Gestione delle prestazioni umane: collegamento tra indicatori di performance settoriali e valutazione delle competenze

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ARTICOLO ORIGINALE

CARDOSO, Elano [1]

CARDOSO, Elano. Gestione delle prestazioni umane: collegamento competenze valutazione e indicatori di performance settoriali. Rivista scientifica multidisciplinare di nucleo di conoscenza. anno 04, Ed. 03, vol. 08, pp. 42-59. Marzo 2019. ISSN: 2448-0959.

Valutare le prestazioni dei dipendenti sono diventato un potente strumento all'interno delle organizzazioni per sviluppare il capitale umano. Basato su questo nuovo modello di gestione delle persone, questo articolo si propone di eseguire uno studio di caso sulla valutazione delle prestazioni umane, combinando i risultati dei due modelli di valutazione, essendo il primo per competenze essenziali per il business, e il secondo attraverso i risultati degli indicatori della zona in cui agisce l'ufficiale. Questo studio è stato condotto in compagnia di elettrodomestici Esmaltec S/A, con 2.500 dipendenti e leader nel segmento di cottura. Un modello è stato usato per studiare quantitativamente e qualitativamente con il fondamento teorico strutturato attraverso la letteratura corrente sull'argomento. Per mezzo di formulari speciali per la valutazione delle prestazioni, i risultati sono stati raccolti nel corso di un ciclo di 12 mesi, con valutazioni condotte ogni sei mesi. I risultati ottenuti dopo il ciclo di dodici mesi ha mostrato un aumento di circa il 4,1% nel risultato complessivo degli indicatori dell'azienda. Quindi, è concluso che il processo di valutazione delle prestazioni ha generato un impatto positivo sulla cultura dell'azienda.

Parole chiave: capitale umano, valutazione delle prestazioni, delle competenze essenziali, impatto positivo.

1. INTRODUZIONE

Dato i continui cambiamenti nei bisogni delle organizzazioni per quanto riguarda i dipendenti, in prestazioni, proviene da diversi fattori come; concorso per nuovi mercati, disputa di prezzo, lancio di nuovi prodotti, ridotti costi di esercizio, aumento dei ricavi e le proprie crisi economiche, il capitale intellettuale comincia a rappresentare grande differenziale strategico, in cui, il sviluppo e manutenzione dei professionisti sono essenziali per raggiungere gli obiettivi organizzativi. Tuttavia, il ritmo di questi cambiamenti non è stato accompagnato dall'emergere di tecniche e avanzati strumenti nell'ambito della gestione di persone e, di conseguenza la difficoltà di gestire le risorse umane. Tuttavia, uno strumento che ha contribuito al progresso di questo segmento è la valutazione della prestazione umana, utilizzando come parametro per il piano di carriera, compensazione e reclutamento & selezione. Tuttavia, il vostro obiettivo principale è di stimolare lo sviluppo di professionisti e migliorare la produttività, migliorando di conseguenza i risultati dell'organizzazione.

L'argomento all'ordine del giorno è stato scelto a causa della necessità di adeguare il sistema del personale modifiche di gestione richieste delle organizzazioni, in questo contesto la valutazione delle prestazioni è uno strumento efficace, come si porta il vantaggio di sviluppare nelle persone la capacità la percezione della necessità di formazione, oltre a fornire gestori gli elementi per correggere le sue debolezze e migliorare i punti di forza e autovalutazione.

Di conseguenza, questo progetto ha proposto lo svolgimento di uno studio di caso sul modello di valutazione delle prestazioni, utilizzato da Esmaltec S/A, elettrodomestici per le posizioni di leadership. Mappatura dei risultati oltre 12 mesi di 4,5 cicli per le posizioni dei capi di produzione, supervisori e pianta manager stufe già citate società.

L'indagine utilizzato uno studio bibliografico attraverso le idee e le ipotesi di vari autori di contestualizzazione teorica, e il caso di studio è basato su dati reali dell'organizzazione, che sono stati raccolti in loco "in" schede dash di ciascun settore e in fogli di feedback archiviati in HR.

2. VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

La definizione di valutazione delle prestazioni può essere osservata sotto diversi approcci per Vilas Boas e Andrade (2009, p. 166) parte della prospettiva che: "valutazione delle prestazioni è quello di misurare le prestazioni del dipendente nell'esercizio del vostro ufficio in un determinato periodo di tempo" . Così, possiamo dire che valutare le prestazioni è quello di assegnare significato o importanza di un risultato e può essere collegato alle varie aree dell'organizzazione, poiché restituisce il dipendente nello svolgimento delle loro mansioni.

Prestazioni umane all'interno delle organizzazioni sono direttamente correlata al comportamento e le prestazioni dell'individuo all'interno dell'azienda. Presto, una parte preziosa della performance dell'organizzazione è ottenuta dal comportamento del dipendente o del personale nello svolgimento di un'attività o rispetto allo standard previsto. Così, basato su pensieri dell'autore, si può affermare che i dipendenti dell'azienda sono le fonti che generano i risultati, perché si è capito che i risultati individuali di ogni membro di questa società, servirà come il risultato complessivo dell'azienda.

Un'altra definizione per l'argomento, che fa riferimento a una riflessione più approfondita, è citata da Chiavenato (1[…]989, p. 85) "una valutazione sistematica di un individuo prestazioni sul lavoro e il vostro potenziale di sviluppo. Ogni valutazione è un processo per valutare o giudicare il valore, l'eccellenza e la qualità di qualsiasi persona "di questa analisi, è necessario eliminare il passaggio; (…) "stimare o giudicare". Sì, dà un carattere soggettivo di valutazione delle prestazioni, che può portare a screditare le persone.

In un certo senso, è sbagliato a non prestare attenzione al fatto che l'attuazione della valutazione della prestazione umana all'interno di un'azienda non avrà difficoltà a vostra pienamente funzionante. Perché, nonostante i punti di forza, le debolezze dello strumento, che devono essere considerati da dirigenti e dipendenti. Lo strumento può essere percepito come una ricompensa o punizione e, che può generare il malcontento del popolo. L'uso dello strumento di valutazione di prestazioni aggiunge valore nell'impresa al momento favorisce l'identificazione e la soluzione dei problemi del personale, gestione, motivazione, relazioni, l'ambiente interno e l'efficacia e il risultato complessivo di azienda.

Per evitare questo malcontento deve effettuare una selezione nella valutazione più critica e sistemi di ricompensa, determinare il peso degli aspetti quali le prestazioni dell'individuo, del gruppo e la società nel vostro set, tale che se si incoraggiano, allo stesso tempo, il riconoscimento degli sforzi dei dipendenti e lo sviluppo di un atteggiamento costruttivo gruppo stabilito obiettivi. "È una decisione importante per determinare quando la valutazione deve essere aziendale o individuo-gruppo divisionale" (VILAS BOAS, ANDRADE, 2009, p. 166). Una estremità è interamente circa le prestazioni individuali; d'altra parte, l'individuo quasi scomparirà e solo misura obiettivi aziendali. Una cosa di selezione critica da fare nella maggior parte dei sistemi di valutazione e ricompensa è quello di determinare il peso degli aspetti quali le prestazioni dell'individuo, del gruppo e la società nel vostro set, tale che se si incoraggia, allo stesso tempo, il riconoscimento degli sforzi il dipendente e lo sviluppo di un atteggiamento costruttivo gruppo stabilito obiettivi.

Per questo sviluppo si verifichi è necessario dare un ritorno valutare le prospettive ottenute mangiare la valutazione, si chiama "feedback", questo deve essere così impersonale, strutturato e basato su eventi reali, producendo così diversi informazioni, arricchendo notevolmente la valutazione di processo per un assaggio delle varie richieste che riceve il valutato dal tuo desktop e non guadagnano carattere soggettivo al processo.

Gramigna (2007) fa una riflessione sulla valutazione e gestione delle prestazioni, in cui l'azione di valutare l'essere umano si ad per affrontare un paradosso tra l'eterna ricerca di evoluzione e, di conseguenza, la necessità di cambiare ciò che può e deve essere cambiato, e la difficoltà di accettare le critiche e navigare con tranquillità in mezzo ai cambiamenti.

2.1 obiettivi della valutazione delle prestazioni

L'obiettivo primario della valutazione delle prestazioni è quello di migliorare i risultati dell'organizzazione. Secondo Vilas Boas e Andrade (2009) d'altra parte, gli obiettivi specifici sono elencati: 1) miglioramento nei rapporti interpersonali; 2) miglioramento nella comunicazione; 3) autosviluppo; 4) carriera piano/Promozione/remunerazione; 5) aumento della produttività; 6) la formazione di talenti; 7) la necessità di formazione; 8) la diffusione delle linee guida e politiche aziendali; 9) delocalizzazione o l'arresto di persone e di idoneità professionale per il post.

2.2 metodi di valutazione delle prestazioni

Per avviare il programma di valutazione delle prestazioni è necessario innanzitutto scegliere il metodo più adatto alla realtà della società. Questa regolazione è solo bisogno quando avete una chiara definizione delle descrizioni delle posizioni, gli standard di prestazioni, una diagnosi dell'azienda, le regole e le procedure del programma e definizione di indicatori di performance.

La classificazione dei metodi, secondo Bergamini (1988, p. 169) sono divisi in due: diretta o assoluta e relativa valutazione o confronto. "Nel primo metodo vengono identificate le caratteristiche di performance individuale in una determinata opera, tuttavia nel secondo metodo viene fatto un confronto in relazione di altri dipendenti o gruppo di lavoro".

Secondo un sondaggio in diversi autori, maggior parte dei metodi è basata su forme che hanno una parte (intestazione) con l'ID del vostro settore, e la funzione principale nel corpo del modulo ci è altre informazioni che la persona responsabile trovo necessario rivedere. Alla fine, lasciare uno spazio per identificare il valutatore. Così, uno dei metodi tradizionali sono:

  1. Scale grafiche;
  2. Liste di controllo;
  3. Scelta forzata;
  4. Metodo critico di incidenti;
  5. Campo ricerca;

I metodi di cui sopra possono essere utilizzati singolarmente o combinati in azienda al fine di soddisfare le esigenze di ciascun metodo. Nel caso di autovalutazione, Vilas Boas e Andrade (2009, p. 169) affermano che: "il funzionario deve compilare il modulo con i punti positivi e negativi per la realizzazione delle sue attività. Tuttavia, in questo caso i metodi sopra indicati non si applicano, ma servono come riferimento ".

2.3 responsabilità per la valutazione delle prestazioni

Nonostante il rilevante contributo proposto dall'implementazione di un metodo di valutazione delle prestazioni, ci sono alcune precauzioni che dovrebbero essere considerati nella fase di pianificazione. Può essere percepito come una ricompensa o punizione per le performance passate, e questo potrebbe generare il malcontento del popolo. Quando si valuta il dipendente di desempenhodo, l'azienda deve cercare di riconoscere il suo lavoro. Questo è lo scopo principale della valutazione, vale a dire, servire come sussidi per premiare o guidarvi nel vostro sviluppo.

La valutazione dovrebbe essere un normale e gestori, loro boss e costante processo per dipendenti hanno condizioni per valutare il processo evolutivo delle condizioni di lavoro. La valutazione delle prestazioni ha lo scopo di migliorare le prestazioni dei funzionari a diversi livelli, ma lei è più efficace nel funzionamento i livelli (VILAS BOAS e ANDRADE, 2009).

Infine, un'altra misura importante per raggiungere il successo è che la realizzazione di un progetto pilota può aiutare a predire le difficoltà che possono essere visualizzati. Secondo Gramigna (2007) raccomanda di istituzionalizzare il processo solo dopo l'esecuzione di alcuni test.

3. CHE COSA È LA GESTIONE DELLE COMPETENZE

Questa forma di gestione è un avanzamento dei programmi di formazione e sviluppo, come influenze sulla gestione strategica delle organizzazioni e studi di valutazione delle prestazioni.

È una pratica strategica che mira a migliorare le prestazioni complessive dell'organizzazione, attraverso l'aumento delle performance individuali dei dipendenti. In termini generali, si può dire che qualcuno o qualche azienda è competente quando ha la capacità, abilità, fitness, idoneità per eseguire qualcosa. Sotto una prospettiva più ampia, è possibile impostare competenza sapere agire responsabile e riconosciuto, che significa mobilitare, integrando e trasferimento della conoscenza. Inoltre, essere competenti significa mobilitare risorse e abilità che aggregato valore economico per l'organizzazione e valore sociale (VILAS BOAS e ANDRADE, 2009, p. 183).

Per Fleury (2001) la competenza è l'insieme di conoscenze, abilità e attitudini che influenzano la maggior parte del lavoro di una persona, e che riguardano la prestazione di lavoro; competenza può essere misurato, quando rispetto agli standard stabiliti e sviluppato attraverso la formazione.

Nel vostro lavoro, Gramigna (2007, p. 43) media di capacità gestionali[…]; "un insieme di strumenti, strumenti e processi metodologici orientati alla gestione strategica delle persone."

Attualmente le organizzazioni hanno fatto ricorso all'uso di vari modelli di gestione per competenza, con lo scopo di promuovere il bene più prezioso, il MOD (manodopera diretta), questa caratteristica è difficile da essere imitato da altre aziende che possono offrire un elemento di differenziazione competitiva. Per alcuni studiosi, questo vantaggio competitivo dalle competenze di gestione dovrebbe essere quello di mobilitare la conoscenza ed esperienza per soddisfare le richieste e le esigenze di un determinato contesto, caratterizzato generalmente da rapporti di lavoro, cultura della azienda, consequenziale e limitazioni di tempo e risorse.

La gestione delle competenze permette all'azienda di acquisire del tuo sviluppo professionale e la valutazione delle competenze necessarie per la realizzazione dei loro obiettivi, sia attraverso la selezione di professionisti appropriati per ogni posizione, la formulazione di processo decisionale strategico o formazione. Qualsiasi azienda che vuole catturare una fetta di una nicchia di mercato, dovrebbe sviluppare le competenze che verranno aiuteranno a soddisfare quello che il cliente percepisce come valore aggiunto.

Possiamo così definire competenze come l'intelligenza pratica ottenuto attraverso situazioni personali o professionali che arricchiscono e sviluppano, rendendo il professionista più abile ad affrontare le nuove sfide e ottenere risultati migliori.

3.1 competenze e sue dimensioni

Se le competenze sono suddivise in due dimensioni: le competenze di base e competenze professionali o organizzativa. Quanto al primo, è relativo a ciò che l'azienda sa fare meglio, tua identità sul mercato, costituiscono un insieme di funzionalità sotto forma di conoscenze, competenze, tecnologia, sistemi fisici, manageriali e valori che l'organizzazione possiede. Per quanto riguarda la seconda dimensione, legata alla competenza professionale, che in ultima analisi corrispondono ad una diagnosi delle competenze individuali essenziali per le aree della società, posizioni o funzioni.

3.1.1 competenze o organizzativa

Vilas Boas e Andrade (2009, p. 184, enfasi aggiunta) "[…]competenze di base (core competence) diventa difficile da imitare da parte dei concorrenti, cioè sono competenze inerenti l'organizzazione come se fossero il cuore e l'anima di quest[…]o". Presto, queste competenze creano vantaggi competitivi, adjetivando qualitativamente e aggiunta di valori percepiti dai clienti ai prodotti e ai servizi dell'organizzazione.

AUTORI CONCETTI DI COMPETENZE DI BASE ACCENTO
Fleury e Fleury (2001) Sa agire responsabile e riconosciuto, che implica la mobilitazione, integrare, trasferimento di conoscenze, risorse e abilità che aggregano valore economico per l'organizzazione e valore sociale per l'individuo. Competenza chiave
Hamel e Parahalad (1995) Un insieme di competenze e tecnologie che permette ad un'azienda di offrire un particolare beneficio al cliente. Ha tre caratteristiche: 1) il valore percepito dal cliente; 2 °) differenziazione tra concorrenti; 3) espansione di capacità per l'azienda. Competenza chiave
Goddard (1997) Insieme di elementi che caratterizzano il sistema di credenze (valori), lo stile di comportamento e la progettazione strutturale dell'azienda. Competenza chiave
Ulrich (2000) Apprendimento collettivo nell'organizzazione, soprattutto per quanto riguarda come coordinare le competenze di produzione diverse e integrare più flussi di tecnologia. Competenza chiave
Tampoe (1994) Sottosistema di tecnici o di gestione che integra diverse tecnologie, processi, risorse e competenze per generare prodotti sostenibili e servizi, a valore aggiunto e unico vantaggio competitivo per l'organizzazione. Competenza chiave

01-quadro approccio alla capacità organizzative. Fonte: Vilas Boas (2007).

3.1.2 COMPETENZE INDIVIDUALI

Competenze individuali o professionali si riferiscono alle caratteristiche che il dipendente deve avere per assistere l'azienda nel raggiungimento dei suoi obiettivi, dal momento che questi poteri rappresentano l'insieme di conoscenze, abilità e attitudini (C.H. il) dell'individuo, che genererà un differenziale per l'organizzazione. Secondo Vilas Boas e Andrade (2009) queste competenze sono non solo tecnici, ma anche comportamentali.

Secondo Fleury (2001, pag. 20) competenza individuale può essere definita come: "un atto sapendo responsabile e che è riconosciuto da altri utenti. Significa anche conoscerne la mobilitazione, l'integrazione e trasferimento di conoscenza, risorse e competenze in un contesto professionale ". Quindi è importante che ci dovrebbe essere una condivisione di tale conoscenza e che le aziende riconoscono le competenze e l'importanza del tuo spread.

Tale conoscenza, importante per le aziende nello scenario competitivo attuale, può essere acquisita attraverso esperienze di lavoro, di istruzione o di formazione. Esempi: Per essere un progettista nel settore, è importante avere conoscenza software AutoCAD. Hanno le competenze, fare riferimento per la competenza nell'uso di strumenti e attrezzature e possono essere acquisite negli studi, letture e corsi tecnici. Infine, gli atteggiamenti si riferiscono a come la persona agisce secondo le circostanze, il suo comportamento nell'ambito di ricorso al lavoro, situazioni e persone.

3.2 passaggi per l'implementazione della gestione delle competenze

Ogni azienda a implementare il programma di competenze di gestione può apportare modifiche alle loro realtà. Nella letteratura, diversi autori presentano modelli con una procedura simile. Presentiamo in questa carta un allineamento delle idee da vari autori.

02-telaio passaggi per l'implementazione il performance managemen
t. Fonte: adattato da Gramigna.

Il processo di attuazione dello strumento di gestione di competenza si verifica nelle fasi come illustrato sopra. Ma per il vostro successo è necessario nella vostra fase iniziale, cercando di sensibilizzare i dipendenti, attraverso incontri e presentazioni, come l'importanza del programma al fine di ottenere il coinvolgimento e la partecipazione di tutti.

4. CASO DI STUDIO SU ESMALTEC S/A AZIENDA.

4.1 la società

L'azienda in cui è stato condotto lo studio viene chiamato Esmaltec S/A, diritto privato studio legale cui nome è Esmaltec, ha un corpo di 2.500 dipendenti e opera con quattro unità produttive: piano cottura, refrigerazione (frigoriferi, fontane d'acqua e congelatore), vestiti di rondelle e contenitori LPG in un'area di circa 360.000 m2, con 65.000 m2 di area costruita. Situato in AV. West Park, 2130, nel distretto di Maracanaú industriale-Ceará, codice postale: 61939-120. L'azienda fa parte di un gruppo chiamato gruppo di Edson Queiroz. La Esmaltec S.a.

Figura 01-Esmaltec S/a. o
rigine: Esmaltec (2004).

4.2 PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM ESMALTEC

Il Esmaltec iniziato nel 2010 1 monitoraggio sistema di indicatori di performance, basato sull'annuale strategico pianificazione, in cui sono definiti gli obiettivi dei principali indicatori che influenzano i risultati di business. Questi indicatori vengono utilizzati dalla funzione HR come uno strumento di supporto per la valutazione delle prestazioni del modello. Questo sistema di gestione è consolidato in un pannello elettronico tutti gli indicatori utilizzati per misurare le prestazioni di ciascun settore. Questi risultati sono raccolti alla fine di ogni mese e presentati da supervisori e Manager alla scheda e infine al CEO denominato incontri di N2 e N1 rispettivamente.

fabbrica di pannello di indicatori di prestazioni 03-quadro di stufe.
Fonte: Esmaltec (2013).

Per gli indicatori con deviazione negativa, soprintendenti e gestori devono aprire un piano d'azione adottando gli strumenti di qualità come; Diagramma di Ishikwa e 5 perché, facendo il PDCA eseguire per eliminare il problema per bene. Tuttavia, adottando solo questo modello, l'azienda sta valutando solo degli obiettivi aziendali che il responsabile ha il compito di seguire, lasciando così, il comportamento dell'individuo quali la leadership e di esempio per le squadre senza misura.

Su esposte, nel 2013 la società ha iniziato il programma GMPD, essendo questa la matrice di persone, gestione e sviluppo. In questa nuova fase, la Esmaltec ha avviato la valutazione delle prestazioni di progetto dei gestori, associando i risultati ottenuti nella valutazione di indicatori settoriali ad una valutazione di competenza. Nel progettare il progetto, ammesso che la valutazione di competenza premuto i risultati degli indicatori settoriali, vale a dire, il comportamento dell'individuo e le tue capacità di leadership sono i pilastri per i risultati dell'organizzazione.

4.2.1 VALUTAZIONE COMPETENZE

Per l'attuazione del modello, gestione RH cercato supporto da consigli di esperti per sviluppare qualcosa di proprio, un concetto innovativo, che inglobava le competenze che la società considera come essenziale per il business. In questa fase iniziale è stata seguita la procedura seguente:

      1. E framework di mapping: in questa fase iniziale, sarà definita dalle competenze di base di supervisione e gestione di Esmaltec. Di seguito è riportato un sondaggio di real, in cui consiste nel valutare ciascuno dei collaboratori coinvolti, individuando quali sono le competenze e a quale livello la scala di ogni comportamento adatta, indicando chiaramente che cosa il vostro punti di forza e di gap.
      2. Stabilimento di S.m.a.r.t. obiettivi: consiste nello svolgersi il piano strategico degli indicatori Esmaltec zona, definendo chiaramente i principali risultati attesi. Per ciascuno di tali indicatori deve stabilire un obiettivo SMART per la valutazione dei risultati. (Obiettivo SMART: misurabile/raggiungibile/specifiche/pertinente/straordinario).
      3. Follow-up: all'inizio dell'anno deve essere definito e ridefinito gli obiettivi e il piano di sviluppo, sulla base del modello stabilito e il divario è identificato. Ogni mese il direttore e il dipendente deve incontrare e fare il monitoraggio di obiettivi e competenze, che dovrebbe essere breve e formale. E, alla fine di ogni semestre sarà dato feedback come passo 05 vacante.
      4. Calibrazione: Incontro tra i responsabili delle diverse aree dell'azienda, per discutere la performance di ogni soggetto dritto, nel modello di capacità di leadership. In questo momento è raccolto informazioni sulla valutazione, basata sulla percezione di altre persone. In questo incontro si dovrebbe presentare i risultati della valutati e calibrare con altri gestori in quel livello della scala delle competenze valutate.
      5. Feedback: tutti i dipendenti devono ricevere un feedback dopo la riunione. Dopo il feedback di valutazione finale da parte dello sviluppatore, definire un piano d'azione per affrontare prestazioni individuali di gap.

4.2.2 STRUMENTI DI VALUTAZIONE DI COMPETENZA

I moduli utilizzati per la valutazione delle competenze sono stati sviluppati basata sulle competenze che la società considera indispensabile per le posizioni di leadership. Quindi, per ogni core competency è stata creata una gamma di comportamenti, denominato Mobile righello dei comportamenti, nel quale parametro di posture comportamentali come scala di maturità per ogni giurisdizione. Essendo così possibile identificare in quale scala di sviluppo ogni dipendente verrà ordinato, eliminando o riducendo al minimo il carattere soggettivo che può avere una valutazione dei comportamenti.

Il righello Mobile dei comportamenti ha la stessa gamma di comportamenti per le posizioni di Manager, supervisori e leader quali cambiamenti sono i limiti di prestazioni per ogni funzione. Le bande verde sul righello corrispondono al livello di comportamento previsto per la posizione ricoperta, le tracce di cenere indicano un livello di maturità per la competenza nell'analisi, deludente. Infine, le bande blu indicano un professionista che è superiore alle aspettative. Guarda l'esempio del righello la competenza di innovazione come qui sotto:

Tabella 4. Righello mobile per innovazione competenz
a. Fonte: fonte Esmaltec (2013).

Dopo la classificazione dei dipendenti nel righello Mobile, Manager del valutato deve compilare due moduli; esame della valutazione obiettivi settoriali e di competenza (Vedi sotto), quest'ultima, secondo i risultati ottenuti sul righello, poteri Mobile chiudendo così il ciclo di valutazioni mensili.

Figura 02. Scheda di verifica per la funzione.
Fonte: Elaborazione propria (2013).

Completando le procedure di cui sopra, il passo 04 (calibrazione riunione) e alla fine di ogni semestre l'autore riceverà un feedback strutturato e consolidato, passo 05 (Feedback). Un altro punto importante nella gestione di Human Performance, arriva per il piano di sviluppo individuale-PDI, che sarà disegnati azioni volte a sviluppare dipendenti nelle abilità che non sono ancora coperti.

5. ANALISI DEI RISULTATI

Lo studio dell'articolo considerato come punto chiave per analizzare i risultati dell'implementazione di un modello di valutazione delle prestazioni umane, l'analisi del rendimento globale dell'azienda. Può essere considerato che i professionisti che ricevano un "feedback", lavorando nello sviluppo delle loro competenze e che cercano di qualificazione generano risultati migliori per l'azienda?

Nel caso dell'azienda, ha raccolto i risultati degli indicatori di prestazioni di Esmaltec stufe per gli anni 2013 e 2014. Questi erano i primi due anni di attuazione del progetto, in cui i leader, supervisori e responsabili ha ricevuto quattro "feedback" strutturato dai risultati delle valutazioni di competenza.

Fabbrica di pannello telaio 05-indicatori di stufe. Font
e: Esmaltec (2013).

Confrontando il risultato complessivo della fabbrica di indicatori di performance per il primo anno di attuazione del progetto, in cui è stato ottenuto un 91,3% eseguita con i risultati del secondo anno, dove era il 95,4% dal risultato complessivo degli indicatori. Non potete vedere un'evoluzione del 4,1% in termini di prestazioni, in cui, secondo le risorse umane dipartimento dell'azienda in questo periodo investimenti significativi che potrebbero giustificare la crescita di indicatori di prestazioni poiché, la società stava lavorando sullo sviluppo di un nuovo progetto per una nuova linea di stufe, che avrebbe lanciato l'anno successivo, nel 2015.

Questi risultati possono indicare che nel periodo di due anni, con costante valutazioni comportamentali che misurano competenze, Manager ha cominciato un processo di sviluppo al fine di migliorare le proprie debolezze. La conseguenza di questo sviluppo potrebbe avere inciso sul modello di leadership e infine ad alte prestazioni di squadre e risultati dell'azienda.

6. CONSIDERAZIONI FINALI

L'approccio consulenziale adottato per il caso di studio, nel rispetto della cultura di Esmaltec, ha cercato di promuovere in ciascuno dei passaggi proposti per l'attuazione del programma, lo sviluppo del capitale umano e risultati di gestione operativa di leva strategia. Affinché questi obiettivi è necessaria la competenza di professionisti delle risorse umane e amministrazione generale dell'azienda.

È essenziale, pertanto, che l'organizzazione ha un follow-up abilità, al fine di sostenere e coerenza ai risultati previsti. Tuttavia, l'assenza di un programma per il sistema di gestione di persone permettendo l'integrazione delle azioni delle diverse aree di HR, per quanto riguarda lo sviluppo delle persone, attraverso la formazione, reclutamento di nuovi talenti e piano di carriera delle posizioni e salari sono alterati. In questo modo, il presente lavoro scientifico intende offrire una riflessione su come lo sviluppo di competenze comportamentali e tecniche può direttamente urta i risultati dell'azienda. Per questo, l'azienda deve valutare loro dirigenti non solo risultati, ma anche competenze.

Identificare quali di grado dei comportamenti è il tuo livello di leadership, rendendo possibile per il vostro sviluppo. Inoltre, se si dovrebbe essere attenti quando l'attuazione del programma, in cui, questo deve essere accompagnato da una politica ben definita di posti di lavoro e stipendi perché coloro che eccellono dovrebbe essere riconosciuti, mantenendo così sempre la motivazione di valutati ed evitando così il programma cadere in discredito.

Infine, anche se il lavoro presenti un'analisi basata sui primi due anni di attuazione del progetto, questo ha segnalato un potenziale guadagno finanziario e delle risorse, tuttavia, consapevolezza di quelli coinvolti ancora necessità di follow-up i risultati, l'applicazione di feedback nei periodi predeterminati, affinché in un secondo momento, l'organizzazione è pronta per la distribuzione completa del programma per tutti i suoi dipendenti.

RIFERIMENTI

BERGAMINI, Cecilia & BERALDO, Deobel. Valutazione delle prestazioni della società. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1988.

CHIAVENATO, Neena. Risorse umane dell'azienda. São Paulo: Atlas, 1989.

FLEURY, Afonso, FLEURY Maria Tereza. Strategie di business e competenze formazione. São Paulo: Atlas, 2001.

GRAMIGNA, Maria Rita. Il modello delle competenze e la gestione dei talenti. 2. ed. São Paulo. Pearson Prentice Hall, 2007.

VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otavio Bernardes. Gestione strategica delle persone. Oxford: Elsevier, 2009.

[1] Ingegnere di produzione meccanica, Manager del PCP (pianificazione della produzione e controllo).

Pubblicato: Marzo 2019.

Approvato: Marzo 2019.

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