La aplicación de un modelo de gestión de proyectos en una empresa grande Sector Alimentario

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GIRO, Leandro Henrique Vitorino [1], BRAGA, Francisco Andrea Simões [2], PIAGGE, Ricardo Magnani Delle [3]

GIRO, Leandro Henrique Vitorino; et.al. La aplicación de un modelo de gestión de proyectos en una empresa grande Sector Alimentario. Revista Multidisciplinar Científica Centro del Conocimiento. Número 8. Año 02, Vol. 05. pp 23-38, noviembre de 2.017 mil. ISSN:2448-0959

RESUMEN

La competitividad de la industria alimentaria está en constante crecimiento y los consumidores son cada vez más exigente. Para satisfacer esta demanda, es esencial que la empresa tiene productos más asequibles, más diversidad de opciones y con alta calidad. Una forma de administrar los proyectos de mejora en una empresa es la aplicación de un modelo de gestión de proyectos (GP). El objetivo era levantar las barreras que la aplicación de un modelo de gestión de proyectos en una empresa de alimentos de gran tamaño. se realizará una revisión de la literatura sobre los conceptos de algunos métodos de gestión de proyectos existentes para la consecución de este objetivo. La revisión tiene como objetivo construir un marco teórico que precede a la aplicación de una investigación-acción en una empresa de alimentos de gran tamaño.

Palabras clave: barreras mejora de la gestión de proyectos, métodos GP.

1. INTRODUCCIÓN

Podemos decir que la historia de la industrialización de los alimentos en Brasil se produjo después de la revolución industrial y las primeras actividades de fabricación en Brasil se estableció en forma dispersa, incluso en el período colonial. Con la ayuda de capital extranjero, en 1920, la industria de alimentos alcanzó el 40,2% en la producción total de todas las industrias del país (Costa Junior, 2009). En el siglo XX se aumentó la fuerza de capital extranjero, que era el plomo en el sector de la alimentación, con un porcentaje de aproximadamente el 14% del total, superando incluso a la industria del petróleo (Birchal, 2004).

Incluso en la que destacan los planes de estabilización del mercado interior (Plan Collor en marzo de 1990 y el Plan Real en junio de 1994), la industria alimentaria se ha mantenido estable. En 1991, con el Plan Collor II y el retorno de los altos niveles de inflación, hubo la necesidad de modificar el Plan Real, con ello, la industria de la alimentación era muy privilegiada por el aumento real de los ingresos en el período (SATO, 1997).

Cada año que pasa el mercado de alimentos ha crecido a un ritmo acelerado. De acuerdo con ABIA (Asociación Brasileña de las Industrias de Alimentos), en 2016, la rama de industrias (Food + Drink) cerró el año con unos ingresos de 614,4 mil millones de reales, sobre el crecimiento de 9,3% en relación con año anterior.

Dado el crecimiento del sector de la alimentación en la escena nacional e internacional, junto con el nivel de demanda de los consumidores que ha ido creciendo año tras año, siempre en busca de una mayor variedad, velocidad y flexibilidad de las empresas, sin dejar de lado el costo del producto. Compañías a su vez están invirtiendo en el desarrollo de nuevos productos, nuevos servicios y nuevos modelos de negocio para que puedan seguir el ritmo de este crecimiento asegurar la satisfacción de sus consumidores. Estas inversiones deben generar procesos industriales cada vez más flexible y robusto.

Para ganar competitividad requiere de métodos eficaces para la gestión de mejoras, así como un modelo de trabajo para gestionar de la mejor manera los proyectos de ámbito organizativo.

Según Patah y Carvalho (2009), las normas de gestión de proyectos son ampliamente utilizados para alinear las estrategias de negocio e implementarlos en todas las áreas de la organización, que mide el rendimiento laboral y la generación de información para las partes interesadas clave.

Sin embargo, para mantener la mejora de los procesos industriales es necesaria la existencia de un jefe de proyecto. Se centrará en la mejora de procesos, mientras que el gerente funcional es centrarse en la rutina.

Los gerentes de operaciones ya no eran eficientes en tratar con el proyecto, que es otra estructura organizativa era necesario, que es la estructura de la matriz. Esta nueva estructura puede ser la deuda en la matriz débil, matriz equilibrada o matriz sólida. Cuanto mayor es el poder del jefe de proyecto, más fuerte será la estructura de clasificación (Patah E CARVALHO, 2002).

En una estructura funcional o en una estructura de matriz débil, la alimentación principal es el gerente funcional y cuando se necesita una priorización entre el proyecto o la rutina es siempre la rutina que gana. Un estudio empírico realizado con una muestra de 546 proyectos de desarrollo mostró que las posibilidades de proyectos a tener éxito en una estructura de matriz equilibrada y fuerte es mayor que en una matriz débil o funcional porque no hay una diferencia significativa en plazos de entrega y los controles costos (Larson y Gobeli, 1999).

Durante cinco décadas, trabajando con proyectos de mejora era más simple entonces, en ese tiempo, las empresas fueron capaces de sobrevivir con pocas líneas de productos. Los gerentes de operaciones también trabajaron con proyectos de mejora, formaban parte de una estructura funcional, donde el director del proyecto fue también el director del departamento técnico (Patah; CARVALHO, 2002).

Con el entorno empresarial cada vez más competitivo, las empresas necesitan ampliar sus tipos de productos para sobrevivir en el mercado, es decir, aumentar sus líneas de productos, sino también para mejorar sus tecnologías. En las industrias donde el sistema de producción es continua, la misa o lotes, la atención se centra en la producción. Existe una gran dificultad de los gerentes funcionales en el tratamiento de los proyectos de mejora de rutina del día a día y también con.

Teniendo en cuenta el contexto, el entorno, más Patah y Carvalho que hablan de la importancia del uso médico de cabecera para gestionar los aspectos críticos del negocio, este trabajo tiene como objetivo dar a los desafíos de la implementación de un modelo de gestión de proyectos, a través de una encuesta -ation en una empresa de sector de la alimentación general.

Para el logro de este objetivo, el trabajo se divide en cinco secciones, de la siguiente manera: Introducción (sección 1); una revisión de la literatura de algunos métodos de Gestión de Proyectos (sección 2); a continuación, la metodología de investigación aplicada y la descripción de las herramientas de recogida de datos utilizada (Sección 3); siguiente presenta los resultados encontrados en la investigación de acción (sección 4). Por último, la terminación, y un análisis de los resultados de la encuesta y el aumento de posibilidades para futuros estudios, así como la contribución de este trabajo para el sector académico y práctico (sección 5).

2. Métodos de Gestión de Proyectos (GP)

En esta sección, que se centra en Gestión de Proyectos (GP), una revisión de lo que es el diseño y lo que es la gestión de proyectos y luego se llevará a cabo un rápido análisis de algunas de las líneas de pensamiento en GP, ​​elevando características clave cada uno.

Proyecto es el esfuerzo por desarrollar un producto, servicio o resultado, que al final es la derecha, de manera que se alcance el objetivo previsto cuando hay evidencia de que el objetivo no se alcanzará, o cuando la necesidad de que el proyecto deja de existir por ejemplo, si el cliente quiere que el proyecto cerrado (OGC, 2009).

Trabajar con proyectos es vivir en un entorno de incertidumbre debido a las diferencias de un proyecto a otro. La planificación debe ser un esfuerzo constante porque a menudo las tareas del proyecto son nuevos y pueden depender de diversos niveles de la organización con un responsable y compuesto por un equipo con varios miembros de una empresa o de un número de organizaciones (Amaral et al, 2011).

La gestión de proyectos es la función del profesional que tiene la competencia necesaria para aplicar las mejores prácticas y herramientas para la gestión de proyectos, por lo que los objetivos estratégicos y de negocio se logran (Amaral et al, 2011). y la gestión de proyectos, sin duda, la organización tendrá éxito en alcanzar sus objetivos (Kerzner, 2006).

Hay varias normas o guías de buenas prácticas que ayudan a impulsar proyectos. Cada modelo tiene su línea de pensamiento y enfoque, que son considerados pilares de apoyo a sus características de trabajo. A continuación se revisará brevemente las perspectivas de algunos modelos como PMBOK, SCRUM, PRINCE2 APM.

El enfoque de la metodología PMBOK (Project Management Body of Knowledge) está en proceso, como el apoyo para lograr el alcance definido. Las técnicas se encuentran dispersos en cinco grupos de procesos, que se inicio, planificación, ejecución, seguimiento y cierre (PMI, 2013).

El GP de conocimiento se divide en diez áreas, que son: la integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y grupos de interés. Estas áreas se relacionan a través de las diferentes entradas y salidas, a lo largo del desarrollo de la obra, a través de procesos y subprocesos con la ayuda de técnicas y herramientas. En cuanto a la forma de documentar y controlar las actividades de un proyecto, la documentación detallada es, como el propio metodología tiene como objetivo proponer directrices para la realización de cada una de las actividades de gestión de proyectos (PMI, 2013).

Sin embargo, cuando se analiza la metodología PRINCE2 (proyectos en ambientes controlados), el enfoque debe ser el producto final, uno de los principios de la metodología es que todos los proyectos deben tener una estructura organizativa definida, la unión de múltiples áreas dentro de la empresa dedicada al proyecto, por lo que es más fácil la gestión y el proceso de toma de decisiones (OGC, 2009).

El príncipe es un método genérico, que puede ser aplicado en diversos tipos de organizaciones, independientemente del tipo de cultivo o tamaño. Al ser genérico, es muy amplia en su aplicación, se puede integrar con diversos aspectos especializados, tales como modelos de ingeniería, gestión de cambio organizacional o de compras (OGC, 2009).

El scrum es una metodología ágil que aporta transparencia y la velocidad para el proyecto. Este tipo de método puede ser una gran elección en proyectos complejos e impredecibles, donde no se puede predecir todo lo que va a pasar, que proporciona una agrupación de prácticas que aporta visibilidad a los implicados. Una buena implementación de Scrum crear una cultura en equipo proyectos centrados en el rendimiento, la creación de valor para la organización, la comunicación estable entre todos los niveles y en consecuencia la calidad (Schwaber, 2004).

APM segundo Brandão (2010), es un modelo que se utiliza en entornos inestables y difíciles, ya que ayuda al equipo del proyecto en la comprensión de los problemas. Su base es la construcción de productos de forma ágil y adaptable también capacitar a los equipos a tener estas características. El mismo autor señala los principios de APM que se basa en cuatro valores fundamentales, a saber:

  1. la reacción de cambio es la priora de un plan definido;
  2. la entrega de productos es más importante que la documentación de entrega;
  3. la atención se centra en el trabajo con el cliente en lugar de las negociaciones del contrato;
  4. las interacciones de las personas son más importantes que los procesos y las herramientas.

Para el cierre de la revisión de la literatura, la Tabla 1 muestra de manera simplificada, el foco de los cuatro métodos mencionados y también su potencial contribución a la investigación de este trabajo.

Tabla 1: La síntesis de los métodos de GP y sus bases de actividad

método foco Puede contribuir a la búsqueda
PMBOK procesos La normalización, documentación detallada, la historia de los proyectos futuros.
PRINCE2 Integración de las áreas Unión entre las áreas, a aliviar a los procesos de gestión y toma de decisiones.
SCRUM rendimiento La velocidad de la aplicación involucrada la transparencia y visibilidad.
APM entrega rápida de los productos Bajo la burocracia, el enfoque al cliente, áreas de interacción, la respuesta rápida al cambio.

Fuente: Los autores mismos

3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Para el logro del objetivo de este estudio, el método de investigación utilizado fue descriptivo con un enfoque cualitativo con el fin de identificar hechos importantes para implementar un modelo de gestión de proyectos con el registro y análisis de entrevistas zona no estructurado con los empleados directamente afectados por la modelo.

3.1 Características metodológicas

Es importante destacar y diferenciar los enfoques de investigación, a saber: cuantitativo, cualitativo y combinado.

El enfoque cuantitativo utiliza como teoría o conceptos norte, en busca de la confirmación de los resultados a través de modelos matemáticos. Su atención se centra en la medición, la causalidad, la generalización y la replicación. El acto de medir variables de la investigación es la característica más llamativa del enfoque cuantitativo, esto permite que puedan proporcionar datos para la prueba de hipótesis (Martins, 2012).

La causalidad busca demostrar la relación entre las variables dependientes e independientes. La generalización estudia la posibilidad de extender los resultados a otros casos fuera de los límites de investigación llevado a cabo. La replicación es la capacidad de replicar el otro autor de la investigación orientada a conocer el concepto de validez, con otra población, la ubicación, etc. (Martins, 2012).

En el enfoque cualitativo, la realidad subjetiva de los individuos involucrados en la investigación es relevante y contribuye al desarrollo de la investigación. Tiende a ser menos estructurado con el fin de captar las perspectivas e interpretaciones de los encuestados, que no significa que es menos estricta, pero hace que el control de la investigación más crítica. La preocupación es obtener información sobre la perspectiva de los individuos, así como interpretar el entorno en el que se produce el problema, significa que el entorno natural de las personas es el entorno de investigación (Martins, 2012).

El enfoque combinado, como su nombre lo indica, combina cualitativa con enfoque cuantitativo con el fin de crear un método completo, mejorando las debilidades individuales de cada uno y unirse a lo mejor de ambos. Por lo tanto, puede utilizar todos los medios disponibles de investigación, en lugar de estar atrapado en un solo enfoque, por lo tanto, la evidencia es más completa que la que se proporciona enfoques aislados. Sin embargo, el enfoque combinado es apropiada para responder a las preguntas de investigación de cualquier clase (Martins, 2012).

Entre los métodos de investigación que son los más adecuados para llevar a cabo una investigación cualitativa en el campo de la ingeniería de producción, son el estudio de caso y la investigación-acción. Lo que diferencia a los dos métodos es la forma en que el investigador tiene que ver con las personas y la organización, si el investigador participa o no la acción en el contexto de la investigación. (Martins, 2012).

En el estudio de caso, la interacción con los individuos y la organización es mínima. La investigación-acción se centra en la investigación en acción y funciona a través de etapas cíclicas consisten en la planificación, acción, evaluación de la acción y la generación de una planificación adicional, de manera consecutiva. Se participativa, es decir, los sujetos de estudio tienen una gran implicación del sistema (Martins, 2012).

La encuesta en sí es un oponente de la acción ya que si bien se concibe un concepto, acción también debe ser eficaz. Con el fin de comprender la teoría en la práctica el medio ambiente, la investigación-acción implica el investigador en medio del nivel de la organización, con lo que los resultados con el aprendizaje y la contribución a la teoría (COUGHLAN; Coghlan, 2002).

De acuerdo con Coughlan y Coghlan (2002), para la ejecución de la investigación acción es necesario seguir tres pasos, a saber: Contexto y propósito, ciclo de investigación-acción y, finalmente, el monitoreo. La Figura 1 representa la aplicación de la investigación de acción:

Figura 1: la investigación de acción de Aplicación. Fuente: Adaptado de Coughlan y Coghlan (2002)
Figura 1: la investigación de acción de Aplicación. Fuente: Adaptado de Coughlan y Coghlan (2002)

La recolección de datos para el investigador de la acción es a través de la participación en los procesos de organización, mediante la observación, entrevistas y discusiones, y puede tener ambiente formal o informal. Digno de mención es una fuente de datos muy importante cuando se tiene comportamientos que son directamente observables, como la dinámica de grupo, uso de la energía, resolución de problemas, toma de decisiones, el comportamiento de liderazgo, quejas, es decir, una situación que se puede extraer la información de forma encubierta (COUGHLAN; Coghlan, 2002).

3.2 Procedimientos Operativos

La aplicación de la investigación-acción en la empresa estudiada no tiene el foco como el modelo médico de cabecera, pero las dificultades y barreras que pueden interferir con el progreso de la implementación. La recogida y análisis de los datos se llevaron a cabo en tres etapas, cada una con herramientas específicas, como se muestra en la Figura 2.

Figura 2 - Estructura y análisis de datos de la encuesta. Fuente: Los autores mismos
Figura 2 – Estructura y análisis de datos de la encuesta. Fuente: Los autores mismos

La primera etapa permitió a los autores a una comprensión general de la estructura organizativa de la empresa, lo que facilitó la selección de los medios para la recogida de datos, y permite la identificación de los interesados ​​en la aplicación del modelo médico de cabecera.

La recolección de datos se llevó a cabo y las entrevistas no estructuradas e informales. Él trató de comprender la perspectiva de los principales involucrados en el modelo GP llevando a cabo, para tratar de identificar los posibles obstáculos que podrían obstaculizar el progreso de la implementación del modelo médico de cabecera.

La validación se llevó a cabo a través de observaciones directas realizadas por los investigadores en base a los informes de los encuestados para comprobar las declaraciones y poner de relieve las principales barreras encontradas en la aplicación del modelo médico de cabecera en la empresa objeto de estudio.

3.3 La implementación del modelo GP

El modelo de despliegue para gestionar el proyecto se dividió en cinco fases. La figura 3 representa esquemáticamente, como era las divisiones de estas fases.

Figura 3: Estructura de las fases para implementar el modelo GP. Fuente: Los autores mismos
Figura 3: Estructura de las fases para implementar el modelo GP. Fuente: Los autores mismos

La fase de iniciación, trata de comprender la primera información a ser conocido como los datos importantes y el alcance de las restricciones. La preocupación debe ser dirigida a la comprensión macro de aplicación, es decir, saber qué influencias que afectan el éxito de la misma, como los riesgos y los requisitos iniciales.

Ya en la fase de planificación, la información que requiere un mayor nivel de detalle. la medición se debe anticipar objetivos, ya que los valores monetarios a la cantidad de mano de obra necesaria.

Durante la fase de implementación, la atención se centra en el ejercicio de lo que estaba previsto. Register avances y documentar el alcance de los resultados parciales y prueba de aceptación de cada uno. Mientras que el despliegue que está pasando, que debe intervenir en caso de necesidad, basado en el contraste entre el plan y el logro.

El monitoreo se lleva a cabo en paralelo con la ejecución, porque esta es la manera de asegurarse de que está en consonancia con la planificación. Por lo tanto, los documentos diseñados para esta fase deben sobresalir en la medición del rendimiento, ya que son esenciales para la toma de decisiones del director del proyecto.

Finalmente, en el proceso de finalización se debe validar el cierre de la aplicación y la ejecución de todas las partes del ámbito de aplicación.

4. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS

4.1 comprensión del entorno estudiado

La operación inicial se llevó a cabo con una conversación informal con el presidente de la compañía, que está presente desde su fundación, con el fin de comprender algo de la historia de la empresa, su estructura de gestión y también la cultura organizacional que se encontraría.

Según el presidente, la compañía fue fundada en 2006 y está en constante crecimiento desde entonces. Se encuentra ubicado en la ciudad de Matão-SP, en la actualidad cuenta con unos 170 empleados. Se caracteriza por ser una empresa grande con respecto a sus ventas anuales, según la Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria (ANVISA). En su trayectoria de 11 años en el mercado, la compañía ha estado invirtiendo fuertemente en la expansión tecnológica y la capacitación laboral. Al ser una empresa nueva, es rastros confinado de una organización familiar y tiene muchos profesionales que iniciaron sus carreras en este entorno.

La estructura organizativa de la empresa es funcional, es decir, los propios expertos se encargan de la parte operativa y todavía se ocupan de proyectos de mejora. Desarrollan proyectos sin apoyo en un estándar de gestión de proyectos. Como resultado, los gerentes de operaciones crean proyectos con alcance y los objetivos que se combinan con otras áreas del proyecto, lo que requiere mucha energía y tiempo para llevarlos a cabo, lo que resulta a menudo en fracaso.

Se hizo hincapié también en que, debido a que tiene estructura funcional, cuando la demanda aumenta, la producción necesaria para aumentar su tasa de producción y que hizo que los proyectos de mejora, que se iniciaron ser congelados, y muchas veces se olvida, dando así prioridad a la operación.

A pesar de que el entrevistado dijo que para tratar de superar las dificultades que ambiente de trabajo y asegurar que no más de proyectos de mejora permanecen olvidados, la empresa creó un área de Ingeniería Industrial y mejorar continuamente sus procesos para aumentar su potencial competitivo y convertirse en la primera en el mercado en su campo de los complementos alimenticios.

Sin embargo, dentro del contexto de la organización de la empresa, que fue creado recientemente el área de Ingeniería Industrial que incluye un desarrollador, de la que también es el investigador de este trabajo. Fue asignado para gestionar proyectos de mejora. Por lo tanto, el representante de Ingeniería Industrial comenzó la inserción de un modelo de gestión de proyectos y utiliza el enfoque de investigación-acción para la eliminación de las barreras. Sus principales clientes son los sectores y profesionales que se muestran en la Tabla 2.

Tabla 2: proyectos industriales de clientes

ÁREA FUNCIÓN Número de empleados en AREA
CALIDAD TÉCNICA, analista y COORDINADOR 6
PRODUCCIÓN TÉCNICA, BOSS, COORDINADOR 5
SEGURIDAD TÉCNICA 1
MANTENIMIENTO CHEF Y AUXILIAR 3
PCP PROGRAMADOR Y AUXILIAR 2

Fuente: Los autores mismos

La Tabla 3 resume las principales informaciones recogidas en el objeto social de estudio.

Tabla 3: empresa información general estudió

CARACTERÍSTICAS DE MEDIO ESTUDIADO FUNCIÓN
GESTIÓN FAMILIAR
Tamaño de la empresa GRAN
TIEMPO DE MARKETING 11 AÑOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
SITUACIÓN ACTUAL EN EL MERCADO crecimiento constante
EMPLEADOS DE CANTIDAD 170

Fuente: Los autores mismos

4.2 Recolección de Datos

Las entrevistas se llevaron a cabo de una manera indirecta, es decir, en situaciones en medio del lugar de trabajo, en que el demandado no sabía que estaba en una entrevista. La idea en este paso fue extraer las percepciones de cada miembro más fiel. El tiempo de cada entrevista se llevó unos 15 minutos.

Durante las entrevistas, se dio cuenta de que un problema importante para la implementación de GP fue la falta de tiempo para poner a disposición de los proyectos de mejora, especialmente para las posiciones más operativos. La dificultad se puede resumir por un informe de los miembros entrevistados, como se muestra a continuación:

Ahora, para insertar un proyecto de mejora Tengo que permanecer mediante la presentación de lo que es la premisa, cuáles son los riesgos, cuál es la relación con la estrategia de la compañía … Sé que es importante hacer esto, pero tengo que elegir entre la máquina parada y / o información de proyecto de archivo. La falta de tiempo para dedicar a las tareas de los proyectos de mejora en relación con las actividades del área de mantenimiento (Jefe de Mantenimiento).

La Tabla 4 muestra generalmente cómo los puntos principales fueron criados por los encuestados:

Tabla 4: Informes de entrevistas

área entrevistado opinión principal
producción coordinador Missing una mayor integración
cabeza No necesitaba un modelo de gestión de proyectos.
me técnico Falta de tiempo
técnico II Falta de tiempo
técnico III Sin darse cuenta de la metodología
calidad coordinador Missing una mayor integración
analista No se siente dentro del proyecto
me técnico Falta de tiempo
técnico II proceso burocrático
técnico III Falta de tiempo
técnica IV Sin darse cuenta de la metodología
seguridad técnico No se siente dentro del proyecto
mantenimiento cabeza proceso burocrático
asistente I Falta de tiempo
asistente II Falta de tiempo
PCP programador No se siente dentro de los proyectos
ayudar Falta de tiempo

Fuente: Los autores mismos

En total, diecisiete miembros de la empresa fueron entrevistados y el recuento de los principales comentarios están representados en orden descendente en la Figura 4. En el siguiente paso, una investigación de los problemas reportados a través de la observación se llevará a cabo de manera que se encuentran las causas fundamentales, que proporciona una validación de lo que se ha argumentado.

Figura 4 número por tipo de cuenta. Fuente: Los autores mismos
Figura 4 número por tipo de cuenta. Fuente: Los autores mismos

4.3 Validación

Para una mayor profundización de la investigación, los datos se recogieron a través de la observación, con el fin de validar los informes de las entrevistas e identificar más barreras que no fueron mencionadas en los informes anteriores, pero que podrían oponerse a la implementación del modelo médico de cabecera. La Tabla 5 muestra la validación de los temas descritos en las entrevistas.

Tabla 5: Verificación mediante Nota

opinión principal Validado por observación barrera
Missing una mayor integración No hubo ninguna reunión alineación proyecto, así que no sé qué etapa fue el proyecto. Falta de comunicación.
No necesitaba un modelo de gestión de proyectos. ingeniería industrial es un área que operará principalmente en los proyectos de mejora de la producción, esto crea molestias a los colaboradores. Cultura de la organización.
Falta de tiempo Pegado a los procesos operativos del día del día a, no dan importancia a los proyectos de mejora. Baja participación de los interesados ​​/ No hay participación de patrocinadores del proyecto.
Sin darse cuenta de la metodología No tenía ninguna formación formal en el modelo GP. cambio de alcance.
No se siente dentro del proyecto La falta de comunicación sobre el progreso de los proyectos. Baja participación de los interesados.
proceso burocrático El proceso no fue burocrático, lo que faltaba era la costumbre de utilizar el nuevo método. Cultura de la organización.

Fuente: Los autores mismos

En el proceso de observación, se observó que la falta de tiempo fue la principal cuestión planteada por los interesados. Se trataba de una acumulación de tareas operativas y proyectos de mejora no eran prioridades. Cuando tuvieron que elegir, eligieron las actividades de su área y, por lo tanto, que causó retrasos en las entregas saludos plazo. A medida que se produjeron retrasos en las entregas, el director del proyecto y la sensación cargada de ellos eran incómodas, que no se sentían dentro del programa.

En el argumento de la producción y calidad de los ingenieros que afirmaban la falta de integración, se encontró que en realidad no había alineaciones reuniones y, cuando se inició un proyecto los únicos que sabían eran los directores de la compañía. Por lo tanto, las áreas no podían ser programados y contribuyen más. La falta de alineación es también la causa de los que dijeron que no se sentían dentro de los proyectos. El que dijo sobre ninguna necesidad de un modelo de gestión de proyectos, fue el responsable de producción. Durante la investigación, que se observó fue que la zona con las más altas exigencias y el más operativo fue el sector de producción. El jefe de miedo fue porque para la realización de algunas tareas, requiere las paradas de producción. Para él, que era visto como una pérdida y ningún beneficio.

Acerca de la burocracia de la metodología, que se cobró esa característica no se utilizó para grabar, documentación y medidas para lograr los objetivos, ya que venían de una cultura de trabajo, siempre orientados a la acción, no la planificación.

Al no conocer la metodología fue confirmada porque no había registros de ningún tipo de formación en el método GP. Puede conducir a barreras como la reanudación de los cambios de alcance, no detalla los riesgos o amenazas para el proyecto.

Dentro de las observaciones que se entendía que la falta de tiempo fue causado por no tener una alineación entre el promotor del proyecto y jefes de equipo, que a su vez, no proporcionó tiempo necesario para dedicar su responsabilidad frente dentro del proyecto. Basado en esto, la Figura 5 muestra la actualización de los cargos relacionados con los problemas encontrados en la validación a través de entrevistas y observaciones.

Figura 5: Validación de barreras por la observación. Fuente: Los autores mismos
Figura 5: Validación de barreras por la observación. Fuente: Los autores mismos

4.4 Análisis de las barreras encontradas

Con base en la revisión teórica de los métodos gerenciameto proyecto, permitió a la relación entre las barreras encontradas y las cuales pueden ayudar a los diseños GP para resolver las dificultades encontradas. La Tabla 6 muestra cómo cada método GP puede contribuir a la solución de las barreras:

Tabla 6 Contribución de los métodos de GP para resolver las barreras encontradas

barreras encontradas método GP método de enfoque Acciones resultantes del método
cambio de alcance. PMBOK procesos Formulario a través del sistema integrado de las principales partes interesadas (partes interesadas).
No hay participación de patrocinadores.

Cultura de la organización.

PRINCE2 Integración de las áreas Mensual alineación con el tablero y las áreas clave de la empresa, junto con los actores clave en el proyecto.
Falta de comunicación.

Cultura de la organización.

SCRUM rendimiento reunión semanal para la presentación del estado del proyecto y los pasos siguientes.
Baja implicación con las partes interesadas. APM entrega rápida de los productos alineaciones individuales de rutina con los involucrados en el proyecto, directamente en el escritorio, con lo que la proximidad y la participación.

Fuente: Los autores mismos

CONCLUSIONES

Este trabajo fue realizado durante la implementación de un modelo de gestión de proyectos para gestionar mejoras en la ingeniería industrial. La aplicación se divide en cinco fases y el objetivo del estudio fue identificar las barreras en la Fase 1, a través del enfoque de investigación acción.

Él trató de entender los primeros impactos en el uso de métodos GP en una empresa que se utilizó para una cultura organizacional que tiene como prioridad siempre fue la rutina. mejoras por lo tanto, podría no arraigadas sin que alguien se quede con el foco en la gestión de proyectos industriales, mientras que los gerentes operacionales se quedan con la priorización de las rutinas.

En la recolección de datos se comprendió que los actores clave en la implementación eran incómodos con el cambio. Debido a que es una nueva organización en el mercado, con su gran considera que la facturación anual, el equipo trabajó con el propósito de producción y cualquier actividad que pueda sacarlos de la rutina, se considera como una pérdida de tiempo.

En este escenario, las barreras se encontró que no implicación de los patrocinadores del proyecto, el compromiso de las partes interesadas baja, cultura organizacional, cambios en el alcance y la falta de comunicación.

Se destacó como el principal obstáculo, la no participación de los patrocinadores, que a su vez se relaciona con la no participación de los interesados. A medida que los patrocinadores no participaron, los interesados ​​no vieron la implementación del modelo GP como un objetivo estratégico de la empresa. Dado que el objetivo no se difundió la parte estratégica para el funcionamiento, los directores de operaciones no proporcionaron parte del tiempo de su personal para tareas en proyectos industriales.

La revisión de la literatura presenta algunos modelos de gestión de proyectos existentes y sus perspectivas. Era posible asociar el foco de algunos estándares GP como conductor para el descubrimiento de posibles formas de resolver los problemas encontrados. Para las siguientes etapas de aplicación, es esencial para entrar en algunas acciones ya mostrados anteriormente.  De acuerdo con las barreras que enfrentan y el enfoque de cada método de estudio, es posible remediar los problemas.

Este trabajo se limita a levantar las barreras en el progreso de la implementación de un modelo de gestión de proyectos, en un área de Ingeniería Industrial. Sin embargo, también contribuye a este conocimiento para el mundo académico, ya que hay pocos puestos de trabajo para este fin.

El caso estudiado en esta empresa es único, por lo que no se puede generalizar los resultados. Para estudios futuros, es esencial para ampliar el objetivo de este trabajo a otras fases de despliegue a empresas de diferentes tamaños, en diferentes ramas de actividad y más áreas dentro de las organizaciones.

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[1] Departamento de Ingeniería de Producción de la Universidad de Araraquara (Uniara)

[2] Departamento de Ingeniería de Producción de la Universidad de Araraquara (Uniara)

[3] Departamento de Ingeniería de Producción de la Universidad Federal de San Carlos

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