Gestion de la performance humaine : lier l’évaluation des compétences et des indicateurs de performance sectorielle

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CARDOSO, Elano [1]

CARDOSO, Elano. Gestion de la performance humaine : lier l’évaluation des compétences et des indicateurs de performance sectorielle. Revue scientifique pluridisciplinaire de la base de connaissances. 04 année, Ed. 03, vol. 08, pp. 42-59. Mars 2019. ISSN: 2448-0959.

RÉSUMÉ

Évaluer la performance des employés est devenu un outil puissant au sein des organisations à développer le capital humain. Basé sur ce nouveau modèle de gestion des ressources humaines, cet article vise à réaliser une étude de cas sur l’évaluation de la performance humaine, en combinant les résultats de deux modèles d’évaluation, étant le premier pour les compétences essentielles pour les entreprises, et le second à travers les résultats des indicateurs de la zone dans laquelle l’agent agit. Cette étude a été réalisée en compagnie d’appareils Esmaltec S/A, avec 2 500 employés et un leader dans le segment de cuisson. Un modèle a été utilisé pour étudier quantitativement et qualitativement avec les fondements théoriques, structuré par le biais de la littérature actuelle sur le sujet. Au moyen des formulaires spéciaux pour l’évaluation du rendement, les résultats ont été recueillis sur un cycle de 12 mois, avec examens effectués tous les six mois. Les résultats obtenus après que le cycle de douze mois a montré une augmentation d’environ 4,1 % dans le résultat global des indicateurs de la société. Ainsi, il est conclu que le processus d’évaluation de performances a généré un impact positif sur la culture de l’entreprise.

Mots-clés : capital humain, évaluation de la performance, compétences essentielles, impact positif.

1. INTRODUCTION

Compte tenu de l’évolution constante des besoins des organisations en ce qui concerne ses employés, en cours d’exécution, provient de plusieurs facteurs tels que ; concours de nouveaux marchés, contestation de prix, lancement de nouveaux produits, réduit les coûts d’exploitation, une augmentation des recettes et leurs propres crises économiques, le capital intellectuel commence à représenter le grand différentiel stratégique, dans lequel, le développement et maintenance des professionnels sont essentiels pour atteindre les objectifs organisationnels. Toutefois, le rythme de ces changements n’a pas été accompagnée par l’émergence des techniques et des outils dans le cadre de la gestion des personnes et, à la suite de cela la difficulté de gestion des ressources humaines. Cependant, un outil qui a contribué à l’avancement de ce segment est l’évaluation de la Performance humaine, en utilisant comme paramètre pour le plan de carrière, rémunération et recrutement & sélection. Cependant, votre objectif principal est de stimuler le développement de professionnels et d’améliorer votre productivité, améliorer en conséquence les résultats de l’organisation.

Le sujet à l’ordre du jour a été choisi en raison de la nécessité d’adapter le système de gestion des changements requis des organismes, dans ce contexte, l’évaluation du rendement est un instrument efficace, le personnel, car elle apporte l’avantage de développer chez les personnes de la capacité l’autoévaluation et la perception de la nécessité d’une formation, en plus de fournir aux gestionnaires les éléments afin de corriger ses faiblesses et d’améliorer les points forts.

Donc, ce projet a proposé une étude de cas sur le modèle d’évaluation de performance, utilisé par le Esmaltec S/A, appareils pour les postes de direction. Cartographie des résultats 4,5 cycles pour les postes de chefs de file de la production de plus de 12 mois, superviseurs et plant manager poêles déjà cité compagnie.

L’enquête a utilisé une étude bibliographique à travers les idées et les hypothèses de divers auteurs de contextualisation théorique et l’étude de cas est basée sur des données réelles de l’organisation, qui ont été rassemblés dans loco « en » panneaux de tableau de bord de chaque secteur et dans feuilles de commentaires archivés dans les ressources humaines.

2. ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE

La définition de notation peut être observée sous plusieurs approches à Vilas Boas et Andrade (2009, p. 166) fait partie de la perspective qui : « évaluation de la performance est pour mesurer le rendement de l’employé dans l’exercice de votre mandat dans une période de temps donnée » . Ainsi, nous pouvons dire qu’évaluer la performance consiste à attribuer l’importance ou signification à un résultat et peut être connecté à différents domaines de l’organisation, car elle évalue l’employé dans l’exercice de leurs fonctions.

La performance humaine au sein des organisations est directement corrélée au comportement et les performances de l’individu au sein de l’entreprise. Bientôt, une partie précieuse de la performance de l’organisation est issue du comportement de l’employé ou le personnel dans l’exécution d’une tâche ou par rapport à la norme attendue. Ainsi, basé sur les pensées de l’auteur, on peut dire que les employés de la compagnie sont les sources qui produisent des résultats, parce qu’il est entendu que les résultats individuels de chaque membre de cette société, servira le résultat global de l’entreprise.

Une autre définition pour le sujet, qui se réfère à une réflexion plus profonde, est citée par Chiavenato (1989, […]p. 85) « une évaluation systématique d’un individu performance au travail et votre potentiel de développement. Toute évaluation est un processus d’estimer ou de juger de la valeur, l’excellence et les qualités d’une personne « de cette analyse, il est nécessaire d’éliminer le passage ; (…) « estimer ou juger ». Oui, donne un caractère subjectif performance assessment, qui peut conduire à discréditer le peuple.

En quelque sorte, il est faux ne pas de prêter attention au fait que la mise en œuvre de l’évaluation de la performance humaine au sein d’une entreprise n’aura pas de difficultés pour votre pleinement fonctionnel. Parce que, malgré les forces, les faiblesses de l’outil, qui devront être examinées par les gestionnaires et les employés. L’outil peut être perçue comme une récompense ou la punition et, qui peut générer le mécontentement du peuple. L’utilisation de l’outil d’évaluation de performance ajoute la valeur à l’entreprise à l’heure actuelle favorise l’identification et la résolution des problèmes de personnel, management, motivation, relations, l’environnement interne et de l’efficacité et le résultat global du société.

Éviter ce mécontentement doit effectuer une sélection dans une évaluation plus critique et les systèmes de récompense, détermination du poids des aspects tels que la performance de l’individu, le groupe et la société dans votre jeu, telle que si vous encouragez, dans le même temps, la reconnaissance des efforts des employés et le développement d’une attitude constructive groupe fixé des objectifs. « Une décision importante est de déterminer quand l’évaluation doit être individu-groupe ou entreprise divisionnaire » (VILAS BOAS, ANDRADE, 2009, p. 166). D’un côté, il s’agit de la performance individuelle ; d’autre part, l’individu disparaît presque et ne mesure que les objectifs de l’entreprise. Une chose de sélection critique à faire dans la plupart des systèmes d’évaluation et de récompense consiste à déterminer le poids des aspects tels que la performance de l’individu, le groupe et la société dans votre jeu, telle que si vous encouragez, dans le même temps, la reconnaissance des efforts l’employé et le développement d’une attitude constructive groupe fixé des objectifs.

Pour manger de ce développement se produise il faut donner un retour d’évaluer les perspectives obtenus l’évaluation, il est appelé « feedback », cela doit être tellement impersonnel, structuré et basé sur des faits réels, produisant ainsi des différents informations, enrichir considérablement l’évaluation processus pour avoir un aperçu des diverses exigences qui reçoit l’évaluation de votre bureau et ne gagnent pas de caractère subjectif au processus.

Gramigna (2007) fait une réflexion sur l’évaluation et gestion du rendement, dans lequel l’action pour évaluer l’être humain se faire face à un paradoxe entre la recherche éternelle de l’évolution et, par conséquent, la nécessité de changer ce qui peut et doit être changé, et la difficulté de accepter la critique et naviguer avec tranquillité au milieu des changements.

2.1 objectifs de l’évaluation de la PERFORMANCE

L’objectif principal de l’évaluation de la performance est d’améliorer les résultats de l’organisation. Selon Vilas Boas et Andrade (2009), d’autre part, les objectifs spécifiques sont répertoriées dans : 1) amélioration dans les relations interpersonnelles ; 2) amélioration de la communication ; 3) épanouissement personnel ; 4) carrière plan/promotion/rémunération ; 5) augmentation de la productivité ; 6) formation des talents ; 7) besoin de formation ; 8) diffusion des lignes directrices et des politiques de l’entreprise ; 9) réinstallation ou arrêt du peuple et des aptitudes professionnelles correspondant au poste.

2.2 méthodes d’évaluation des performances

Pour démarrer le programme d’évaluation de performance, vous devez tout d’abord choisir la méthode qui convient le plus à la réalité de la société. Cet ajustement est nécessaire seulement quand vous avez une définition claire des descriptions de postes, des normes de performance, un diagnostic de la société, les règles et les procédures du programme et définition d’indicateurs de performance.

La classification des méthodes, selon Bergamini (1988, p. 169) sont divisés en deux : évaluation directe ou absolue et relatif ou comparaison. « Dans la première méthode sont identifié les caractéristiques de performance individuelle dans un ouvrage donné, mais dans la seconde méthode est effectuée une comparaison par rapport à autres employés ou le groupe de travail ».

Selon une enquête dans plusieurs auteurs, la plupart des méthodes repose sur les formes qui ont une partie (en-tête) avec l’ID de votre industrie et votre fonction principale dans le corps de la forme, il est de toute autre information que la personne responsable estime nécessaire d’examiner. À la fin, laisser un espace pour identifier l’évaluateur. Ainsi, une des méthodes traditionnelles sont :

  1. Échelles graphiques ;
  2. Listes de vérification ;
  3. Choix forcé ;
  4. Méthode d’Incidents critique ;
  5. Recherche terrain ;

Les méthodes ci-dessus peuvent être utilisés individuellement ou combinés dans l’entreprise afin de répondre aux besoins de chaque méthode. Dans le cas de l’auto-évaluation, Vilas Boas et Andrade (2009, p. 169) stipulent que : « le fonctionnaire doit remplir le formulaire avec les points positifs et négatifs de la mise en œuvre de ses activités. Toutefois, dans ce cas les méthodes mentionnées ci-dessus ne s’appliquent pas, mais servir de référence «.

2.3 responsabilités d’évaluation des performances

Malgré la contribution pertinente proposée par l’application d’une méthode d’évaluation du rendement, il y a quelques précautions qui devraient être considérées dans la phase de planification. Elle peut être perçue comme une récompense ou la punition pour des performances passées, et cela peut engendrer un mécontentement du peuple. Lors de l’évaluation de l’employé de desempenhodo, l’entreprise doit chercher à reconnaître son travail. C’est l’objectif principal de l’évaluation, à savoir servir de subventions pour récompenser ou vous guider dans votre développement.

L’évaluation doit être un habitué et gestionnaires, leurs patrons et le processus stable pour les salariés ont des conditions d’évaluer l’évolution des conditions de travail. L’évaluation du rendement vise à améliorer la performance des responsables à différents niveaux, mais elle est plus efficace en opérant des niveaux (VILAS BOAS et ANDRADE, 2009).

Enfin, une autre mesure importante pour atteindre le succès est que la réalisation d’un projet pilote peut aider à prévoir les difficultés qui peuvent apparaître. Deuxième Gramigna (2007) est recommandée d’institutionnaliser le processus seulement après l’exécution des tests.

3. CE QUI EST GESTION DES COMPÉTENCES

Cette forme de gestion est un développement ultérieur des études d’évaluation des performances et des programmes de formation et de perfectionnement, parmi ses influences sur la gestion stratégique des organisations.

C’est une pratique stratégique qui vise à améliorer la performance globale de l’organisation, par le biais de l’augmentation des performances individuelles des employés. De façon générale, on peut dire qu’une personne ou une société est compétente lorsqu’il a la capacité, habileté, fitness, qualités d’exécuter quelque chose. Sous une perspective plus large, compétence peut être définie à savoir agir responsable et reconnu, cela signifie mobiliser, en intégrant et en transfert de connaissances. En outre, être compétente signifie mobiliser ressources et capacités que valeur économique globale pour l’organisation et la valeur sociale (VILAS BOAS et ANDRADE, 2009, p. 183).

De Fleury (2001), la compétence est l’ensemble des connaissances, des compétences et des attitudes qui influent sur l’essentiel du travail d’une personne, et qui se rapportent à l’exécution du travail ; compétence peut être mesurée, par rapport aux normes établies et issus de la formation.

Dans votre travail, Gramigna (2007, p. 43) moyenne de compétences en gestion […]; « un ensemble d’outils, des instruments et des processus méthodologiques axés sur la gestion stratégique des personnes ».

Actuellement les organisations ont eu recours à l’utilisation de divers modèles de gestion des compétences, dans le but de promouvoir votre bien le plus précieux, votre MOD (main de œuvre directe), cette fonctionnalité est difficile à être imité par d’autres sociétés susceptibles d’offrir une avantage concurrentiel. Pour certains chercheurs, cet avantage concurrentiel des compétences de gestion devrait être de mobiliser les connaissances et l’expérience pour satisfaire les demandes et les exigences d’un contexte donné, caractérisée généralement par des relations de travail, culture de société, indirect et limites du temps et de ressources.

La gestion des compétences permet à l’entreprise capturer votre perfectionnement professionnel et l’évaluation des compétences nécessaires à la réalisation de leurs objectifs, soit par le biais de la sélection des professionnels appropriés pour chaque poste, la formulation de prise de décisions stratégique ou de formation. Toute entreprise qui veut capturer une tranche d’un créneau de marché, devraient acquérir les compétences qui les aideront à atteindre ce que le client perçoit comme valeur ajoutée.

Nous pouvons ainsi définir les compétences comme l’intelligence pratique obtenu à travers des situations personnelles ou professionnelles qui enrichissent et développent, rendant le professionnel plus qualifié pour affronter les nouveaux défis et d’obtenir de meilleurs résultats.

3.1 compétences et ses DIMENSIONS

Si les compétences sont subdivisés en deux dimensions : les compétences de base et les compétences professionnelles et organisationnelles. Quant à la première, est liée à ce que l’entreprise fait le mieux, votre identité sur le marché, constituent un ensemble de fonctionnalités sous forme de connaissances, compétences, technologie, physiques, de gestionnaires des systèmes et des valeurs que l’organisation possède. Quant à la deuxième dimension, liée à la compétence professionnelle, qui en fin de compte correspondent à un diagnostic de compétences individuelles essentielles pour les secteurs de la société, des postes ou des fonctions.

3.1.1 compétences ou organisationnel

Vilas Boas et Andrade (2009, p. 184, je souligne) « comp[…]étences de base (core competence) devenu difficiles à imiter par les concurrents, c'est-à-dire sont des compétences inhérentes l’organisation comme s’ils étaient le coeur et l’âme de cette[…] ». Bientôt, ces compétences créer des avantages compétitifs, adjetivando qualitativement et ajout de valeurs perçues par les clients pour les produits et services de l’organisation.

AUTEURS NOTIONS DE COMPÉTENCES DE BASE ACCENT
Fleury e Fleury (2001) Savoir agir responsable et reconnue, qui implique de mobiliser, d’intégrer, le transfert de connaissances, ressources et capacités qui regroupent une valeur économique à l’organisation et la valeur sociale de l’individu. Compétence clé
Hamel e Parahalad (1995) Ensemble de compétences et de technologies qui permet à une entreprise d’offrir un avantage particulier au client. A trois caractéristiques exceptionnelles : 1er) valeur perçue par le client ; 2ème) différenciation entre concurrents ; 3e) extension de capacité pour l’entreprise. Compétence clé
Goddard (1997) Ensemble de fonctionnalités qui caractérisent le système de croyances (valeurs), le style de comportement et de la conception structurelle de la société. Compétence clé
Ulrich (2000) Apprentissage collectif dans l’organisation, en particulier en ce qui concerne comment coordonner les compétences de production diversifiée et intégrer de multiples flux de technologie. Compétence clé
Tampoe (1994) Sous-système de techniques ou de gestion qui intègre plusieurs technologies, processus, ressources et expertise pour générer des produits durables et services à valeur ajoutée et unique avantage concurrentiel à l’organisation. Compétence clé

01-cadre approche compétences organisationnelles. Source : Vilas Boas (2007).

3.1.2 COMPÉTENCES INDIVIDUELLES

Compétences individuelles ou professionnelles se référer aux caractéristiques que l’employé doit avoir pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs, puisque ces pouvoirs représentent l’ensemble des connaissances, compétences et attitudes (C.H. le) de l’individu, qui va générer un différentiel pour l’organisation. Selon Vilas Boas et Andrade (2009) ces compétences sont non seulement technique, mais aussi comportementale.

Selon Fleury (2001, p. 20) compétence individuelle peut être définie comme : « un acte sachant responsable et qui est reconnu par d’autres. Implique de savoir mobiliser, d’intégrer et de transférer les connaissances, les ressources et les compétences dans un contexte professionnel «. Il est donc important qu’il devrait y avoir un partage de ces connaissances et que les entreprises reconnaissent les compétences et l’importance de votre diffusion.

Ces connaissances, important pour les entreprises dans le scénario concurrentiel actuel, peuvent être acquises par l’expérience de travail, de l’éducation ou de formation. Exemples : Pour être un concepteur dans l’industrie, il est important d’avoir une connaissance dans le logiciel AutoCAD. Possèdent les compétences, reportez-vous à la compétence dans l’utilisation des outils et du matériel et peuvent être acquises dans des études, des lectures et des stages techniques. Enfin, les attitudes mentionner comment elle agit dans les circonstances, votre conduite dans le cadre de l’action au travail, des situations et des personnes.

3.2 mesures de mise en œuvre de la gestion des compétences

Chaque compagnie de mettre en œuvre le programme de gestion des compétences peut faire des ajustements à leurs réalités. Dans la littérature, plusieurs auteurs présentent des modèles avec des étapes similaires. Nous présentons dans cet article un alignement des idées de différents auteurs.

02-cadre étapes pour la mise en œuvre de la gestion du rendemen
t. Source : adapté de Gramigna.

Le processus de mise en œuvre de l’outil de gestion des compétences se fait en étapes comme indiqué ci-dessus. Mais pour votre succès est nécessaire dans votre stade initial, en essayant de sensibiliser les employés, par le biais de réunions et de présentations, comme l’importance du programme afin d’obtenir l’implication et la participation de tous.

4. ÉTUDE DE CAS SUR ESMALTEC S/A COMPANY.

4.1 la société

La société dont l’étude a été menée est appelée Esmaltec S/A, de droit privé cabinet d’avocats dont le nom est Esmaltec, a un corps de 2 500 employés et opère avec quatre unités de production : poêle, réfrigération (les réfrigérateurs, les fontaines d’eau et de congélation), laveuses et conteneurs LPG dans une zone d’environ 360 000 m2, 65 000 m2 de surface construite. Situé sur l’Av. West Park, 2130, dans le District de Maracanaú industrielle-Ceará, code postal : 61939-120. La société fait partie d’un groupe appelé groupe de Edson Queiroz. La S.a. Esmaltec

Figure 01-Esmaltec S/a. s
ource : Esmaltec (2004).

4.2 PERFORMANCES MESURE SYSTÈME ESMALTEC

Le Esmaltec a commencé en 2010 1 système d’indicateurs de performance, basé sur le stratégique annuel de surveillance planification, dans lequel sont définis les objectifs des principaux indicateurs qui ont une incidence des résultats d’affaires. Ces indicateurs sont utilisés par la fonction RH comme un outil d’aide à l’évaluation des résultats de modélisation. Ce système de gestion est consolidé en un panneau électronique, tous les indicateurs de performance utilisés pour mesurer le rendement de chaque secteur. Ces résultats sont encaissés à la fin de chaque mois et présentés par les superviseurs et les gestionnaires au Conseil d’administration et enfin Directeur général nommé rencontres de N2 et N1 respectivement.

03-cadre performance indicateurs panneau fabrique des poêles. Sou
rce : Esmaltec (2013).

Pour les indicateurs avec déviation négative, superviseurs et les gestionnaires doivent ouvrir un plan d’action en adoptant les outils qualité tels que ; Diagramme de Ishikwa et 5 pourquoi, faire la roue de DEMING exécuter afin d’éliminer le problème pour de bon. Toutefois, adopter uniquement ce modèle, la société évalue uniquement les objectifs de l’entreprise que le gestionnaire est chargé de suivre, laissant ainsi, le comportement de l’individu comme le leadership et l’exemple des équipes sans mesure.

Sur les exposés, en 2013, la compagnie a commencé le programme GMPD, ceci étant la matrice du peuple, gestion et développement. Dans cette nouvelle phase, l’Esmaltec a entrepris l’évaluation de performance du projet de gérance, associant les résultats obtenus à l’évaluation des indicateurs sectoriels à une évaluation de la compétence. Dans la conception du projet, a admis que l’évaluation des compétences appuyé sur les résultats des indicateurs sectoriels, à savoir, vos compétences en leadership et le comportement de l’individu sont les piliers pour les résultats de l’organisation.

4.2.1 ÉVALUATION COMPÉTENCES

Pour la mise en œuvre du modèle, gestion RH a demandé le soutien des conseils d’experts pour développer quelque chose de propre, un concept novateur, qui a embrassé les compétences que la société considère comme essentiel pour les entreprises. Lors de cette étape initiale a été suivie les étapes suivantes :

      1. Et cadre de mappage : lors de cette étape initiale, seront définis par les compétences de base de supervision et de gestion de Esmaltec. Voici un sondage du réel, qui consiste à évaluer chacun des collaborateurs impliqués, identifier quelles sont les compétences et à quel niveau l’échelle de chaque comportement s’accorde, soulignant clairement ce que votre points forts et de gap.
      2. Objectifs de la mise en place de S.m.a.r.t. : consiste à déplier le plan stratégique des indicateurs Esmaltec domaine, définissant clairement les principaux résultats escomptés. Pour chacun des indicateurs doit établir un objectif SMART pour l’évaluation des résultats. (Objectif SMART : mesurables et réalisables/spécifique/pertinents/des heures supplémentaires).
      3. Suivi : au début de l’année devrait être défini et redéfini les objectifs et le plan de développement, basé sur le modèle établi et l’écart est identifié. Chaque mois, le gestionnaire et l’employé doivent respecter et faire le suivi des objectifs et des compétences, qui devrait être brève et formelle. Et, à la fin de chaque semestre se verront vos commentaires comme étape 05 vacant.
      4. Étalonnage : Rencontre entre les responsables des divers secteurs de la société, pour discuter de la performance de chaque sujet de droit, dans le modèle de compétences en leadership. En ce moment est l’information recueillie sur l’évaluation, basée sur la perception des autres personnes. Lors de cette réunion, vous devez présenter les résultats de l’évaluation et calibrer avec d’autres gestionnaires dans ce niveau de l’échelle des compétences évaluées.
      5. Commentaires : tous les employés doivent recevoir des commentaires après la réunion. Après le feed-back sur l’évaluation finale du développeur, définir un plan d’action pour régler les performances individuelles de l’écart.

4.2.2 OUTILS D’ÉVALUATION DE COMPÉTENCE

Les formulaires utilisés pour l’évaluation des compétences reposent sur les compétences que la société considère comme indispensable pour les postes de direction. Ensuite, pour chaque core compétence a été créé une gamme de comportements, nommé souverain Mobile de comportements, dans quel paramètre postures comportementales comme échelle de maturité pour chaque compétence. N’est donc possible d’identifier dans quelle échelle de développement de chaque employé est trié, éliminant ou en réduisant le caractère subjectif qui peut-être avoir une évaluation des comportements.

La règle Mobile des comportements a la même gamme de comportements pour les postes de gestionnaires, superviseurs et chefs quels changements sont les limites de performances pour chaque fonction. Les bandes vertes sur la règle correspondent au niveau du comportement attendu pour le poste occupé, les traces de cendres indiquent un niveau de maturité de la compétence dans l’analyse, décevante. Enfin, les bandes bleues indiquent un professionnel qui dépasse les attentes. Consultez l’exemple de la règle de la compétence de l’Innovation comme ci-dessous :

Tableau 4. Règle mobile pour l’Innovation compétence.
Source : Esmaltec Source (2013).

Après la classification des employés en règle Mobile, directeur de l’évaluation doit remplir deux formulaires ; l’évaluation de l’évaluation des objectifs sectoriels et des compétences (voir ci-dessous), ce dernier, selon les résultats obtenus sur la règle, pouvoirs Mobile, fermant ainsi le cycle des évaluations mensuelles.

La figure 02. Attribuer la fonction. Source
 : Élaboration propre (2013).

Avoir terminé les procédures ci-dessus, l’étape 04 (étalonnage réunion) et à la fin de chaque semestre, le développeur recevront une rétroaction consolidée et structurée, l’étape 05 (Feedback). Un autre point important dans la gestion de la Performance humaine, vient du plan de développement de PDI-individu, qui sera dessinée actions visant à former des employés dans les compétences qui ne sont pas encore couverts.

5. ANALYSE DES RÉSULTATS

L’étude de cet article, considéré comme un point clé pour analyser les résultats de la mise en œuvre d’un modèle d’évaluation de la performance humaine, l’analyse de la performance globale de l’entreprise. On peut considérer que professionnels qui reçoivent « feedback », travaillant dans le développement de leurs compétences et obtenir la qualification génèrent les meilleurs résultats pour l’entreprise ?

Dans le cas de la société, a recueilli les résultats des indicateurs de performance des poêles à Esmaltec pour les années 2013 et 2014. Il s’agissait des deux premières années de mise en œuvre du projet, dans lequel les dirigeants, les superviseurs et les gestionnaires ont reçu quatre « rétroactions » structurées par les résultats de l’évaluation des compétences.

Usine d’armature des indicateurs de performance-05 panneau des poêles.
Source : Esmaltec (2013).

En comparant le résultat global de l’usine d’indicateurs de performance de la première année de mise en œuvre du projet, dans lequel elle a été obtenue une 91,3 % effectué avec les résultats de la deuxième année, où était de 95,4 % du résultat global des indicateurs. Vous ne pouvez voir une évolution de 4,1 % dans la performance, dans lequel, selon les ressources humaines, service de la société au cours de cette période, aucun investissement significatif qui pourrait justifier la croissance des indicateurs de performance depuis, la société travaillait sur le développement d’un nouveau projet pour une nouvelle ligne de poêles, qui allait lancer l’année suivante, en 2015.

Ces résultats peuvent indiquer que dans la période de deux ans, avec des évaluations comportementales constantes qui mesurent les compétences, les gestionnaires ont commencé un processus de développement afin d’améliorer vos faiblesses. La conséquence de cette évolution peut avoir des incidences sur le modèle de leadership et enfin haute performance des équipes et des résultats de la société.

6. CONSIDÉRATIONS FINALES

L’approche consultative adoptée pour l’étude de cas, respect de la culture de Esmaltec, cherché à promouvoir dans chacune des étapes proposées pour la mise en œuvre du programme, le développement du capital humain et les résultats de la gestion opérationnelle de levier stratégie. Pour que ces objectifs soient atteints est nécessaire à l’expertise des professionnels des ressources humaines et Administration générale de la société.

Par conséquent, il est essentiel, que l’organisation a un suivi des compétences, afin de soutenir et de la cohérence aux résultats escomptés. Toutefois, l’absence d’un programme pour le système de gestion de personnes permettant l’intégration des actions des différents domaines des ressources humaines, concernant le développement des personnes, grâce à la formation, le recrutement de nouveaux talents et plan de carrière des postes et les salaires sont affaiblies. De cette façon, le présent travail scientifique veut offrir une réflexion sur comment le développement des compétences comportementales et techniques peut-elle directement un impact sur les résultats de l’entreprise. Pour cela, l’entreprise doit évaluer leurs gestionnaires clés non seulement des résultats, mais également des compétences.

Déterminer quelle catégorie de comportements est votre niveau de leadership, ce qui permet à votre développement. Aussi, si vous devez être prudent lors de l’exécution du programme, dans lequel, cela doit s’accompagner d’une politique bien définie, des emplois et des salaires parce que ceux qui excellent devraient être reconnus, tout en conservant la motivation des évalués et en évitant Si le programme tomber dans le discrédit.

Enfin, bien que le travail présente une analyse fondée sur les deux premières années de mise en œuvre du projet, cela signalé un gain potentiel financier et des ressources, cependant, sensibilisation de ceux impliqués toujours nécessité d’un suivi les résultats, l’application des rétroactions au cours des périodes prédéterminées, afin que dans un second moment, l’organisation est prête pour le déploiement complet du programme à tous ses employés.

RÉFÉRENCES

BERGAMINI, Cecilia & BERALDO, Deobel. Évaluation de la performance dans l’entreprise. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1988.

CHIAVENATO, Neena. Ressources humaines dans l’entreprise. São Paulo: Atlas, 1989.

FLEURY, Afonso, FLEURY Maria Tereza. Compétences et stratégies d’affaires formation. São Paulo: Atlas, 2001.

GRAMIGNA, Maria Rita. Le modèle de compétences et de la gestion des talents. 2. ed. São Paulo. Pearson Prentice Hall, 2007.

VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otavio Bernardes. Gestion stratégique des personnes. Oxford : Elsevier, 2009.

[1] Ingénieur de production mécanique, gestionnaire du PCP (planification de la production et de contrôle).

Posté le : Mars 2019.

Approuvé : Mars 2019.

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