Gestión del desempeño humano: a la evaluación de las competencias e indicadores de desempeño sectorial

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Gestión del desempeño humano: a la evaluación de las competencias e indicadores de desempeño sectorial
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ARTÍCULO ORIGINAL

CARDOSO, Elano [1]

CARDOSO, Elano. Gestión del desempeño humano: a la evaluación de las competencias e indicadores de desempeño sectorial. Revista científica multidisciplinaria base de conocimiento. año 04, Ed. 03, vol. 08, pp. 42-59. Marzo de 2019. ISSN: 2448-0959.

RESUMEN

Evaluar el desempeño de los empleados se ha convertido en una poderosa herramienta dentro de las organizaciones a desarrollar el capital humano. Basado en este nuevo modelo de gestión de personas, este artículo pretende realizar un estudio de caso en la evaluación del desempeño humano, combinando los resultados de dos modelos de evaluación, siendo la primera de las habilidades esenciales para el negocio, y la segunda a través de resultados de los indicadores de la zona en la que actúa el funcionario. Este estudio se llevó a cabo en la empresa de electrodomésticos Esmaltec S/a, con 2.500 empleados y líder en el segmento de cocina. Se utilizó un modelo para el estudio cuantitativo y cualitativo con la fundamentación teórica estructurada a través de la literatura actual sobre el tema. Mediante formularios especiales para la evaluación del desempeño, los resultados fueron recogidos durante un ciclo de 12 meses, con revisiones cada seis meses. Los resultados obtenidos tras el ciclo de doce meses mostraron un incremento del 4.1% en el resultado global de los indicadores de la empresa. Por lo tanto, se concluye que el proceso de evaluación de desempeño ha generado un impacto positivo en la cultura de la empresa.

Palabras clave: capital humano, evaluación de desempeño, conocimientos esenciales, impacto positivo.

1. INTRODUCCIÓN

Dado los constantes cambios en las necesidades de las organizaciones con respecto a sus empleados, bajo rendimiento, proviene de varios factores tales como; competencia por nuevos mercados, la diferencia de precio, lanzamiento de nuevos productos, reduce costos operativos, aumento de los ingresos y sus propia crisis económicas, el capital intelectual comienza a representar gran diferencial estratégico, en el cual, el desarrollo y mantenimiento de los profesionales están esenciales para alcanzar objetivos organizacionales. Sin embargo, el ritmo de estos cambios no ha sido acompañado por la aparición de técnicas y herramientas avanzadas en el marco de la gestión de personas y, como consecuencia de ello la dificultad de gestionar el recurso humano. Sin embargo, una herramienta que ha contribuido al avance de este segmento es la evaluación del desempeño humano, utilizando como parámetro para el plan de carrera, compensación y reclutamiento y selección. Sin embargo, su principal objetivo es estimular el desarrollo de profesionales y mejorar su productividad, mejorando en consecuencia los resultados de la organización.

El tema del orden del día fue elegido debido a la necesidad de adaptar el sistema de personal cambios de gestión requeridos de las organizaciones, en este contexto la evaluación del desempeño es un instrumento eficaz, que trae la ventaja de desarrollar en las personas la capacidad de autoevaluación y la percepción de la necesidad de formación, además de proporcionar a los administradores los elementos para corregir sus debilidades y potenciar las fortalezas.

Por lo tanto, este proyecto ha propuesto llevar a cabo un estudio de caso en el modelo de evaluación de rendimiento, utilizado por Esmaltec S/a, aparatos para las posiciones de liderazgo. Asignación de los resultados más de 12 meses de 4,5 ciclos para las posiciones de los líderes de producción, supervisores y Gerente de planta estufas ya citan empresa.

La encuesta utiliza un estudio bibliográfico a través de las ideas y las hipótesis de diversos autores para la contextualización teórica y el estudio de caso se basa en datos reales de la organización, que fueron recogidas en loco "en" tableros el tablero de cada sector y en hojas de comentarios archivado en HR.

2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La definición de evaluación del desempeño puede ser observada bajo varios acercamientos a Vilas Boas y Andrade (2009, p. 166) parte de la perspectiva de que: "la evaluación del desempeño es medir el rendimiento de los empleados en el ejercicio de su oficina en un periodo de tiempo dado" . Por lo tanto, podemos decir que evaluar el desempeño es asignar importancia o significación de un resultado y se puede conectar a diversas áreas de la organización, ya que evalúa al empleado en el desempeño de sus funciones.

Actuación humana dentro de las organizaciones está directamente correlacionada con el comportamiento y desempeño del individuo dentro de la empresa. Pronto, una preciosa porción del rendimiento de la organización es obtenida del comportamiento de los empleados o personal en el desempeño de una tarea o en comparación con el estándar esperado. Por lo tanto, basado en los pensamientos del autor, se puede decir que los empleados de la empresa son las fuentes que generan los resultados, porque se entiende que los resultados individuales de cada miembro de esta empresa, servirá como el resultado global de la empresa.

Otra definición para el asunto, que se refiere a una reflexión más profunda, es citado por Chiavenato (1989, […]p. 85) "una evaluación sistemática de un individuo rendimiento en el trabajo y su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de cualquier persona "de este análisis, es necesario eliminar el paso; (…) "estimar o juzgar". Sí, le da un carácter subjetivo evaluación de rendimiento, que puede conducir al descrédito de las personas.

En cierto modo, es error de no prestar atención al hecho de que la aplicación de la evaluación del desempeño humano dentro de una empresa no tendrá dificultades para su funcionamiento. Porque, a pesar de las fortalezas, las debilidades de la herramienta, que deben ser considerados por los gerentes y empleados. La herramienta puede percibirse como una recompensa o castigo, y que puede generar el descontento de la gente. El uso de la herramienta de evaluación de desempeño agrega valor en la empresa en este momento favorece la identificación y solución de problemas de personal, gestión, motivación, relaciones, el ambiente interno y en la efectividad y resultado global de empresa.

Para evitar este malestar debe hacer una selección en la evaluación más crítica y sistemas de recompensa, determinar el peso de aspectos tales como el desempeño del individuo, el grupo y la sociedad en su conjunto, tal que si animan, al mismo tiempo, el reconocimiento de los esfuerzos del empleado y el desarrollo de una actitud de grupo constructivo establecieron metas. "Una decisión importante es determinar cuando la evaluación debe ser individual-en grupo o corporativo divisionales" (VILAS BOAS, ANDRADE, 2009, p. 166). En un extremo se trata el rendimiento individual; por otro lado, el individuo casi desaparece y sólo medimos los objetivos corporativos. Una selección crítica de la mayoría de los sistemas de evaluación y recompensa es determinar el peso de aspectos tales como el desempeño del individuo, el grupo y la sociedad en su conjunto, tal que si se animan, al mismo tiempo, el reconocimiento de los esfuerzos el empleado y el desarrollo de una actitud de grupo constructivo establecieron metas.

Para este desarrollo que se produzca es necesario dar una vuelta a evaluar las perspectivas obtenidas comer la evaluación, se llama "retroalimentación", esto debe ser tan impersonal, estructurado y basado en hechos reales, produciendo así diferentes información, enriquecer sustancialmente la evaluación de proceso de un vistazo a las diversas demandas que recibe el evaluado desde tu escritorio y no ganan carácter subjetivo del proceso.

Gramigna (2007) hace una reflexión sobre la gestión de evaluación y rendimiento, en el que la acción para evaluar el ser humano lleva a enfrentan una paradoja entre la eterna búsqueda de la evolución y, en consecuencia, la necesidad de cambiar lo que puede y debe ser cambiado, y la dificultad de aceptar las críticas y navegar con tranquilidad en medio de los cambios.

2.1 objetivos de la evaluación del desempeño

El objetivo principal de la evaluación del desempeño es mejorar los resultados de la organización. Según Vilas Boas y Andrade (2009) por otro lado, los objetivos específicos se enumeran en: 1) mejora en las relaciones interpersonales; 2) mejora en la comunicación; 3) autodesarrollo; 4) carrera plan/promoción/remuneración; 5) aumento de la productividad; 6) capacitación de talentos; 7) necesidad de formación; 8) difusión de las directrices y políticas de la empresa; 9) reubicación o cierre de personas y la idoneidad profesional para el puesto.

2.2 métodos para la evaluación del desempeño

Para iniciar el programa de evaluación de desempeño primero hay que elegir el método que mejor se adapta a la realidad de la empresa. Este ajuste es necesario solamente cuando se tiene una definición clara de las descripciones de puestos, normas de desempeño, un diagnóstico de la empresa, las normas y procedimientos del programa y definición de indicadores de desempeño.

La clasificación de los métodos, según Bergamini (1988, p. 169) se dividen en dos: directa o absoluta y relativa la evaluación o comparación. "En el primer método es identificar las características de desempeño en un determinado trabajo, sin embargo en el segundo método se hace una comparación con relación a otros empleados o grupo de trabajo".

Según una encuesta realizada en varios autores, mayoría de los métodos se basa en las formas que tienen una parte (cabecera) con el ID de su industria y su principal función en el cuerpo de la forma hay es otra información que la persona responsable resulta necesario revisar. Al final, deja un espacio para identificar el evaluador. Así, uno de los métodos tradicionales son:

  1. Escalas gráficas;
  2. Listas de comprobación;
  3. Elección forzada;
  4. Método de incidentes crítico;
  5. Investigación de campo;

Los métodos anteriores pueden utilizarse individualmente o en combinación en la empresa con el fin de satisfacer las necesidades de cada método. En el caso de la autoevaluación, Vilas Boas y Andrade (2009, p. 169) afirman que: "el funcionario deberá rellenar el formulario con los puntos positivos y negativos para la realización de sus actividades. Sin embargo, en este caso los métodos mencionados anteriormente no se aplican, pero sirven como una referencia ".

2.3 responsabilidades de evaluación del desempeño

A pesar de la contribución propuesta por la aplicación de un método de evaluación del desempeño, existen algunas precauciones que se deben considerar en la fase de planificación. Puede percibirse como premio o castigo para el último funcionamiento, y esto puede generar el descontento de la gente. Al evaluar al empleado desempenhodo, la empresa debe tratar de reconocer su trabajo. Este es el propósito principal de la evaluación, es decir, servir como subsidios a la recompensa o guiarlo en su desarrollo.

La evaluación debe ser regular y gerentes, sus jefes y el proceso constante de empleados tienen condiciones para evaluar el proceso evolutivo de las condiciones de trabajo. La evaluación del desempeño tiene como objetivo mejorar el desempeño de los funcionarios a distintos niveles, pero ella es más eficaz en la operación de niveles (VILAS BOAS y ANDRADE, 2009).

Por último, otra medida importante para lograr el éxito es la realización de un proyecto piloto puede ayudar a predecir las dificultades que pueden aparecer. Segundo Gramigna (2007) recomienda institucionalizar el proceso sólo después de realizar algunas pruebas.

3. QUÉ ES LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS

Esta forma de gestión es un adelanto de los estudios de evaluación de desempeño y programas de capacitación y desarrollo, como influencias en la gestión estratégica de las organizaciones.

Es una práctica estratégica que tiene como objetivo mejorar el rendimiento general de la organización, a través del incremento del rendimiento individual de los trabajadores. En términos generales, se puede decir que alguien o alguna empresa es competente cuando tiene la capacidad, habilidad, aptitud, idoneidad para realizar algo. Bajo una perspectiva más amplia, competencia puede establecerse en saber actuar responsable y reconocido, que significa la movilización, integración y transferencia de conocimiento. Además, ser competente significa movilizar recursos y capacidades valor económico agregado a la organización y valor social (VILAS BOAS y ANDRADE, 2009, p. 183).

Para Fleury (2001) la competencia es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que afectan a la mayoría del trabajo de una persona, y que se relacionan con el desempeño en el trabajo; competencia puede ser medida, comparado con los estándares establecidos y desarrollados mediante la capacitación.

En su trabajo, Gramigna (2007, p. 43) media por habilidades; "un con[…]junto de herramientas, instrumentos y procesos metodológicos orientados a la gestión estratégica de personas."

En la actualidad las organizaciones han recurrido a la utilización de varios modelos de gestión por competencias, con el fin de promover su activo más valioso, su MOD (mano de obra directa), esta característica es difícil de ser imitado por otras compañías que ofrezcan un diferenciador competitivo. Para algunos estudiosos, esta ventaja competitiva de las capacidades de gestión deben movilizar conocimiento y experiencia para satisfacer las demandas y exigencias de un contexto determinado, marcado generalmente por relaciones laborales, cultura de empresa, consecuentes y limitaciones de tiempo y recursos.

La gestión de competencias permite a la empresa captar de su desarrollo profesional y evaluación de las competencias necesarias para la realización de sus objetivos, ya sea a través de la selección de profesionales adecuados para cada puesto, la formulación de toma de decisiones estratégica o formación. Cualquier empresa que quiera capturar un trozo de un nicho de mercado, deben desarrollar las habilidades que ayudarán a cumplir con lo que el cliente percibe como valor añadido.

Así podemos definir las competencias como la inteligencia práctica obtenida a través de situaciones personales o profesionales que enriquecen y desarrollan, lo que el profesional más capacitado para afrontar los nuevos retos y lograr mejores resultados.

3.1 competencias y sus dimensiones

Si las competencias se subdividen en dos dimensiones: las competencias y habilidades profesionales u organizacionales. En cuanto a la primera, está relacionada con lo que la empresa hace mejor, su identidad en el mercado, conforman un conjunto de características en forma de conocimientos, habilidades, tecnología, físicos, gestión de sistemas y valores que posee la organización. En cuanto a la segunda dimensión, relacionada con la competencia profesional, que en última instancia corresponden a un diagnóstico de las habilidades individuales esenciales para las áreas de la empresa, posiciones o funciones.

3.1.1 competencias u organizacional

Vilas Boas y Andrade (2009, p. 184, énfasis añadido) "co[…]mpetencias (competencia básica) llegan a ser difíciles de ser imitados por los competidores, es decir, son habilidades inherentes la organización como si fueran el corazón y el alma de est[…]e". Pronto, estas habilidades crean ventajas competitivas, adjetivando cualitativamente y agregando valores percibidos por los clientes a los productos y servicios de la organización.

AUTORES CONCEPTOS DE COMPETENCIAS ÉNFASIS
Fleury e Fleury (2001) Saber actuar responsable y reconocida, lo que implica movilizar, integrar, transferir conocimientos, recursos y capacidades que agregan valor económico a la organización y valor social al individuo. Competencia clave
Hamel e Parahalad (1995) Conjunto de habilidades y tecnologías que permite a una compañía ofrecer un determinado beneficio al cliente. Tiene tres características: 1) percepción de valor por el cliente; 2 º) diferenciación entre competidores; 3) expansión de la capacidad de la empresa. Competencia clave
Goddard (1997) Conjunto de características que marcan el sistema de creencias (valores), el estilo de comportamiento y el diseño estructural de la empresa. Competencia clave
Ulrich (2000) Aprendizaje colectivo en la organización, especialmente con respecto a cómo coordinar habilidades diversas de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología. Competencia clave
Tampoe (1994) Subsistema técnico o de gestión que integra varias tecnologías, procesos, recursos y conocimientos para generar productos y servicios, valor agregado y única ventaja competitiva a la organización. Competencia clave

01-marco aproximación a la capacidad organizativa. Fuente: Vilas Boas (2007).

3.1.2 HABILIDADES INDIVIDUALES DE

Competencias profesionales o individuales se refieren a las características que debe tener el empleado para ayudar a la empresa en el logro de sus objetivos, puesto que estos poderes representan el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes (C.H. el) del individuo, que genera un diferencial para la organización. Según Vilas Boas y Andrade (2009) estas competencias son no sólo técnica, sino también conductuales.

Según Fleury (2001, p. 20) competencia individual se puede definir como: "un acto de conocimiento responsable y que es reconocido por otros. Implica saber movilizar, integrar y transferir conocimientos, recursos y habilidades en un contexto profesional ". Por lo que es importante que exista un intercambio de conocimiento y que las empresas reconozcan las habilidades y la importancia de su difusión.

Tal conocimiento, importante para las empresas en el actual escenario competitivo, puede ser adquirido a través de la experiencia laboral, la educación o formación. Ejemplos: Para ser un diseñador en la industria, es importante tener conocimiento en software de AutoCAD. Tiene las habilidades, se refieren a la competencia en el uso de herramientas y equipos y pueden ser adquiridos en los estudios, las lecturas y cursos técnicos. Finalmente, las actitudes se refieren a cómo la persona actúa según las circunstancias, su conducta en relación con la acción a trabajar, situaciones y personas.

3.2 pasos para la implementación de la gestión de competencias

Cada empresa para implementar el programa de habilidades de gestión puede realizar ajustes en sus realidades. En la literatura, varios autores presentan modelos con medidas similares. En este trabajo presentamos una alineación de las ideas de varios autores.

02-marco pasos para la implementación de la gestión de rendimient
o. fuente: adaptado de Gramigna.

El proceso de implementación de la herramienta de gestión de competencias se produce en etapas como se muestra arriba. Pero para su éxito es necesario en su etapa inicial, tratando de sensibilizar a los empleados, a través de reuniones y presentaciones, como la importancia del programa para obtener la implicación y participación de todos.

4. ESTUDIO DE CASO EN LA COMPAÑÍA DE ESMALTEC S/A.

4.1 la empresa

La empresa en la que se llevó a cabo el estudio se llama Esmaltec S/a, derecho privado firma cuyo nombre es Esmaltec, tiene un cuerpo de 2.500 empleados y opera con cuatro unidades de producción: estufa, refrigeración (neveras, fuentes de agua y el congelador), ropa de arandelas y recipientes de LPG en un área de aproximadamente 360.000 m2, con 65.000 m2 de superficie construida. Ubicado en Av. Parque del oeste, 2130, en el Industrial barrio de Maracanaú-Ceará, código postal: 61939-120. La compañía es parte de un grupo llamado Edson Queiroz grupo. El Esmaltec S.a.

Fuente de 01-Esmaltec s/a.
figura: Esmaltec (2004).

4.2 RENDIMIENTO MEDICIÓN SISTEMA ESMALTEC

Esmaltec iniciado en 2010 1 control de sistema de indicadores de desempeño, basado en la publicación anual estratégica planificación, donde define los objetivos de los principales indicadores que impactan los resultados del negocio. Estos indicadores son utilizados por la función de recursos humanos como una herramienta de apoyo para la evaluación de desempeño del modelo. Este sistema de gestión se consolida en un Panel electrónico de todos los indicadores utilizados para medir el rendimiento de cada sector. Estos resultados se recogen al final de cada mes y presentados por supervisores y directores a la Junta y finalmente Director General reuniones de N2 y N1 respectivamente.

03-marco rendimiento indicadores Panel de fábrica de estufas. fu
ente: Esmaltec (2013).

Indicadores con desviación negativa, supervisores y gerentes deben abrir un plan de acción mediante la adopción de las herramientas de calidad tales como; Diagrama de Ishikwa y por qué 5, haciendo el PDCA ejecutar para eliminar el problema definitivamente. Sin embargo, la adopción sólo este modelo, la empresa está evaluando solamente los objetivos corporativos que el gerente es responsable de seguir, dejando así, el comportamiento del individuo tales como liderazgo y ejemplo para los equipos sin medida.

En lo expuesto, en el 2013 la empresa inició el programa GMPD, siendo ésta la matriz de gestión y desarrollo de las personas. En esta nueva fase, la Esmaltec inició la evaluación del desempeño del proyecto de gestores, de asociar los resultados obtenidos en la evaluación de los indicadores sectoriales de una evaluación de la competencia. En el diseño del proyecto, admitido que la evaluación de la competencia presiona los resultados de los indicadores sectoriales, es decir, comportamiento de la persona y sus habilidades de liderazgo son los pilares para obtener los resultados de la organización.

4.2.1 EVALUACIÓN HABILIDADES

Para la aplicación del modelo, gestión RH buscó el apoyo de asesoría a desarrollar algo propio, un concepto innovador, que las habilidades que la empresa considera como esenciales para el negocio. En este paso inicial fue seguido los siguientes pasos:

      1. Y marco de trazado: en este paso inicial, será definido por las supervisión y gestión competencias de Esmaltec. Siguiente es una encuesta real, en que consiste en evaluar cada uno de los colaboradores involucrados, identificar las habilidades y en qué nivel la escala de cada comportamiento se ajusta, señalar claramente lo que su fortalezas y gap.
      2. Establecimiento de S.m.a.r.t. objetivos: consiste en desplegar el plan estratégico de los indicadores de área Esmaltec, definir claramente los principales resultados esperados. Para cada uno de los indicadores debe establecer una meta SMART para la evaluación de los resultados. (Meta SMART: medibles/alcanzable/específico/relevante/horas extra).
      3. Seguimiento: en el inicio del año debe ser definido y redefinido los objetivos y el plan de desarrollo, basado en el modelo establecido y la brecha del identificado. Cada mes el Gerente y el empleado deben conocer y hacer el seguimiento de objetivos y competencias, que debe ser breve y formal. Y, al final de cada semestre se dará retroalimentación como paso 05 vacante.
      4. Calibración: Encuentro entre los responsables de las distintas áreas de la empresa, para analizar el rendimiento de cada sujeto de derecho, en el modelo de habilidades de liderazgo. En este momento es información recopilada en el evaluado, basado en la percepción de otras personas. En esta reunión debe presentar los resultados de los evaluados y calibrar con otros gerentes en ese nivel de la escala de las habilidades evaluadas.
      5. Comentarios: todos los empleados deben recibir retroalimentación después de la reunión. Después de la retroalimentación de la evaluación final del desarrollador, definir un plan de acción para abordar los funcionamientos individuales de la brecha.

4.2.2 COMPETENCIAS EVALUACIÓN HERRAMIENTAS

Los formularios utilizados para la evaluación de competencias se desarrollaron en base a las habilidades que la empresa considera imprescindible para las posiciones de liderazgo. Entonces, para cada núcleo de competencia se creó una gama de comportamientos, llamado regla móvil de comportamientos, en que parámetro de posturas conductuales como en escala de madurez para cada jurisdicción. Así es posible identificar en qué escala del desarrollo de cada empleado se ordenará, eliminando o minimizando el carácter subjetivo que puede tener una evaluación de comportamientos.

La regla móvil de conductas tiene el mismo rango de comportamientos para los cargos de gerentes, supervisores y líderes de qué cambios son los límites de funcionamiento para cada función. Las bandas verdes de la regla corresponden a los niveles de comportamiento esperado para el cargo, las pistas de ceniza indican un nivel de madurez de la competencia en análisis, decepcionante. Finalmente, las rayas azules indican a un profesional que supera las expectativas. Consulte el ejemplo de la regla a la competencia de innovación como abajo:

Tabla 4. Regla móvil para la competencia innovación
. fuente: Esmaltec fuente (2013).

Después de la clasificación de los empleados de la regla móvil, encargado de la evaluación debe llenar dos formas; la evaluación de los objetivos sectoriales y competencia la evaluación (véase abajo), este última, según los resultados obtenidos en la regla, móvil de poderes cerrando así el ciclo de evaluaciones mensuales.

Figura 02. Registro de inspección de la función
. Fuente: Elaboración propia (2013).

Completar los procedimientos anteriores, el paso 04 (calibración de reunión) y al final de cada semestre el desarrollador recibe una retroalimentación consolidada y estructurada, paso 05 (retroalimentación). Otro punto importante en la gestión de rendimiento humano, viene al plan de desarrollo del PDI-Individual, que será dibujadas acciones para el desarrollo de los empleados en habilidades que todavía no están cubiertos.

5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

El estudio de este artículo considerada como punto clave para el análisis de los resultados de la aplicación de un modelo de evaluación del desempeño humano, el análisis de desempeño de la empresa. ¿Puede considerarse que profesionales que reciban "feedback", trabajando en el desarrollo de sus competencias y que buscan calificación generan mejores resultados para la empresa?

En el caso de la empresa, ha recogido los resultados de los indicadores de Esmaltec estufas para los años 2013 y 2014. Estos fueron los dos primeros años de ejecución del proyecto, en el que los líderes, supervisores y directivos recibieron cuatro "regeneraciones" estructurados por los resultados de las evaluaciones de competencias.

Marco 05 indicadores Panel de fábrica de estufas. fuent
e: Esmaltec (2013).

Comparando el resultado de los indicadores de desempeño de fábrica para el primer año de implementación del proyecto, en el cual se obtuvo un 91,3% con los resultados del segundo año, donde estaba el 95,4% del resultado global de los indicadores. No puede ver una evolución de 4,1% en el rendimiento, en el que, según los recursos humanos del Departamento de la empresa en este período ninguna inversión significativa que podría justificar el aumento de los indicadores de rendimiento puesto que, la compañía estaba trabajando en el desarrollo de un nuevo proyecto para una nueva línea de estufas, que pondría en marcha el año siguiente, en 2015.

Estos resultados pueden indicar que en el período de dos años, con evaluaciones de comportamiento constante que miden las habilidades, los gerentes inició un proceso de desarrollo para mejorar sus debilidades. La consecuencia de este desarrollo puede han impactado en el modelo de liderazgo y finalmente alto rendimiento de los equipos y resultados de la empresa.

6. CONSIDERACIONES FINALES

El enfoque consultivo para el estudio de caso, respetar la cultura de Esmaltec, intentado promover en cada uno de los pasos propuestos para la implementación del programa, el desarrollo de capital humano y resultados de gestión operativa de apalancamiento estrategia. Por lo que se logran estos objetivos es necesaria la experiencia de los profesionales de recursos humanos y Administración General de la empresa.

Por lo tanto, es esencial que la organización tiene un seguimiento habilidades, con el fin de apoyar y consistencia a los resultados previstos. Sin embargo, la ausencia de un programa para el sistema de gestión de personas que permite la integración de las acciones de las diversas áreas de recursos humanos, en relación con el desarrollo de las personas, a través de capacitación, reclutamiento de nuevos talentos y plan de carrera de posiciones y los salarios se deterioran. De esta manera, el presente trabajo científico pretende ofrecer una reflexión sobre cómo el desarrollo de habilidades conductuales y técnicas puede directamente afecta los resultados de la empresa. Para ello, la empresa debe evaluar sus directivos claves no sólo resultados, sino también habilidades.

Identificar qué grado de comportamientos es su nivel de liderazgo, haciendo posible su desarrollo. También, si usted debe tener cuidado al implementar el programa, en el cual, esto debe ir acompañado por una política bien definida de empleos y salarios porque los que Excel deben ser reconocidos, manteniendo así la motivación del evaluado y evitando así que el programa caiga en descrédito.

Por último, aunque la obra presenta un análisis basado en los dos primeros años de ejecución del proyecto, esto señala una posible ganancia financiera y de recursos, sin embargo, el conocimiento de los involucrados todavía necesidad de seguimiento los resultados, la aplicación de votos en los períodos predeterminados, para que en un segundo momento, la organización está preparada para el despliegue completo del programa a todos sus empleados.

REFERENCIAS

BERGAMINI, Cecilia & BERALDO, Deobel. Evaluación del desempeño en la empresa. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1988.

CHIAVENATO, Neena. Recursos humanos en la empresa. São Paulo: Atlas, 1989.

FLEURY, Afonso, FLEURY Maria Tereza. Estrategias de negocio y habilidades de capacitación. São Paulo: Atlas, 2001.

GRAMIGNA, Maria Rita. El modelo de competencias y gestión del talento. 2. ed. São Paulo. Pearson Prentice Hall, 2007.

VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otavio Bernardes. Gestión estratégica de personas. Oxford: Elsevier, 2009.

[1] Ingeniero mecánico de producción, Gerente de PCP (planificación de la producción y control).

Publicada: Marzo de 2019.

Aprobado: Marzo de 2019.

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