en cuenta el tiempo de 44,2 minutos para cada configuración, uno podría incluir otra pieza para ejecutarse en esta máquina, ya que la implementación del Kanban permitirá la realización de seis configuraciones diarias, y actualmente sólo se requieren cinco. De esta manera, hay tiempo disponible para incluir otra herramienta de estampado.

6. CONSIDERACIONES FINALES

El objetivo de este trabajo era conocer los procedimientos para dimensionar los supermercados Kanban, considerando como un elemento crucial para permitir acciones que puedan balizar un estudio más amplio para la reducción del valor fijo en las poblaciones y como Razones para entender el tamaño kanban de las piezas procesadas en Gutman 150t Press del sector de estampación de la empresa A.

Algunos de los conceptos discutidos y abordados en la literatura sobre el tema fueron presentados, como una manera de facilitar la comprensión y comprensión para el proceso de implementación de la herramienta Kanban. En este contexto, fue posible identificar cómo se posiciona la empresa y cómo se estructura para favorecer la implementación del concepto just in time.

Finalmente, se analizaron los resultados obtenidos utilizando el modelo matemático para el dimensionamiento del Kanban. Se llegó a la conclusión de que este proyecto piloto para la implementación del kanban preveía una reducción de al menos el 16% en las cantidades de inventario de las cinco piezas dimensionadas y una reducción inicial del 3% para las paralizaciones de la línea de montaje por falta de las mismas piezas.

Otros puntos importantes en el análisis de los resultados fueron, la búsqueda del alto tiempo de configuración para los intercambios de herramientas y la optimización del modelo de gestión por el supervisor de la zona de estampación, en el que procedió a gestionar la producción y el stock A través del tablero kanban.

Por lo tanto, recomienda para la empresa A la implementación sistemática del tamaño kanban para todas las piezas procesadas en la industria de estampación. Asociado a esta implementación es importante difundir el concepto just in time, a través de la formación para los empleados, ya que el segundo paso de este proyecto se puede dar a través de la gestión del Kanban por parte de los operadores.

REFERENCIAS

HUHNE, Leda Miranda. Metodologia Científica. 7 e.d. Rio de Janeiro: Agir, 2001.

PACE, João Henrique. O Kanban na Prática. 1 e.d. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2 e.d. São Paulo: Atlas, 2002.

SMALLEY, Art. Criando o Sistema Puxado Nivelado. 1 e.d. São Paulo: Lean Enterprise Institute, 2005.

SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de Produção. 2 e.d. Porto Alegre: Bookman, 1996.

TUBINO, Dalvino Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. 3 e.d. São Paulo: Campos, 2003.

[1]Post-graduación: MBA en gestión de personas por la facultad integrada de Ceará. Graduado en Ingeniería de Producción Mecánica por la Universidad Federal do Ceará.

Enviado: Abril, 2019.

Aprobado: Mayo de 2019.

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