Gestão de desempenho humano: associando avaliação por competências e indicadores de desempenho setoriais

1
296
DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI [ SOLICITAR AGORA! ]
Gestão de desempenho humano: associando avaliação por competências e indicadores de desempenho setoriais
4.5 (89.26%) 108 vote[s]
ARTIGO EM PDF

ARTIGO ORIGINAL

CARDOSO, Elano [1]

CARDOSO, Elano. Gestão de desempenho humano: associando avaliação por competências e indicadores de desempenho setoriais. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 03, Vol. 08, pp. 42-59. Março de 2019. ISSN: 2448-0959.

RESUMO

Avaliar o desempenho dos colaboradores tem se tornado uma poderosa ferramenta dentro das organizações para desenvolver o capital humano. Com base neste novo modelo de gestão de pessoas, o presente artigo tem por objetivo realizar um estudo de caso sobre a avaliação de desempenho humana, associando os resultados de dois modelos de avaliação, sendo a primeira por competências essenciais para o negócio, e a segunda através de resultados dos indicadores da área em que o gestor atua. Este estudo foi realizado na empresa de eletrodomésticos Esmaltec S/A, com 2.500 colaboradores e líder no segmento de cocção. Foi utilizado um modelo de estudo de forma quantitativa e qualitativa com a fundamentação teórica estruturada através da literatura atual sobre o tema. Por meio de formulários específicos para a avaliação de performance, foram coletados os resultados ao longo de um ciclo de doze meses, com avaliações realizadas a cada seis meses. Os resultados obtidos após o ciclo de doze meses mostraram uma evolução de aproximadamente 4,1% no resultado global dos indicadores da empresa. Desta forma, conclui-se que o processo de avaliação por desempenho gerou um impacto positivo na cultura da empresa.

Palavras-chaves: capital humano, avaliação de performance, competências essenciais, impacto positivo.

1. INTRODUÇÃO

Diante das constantes mudanças de necessidades das organizações com relação aos seus colaboradores, no âmbito desempenho, oriundo de diversos fatores como; concorrência por novos mercados, disputa de preços, lançamento de novos produtos, redução de custos operacionais, aumento de receitas e as próprias crises econômicas, o capital intelectual começa a representar grande diferencial estratégico, no qual, o desenvolvimento e a manutenção dos profissionais são fundamentais para atingir os objetivos organizacionais. No entanto, o ritmo dessas transformações não foi acompanhado pelo surgimento de técnicas e ferramentas avançadas no âmbito da Gestão de Pessoas e, em decorrência disto surge a dificuldade de administrar o recurso humano. Contudo, uma ferramenta que vem contribuindo para o avanço deste segmento é a Avaliação de Desempenho Humana, utilizando-se como parâmetro para o plano de carreira, remuneração e recrutamento & seleção. Porém, seu objetivo principal é estimular o desenvolvimento dos profissionais e melhorar a sua produtividade, consequentemente melhorando os resultados da organização.

O tema em pauta foi escolhido devido à necessidade de adequar o Sistema de Gestão de Pessoas as mudanças necessárias das organizações, neste contexto a Avaliação de Desempenho é um instrumento eficaz, pois traz o benefício de desenvolver nas pessoas a capacidade auto-avaliação e a percepção para a necessidade de treinamentos, além de proporcionar aos Gestores elementos para corrigir seus pontos fracos e aprimorar os pontos fortes.

Portanto, este projeto tem como proposta realizar um estudo de caso sobre o modelo de Avaliação de Desempenho, utilizados pela empresa de eletrodomésticos Esmaltec S/A, para os cargos de liderança. Mapeando os resultados ao logo de 12 meses de ciclos de avalição para os cargos de líderes de produção, supervisores e gerente da fábrica de fogões da já citada empresa.

A pesquisa utilizou um estudo bibliográfico através das idéias e pressupostos de vários autores para contextualização teórica, e o estudo de caso está baseado em dados reais da organização, nos quais, foram coletados “in loco” nos “dash boards” de cada setor, e nas fichas de feedback arquivadas no RH.

2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A definição de Avaliação de Desempenho pode ser observada sob vários enfoques, para Vilas Boas e Andrade (2009, p.166) parte da perspectiva que: “Avaliação de Desempenho é medir o desempenho do funcionário no exercício de seu cargo em um período de tempo determinado”. Então, pode-se afirmar que avaliar o desempenho é atribuir importância ou significado a um resultado, podendo estar ligado a varias áreas da organização, já que avalia o funcionário no executar de suas atribuições.

O desempenho humano dentro das organizações está diretamente correlacionado ao comportamento e atuação do indivíduo dentro da empresa. Logo, uma preciosa parcela do desempenho da organização se obtém do a partir do comportamento do funcionário ou equipe de trabalho na execução de uma tarefa ou comparada com o padrão esperado. Então, com base nos pensamentos do autor, pode-se dizer que os colaboradores da empresa são as fontes geradoras dos resultados, pois entende-se que os resultados individuais de cada membro desta empresa, irão constituir o resultado global da empresa.

Outra definição para o tema, que remete a uma reflexão mais profunda, é citada por Chiavenato (1989, p. 85) “[…] uma sistemática de apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para estimar ou julgar o valor, a excelência e as qualidades de alguma pessoa” Desta análise, é preciso eliminar a passagem; (…) “estimar ou julgar valor”. Pois, confere a avaliação de desempenho um caráter subjetivo, o que pode levar ao descrédito pelas pessoas.

De certa forma, torna-se equivocado não atentar para o fato de que a implementação da avaliação de desempenho humana dentro de uma empresa não terá dificuldades para o seu pleno funcionamento. Pois, apesar dos pontos fortes, existem os pontos fracos da ferramenta, que precisam ser considerados pelos gestores e colaboradores. A ferramenta pode ser percebida como uma situação de recompensa ou punição e, isso pode gerar o descontentamento das pessoas. A utilização da ferramenta de avaliação de desempenho agrega valor na empresa no momento em que favorece a identificação e solução de problemas de pessoal, de motivação, de gerenciamento, relacionamentos, do ambiente interno e na eficácia e resultado global da empresa.

Para evitar esse descontentamento deve-se fazer uma seleção crítica na maior parte dos sistemas de avaliação e de recompensa, determinando o peso dos aspectos como desempenho do indivíduo, do grupo e da empresa em seu conjunto, de tal forma que se estimulem, ao mesmo tempo, o reconhecimento dos esforços do empregado e o desenvolvimento de uma atitude grupal construtiva do alcance das metas estabelecidas. “Uma decisão importante é determinar quando a avaliação deve ser individual-grupal ou divisional corporativa” (VILAS BOAS, ANDRADE, 2009, p.166). Em um extremo só importa o desempenho individual; no outro, o indivíduo quase desaparece e só se medem as metas corporativas. Uma seleção crítica que se deve fazer na maior parte dos sistemas de avaliação e recompensa é determinar o peso dos aspectos como desempenho do indivíduo, do grupo e da empresa em seu conjunto, de tal forma que se estimulem, ao mesmo tempo, o reconhecimento dos esforços do empregado e o desenvolvimento de uma atitude grupal construtiva do alcance das metas estabelecidas.

Para que este desenvolvimento ocorra é necessário dar um retorno aos avaliados das perspectivas obtidas coma a avaliação, é o chamado “feedback”, este deve ocorrer de modo impessoal, estruturado e com base em fatos reais, produzindo desta forma distintas informações, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo por vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho e, para que não ganhe caráter subjetivo ao processo.

Gramigna (2007) faz uma reflexão sobre avaliação e gestão de desempenho, na qual a ação de avaliar leva o ser humano a enfrentar um paradoxo entre a eterna busca pela evolução e, consequentemente, pela necessidade de mudar o que pode e deve ser mudado, e a dificuldade de aceitar críticas e navegar com tranquilidade em meio às mudanças.

2.1 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O objetivo fundamental da Avaliação de Desempenho é melhorar o resultado da organização. Segundo Vilas Boas e Andrade (2009) em contrapartida, os objetivos específicos são enumerados em: 1) Melhoria nas relações interpessoais; 2) Melhoria na comunicação; 3) Autodesenvolvimento; 4) Plano de carreira / Promoção / Remuneração; 5) Aumento da produtividade; 6) Formação de banco de talentos; 7) Necessidade de treinamentos; 8) Divulgação das diretrizes e políticas da empresa; 9) Realocação ou desligamento de pessoas e Adequação do profissional ao cargo.

2.2 MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Para iniciarmos o programa de avaliação de desempenho é necessário antes escolher o método mais adequado a realidade da empresa. Esta adequação só é precisa quando se tem a definição clara das descrições de cargos, os padrões de desempenho, um diagnóstico da empresa, as normas e procedimentos do programa e definição dos indicadores de desempenho.

A classificação dos métodos, segundo Bergamini (1988, p.169) se dividem em duas, são elas: avaliação direta ou absoluta e relativa ou por comparação. “No primeiro método são identificadas as características individuais de desempenho em determinado trabalho, porém no segundo método é feita uma comparação com relação aos demais empregados ou grupo de trabalho”.

De acordo com pesquisa em vários autores, a maioria dos métodos se baseia em formulários que têm uma parte (cabeçalho) com a identificação do avaliado, seu setor de atuação e sua função principal, no corpo do formulário há outras informações que o responsável pela avaliação achar necessário. Ao final, deixa-se um espaço para identificação do avaliador. Então, dentre os métodos tradicionais estão:

  1. Escalas Gráficas;
  2. Listas de Verificação;
  3. Escolha forçada;
  4. Método de Incidentes Críticos;
  5. Pesquisa de Campo;

Os métodos citados acima podem ser utilizados individualmente na empresa ou combinado de forma a atender as necessidades de cada método. No caso de auto-avaliação, Vilas Boas e Andrade (2009, p. 169) afirmam que: “o funcionário deve preencher o formulário com os pontos positivos e negativos à realização de suas atividades. Porém, neste caso os métodos acima citados não se aplicam, mas, servem como referência”.

2.3 RESPONSABILIDADES PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Apesar da relevante contribuição proposta pela implementação de um método de Avaliação de Desempenho, existem alguns cuidados que devem ser considerados na fase de planejamento. Ela pode ser percebida como uma situação de recompensa ou punição pelo desempenho passado, e isso pode gerar descontentamento das pessoas. Ao avaliar o desempenhodo funcionário, a empresa deve buscar reconhecer o trabalho dele. Esta é a finalidade principal da avaliação, ou seja, servir de subsídios para recompensar ou orientá-lo no seu desenvolvimento.

A avaliação deve ser um processo periódico e constante para que os funcionários, seus chefes e gerentes tenham condições de avaliar o processo evolutivo das condições de trabalho. A avaliação de desempenho visa melhorar a performance dos funcionários nos diferentes níveis, mas ela é mais efetiva nos níveis operacionais (VILAS BOAS e ANDRADE, 2009).

Por fim, outra medida importante para se alcançar êxito é a realização de um projeto piloto pode auxiliar a prever as dificuldades que podem vir a aparecer. Segundo Gramigna (2007) é recomendável institucionalizar o processo somente após a realização de alguns testes.

3. O QUE É GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Esta forma de gestão é um avanço dos estudos de avaliação de desempenho e dos programas de treinamento e desenvolvimento, pois influencia na gestão estratégica das organizações.

Trata-se de uma prática estratégica que tem como objetivo melhorar o desempenho global da organização, por meio do incremento do desempenho individual dos funcionários. Em termos gerais, pode-se dizer que alguém ou alguma empresa é competente quando tem capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade para realizar algo. Sob uma ótica mais ampla, competência pode ser definida como saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos. Além disso, ser competente significa mobilizar recursos e habilidades que agregam valor econômico à organização e valor social (VILAS BOAS e ANDRADE, 2009, p.183).

Para Fleury (2001) competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; competência pode ser mensurada, quando comparada com os padrões estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamentos.

Em sua obra, Gramigna (2007, p.43) entende por gestão de competências; “[…] um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas”.

Atualmente as organizações têm recorrido à utilização de diversos modelos de gestão por competência, com a finalidade de fomentar o seu bem mais valioso, sua MOD (mão de obra direta), este recurso é difícil de ser imitado por outras empresas, isso pode oferecer um diferencial competitivo. Para alguns estudiosos, esta vantagem competitiva oriunda da gestão por competências se deve por mobilizar conhecimentos e experiências para atender as demandas e exigências de um determinado contexto, marcadas geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos e limitações de tempo e recursos.

A gestão por competências possibilita à empresa a captação de profissionais, seu desenvolvimento e a avaliação das competências necessárias à realização de seus objetivos, seja por meio da seleção dos profissionais adequados para cada cargo, da formulação de treinamentos ou da tomada de decisões estratégicas. Qualquer empresa que queira captar uma fatia superior de um nicho de mercado, deve desenvolver as competências que contribuirão para atender o que o cliente percebe como valor agregado.

Podemos assim definir Competências como a inteligência prática obtida através de situações pessoais ou profissionais que enriquecem e desenvolvem, tornando o profissional mais capacitado para enfrentar os novos desafios e obter melhores resultados.

3.1 AS COMPETÊNCIAS E SUAS DIMENSÕES

As competências se subdividem em duas dimensões: as competências essenciais ou organizacionais e as competências profissionais. Quanto à primeira, está relacionada ao que a empresa faz de melhor, sua identidade no mercado, compõem um conjunto de recursos na forma de conhecimento, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a organização possui. Quanto à segunda dimensão, relacionada à competência profissional, que em última análise correspondem a um diagnóstico das competências individuais essenciais para áreas da empresa, cargos ou funções.

3.1.1 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS OU ORGANIZACIONAIS

Para Vilas Boas e Andrade (2009, p.184, grifo nosso) “[…] as competências essenciais (core competence) se tornam difíceis de ser imitadas pelos concorrentes, ou seja, são competências inerentes a organização, como se fossem a alma desta […]”. Logo, percebe-se que estas competências criam vantagens competitivas, adjetivando qualitativamente e agregando valores percebidos pelos clientes aos produtos e serviços da organização.

AUTORES CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ÊNFASE
Fleury e Fleury (2001) Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Competência Essencial
Hamel e Parahalad (1995) Conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício ao cliente. Possui três características marcantes: 1ª) valor percebido pelo cliente; 2ª) diferenciação entre os concorrentes; 3ª) capacidade de expansão para a empresa. Competência Essencial
Goddard (1997) Conjunto de características que marcam o sistema de crenças (valores), o estilo de comportamento e o desenho estrutural da empresa. Competência Essencial
Ulrich (2000) Aprendizado coletivo na organização, especialmente no que diz respeito em como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes da tecnologia. Competência Essencial
Tampoe (1994) Subsistema técnico ou de gerenciamento que integram diversas tecnologias, processos, recursos e conhecimentos para gerar produtos e serviços sustentáveis, vantagem competitiva única e valor agregado para a organização. Competência Essencial

Quadro 01- Abordagem para as competências organizacionais. Fonte: Vilas Boas (2007).

3.1.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

As competências individuais ou profissionais referem-se às características que o funcionário deve possuir para auxiliar a empresa na realização de seus objetivos, pois estas competências representam o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A) do indivíduo, que irão gerar um diferencial para a organização. Segundo Vilas Boas e Andrade (2009) estas competências não são somente as técnicas, mas também as comportamentais.

Segundo Fleury (2001, p.20) a competência individual pode ser definida como: “um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica em saber mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado”. Por isso é importante que haja um compartilhamento desse conhecimento e que as empresas reconheçam as competências e a importância da sua disseminação.

Tais conhecimentos, importantes para as empresas no cenário competitivo atual, podem ser adquiridos pela experiência profissional, pela educação ou por treinamentos. São exemplos: Para ser um projetista em industrias, é importante ter o conhecimento no software de AutoCAD. Já as habilidades, referem-se à proficiência no uso de ferramentas e equipamentos de trabalho, podendo ser adquiridas em cursos técnicos, leituras e estudos. Por último, as atitudes referem-se à forma como o indivíduo atua diante das circunstâncias, sua conduta em relação ação ao trabalho, as situações e as pessoas.

3.2 ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Cada empresa ao implementar o programa de gestão por competências pode fazer adaptações para as suas realidades. Na literatura, vários autores apresentam modelos com etapas semelhantes. Vamos apresentar neste trabalho um alinhamento das ideias de vários autores.

Quadro 02- Etapas de Implementação da Gestão de Desempenho.
Fonte: Adaptado de Gramigna.

O processo de implantação da ferramenta de Gestão por Competências ocorre por etapas conforme apresentado acima. Porém para seu sucesso é necessário em sua fase inicial, tentar sensibilizar os colaboradores, através de reuniões e apresentações, quanto a importância do programa de forma a obter o envolvimento e participação de todos.

4. ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ESMALTEC S/A.

4.1 A EMPRESA

A empresa na qual foi realizado o estudo denomina-se Esmaltec S/A, empresa jurídica de direito privado cujo nome fantasia é Esmaltec, tem um corpo de 2.500 funcionários e atua com quatro unidades produtivas: Fogão, Refrigeração (refrigeradores, bebedouros elétricos e freezer’s), Lavadoras de Roupa e Recipientes para GLP em uma área aproximada de 360.000 m2, sendo 65.000 m2 de área construída. Localizada na Av. Parque Oeste, 2130, no Distrito Industrial de Maracanaú – Ceará, CEP: 61939-120. A empresa faz parte de um grupo denominado Grupo Edson Queiroz. A Esmaltec S.A

Figura 01- Esmaltec S/A.
Fonte: Esmaltec (2004).

4.2 SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE ESMALTEC

A Esmaltec iniciou em 2010 um sistema de acompanhamento dos indicadores de desempenho dos setores, com base no planejamento estratégico anual, no qual, são definidas as metas dos principais indicadores que impactam os resultados do negócio. Estes indicadores são utilizados pela área de RH como uma das ferramentas de apoio para o modelo de Avaliação de Desempenho. Neste sistema de gestão consolida-se em um painel eletrônico todos os indicadores de desempenho utilizados para medir a performance de cada setor. Estes resultados são coletados no fechamento de cada mês e apresentados por supervisores e gerentes para a diretoria e por fim para o CEO da empresa, em reuniões nomeadas de N2 e N1 respectivamente.

Quadro 03- Painel de indicadores de desempenho da Fábrica de Fogões.
Fonte: Esmaltec (2013).

Para os indicadores com desvio negativo, os supervisores e gerentes devem abrir um plano de ação adotando as ferramentas da qualidade como; Diagrama de Ishikwa e 5 Por quês, fazendo o PDCA rodar para eliminar o problema definitivamente. Contudo, adotando somente este modelo, a empresa está avaliando apenas as metas corporativas que o gestor é responsável por acompanhar, deixando assim, o comportamento do indivíduo como liderança e exemplo para as equipes, sem mensuração.

Diante do exposto, em 2013 a empresa iniciou o programa GMPD, sendo este o Gerenciamento Matricial de Pessoas e Desenvolvimento. Nesta nova fase, a Esmaltec iniciou o projeto de avaliação de desempenho dos gestores, associando os resultados obtidos na avaliação dos indicadores setoriais à uma avaliação por competências. Na concepção do projeto, admitiu-se que a avaliação por competências fundamentaria os resultados dos indicadores setoriais, ou seja, o comportamento do indivíduo e sua capacidade de liderança são os pilares para os resultados da organização.

4.2.1 AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Para implantação do modelo, a gerência de RH buscou apoio de consultoria especializada para desenvolver algo próprio, um conceito inovador, que contemplasse as competências que a empresa considera como essenciais para o negócio. Nesta etapa inicial seguiu-se as seguintes etapas:

      1. Mapeamento e Enquadramento: Nesta etapa inicial, será definido pela Superintendência e Diretoria as Competências Essenciais da Esmaltec. Após, será realizado um mapeamento das competências reais, no qual consiste em avaliar cada um dos colaboradores envolvidos, identificando quais as competências e em que nível da escala de comportamento cada um se enquadra, salientando com clareza quais seus pontos fortes e gap’s.
      2. Estabelecimento das Metas SMART: Consiste em desdobrar o plano estratégico da Esmaltec em indicadores de Área, definindo com clareza os principais resultados esperados. Para cada um dos indicadores deve-se estabelecer uma meta SMART para avaliação dos resultados. (META SMART: Específica / Mensurável / Atingível / Relevante / Tempo Estipulado).
      3. Acompanhamento: No início do ano deverão ser definidas e redefinidas as metas e o plano de desenvolvimento, com base no modelo estabelecido e nos gap’s identificados. Mensalmente o Gestor e Colaborador devem reunir-se e efetuar o acompanhamento de metas e competências, que deve ser breve e formal. E, no fim de cada semestre será dada a devolutiva de feedback, conforme etapa 05.
      4. Reunião de Calibração: Entre os Gestores das diversas Áreas da Empresa, para discutir sobre a performance de cada subordinado direto, nas competências do modelo de liderança. Neste momento são coletadas informações adicionais sobre o avaliado, com base na percepção de outras pessoas. Nesta reunião deve-se apresentar os resultados do avaliado e calibrar com outros Gestores em que nível da escala de competências se encontra o avaliado.
      5. Feedback: Todos os colaboradores devem receber feedback após a reunião de calibração. Após o feedback da avaliação final do colaborador, definir um plano de ação para suprir os gap’s de performances individuais.

4.2.2 FERRAMENTAS PARA AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Os formulários utilizados para a Avaliação por Competências foram desenvolvidos com base nas competências que a empresa considera indispensáveis para os cargos de liderança. Então, para cada competência essencial foi criada uma escala de comportamentos, nomeada de Régua Móvel de Comportamentos, na qual, tem como parâmetro posturas comportamentais em escala de maturidade para cada competência designada. Sendo assim possível identificar em qual escala de evolução cada colaborador vai estar classificado, eliminando ou minimizando o caráter subjetivo que uma avaliação de comportamentos possa ter.

A Régua Móvel de Comportamentos possui a mesma escala de comportamentos para os cargos de Gerentes, Supervisores e Líderes o que muda são os limites desempenho para cada função. As faixas verdes na Régua correspondem ao nível de comportamento esperado para o cargo ocupado, as faixas cinzas sinalizam um nível de maturidade para a competência em análise, abaixo do esperado. Por fim, as faixas azuis sinalizam um profissional que está excedendo as expectativas. Verificar o exemplo da Régua para a Competência Inovação conforme abaixo:

Quadro 4. Régua Móvel para competência Inovação.
Fonte: Fonte Esmaltec (2013).

Após a classificação do colaborador na Régua Móvel de Competências, o gestor do avaliado deverá preencher dois formulários; o de Avaliação das Metas Setoriais e o de Avaliação por Competências (ver abaixo), este último, de acordo com os resultados obtidos na Régua Móvel de Competências, fechando assim o ciclo de avaliações mensais.

Figura 02. Ficha de acompanhamento na função.
Fonte: Elaboração Própria (2013).

Concluindo os procedimentos acima, inicia-se a etapa 04 (Reunião de Calibração) e no fim de cada semestre o colaborador receberá um feedback consolidado e estruturado, etapa 05 (Feedback). Outro ponto importante na Gestão de Desempenho Humana, trata do PDI – Plano de Desenvolvimento Individual, no qual serão traçadas ações para desenvolver os colaboradores nas competências que ainda não estão enquadrados.

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS

O estudo deste artigo considerou como ponto chave para analisar os resultados da implementação de um modelo de avaliação de desempenho humano, a análise do desempenho global da companhia. Pode-se considerar que profissionais que recebem “feedback”, que trabalham no desenvolvimento de suas competências e que buscam qualificação geram melhores resultados para a empresa?

No caso da empresa em análise, coletou-se os resultados dos indicadores de desempenho da Fábrica de Fogões da Esmaltec para os anos de 2013 e 2014. Estes foram os dois primeiros anos de implementação do projeto, nos quais, os líderes, supervisores e gerentes receberam quatro “feedbacks” estruturados pelos resultados das avaliações por competências.

Quadro 05- Painel de indicadores de desempenho da Fábrica de Fogões.
Fonte: Esmaltec (2013).

Comparando o resultado global dos indicadores de desempenho da fábrica para o primeiro ano de implementação do projeto, no qual obteve-se um realizado de 91,3% com os resultados do segundo ano, onde obteve-se 95,4% de resultado global dos indicadores. Percebe-se uma evolução 4,1% no desempenho da fábrica, no qual, segundo informações do departamento de RH da empresa, neste período não ocorreram investimentos significativos que pudessem justificar o crescimento dos indicadores de desempenho pois, a empresa estava trabalhando no desenvolvimento de um novo projeto para uma nova linha de fogões, que iria lançar no ano seguinte, em 2015.

Estes resultados podem indicar que no período de dois anos, com constantes avaliações comportamentais que medem as competências, os gestores iniciaram um processo de desenvolvimento em prol de melhorar seus pontos fracos. A consequência deste desenvolvimento pode ter impactado no modelo de liderança e por fim elevado o desempenho das equipes e resultado da empresa.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A abordagem de consultoria adotada para o estudo de caso, respeitando a cultura da Esmaltec, buscou promover em cada uma das etapas propostas de implementação do programa, o desenvolvimento do capital humano e a alavancagem dos resultados operacionais da gestão estratégica. Para que estes objetivos sejam alcançados é necessária a atuação dos profissionais de Recursos Humanos e Administração Geral da empresa.

É fundamental, portanto, que a organização tenha um acompanhamento das competências, de forma a oferecer suporte e consistência aos resultados planejados. Contudo, a ausência de um programa para o sistema de gestão de pessoas que possibilitem a integração das ações das diversas áreas do RH, no que tange o desenvolvimento de pessoas, através de treinamentos, recrutamento de novos talentos, plano de carreira e de cargos e salários está prejudicada. Desta forma, o presente trabalho científico visa oferecer uma reflexão sobre como o desenvolvimento das competências comportamentais e técnicas pode impacta diretamente os resultados da companhia. Para isso, a empresa deve avaliar seus principais gestores não somente por resultados, mas também por competências.

Identificar em que grau de comportamentos está o seu nível de liderança, tornando possível o seu desenvolvimento. É preciso também, que se tenha cuidado ao implementar o programa, no qual, este precisa estar acompanhado de uma política bem definida de Cargos e Salários pois, aqueles que se sobressaírem devem ser reconhecidos, mantendo assim a motivação dos avaliados e evitando assim o programa cair em descrédito.

Por fim, apesar de o trabalho apresentar uma análise com base nos dois primeiros anos de implementação do projeto, esta sinalizou um potencial de ganhos financeiros e de recursos que, no entanto, precisam ainda de sensibilização dos envolvidos para acompanhamento dos resultados, aplicação dos feedbacks nos períodos pré-determinados, de modo que em um segundo momento a organização esteja preparada para implantação total do programa, a todos os seus colaboradores.

REFERÊNCIAS

BERGAMINI, Cecilia & BERALDO, Deobel. Avaliação de Desempenho na Empresa. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1988.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1989.

FLEURY, Afonso, FLEURY Maria Tereza. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. São Paulo: Atlas, 2001.

GRAMIGNA, Maria Rita. O Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2.ed. São Paulo. Pearson Prentice Hall, 2007.

VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otavio Bernardes. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

[1] Engenheiro de Produção Mecânica, Gerente de PCP (Planejamento e Controle da Produção).

Enviado: Março, 2019.

Aprovado: Março, 2019.

Download PDF
Como publicar Artigo Científico

1 COMENTÁRIO

  1. Boa tarde. Não estou conseguindo extrair o artigo no idioma inglês. Como posso fazer para consegui-lo em inglês?

DEIXE UMA RESPOSTA

Please enter your comment!
Please enter your name here