Aplicação de um Modelo de Gerenciamento de Projetos em uma Empresa do Setor Alimentício de Grande Porte

GIRO, Leandro Henrique Vitorino ^[1], BRAGA, Francisco Andrea Simões ^[2], PIAGGE, Ricardo Magnani Delle ^[3]

GIRO, Leandro Henrique Vitorino; et.al. Aplicação de um Modelo de Gerenciamento de Projetos em uma Empresa do Setor Alimentício de Grande Porte. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Edição 8. Ano 02, Vol. 05. pp 23-38, Novembro de 2017. ISSN:2448-0959

RESUMO

A competitividade do setor alimentício está em constante crescimento e o consumidor está cada vez mais exigente. Para atender essa demanda é indispensável que a empresa disponha de produtos com preços mais acessíveis, maior diversidade de escolha e com alto nível de qualidade. Uma forma de administrar projetos de melhoria em uma empresa é aplicando um modelo de Gerenciamento de Projetos (GP). O objetivo desse artigo é levantar quais as barreiras da aplicação de um modelo de gerenciamento de projetos em uma empresa de grande porte do ramo alimentício. Para atingimento de tal objetivo será realizada uma revisão bibliográfica sobre os conceitos de alguns métodos de gerenciamento de projeto existentes. A revisão tem o intuito de construir um referencial teórico que preceda a aplicação de uma pesquisa-ação em uma empresa de grande porte do setor alimentício.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Melhoria, Barreiras, Métodos de GP.

1. INTRODUÇÃO

Podemos dizer que a história da industrialização de alimentos no Brasil ocorreu depois das revoluções industriais e as primeiras atividades manufatureiras desenvolvidas no Brasil instalaram-se de forma espalhada, ainda no período colonial. Com a ajuda de capital estrangeiro, em 1920, a indústria de alimentos atingiu a participação de 40,2% na produção total de todas as industrias no país (COSTA JUNIOR, 2009). No século XX aumentou-se a força do capital estrangeiro, onde houve a liderança do setor alimentício, com uma participação com cerca de 14% do total, superando até mesmo a indústria de petróleo (BIRCHAL, 2004).

Mesmo com os marcos dos planos de estabilização do mercado interno (Plano Collor, em março de 1990 e Plano Real, em junho de 1994), a indústria alimentícia se manteve estável. Em 1991, com o Plano Collor II e o retorno de altos níveis de inflação, houve a necessidade de se editar o Plano Real, com isso, a indústria de alimentos foi muito privilegiada pelo aumento real da renda no período (SATO, 1997).

A cada ano que se passa o mercado alimentício tem crescido de forma acelerada. Segundo a ABIA (Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação), em 2016, as indústrias do ramo (Produtos Alimentares + Bebidas) fecharam o ano com o faturamento de 614,4 bilhões de reais, cerca de 9,3% de crescimento em relação ao ano anterior.

Dado o crescimento do setor alimentício no cenário nacional e internacional, aliado ao nível de exigência do consumidor que vem crescendo ano a ano, sempre buscando maior variedade, velocidade e flexibilidade das empresas, isso sem deixar de lado o custo do produto. As empresas por sua vez vêm investindo em desenvolvimento de novos produtos, novos serviços e novos modelos de negócio para que possam acompanhar esse crescimento garantindo a satisfação de seus consumidores. Esses investimentos geram necessidade de processos industriais cada vez mais flexíveis e robustos.

Para ganho de competitividade são necessários métodos eficazes para gerenciar melhorias, assim como um modelo de trabalho que gerencie da melhor forma os projetos do âmbito organizacional.

Segundo Patah e Carvalho (2009), padrões de gerenciamento de projetos são muito utilizados para alinhar as estratégias empresariais e desdobrá-las para todas as áreas da organização, medindo o desempenho do trabalho e gerando informações aos principais envolvidos.

Contudo, para continuar melhorando os processos industriais se faz necessária a existência de um gerente de projetos. Ele terá foco nos processos de melhoria, enquanto o gerente funcional fica com o foco na rotina.

Os gerentes de operações não mais eram eficientes em lidar com os projetos, o que se fez necessário uma outra estrutura organizacional, que é a estrutura matricial. Essa nova estrutura pode ser dívida em matricial fraca, matricial equilibrada ou matricial forte. Quanto maior o poder do gerente de projetos, mais forte é a classificação da estrutura (PATAH E CARVALHO, 2002).

Em uma estrutura funcional ou em uma estrutura matricial fraca, o poder principal é do gerente funcional e quando se necessita de uma priorização, entre projeto ou a rotina, é sempre a rotina que ganha. Um estudo empírico realizado com amostra de 546 projetos de desenvolvimento, mostrou que as chances dos projetos terem sucesso em uma estrutura matricial equilibrada ou forte é maior do que em uma matricial fraca ou funcional, pois existe diferença significativa nas entregas dos prazos e nos controles de custos (LARSON E GOBELI, 1999).

Há cinco décadas, trabalhar com projetos de melhoria era mais simples pois, naquela época, as empresas podiam sobreviver com poucas linhas de produtos. Os gerentes de operações trabalhavam também com projetos de melhorias, faziam parte de uma estrutura funcional, onde o gerente de projeto era também o gerente do departamento técnico (PATAH; CARVALHO, 2002).

Com o ambiente empresarial cada vez mais competitivo, as empresas necessitam ampliar seus tipos de produtos para sobreviver no mercado, ou seja, aumentar suas linhas de produtos, como também melhorar suas tecnologias. Em industrias em que o sistema produtivo é contínuo, em Massa ou em Lotes, o foco é a produção. Existe uma grande dificuldade dos gerentes funcionais em lidarem com a rotina do dia-a-dia e também com projetos de melhoria.

Dado o contexto, do ambiente, mais Patah e Carvalho que falam sobre a importância do uso de GP para administrar os aspectos críticos dos negócios, este trabalho tem como objetivo levantar os desafios da implantação de um modelo de gerenciamento de projetos, através de uma pesquisa-ação em uma empresa do setor alimentício de grande porte.

Para o atingimento deste objetivo o trabalho foi estruturado em cinco seções, sendo elas: Introdução (seção 1); uma revisão bibliográfica sobre alguns métodos de Gerenciamento de Projetos (seção 2); em seguida a metodologia de pesquisa aplicada e a descrição das ferramentas de coleta de dados utilizadas (seção 3); seguindo são apresentados os resultados encontrados na pesquisa-ação (seção 4). Por fim, conclusão, sendo uma análise dos resultados da pesquisa e o levantamento de possibilidades para estudos futuros, como também a contribuição deste presente trabalho para acadêmicos e práticos (seção 5).

2. MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (GP)

Nesta seção, que tem como tema central o Gerenciamento de Projeto (GP), será realizada uma revisão sobre o que é projeto e o que é gerenciamento de projeto e em seguida uma rápida análise sobre algumas das linhas de pensamento em GP, levantando principais características de cada uma.

Projeto é o esforço destinado a elaborar um produto, serviço ou resultado, cujo seu término é certo, assim que o objetivo planejado for atingido, quando existirem evidências de que o objetivo não será atingido, ou ainda quando a necessidade de o projeto deixar de existir, como por exemplo se o cliente quiser que o projeto encerre (OGC, 2009).

Trabalhar com projetos é viver em um ambiente de incertezas, devido as diferenças de um projeto para outro. O planejamento deve ser com esforço constante, pois muitas das vezes as tarefas do projeto são novas e podem depender de vários níveis da organização, com um responsável ou composta por uma equipe com vários membros, de uma empresa ou várias organizações (AMARAL et al, 2011).

Gerenciamento de projetos, é a função do profissional que tem a competência necessária para aplicar as melhores práticas e ferramentas para administrar projetos, para que os objetivos estratégicos e negócios sejam atingidos (AMARAL et al, 2011). Administrando bem os projetos, certamente a organização terá sucesso em alcançar seus objetivos (KERZNER, 2006).

Existem vários padrões ou guias de boas práticas que ajudam a conduzir os projetos. Cada modelo tem sua linha de pensamento e foco, que são considerados pilares na sustentação de suas características de trabalho. A seguir serão revisados resumidamente as perspectivas de alguns modelos como PMBOK, SCRUM, PRINCE2 a APM.

O foco da metodologia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) está nos processos, como apoio para atingir o escopo definido. As técnicas estão espalhadas em cinco grupos de processo, que são Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento (PMI, 2013).

Os conhecimentos em GP são divididos em dez áreas, sendo elas: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e stakeholders. Essas áreas se relacionam através das diversas entradas e saídas, ao longo do desenvolvimento dos trabalhos, através de processos e subprocessos com o auxílio das técnicas e ferramentas. Com relação à forma de documentar e controlar as atividades de um projeto, a documentação é detalhada, visto que a própria metodologia visa propor diretrizes para a realização de cada uma das atividades do gerenciamento do projeto (PMI, 2013).

Já quando analisamos a metodologia PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), o foco deve ser o produto final, um dos princípios da metodologia é que todos os projetos devem ter uma estrutura organizacional definida, unindo múltiplas áreas dentro da empresa dedicadas ao projeto, facilitando a gestão e o processo de tomada de decisão (OGC, 2009).

O PRINCE é um método genérico, ele pode ser aplicado em vários tipos de organizações, independentemente do tipo de cultura ou porte. Por ser genérico, ele é altamente amplo em sua aplicação, ele pode ser integrado com vários aspectos especializados como modelos de engenharia, gerenciamento de mudanças organizacionais ou compras (OGC, 2009).

O SCRUM é uma metodologia ágil que traz transparência e velocidade ao projeto. Esse tipo de método pode ser uma ótima escolha em projetos complexos e imprevisíveis, onde não é possível prever tudo que irá acontecer, ele disponibiliza um agrupamento de práticas que traz visibilidade aos envolvidos. Uma boa implementação do SCRUM criará uma cultura ao time de projetos focada no desempenho, criando assim valor a organização, comunicação estável entre todos os níveis e consequentemente qualidade (SCHWABER, 2004).

O APM segundo Brandão (2010), é um modelo que é usado em ambientes instáveis e desafiadores, pois auxilia a equipe de projeto no entendimento dos problemas. Sua base consiste em construir produtos de modo ágil e adaptável como também treinar equipes para que tenham essas características. O mesmo autor destaca os princípios do APM que se fundamenta em quatro valores principais, sendo eles:

1. a reação a mudança está a priora de um plano definido;
2. a entrega de produtos é mais importante que a entrega da documentação;
3. o foco está em colaborar com o cliente ao invés das negociações de contratos;
4. as interações dos indivíduos são mais importantes que os processos e ferramentas.

Para fechamento da revisão de literatura, a tabela 1 mostra de modo simplificado, o foco dos quatro métodos mencionados e também, sua potencial contribuição para pesquisa desse trabalho.

Tabela 1: Sintetização dos métodos de GP e suas bases de atuação

Método	Foco	Pode Contribuir para Pesquisa
PMBOK	Processos	Padronização, documentação detalhada, histórico para futuros projetos.
PRINCE2	Integração das áreas	União entre as áreas, facilidade com a gestão e com processo de tomada de decisão.
SCRUM	Desempenho	Velocidade na aplicação, transparência e visibilidade aos envolvidos.
APM	Entrega rápida do produto	Baixa burocracia, aproximação do cliente, interação com as áreas, resposta rápida a mudanças.

Fonte: Os próprios autores

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

Para o atingimento do objetivo deste trabalho, o método de pesquisa utilizado foi descritivo com abordagem qualitativa, de modo a identificar fatos importantes para implantação de um modelo de gerenciamento de projetos, com registro e análises de entrevistas não estruturadas com colaboradores da área diretamente afetados pelo modelo.

3.1 Características metodológicas

É importante destacar e diferenciar as abordagens de pesquisa, sendo elas: quantitativa, qualitativa e combinada.

A abordagem quantitativa utiliza como norte a teoria ou conceitos, buscando a comprovação dos resultados através de modelos matemáticos. Seu foco está em mensurabilidade, causalidade, generalização e replicação. O ato de mensurar variáveis de pesquisa é a característica mais marcante da abordagem quantitativa, isso possibilita que se possa prover dados para testes de hipóteses (MARTINS, 2012).

A causalidade procura provar a relação entre variáveis dependentes e independentes. A generalização estuda a probabilidade de estender os resultados obtidos para outros casos, fora dos limites da pesquisa realizada. A replicação trata da possibilidade de replicar a pesquisa de outro autor, visando descobrir a validade do conceito, com outra população, localidade, etc. (MARTINS, 2012).

Na abordagem qualitativa, a realidade subjetiva dos indivíduos envolvidos na pesquisa é considerada relevante e contribui para o desenvolvimento da pesquisa. Tende a ser menos estruturada para poder captar as perspectivas e as interpretações das pessoas pesquisadas, que não significa ser menos rigorosa, mas torna o controle da pesquisa mais crítico. A preocupação é obter informações sobre a perspectiva dos indivíduos, bem como interpretar o ambiente em que a problemática acontece, isso significa que o ambiente natural dos indivíduos é o ambiente da pesquisa (MARTINS, 2012).

A abordagem combinada, como o nome já diz, combina a abordagem qualitativa com a quantitativa, afim de criar um método completo, melhorando as fraquezas individuais de cada uma e juntando o que há de melhor das duas. Com isso, se pode usar todos os meios de pesquisa disponíveis, ao invés de ficar preso em uma única abordagem, consequentemente as evidências serão mais abrangentes do que seria disponibilizado pelas abordagens isoladas. Contudo, a abordagem combinada é apropriada para responder perguntas de pesquisa de qualquer classe (MARTINS, 2012).

Entre os métodos de pesquisa os que se adequam melhor para conduzir uma pesquisa qualitativa, na área de engenharia de produção, são o estudo de caso e a pesquisa-ação. O que diferencia os dois métodos é o quanto o pesquisador está envolvido com os indivíduos e com a organização, se o pesquisador participa ou não de ação, no contexto da pesquisa. (MARTINS, 2012).

No estudo de caso, a interação com os indivíduos e com a organização é mínima. A pesquisa-ação se concentra na pesquisa em ação e funciona através de etapas cíclicas compostas por planejamento, ação, avaliação da ação e geração de um planejamento adicional, assim consecutivamente. Ela é participativa, ou seja, os indivíduos do sistema de estudo têm grande envolvimento (MARTINS, 2012).

A pesquisa em si é um opositor a ação, pois ao mesmo tempo que se idealiza um conceito, a ação também deve ser eficaz. A fim de entender a teoria em ambiente prático, a pesquisa-ação envolve o pesquisador em meio ao âmbito organizacional, trazendo resultados com aprendizado e contribuição para a teoria (COUGHLAN; COGHLAN, 2002).

Segundo Coughlan e Coghlan (2002), para implantação da pesquisa-ação é necessário seguir três passos, sendo eles: Contexto e Propósito, Ciclo de Pesquisa-ação e por fim o Monitoramento. A figura 1 representa a implantação da pesquisa-ação:

A coleta de dados para o pesquisador de ação é por meio de envolvimento em processos organizacionais, através de observação, entrevistas e discussões, podendo ter configuração formal ou informal. Destaca-se uma fonte de dados de grande importância quando se tem comportamentos que são diretamente observáveis, como dinâmica de grupo, uso de poder, resolução de problemas, tomadas de decisão, comportamento de liderança, reclamações, ou seja, situação que se pode tirar informações de forma oculta (COUGHLAN; COGHLAN, 2002).

3.2 Procedimentos operacionais

A aplicação da pesquisa-ação na empresa estudada não tem como o foco o modelo de GP, mas sim as dificuldades e barreiras que podem interferir no andamento da implantação. A coleta e análise dos dados foram realizadas em três etapas, cada uma com ferramentas específicas, conforme observado na figura 2.

A primeira etapa permitiu aos autores um entendimento geral sobre a estrutura organizacional da empresa, o que facilitou a seleção dos meios para coleta de dados, além de permitir a identificação das partes interessadas na aplicação do modelo de GP.

A coleta de dados foi realizada través das entrevistas não estruturadas e informais. Buscou-se entender a perspectiva dos principais envolvidos com o modelo de GP em implantação, para tentar identificar possíveis empecilhos que poderiam atrapalhar o andamento da implantação do modelo de GP.

A validação foi conduzida por meio das observações diretas realizadas pelos pesquisadores com base nos relatos dos entrevistados de modo a checar as afirmações e destacar as principais barreiras encontradas para implantação do modelo de GP na empresa objeto de estudo.

3.3 Implantação do modelo de GP

A implantação do modelo para gerenciar os projetos foi dividida em cincos fases. A Figura 3 representa em forma de diagrama, como foi realizado as divisões dessas fases.

A fase de iniciação, busca compreender as primeiras informações que devem ser conhecidas, como os dados importantes e as restrições de escopo. A preocupação deve ser direcionada no entendimento macro da implantação, isto é, em conhecer quais as influências que interferem no sucesso dele, como riscos e requisitos iniciais.

Já na fase de planejamento, as informações requerem um nível de detalhe maior. Deve-se prever a mensuração dos objetivos, desde valores monetários até a quantidade de força de trabalho envolvida.

Durante a fase de execução, o foco é o exercício do que foi planejado. Registrar os avanços e documentar as conclusões parciais do escopo, tendo a prova do aceite de cada uma delas. Enquanto a implantação estiver acontecendo, se deve intervir caso haja necessidade, com base no contraste entre o plano e realização.

O monitoramento ocorre em paralelo com a execução, pois essa é a forma de assegurar que ela está em consonância com o planejamento. Por isso, os documentos concebidos para essa fase devem primar por medir o desempenho pois são essenciais para a tomada de decisão do gerente de projetos.

Por fim, na fase de finalização se deve validar o encerramento da implantação e a entrega de todas as partes do escopo.

4. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS

4.1 Entendimento do ambiente estudado

A exploração inicial foi realizada com uma conversa informal com o presidente da empresa, que está presente desde sua fundação, com o objetivo de entender um pouco da história da empresa, sua estrutura administrativa e também a cultura organizacional que seria encontrada.

Segundo o presidente, a empresa foi fundada em 2006 e está em constante crescimento desde então. Ela está localizada na cidade de Matão-SP, conta hoje com cerca de 170 funcionários. É caracterizada como uma empresa de grande porte com relação ao seu faturamento anual, segundo a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). Em sua a trajetória de 11 anos no mercado, a empresa vem investindo muito em ampliação tecnológica e capacitação profissional. Por ser uma empresa nova, está contido nela traços de uma organização familiar e conta com muitos profissionais que iniciaram sua carreira nesse ambiente.

A estrutura organizacional da empresa é funcional, ou seja, os próprios especialistas cuidam da parte operacional e ainda lidam com projetos de melhoria. Eles desenvolvem projetos sem se apoiarem em um padrão de gerenciamento de projetos. Por consequência, gerentes de operações criam projetos com escopo e objetivos que conciliam com projetos de outras áreas, demandando muita energia e tempo para realizá-los, acarretando muitas vezes em insucesso.

Destacou-se também que, por ser ter estrutura funcional, quando a demanda aumentava, a produção necessitava aumentar sua taxa de produção e isso fazia com que os projetos de melhoria, que estivessem iniciados ficassem congelados e, por muitas vezes os mesmos eram esquecidos, dando assim prioridade a operação.

Ainda o entrevistado disse, que para tentar superar as dificuldades desse ambiente funcional e garantir não mais que projetos de melhoria ficassem esquecidos, a empresa criou uma área de Engenharia Industrial, buscando melhorar continuamente seus processos, para aumentar seu potencial competitivo e se tornar a primeira no mercado, em seu ramo de suplementos alimentares.

Contudo, dentro do contexto organizacional da empresa, foi criado recentemente a área de Engenharia Industrial que conta com um colaborador, do qual ele também é o pesquisador desse trabalho. Ele foi designado a gerenciar os projetos de melhoria. Por isso, o representante da Engenharia Industrial iniciou a inserção de um modelo de gerenciamento de projetos e utilizou a abordagem da pesquisa-ação para o levantamento das barreiras. Seus principais clientes são os setores e profissionais mostrados na tabela 2.

Tabela 2: Clientes dos projetos industriais

ÁREA	FUNÇÃO	QUANTIDADE DE COLABORADORES POR ÁREA
QUALIDADE	TÉCNICOS, ANALISTA E COORDENADOR	6
PRODUÇÃO	TÉCNICOS, CHEFE, COORDENADOR	5
SEGURAÇA	TÉCNICO	1
MANUTENÇÃO	CHEFE E AUXILIARES	3
PCP	PROGRAMADOR E AUXILIAR	2

Fonte: Os próprios autores

A tabela 3 apresenta uma síntese das principais informações coletadas sobre a empresa objeto de estudo.

Tabela 3: Informação gerais da empresa estudada

CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE ESTUDADO	FUNÇÃO
GESTÂO	FAMILIAR
PORTE DA EMPRESA	GRANDE
TEMPO NO MERCADO	11 ANOS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL	FUNCIONAL
SITUAÇÃO ATUAL NO MERCADO	CONSTANTE CRESCIMENTO
QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS	170

Fonte: Os próprios autores

4.2 Coleta de dados

As entrevistas foram realizadas de maneira indireta, ou seja, em situações em meio ao ambiente de trabalho, em que o entrevistado não sabia que estava em uma entrevista. A ideia nessa etapa foi extrair de cada membro percepções mais fiéis. O tempo de cada entrevista teve em torno de 15 minutos.

Durante a realização das entrevistas, percebeu-se que o um grande problema para implantação de GP era a falta de tempo para se disponibilizar aos projetos de melhorias, principalmente para os cargos mais operacionais. A dificuldade pode ser resumida pelo relato de uns dos membros entrevistados, como mostrado abaixo:

Agora, para inserir um projeto de melhoria eu tenho que ficar arquivando o que é premissa, quais são os riscos, qual a relação com a estratégia da empresa… sei que é importante fazer isso, mas tenho que escolher entre a máquina parada e/ou arquivar as informações do projeto. Falta tempo para se dedicar as tarefas dos projetos de melhoria em conjunto com as atividades da área de manutenção (Chefe de Manutenção).

A Tabela 4 apresenta de modo geral como foram os principais pontos levantados pelo os entrevistados:

Tabela 4: Relatos das entrevistas

Área	Entrevistado	Comentário principal
Produção	Coordenador	Falta mais integração
	Chefe	Não precisava de um modelo de gerenciamento projeto.
	Técnico I	Falta de tempo
	Técnico II	Falta de tempo
	Técnico III	Desconhece sobre a metodologia
Qualidade	Coordenador	Falta mais integração
	Analista	Não se sente dentro do projeto
	Técnico I	Falta de tempo
	Técnico II	Processo burocrático
	Técnico III	Falta de tempo
	Técnico IV	Desconhece sobre a metodologia
Segurança	Técnico	Não se sente dentro do projeto
Manutenção	Chefe	Processo burocrático
	Auxiliar I	Falta de tempo
	Auxiliar II	Falta de tempo
PCP	Programador	Não se sente dentro dos projetos
	Auxiliar	Falta de tempo

Fonte: Os próprios autores

No total, dezessete integrantes da empresa foram entrevistados e a contagem dos principais comentários estão representadas em ordem decrescente na figura 4. Na próxima etapa, será realizado uma investigação dos problemas relatados via observação, para que sejam encontradas as causas raízes, proporcionando uma validação do que foi argumentado.

4.3 Validação

Para maior aprofundamento da pesquisa, foram coletadas informações através de observações, a fim de validar os relatos das entrevistas e identificar mais barreiras que não foram mencionadas nos relatos anteriores, mas que poderiam se opor a implantação do modelo de GP. A Tabela 5 mostra a validação dos tópicos destacados nas entrevistas.

Tabela 5: Verificação via Observação

Comentário principal	Validado pela observação	Barreira
Falta mais integração	Não havia reunião de alinhamento de projeto, então não se sabia em que fase estava o projeto.	Falta de comunicação.
Não precisava de um modelo de gerenciamento projeto.	Engenharia Industrial é uma área que vai atuar principalmente em projetos de melhoria da produção, isso gera desconforto aos colaboradores.	Cultura organizacional.
Falta de tempo	Preso aos processos operacionais do dia-a-dia, não dão importância aos projetos de melhoria.	Baixo envolvimento das partes interessadas/ Não envolvimento dos patrocinadores do projeto.
Desconhece sobre a metodologia	Não tinha formalização de nenhum treinamento sobre o modelo de GP.	Mudança de Escopo.
Não se sente dentro do projeto	Falta de comunicação em relação ao andamento dos projetos.	Baixo envolvimento das partes interessadas.
Processo burocrático	O processo não era burocrático, o que faltava era o costume de usar o novo método.	Cultura organizacional.

Fonte: Os próprios autores

No processo de observação, percebeu-se que a falta de tempo que era o principal problema apresentado pelas partes interessadas. Era proveniente de um acúmulo das tarefas operacionais e os projetos de melhoria não eram prioridades. Quando tinham que escolher, escolhiam as atividades da área deles e, com isso, causavam-se atrasos nos cumprimentos dos prazos das entregas. Conforme ocorriam os atrasos nas entregas, o gerente de projeto os cobrava e o sentimento deles eram de incômodo, eles não se sentiam dentro do programa.

Sobre o argumento dos coordenadores de Produção e Qualidade, que alegaram a falta de integração, constatou-se que realmente não tinha reuniões de alinhamentos e, quando se iniciava um projeto os únicos que sabiam eram os diretores da empresa. Com isso, as áreas não podiam se programar e contribuir mais. A falta de alinhamento também é a causa para aqueles que disseram não se sentiam dentro dos projetos. O único que disse sobre a não necessidade de um modelo de gerenciamento de projetos, foi o Chefe de Produção. Durante a investigação, o que se observou foi, que a área com as maiores demandas e a mais operacional era o setor de Produção. O receio do chefe era porque para a conclusão de algumas tarefas, necessitava de paradas da produção. Para ele, isso era visto como um prejuízo e não benefício.

Sobre a burocracia da metodologia, os que alegaram essa característica não estavam acostumados com registro, documentações e etapas para alcançar objetivos, uma vez que, eles vinham de uma cultura funcional, focando sempre na ação e não no planejamento.

O não conhecimento da metodologia foi confirmado, pois não havia registros de quaisquer treinamentos sobre o método de GP. Pode acarretar em barreiras como retrabalhos em mudanças de escopo, por não detalhar riscos ou ameaças ao projeto.

Dentro das observações entendeu-se que, a falta de tempo era causada por não ter um alinhamento entre o patrocinador do projeto e os líderes das equipes, que por sua vez, não disponibilizavam tempo necessário para se dedicarem as suas reponsabilidades dentro dos projetos. Baseado nisso, a Figura 5 mostra a atualização das contagens referentes aos problemas encontrados nas entrevistas e a validação via observação.

4.4 Análise das barreiras encontradas

Com base na revisão teórica sobre métodos de gerenciameto de projeto, possibilitou a relação entre as barreiras encontradas e os quais modelos de GP pode prestar assistência, para resolver as dificuldades encontradas. A Tabela 6 mostra como cada método de GP pode contribuir para a solução das barreiras:

Tabela 6: Contribuição dos métodos de GP para solução das barreiras encontradas

Barreiras encontradas	Método de GP	Foco do método	Ações provenientes do método
Mudança de escopo.	PMBOK	Processos	Formulário via sistema integrado aos principais stakeholders (partes interessadas).
Não envolvimento dos patrocinadores. Cultura organizacional.	PRINCE2	Integração das áreas	Alinhamento mensal com a diretoria e as principais áreas da empresa, juntamente com os principais envolvidos no projeto.
Falta de comunicação. Cultura organizacional.	SCRUM	Desempenho	Reunião semanal para apresentação do status dos projetos e próximos passos.
Baixo envolvimento com as partes interessadas.	APM	Entrega rápida do produto	Alinhamentos individuais rotineiros com os envolvidos do projeto, diretamente em seu ambiente de trabalho, trazendo proximidade e participação.

Fonte: Os próprios autores

CONCLUSÕES

Esse trabalho foi realizado durante a implantação de uma modelo de gerenciamento projetos, para administrar melhorias na área de engenharia industrial. A implantação foi dividida em 5 fases e o objetivo do estudo, foi identificar as barreiras na fase 1, por meio da abordagem de pesquisa-ação.

Buscou-se compreender os primeiros impactos na utilização de métodos de GP em uma empresa, que estava acostumada com uma cultura organizacional cuja a priorização era sempre a rotina. Por consequência não conseguia-se enraizar melhorias, sem que, alguém ficasse com o foco na administração dos projetos industriais, enquanto que o gestores operacionais ficassem com a priorização das rotinas.

Na coleta de dados percebeu-se que os principais envolvidos com a implantação estavam desconfortáveis com a mudança. Por se tratar de uma organização nova no mercado, com seu faturamento anual considerado de grande porte, a equipe trabalhava com o objetivo em produção e qualquer atividade que poderiam tirar eles da rotina, era considerada como perda de tempo.

Dentro desse cenário, foram encontradas barreiras como o não envolvimento dos patrocinadores do projeto, o baixo envolvimento das partes interessadas, a cultura organizacional, mudanças de escopo e a falta de comunicação.

Destacou-se como o principal empecilho, o não envolvimento dos patrocinadores, que por sua vez, estava relacionado com o não envolvimento das partes interessadas. Como os patrocinadores não participavam, as partes interessadas não viam a implantação do modelo de GP como um propósito estratégico da empresa. Como o objetivo não havia disseminado da parte estratégica para a operacional, os gestores operacionais não disponibilizavam parte do tempo de sua equipe para tarefas em projetos industriais.

A revisão bibliográfica, apresentou alguns modelos de gerenciamento de projetos existentes e suas perspectivas. Foi possível associar o foco de alguns padrões de GP, como direcionador para o descobrimento de potenciais caminhos para solução dos problemas encontrados. Para as próximas fases da implantação, é essencial adentrar algumas ações já mostradas anteriormente.  Segundo as barreiras encontradas e o foco de cada método estudado, é possível sanar os problemas.

Esse trabalho se limita ao levantamento de barreiras, no andamento da uma implantação de um modelo de gerenciamento de projetos, em uma área de Engenharia Industrial. Entretanto, também contribui com esses conhecimentos para academia, já que existem poucos trabalhos com esse objetivo.

O caso estudado nessa empresa é único, então não se pode generalizar os resultados. Para estudos futuros, será fundamental estender o objetivo desse trabalho, para demais fases em implantação, para empresas de portes diferentes, em ramos de atuação diferentes e para mais áreas dentro das organizações.

REFERÊNCIAS

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^[1] Departamento de Engenharia de Produção, Universidade de Araraquara (UNIARA)

^[2] Departamento de Engenharia de Produção, Universidade de Araraquara (UNIARA)

^[3] Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos