Human Performancemanagement: Verknüpfung von Leistungsbeurteilung und sektoralen Leistungsindikatoren

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ORIGINAL-ARTIKEL

CARDOSO, Elano [1]

CARDOSO, Elano. Human Performancemanagement: Leistungsbeurteilung und sektoralen Leistungsindikatoren verbindet. Multidisziplinäre Kern Fachzeitschrift des Wissens. 04-Jahr, Ed. 03, Jg. 08, pp. 42-59. März 2019. ISSN: 2448-0959.

ZUSAMMENFASSUNG

Bewerten die Leistung der Mitarbeiter ist ein leistungsfähiges Werkzeug in den Organisationen des Humankapitals entwickeln geworden. Basierend auf dieses neue Modell der Mitarbeiterführung, dieser Artikel soll eine Fallstudie über die Bewertung der menschlichen Leistungsfähigkeit, Kombination der Ergebnisse von zwei Funktionsmuster, als erster für die grundlegenden Fähigkeiten für Unternehmen, durchführen und die zweite durch Ergebnisse der Indikatoren für den Bereich, in dem der Beamte tätig. Diese Studie wurde in der Gesellschaft von Geräten Esmaltec S/A, mit 2.500 Mitarbeitern und ein führendes Unternehmen im Bereich Kochen. Ein Modell wurde verwendet, um quantitativ und qualitativ mit das theoretische Fundament strukturiert durch die aktuelle Literatur zu diesem Thema zu studieren. Durch besondere Formen der Leistungsbewertung sammelten die Ergebnisse über einen 12-Monats-Zyklus mit Überprüfungen alle sechs Monate. Die Ergebnisse nach der Zyklus von zwölf Monaten eine Steigerung von rund 4,1 % in das Gesamtergebnis der Indikatoren für die Firma zeigte. Daher wird der Schluss gezogen, dass Bewertung Leistungsprozesses hat einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur generiert.

Stichworte: Humankapital, Leistungsbewertung, wesentliche Fähigkeiten, positive Auswirkungen.

1. EINFÜHRUNG

Angesichts der ständigen Veränderungen in Organisationen in Bezug auf seine Mitarbeiter unter Performance kommt von mehreren Faktoren wie; Wettbewerb für neue Märkte, Preis Streit, Einführung neuer Produkte reduziert Betriebskosten, Umsätze steigern und ihre eigenen wirtschaftlichen Krisen, das intellektuelle Kapital beginnt darzustellende große strategische Differential, in denen die Entwicklung und Pflege der Profis sind unerlässlich, um Unternehmensziele zu erreichen. Das Tempo dieser Veränderungen wurde jedoch nicht begleitet von der Entstehung der Techniken und erweiterte Werkzeuge im Rahmen der Verwaltung des Volkes und als Folge davon die Schwierigkeiten bei der Verwaltung der human Resource. Allerdings ist ein Werkzeug, das zur Förderung dieses Segments beigetragen hat die Bewertung der menschlichen Leistung, Verwendung als Parameter für Karriereplan, Entschädigung und Rekrutierung & Auswahl. Ihr Hauptziel ist jedoch die Entwicklung von Fachleuten zu fördern und verbessern Sie Ihre Produktivität, konsequent verbessern die Ergebnisse der Organisation.

Das Thema auf der Tagesordnung wurde auserwählt durch die notwendige Anpassung des Systems des Personals, die Veränderungen im Management von Organisationen, die in diesem Zusammenhang die Beurteilung der Leistung erforderlich ist ein wirksames Instrument, da es den Vorteil der Entwicklung bei Menschen bringt die Fähigkeit Selbstevaluation und die Wahrnehmung der den Bedarf an Schulung, zusätzlich zu den Managern der Elemente, um ihre Schwächen zu korrigieren und die stärken.

Dieses Projekt hat daher vorgeschlagen, Durchführung einer Fallstudie zur Bewertung Leistungsmodell, verwendet durch die Esmaltec S/A, Geräte für die Führungspositionen. Zuordnung der Ergebnisse über 12 Monate 4,5 Zyklen für die Positionen der Produktion Führer, zitiert Aufsichtsbehörden und Pflanze Manager Öfen bereits Unternehmen.

Die Umfrage verwendet eine bibliographische Studie über die Ideen und Annahmen der verschiedenen Autoren, theoretische Kontextualisierung und die Fallstudie basiert auf realen Daten der Organisation, die vor Ort "in" Dash Boards der einzelnen Sektoren und in gesammelt wurden Feedback-Bogen in HR archiviert.

2. LEISTUNGSBEWERTUNG

Die Definition der Leistungsbeurteilung unter mehrere Ansätze zur Vilas Boas und Andrade (2009, s. 166) beobachtet werden Bestandteil der Perspektive, dass: "Leistungsbewertung ist zum Messen der Leistung des Mitarbeiters in der Ausübung Ihres Amtes in einem bestimmten Zeitraum" . Also, wir können sagen, dass die Leistung zu bewerten ist, ein Ergebnis Wichtigkeit oder Bedeutung zuzuordnen und kann zu verschiedenen Bereichen der Organisation angeschlossen werden, da es die Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben bewertet.

Menschliche Leistung innerhalb von Organisationen korreliert direkt auf das Verhalten und die Leistung des Individuums innerhalb der Gesellschaft. Bald, ein wertvollen Teil der Leistung der Organisation ist entnommen aus dem Verhalten des Arbeitnehmers oder Mitarbeiter bei der Erfüllung einer Aufgabe oder im Vergleich zu den Standard erwartet. Basierend auf den Gedanken des Autors, kann es also gesagt werden, dass Mitarbeiter des Unternehmens die Quellen, die die Ergebnisse zu generieren, sind weil man versteht, dass die individuellen Ergebnisse der jedes Mitglied dieser Gesellschaft, wird als das Gesamtergebnis des Unternehmens dienen.

Eine andere Definition für das Thema, die eine tiefere Reflexion bezieht, wird von Chiavenato (1989, s. 85) zit[…]iert "eine systematische Bewertung der individuellen Leistung am Arbeitsplatz und Ihr Entwicklungspotenzial. Alle Bewertung ist ein Prozess zu schätzen oder zu beurteilen den Wert, Exzellenz und die Qualitäten einer Person "dieser Analyse ist es notwendig, die Passage; zu beseitigen (…) "schätzen"oder zu beurteilen." Ja, gibt einen Leistung Bewertung subjektiven Charakter, was zur Diskreditierung der Menschen führen kann.

In gewisser Weise ist es falsch, nicht darauf achten, dass die Durchführung der Bewertung der menschlichen Leistungsfähigkeit innerhalb eines Unternehmens nicht Schwierigkeiten haben wird, Ihre voll funktionsfähig. Denn trotz der Stärken und Schwächen des Werkzeugs, das von Führungskräften und Mitarbeitern berücksichtigt werden müssen. Das Tool als Belohnung oder Bestrafung wahrgenommen werden kann, und die Unzufriedenheit des Volkes generiert werden können. Die Verwendung von Performance Assessment-Tool fügt Wert im Unternehmen zum Zeitpunkt der Identifizierung und Lösung von Problemen von Personal, Management, Motivation, Beziehungen, die interne Umgebung und die Effektivität und das Gesamtergebnis der begünstigt Unternehmen.

Diese Unzufriedenheit zu vermeiden müssen bei kritischen Bewertung und Bonussysteme, Bestimmung des Gewichts der Aspekte wie die Leistung des einzelnen, der Gruppe und der Gesellschaft in Ihrem Set eine Auswahl treffen, wenn Sie gleichzeitig ermutigen Zeit, die Anerkennung der Bemühungen der Mitarbeiter und die Entwicklung einer Haltung der konstruktiven Gruppe Ziele festgelegt. "Eine wichtige Entscheidung ist, um festzustellen, wann die Bewertung sein muss, einzelne Gruppe oder corporate Division" (VILAS BOAS, ANDRADE, 2009, s. 166). Auf der einen Seite geht es um die individuelle Leistung; auf der anderen die einzelnen fast verschwindet und nur messen die Unternehmensziele. Eine kritische Auswahl in den meisten Bewertungssysteme und Belohnung ist zur Ermittlung des Gewichts der Aspekte wie die Leistung des einzelnen, der Gruppe und der Gesellschaft in Ihrem Satz, so dass wenn Sie zur gleichen Zeit die Anerkennung der Bemühungen fördern die Mitarbeiter und die Entwicklung von einer Haltung des konstruktiven Gruppe Ziele festgelegt.

Für diese Entwicklung auftreten, es ist notwendig, um eine Rückkehr zu bewertet die Aussichten erhalten geben Essen die Bewertung, es heißt "Feedback", das muss so unpersönlich, strukturiert und basiert auf wahren Begebenheiten, wodurch verschiedene Informationen, wesentlich bereichern die Bewertung für einen Einblick in die verschiedenen Anforderungen, die von Ihrem Desktop aus dem bewerteten erhält und verdienen keine subjektiven Charakter des Prozesses.

Gramigna (2007) macht eine Reflexion über Bewertung und Performance-Management, in dem die Aktion, die der Mensch braucht, um Paradox zwischen der ewigen Suche nach Entwicklung und folglich der Notwendigkeit zu ändern, was kann und muss geändert werden, stellen, und die Schwierigkeit der kritikfähig und navigieren Sie mit Ruhe inmitten der Änderungen.

2.1 Ziele der Leistungsbewertung

Das vorrangige Ziel der Leistungsbewertung ist es, die Ergebnisse der Organisation zu verbessern. Laut Vilas Boas und Andrade (2009) auf der anderen Seite sind die spezifischen Ziele aufgeführt: 1) Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen; (2) Verbesserung der Kommunikation; (3) Selbstentwicklung; (4) Karriere Plan/Förderung/Vergütung; (5) Steigerung der Produktivität; (6) Ausbildung der Talente; (7) Notwendigkeit einer Ausbildung; (8) Verbreitung von Leitlinien und Richtlinien; (9) Verlagerung oder Abschaltung des Menschen und fachliche Eignung für die Post.

2.2 Methoden zur Leistungsbewertung

Um die Performance-Evaluierung-Programm zu starten müssen Sie zuerst die Methode am besten geeignet, um das Unternehmen Realität wählen. Diese Einstellung ist nur noch, wenn Sie eine klare Definition der Beschreibungen von Positionen, Leistungsstandards, eine Diagnose des Unternehmens, die Regeln und Verfahren des Programms und Festlegung von Leistungsindikatoren haben.

Die Klassifikation der Methoden nach Bergamini (1988, s. 169) gliedern sich in zwei: direkte oder absoluten und relativen Bewertung oder Vergleich. "Bei der ersten Methode werden die einzelnen Leistungsmerkmale in einem bestimmten Werk identifiziert, jedoch bei der zweiten Methode einen Vergleich in Bezug auf andere Mitarbeiter oder Arbeitsgruppe".

Laut einer Umfrage in mehreren Autoren, die meisten Methoden basiert auf Formen, die einen Teil (Kopf) mit der ID Ihrer Branche und Ihrer Hauptfunktion im Körper der Form es gibt andere Informationen, die der Verantwortliche für finde es notwendig, zu überprüfen. Am Ende muss ein Abstand der Bewerter zu identifizieren. So, eine der traditionellen Methoden sind:

  1. Graphische Skalen;
  2. Checklisten;
  3. Erzwungene Wahl;
  4. Kritische Zwischenfälle Methode;
  5. Bereich Forschung;

Die oben genannten Methoden können einzeln oder in der Firma um den Bedürfnissen der einzelnen Methoden kombiniert werden. Im Falle der Selbstevaluation, Vilas Boas und Andrade (2009, s. 169) heißt: "der Beamte wird füllen Sie das Formular mit den positiven und negativen Punkte, die Durchführung seiner Tätigkeiten. In diesem Fall die oben genannten Methoden gelten nicht, aber als Referenz dienen ".

2.3 Aufgaben zur Leistungsbewertung

Trotz der relevanten Beitrag vorgeschlagen durch die Implementierung einer Methode der Leistungsbewertung gibt es einige Vorsichtsmaßnahmen, die in der Planungsphase berücksichtigt werden sollten. Es kann als Belohnung oder Strafe für die Wertentwicklung in der Vergangenheit wahrgenommen werden kann, und dies Unzufriedenheit der Bevölkerung. Bei der Bewertung des Desempenhodo Mitarbeiters muss das Unternehmen versuchen, seine Arbeit zu erkennen. Dies ist der Hauptzweck der Evaluation, nämlich dienen als Subventionen zu belohnen oder begleiten Sie in Ihrer Entwicklung.

Die Bewertung sollte eine regelmäßige und stetige Prozess für Mitarbeiter, ihre Chefs und Führungskräfte haben Bedingungen zu den evolutionären Prozess der Arbeitsbedingungen beurteilen. Die Leistungsbewertung soll zur Verbesserung der Leistung des Beamten auf verschiedenen Ebenen, aber sie ist effektiver Bedienebenen (VILAS BOAS und ANDRADE, 2009).

Schließlich ist eine weitere wichtige Maßnahme, um Erfolge zu erzielen, die Realisierung eines Pilotprojekts kann helfen, vorherzusagen, die Schwierigkeiten, die auftreten können. Zweite Gramigna (2007) wird empfohlen, den Prozess zu institutionalisieren, erst nach einigen Tests durchführen.

3. WAS IST KOMPETENZ-MANAGEMENT

Diese Form des Managements ist eine Weiterentwicklung der Bewertung Leistungsstudien und Schulungs- und Entwicklungsprogramme, als Einflüsse auf strategisches Management von Organisationen.

Es ist eine strategische Praxis, die darauf abzielt, die Gesamtleistung der Organisation, durch die Erhöhung der individuellen Leistung der Mitarbeiter zu verbessern. Im Allgemeinen kann man sagen, dass jemand oder etwas Unternehmen zuständig ist, wenn es hat die Fähigkeit, Geschicklichkeit, Fitness, Eignung, etwas durchführen. Kompetenz ist unter einem breiteren Blickwinkel einstellbar, verantwortlich zu handeln und erkannt, das heißt zu mobilisieren, zu integrieren und Wissenstransfer. Darüber hinaus werden Sie kompetente Mobilisierung von Ressourcen und Fähigkeiten dieser aggregierten wirtschaftlichen Wert für die Organisation und soziale Wert (VILAS BOAS und ANDRADE, 2009, s. 183).

Für Fleury (2001) ist Kompetenz der Satz von wissen, Fähigkeiten und Einstellungen, die meiste Arbeit von einer Person betreffen, und, die sich auf die Arbeitsleistung; Kompetenz kann gemessen werden, wenn im Vergleich zu den Standards etabliert und durch Training entwickelt.

In Ihrer Arbeit, Gramigna (2007, s. 43) unter Management-Fähigkeiten; "eine […]Reihe von Werkzeugen, Instrumenten und methodische Prozesse darauf ausgerichtet, das strategische Management von Menschen."

Derzeit Organisationen auf die Verwendung von verschiedenen Managementmodellen für Kompetenz, mit dem Ziel der Förderung Ihr wertvollsten Kapital, Ihre MOD (direkte Arbeit) gegriffen haben, dieses Feature ist nur schwer von anderen Firmen nachgeahmt werden, die möglicherweise eine Alleinstellungsmerkmal. Einige Gelehrte sollte diesen Wettbewerbsvorteil von Management-Fähigkeiten, wissen und Erfahrung, um die Anforderungen und Bedürfnisse von einem gegebenen Kontext, geprägt in der Regel von Arbeitsbeziehungen, Kultur zu mobilisieren Unternehmen, Folgeschäden und Begrenzungen von Zeit und Ressourcen.

Die Kompetenz-Management ermöglicht dem Unternehmen, Ihre berufliche Entwicklung und Bewertung von Kompetenzen, die notwendig für die Realisierung ihrer Ziele, entweder durch die Auswahl von geeigneten Experten für jede Position, die Formulierung von erfassen Ausbildung oder strategische Entscheidungsfindung. Jedes Unternehmen, das ein Stück eine Marktnische erobern will sollte die Fähigkeiten entwickeln, die dazu beitragen werden, treffen, was der Kunde als Mehrwert wahrnimmt.

Wir können so definieren Kompetenzen als die praktische Intelligenz durch persönliche oder berufliche Situationen, die zu bereichern und zu entwickeln, erhalten machen den erfahrensten Profi zu den neuen Herausforderungen und bessere Ergebnisse zu erzielen.

3.1 Fähigkeiten und seine Dimensionen

Wenn Kompetenzen in zwei Dimensionen unterteilt werden: die Kernkompetenzen und die beruflichen Fähigkeiten oder organisatorischen. Wie die erste, ist bezogen auf was das Unternehmen am besten, Ihre Identität auf dem Markt kann, bilden eine Reihe von Funktionen in Form von wissen, Fähigkeiten, Technik, physikalische, Management-Systeme und Werte, die die Organisation besitzt. Die zweite Dimension, im Zusammenhang mit der Fachkompetenz entsprechen die letztlich zur Diagnose der individuellen Fähigkeiten für Bereiche des Unternehmens, Positionen oder Funktionen unerlässlich.

3.1.1 Kernkompetenzen oder Organisations-

Vilas Boas und Andrade (2009, s. 184, Hervorhebung hinzug[…]efügt) "Kernkompetenzen (Kernkompetenz) schwierig geworden, von Konkurrenten nachgeahmt werden, d. h. sind innewohnenden Fähigkeiten der Organisation, als wären sie das Herz und die Seele diese[…]r". Bald diese Fähigkeiten schaffen Wettbewerbsvorteile, Adjetivando qualitativ und Hinzufügen von Werten von Kunden, die Produkte und Dienstleistungen der Organisation wahrgenommen.

AUTOREN KONZEPTE DER KERNKOMPETENZEN SCHWERPUNKT
Fleury e Fleury (2001) Wissen verantwortlich und anerkannt, handeln, d. h. zu mobilisieren, zu integrieren, Wissenstransfer, Ressourcen und Fähigkeiten, die wirtschaftliche Wert für das Unternehmen und sozialen Wert für den einzelnen zu aggregieren. Schlüsselkompetenz
Hamel e Parahalad (1995) Satz von Fähigkeiten und Technologien, mit denen ein Unternehmen einen besonderen Nutzen für den Kunden anzubieten. Hat drei herausragende Eigenschaften: 1.) wahrgenommenen Wert durch den Kunden; 2.) Differenzierung zwischen Wettbewerbern; (3.) Kapazitätserweiterung für das Unternehmen. Schlüsselkompetenz
Goddard (1997) Satz von Funktionen, die das System von Überzeugungen (Werte), die Art des Verhaltens und der Tragwerksplanung des Unternehmens kennzeichnen. Schlüsselkompetenz
Ulrich (2000) Kollektives Lernen in der Organisation, insbesondere im Hinblick auf wie vielfältige Produktion Fähigkeiten zu koordinieren und integrieren mehrere Streams von Technologie. Schlüsselkompetenz
Tampoe (1994) Fach- oder Subsystem, das mehrere Technologien, Prozesse, Ressourcen und Know-how, um nachhaltige Produkte und Dienstleistungen, generieren Wertschöpfung und einzigartigen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen integriert. Schlüsselkompetenz

01-Framework-Ansatz, organisatorische Fähigkeiten. Quelle: Vilas Boas (2007).

3.1.2 INDIVIDUELLEN FÄHIGKEITEN

Individuelle oder berufliche Kompetenzen beziehen sich auf die Eigenschaften, die der Mitarbeiter unterstützen das Unternehmen seine Ziele zu erreichen, da diese Kräfte die Reihe von Kenntnissen, Fähigkeiten und Haltungen vertreten muss (C.H. der) des einzelnen, der ein Differenzial für die Organisation generiert wird. Nach Vilas Boas und Andrade (2009) sind diese Kompetenzen nicht nur technische, sondern auch Verhaltensstörungen.

Nach Fleury (2001, s. 20) individuelle Kompetenz kann definiert werden als: "eine wissende Handlung verantwortlich und die von anderen anerkannt wird."_FITTED Bedeutet zu wissen, zu mobilisieren, zu integrieren und Transfer von wissen, Ressourcen und Fähigkeiten im beruflichen Kontext ". Deshalb es wichtig ist, daß es einen Austausch von Wissen und Unternehmen die Fähigkeiten und die Bedeutung Ihrer Ausbreitung erkennen.

Solches wissen, wichtig für Unternehmen in der aktuellen wettbewerbsfähigen Szenario kann durch schulische oder berufliche Ausbildung Berufserfahrung erworben werden. Beispiele: Um ein Designer in der Industrie zu sein, ist es wichtig, Kenntnisse in AutoCAD-Software haben. Haben die Fähigkeiten, beziehen sich auf die Kenntnisse in der Verwendung von Werkzeugen und Ausrüstungsgegenständen und technische Kurse, Lesungen und Studien erworben werden können. Schließlich finden Sie die Einstellungen wie unter den gegebenen Umständen handelt, Ihr Verhalten im Zusammenhang mit Maßnahmen zur Arbeit, Situationen und Menschen.

3.2 Maßnahmen zur Umsetzung von Kompetenz-MANAGEMENT

Jedes Unternehmen, das Programm der Managementfähigkeiten umzusetzen kann an ihre Gegebenheiten anpassen. In der Literatur präsentieren mehrere Autoren Modelle mit ähnlichen Schritten. In diesem Beitrag präsentieren wir eine Angleichung der Ideen von verschiedenen Autoren.

02-Frame Schritte für die Umsetzung der Leistung Management. Q
uelle: adaptiert von Gramigna.

Der Prozess der Umsetzung von Kompetenz-Management-Tool erfolgt in Phasen, wie oben gezeigt. Aber für Ihren Erfolg ist notwendig in Ihrer Anfangsphase versuchen, wie die Bedeutung des Programms um die Beteiligung zu erhalten und Beteiligung aller Mitarbeiter, durch Meetings und Präsentationen, zu sensibilisieren.

4. FALLSTUDIE ÜBER ESMALTEC S/A COMPANY.

4.1 das Unternehmen

Das Unternehmen in der Studie wurde heißt S/A, privatrechtliche Anwaltskanzlei Esmaltec, dessen Name ist Esmaltec, hat einen Körper aus 2.500 Mitarbeiter und betreibt, mit vier Produktionseinheiten: Herd, Kältetechnik (Kühlschränke, Wasserfontänen und Gefrierschrank), Kleidung, Unterlegscheiben und LPG-Behälter auf einer Fläche von rund 360.000 m2, mit 65.000 m2 bebaute Fläche. Befindet sich auf AV. West Park, 2130, in industriellen Bezirk Maracanaú-Ceará, Postleitzahl: 61939-120. Das Unternehmen ist Teil einer Gruppe namens Edson Queiroz Gruppe. Esmaltec S.a.

Abbildung 01-Esmaltec-S/a.
Quelle: Esmaltec (2004).

4.2 PERFORMANCE MESSUNG SYSTEM ESMALTEC

Die Esmaltec begann in 2010 1 monitoring-System von Leistungsindikatoren, basierend auf der jährlichen strategischen Planung, in denen die Ziele definiert die Frühindikatoren, die Geschäftsergebnisse auswirken. Diese Indikatoren dienen der HR-Funktion als ein Hilfsmittel für die Bewertung der Modell-Performance. Dieses Management-System wird in einem elektronischen Bedienfeld konsolidiert alle Leistungsindikatoren verwendet, um die Leistung der einzelnen Sektoren zu messen. Diese Ergebnisse werden am Ende eines jeden Monats gesammelt und durch Vorgesetzte und Manager dem Vorstand vorgelegt und schließlich CEO Treffen von N2 und N1 bzw. benannt.

03-Framework Performance Indikatoren Panel Fabrik von Öfen. Qu
elle: Esmaltec (2013).

Für Anzeigen mit negativen Abweichung müssen Vorgesetzte und Manager einen Aktionsplan öffnen, durch die Annahme der Qualitätswerkzeuge wie; Ishikwa Diagramm und 5-Why, tun der PDCA ausführen, um das Problem endgültig zu beseitigen. Jedoch ist die Annahme nur dieses Modells, das Unternehmen bewertet nur die Unternehmensziele der Manager verantwortlich zu folgen, ist damit verlassen, das Verhalten des Individuums wie Führung und Beispiel für Teams ohne Messung.

Auf die exponierten begann das Unternehmen im Jahr 2013 das GMPD-Programm, wird die Matrix des Menschen, Management und Entwicklung. In dieser neuen Phase initiiert das Esmaltec Projekt Leistungsbewertung von Managern, verknüpfen die Ergebnisse bei der Bewertung der sektorale Indikatoren zu einer Kompetenz-Bewertung. Bei der Gestaltung des Projekts, räumte ein, dass die Kompetenzbewertung die Ergebnisse der sektorale Indikatoren gedrückt, nämlich sind das individuelle Verhalten und Ihre Führungskompetenzen die Säulen für die Ergebnisse der Organisation.

4.2.1 BEWERTUNG FÄHIGKEITEN

Für die Umsetzung des Modells gesucht RH Management Unterstützung durch kompetente Beratung, etwas eigenes, entwickeln ein innovatives Konzept, die die Fähigkeiten angenommen, die das Unternehmen für Unternehmen als wesentlich betrachtet. In diesem ersten Schritt war die folgenden Schritte:

      1. Und Mapping-Framework: in diesem ersten Schritt durch die Betreuung und Verwaltung Kernkompetenzen der Esmaltec definiert werden. Im folgenden finden Sie eine Übersicht über Real, in denen besteht in Beurteilung der Mitarbeiter beteiligt sind, welche Fähigkeiten zu identifizieren und auf welcher das Ausmaß der jedes Verhalten Ebene passt, darauf hin deutlich was Ihr stärken und Gap.
      2. Errichtung der s.m.a.r.t.-Ziele: besteht in der Entfaltung des strategischen Plans der Esmaltec Bereich Indikatoren, die wichtigsten erwarteten Ergebnisse klar zu definieren. Für jeden der Indikatoren muss ein SMART-Ziel für die Auswertung der Ergebnisse festlegen. (SMART-Ziel: messbare/erreichbar/spezifische/relevanten/Überstunden).
      3. Follow-up: am Anfang des Jahres sollte definiert werden und die Ziele und den Entwicklungsplan, basierend auf dem bewährten Modell neu definiert und die Lücke ist identifiziert. Jeden Monat die Manager und Mitarbeiter muss treffen und die Überwachung der Ziele und Kompetenzen, der sollte kurz und formale. Und am Ende jedes Semesters erhalten Feedback als freie 05 Schritt.
      4. Kalibrierung: Treffen zwischen den Managern der verschiedenen Bereiche des Unternehmens, die Leistung von jedem Fach gerade, im Modell von Führungsqualitäten zu diskutieren. In diesem Moment ist die gesammelten Informationen zu entziehen, basierend auf die Wahrnehmung anderer Menschen. Bei diesem Treffen sollten Sie präsentieren die Ergebnisse der ausgewerteten und kalibrieren mit anderen Managern in dieser Stufe der Skala der Fähigkeiten beurteilt.
      5. Feedback: alle Mitarbeiter müssen Feedback nach der Sitzung erhalten. Definieren Sie nach dem abschließenden Bewertung Feedback vom Entwickler einen Aktionsplan, die Lücke Einzelleistungen anzugehen.

4.2.2 KOMPETENZ-BEWERTUNGS-TOOLS

Die Formulare zur Kompetenzbewertung wurden basierend auf den Fähigkeiten entwickelt, die das Unternehmen für die Führungspositionen unverzichtbar betrachtet. Dann entstand Kompetenz für jeden Kern ein Spektrum von Verhaltensweisen, Mobile Herrscher von Verhaltensweisen, welche Verhaltensweisen Haltungen Parameter wie Reife Maßstab für jedes Rechtssystem benannt. Wird somit möglich, in welchem Umfang der Entwicklung jedes Mitarbeiters zu identifizieren wird sortiert werden Beseitigung oder Minimierung der subjektiven Charakters, den eine Bewertung der Verhaltensweisen haben können.

Der Mobile-Herrscher von Verhaltensweisen hat die gleiche Reichweite von Verhaltensweisen für die Positionen der Manager, Vorgesetzte und Führungskräfte welche Veränderungen sind die Leistungsgrenzen für jede Funktion. Die grünen Bänder auf dem Lineal entsprechen das erwartete Verhalten für die Position, die Asche Spuren zeigen ein Maß an Reife, um die Kompetenz in der Analyse, underwhelming. Schließlich zeigen die blauen Streifen ein Profi, Erwartungen zu übertreffen ist. Schauen Sie sich das Beispiel des Herrschers, die Innovationskompetenz wie folgt:

Tabelle 4. Mobilen Lineal für Innovation Kompetenz.
Quelle: Esmaltec Quelle (2013).

Nach der Klassifizierung der Mitarbeiter im Mobile-Lineal muss Manager von dem bewerteten zwei Formulare ausfüllen; die Beurteilung der sektoralen Ziele und Kompetenz Bewertung (siehe unten), Letzteres nach den Ergebnissen erhalten auf dem Lineal, Befugnisse Mobile schließen so den Kreislauf der monatlichen Bewertungen.

Abbildung 02. Prüfprotokoll für die Funktion. Qu
elle: Eigene Ausarbeitung (2013).

Abschluss der oben genannten Verfahren, den Schritt 04 (Kalibrierung treffen) und am Ende eines jeden Semesters der Entwickler eine konsolidierte und strukturiertes Feedback erhalten Schritt 05 (Feedback). Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Verwaltung der menschlichen Leistungsfähigkeit kommt der PDI-individuelle Entwicklungsplan, der gezogenen Aktionen, Mitarbeiter in Fähigkeiten zu entwickeln, die noch nicht abgedeckt werden kann.

5. ANALYSE DER ERGEBNISSE

Das Studium dieses Artikels gilt als wesentlicher Punkt für die Analyse der Ergebnisse der Umsetzung der ein Bewertungsmodell der menschlichen Leistungsfähigkeit, die Analyse der Gesamtleistung des Unternehmens. Es kann gelten, dass Fachleute, die "Feedback" zu erhalten, arbeiten bei der Entwicklung ihrer Kompetenzen und Qualifikation suchen bessere Ergebnisse für das Unternehmen generieren?

Bei der Firma hat die Ergebnisse der Leistungsindikatoren Esmaltec Öfen für die Jahre 2013 und 2014 gesammelt. Dies waren die ersten zwei Jahre der Umsetzung des Projekts, in dem Führungskräfte, Vorgesetzte und Manager vier "Feedback" durch die Ergebnisse der Kompetenzeinschätzungen strukturiert erhalten.

Bild 05-Leistungsindikatoren Panel Fabrik von Öfen. Quel
le: Esmaltec (2013).

Vergleicht man das Gesamtergebnis der Fabrik-Performance-Indikatoren für das erste Jahr der Umsetzung des Projekts, in dem sie eine 91,3 % durchgeführt mit dem Ergebnis des zweiten Jahres erworben wurde, wo war 95,4 % vom Gesamtergebnis der Indikatoren. Sie sehen einer Evolution 4,1 % in der Leistung, in denen nach der Human Resources Abteilung des Unternehmens in diesem Zeitraum keine erheblichen Investitionen die Performance Indikatoren Wachstum seit der Firmengründung rechtfertigen könnte arbeitete an der Entwicklung eines neuen Projekts für eine neue Linie von Öfen, die im folgende Jahr, im Jahr 2015 starten würde.

Diese Ergebnisse können zeigen, dass im Zeitraum von zwei Jahren mit konstanten Verhaltens Einschätzungen, die Fähigkeiten, Messen Manager einen Prozess der Entwicklung begann um Ihre Schwächen zu verbessern. Die Folge dieser Entwicklung kann auf die Leadership-Modell und schließlich hohe Leistung des Teams und Ergebnisse des Unternehmens ausgewirkt haben.

6. ABSCHLIEßENDE ÜBERLEGUNGEN

Die beratenden Ansatz für die Fallstudie vorgeschlagen respektieren die Kultur des Esmaltec, versucht, in jedem der Schritte zu fördern, für die Umsetzung des Programms, die Entwicklung von Humankapital und Hebelwirkung Betriebsführung Ergebnisse Strategie. Damit diese Ziele erreicht werden wird das Know-how von Fachleuten Personalwesen und allgemeine Verwaltung des Unternehmens benötigt.

Es gilt daher, dass die Organisation eine Follow-up-Fähigkeiten, um zu unterstützen und Konsistenz zu geplanten Ergebnissen. Jedoch das Fehlen eines Programms für die Menschen-Management-System ermöglicht die Integration der Aktionen der verschiedenen Bereiche des HR, über die Entwicklung der Menschen durch Ausbildung, Rekrutierung von Nachwuchs und Karriereplan Positionen und Löhne sind beeinträchtigt. Auf diese Weise der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit zielt darauf ab, bieten eine Reflexion auf, wie die Entwicklung des Verhaltens Fertigkeiten und Techniken direkt kann Auswirkungen auf die Ertragslage des Unternehmens. Dafür muss das Unternehmen ihre Führungskräfte bewerten nicht nur Ergebnisse, sondern auch Fähigkeiten.

Identifizieren Sie, welche Note von Verhaltensweisen Ihrer Führungsebene, die es ermöglichen, Ihre Entwicklung ist. Auch wenn Sie vorsichtig mit der Umsetzung des Programms, in dem sein sollte, muss dies durch eine klar definierte Politik für Arbeitsplätze und Löhne begleitet werden, weil diejenigen, die Excel erkannt werden sollte, damit Aufrechterhaltung der Motivation der ausgewertet und die Vermeidung von also das Programm fallen in Verruf.

Schließlich, obwohl die Arbeit präsentieren eine Analyse basierend auf den ersten beiden Jahren der Projektdurchführung, dies signalisiert einen potenziellen finanziellen Gewinn und Ressourcen, jedoch Bewusstsein derer beteiligt noch Bedarf an Follow-up die Ergebnisse, die Anwendung des Feedbacks in der vorgegebenen Zeit, so dass in einem zweiten Moment, die Organisation des Programms für alle seine Mitarbeiter voll einsatzbereit ist.

REFERENZEN

BERGAMINI, Cecilia & BERALDO, Deobel. Leistungsbewertung in der Gesellschaft. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1988.

CHIAVENATO, Neena. Human Resources bei der Firma. São Paulo: Atlas, 1989.

FLEURY, Afonso, FLEURY Maria Tereza. Business-Strategien und Fähigkeiten Ausbildung. São Paulo: Atlas, 2001.

GRAMIGNA, Maria Rita. Das Kompetenzmodell und Talent Management. (2) Ed. São Paulo. Pearson Prentice Hall, 2007.

VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otavio Bernardes. Strategisches Management von Menschen. Oxford: Elsevier, 2009.

[1] Mechanische Fertigung-Ingenieur, Manager von PCP (Produktionsplanung und Steuerung).

Verfasst am: März 2019.

Genehmigt: März 2019.

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