REVISIONE ARTICOLO
LANDIM, Liduina Maria das Chagas [1]
LANDIM, Liduina Maria das Chagas. Gestione per competenze e risultati differenziati: revisione sistematica della letteratura. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Anno 03, ed. 06, vol. 03, pag. 5-22, giugno 2018. ISSN:2448-0959, Link di accesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/economia-aziendale/gestione-per-competenze
RIEPILOGO
Attraverso una revisione sistematica della letteratura, il presente studio ha analizzato la produzione letteraria scientifica pubblicata su riviste Qualis A1, A2 e B1, sotto il tema People Management by Competencies, al fine di individuare risultati differenziati con l’implementazione del modello di gestione delle persone nelle organizzazioni. Con questo focus, per questa ricerca è stata adottata la metodologia della revisione sistematica integrativa, composta da 06 step: 1° step – individuazione del tema di ricerca; 2a fase – definizione dei criteri di inclusione ed esclusione; 3a fase – lettura attenta di titoli, abstract e parole chiave di tutte le pubblicazioni complete individuate dalla strategia di ricerca; 4a fase – categorizzazione degli articoli; 5a fase – analisi e interpretazione dei risultati e, infine, la 6a fase – presentazione della sintesi delle conoscenze. Dalla ricerca si è concluso che, sebbene esistano studi rilevanti che affrontano la gestione del tema per competenze, la ricerca si concentra sulla definizione di concetti o metodologia per identificare le competenze essenziali, individuali e/o organizzative o presenta la competenza tematica legata ai risultati di strategie obiettivi. Mancano studi in cui l’efficacia del modello di gestione basato sulle competenze sia verificata per ottenere risultati differenziati da parte delle organizzazioni derivanti dall’implementazione.
Parole chiave: People Management, Competency Management, Implementazione, Risultati Differenziati, Revisione Sistematica.
1. INTRODUZIONE
La questione della competenza è stata molto discussa, sia negli ambienti accademici che nelle organizzazioni. Il tema prevede diversi livelli di comprensione, sia in ambito individuale che in ambito organizzativo, quest’ultimo più legato alle competenze essenziali dell’organizzazione. I concetti di competenze organizzative, individuali o umane e di gruppo sono trattati da diversi autori, tra cui: Brandão e Guimarães (2001); Dutra (2000); Fernandes et al. (2006); Fleury e Fleury (2001); Prahalad e Hamel (1990).
L’interesse per la gestione strategica delle risorse umane, secondo Brandão e Guimarães (2001), ha dato origine a una serie di teorie e pratiche delle risorse umane, rendendo concetti come competenza, performance e occupabilità oggetto di discussione e studi di molte organizzazioni , acquisendo a volte connotazioni diverse, essendo utilizzato in modi diversi sia nell’ambiente aziendale che in quello accademico.
Il modello di gestione delle persone basato sulle competenze è emerso con una proposta di promozione della gestione delle risorse umane, sia a livello organizzativo, individuale che di squadra, e si pone come una reale alternativa ai metodi tradizionali delle risorse umane (CARBONE, 2009).
Le teorie sull’argomento sottolineano come uno degli obiettivi della gestione delle competenze sia il raggiungimento di risultati differenziati, sebbene l’organizzazione possa correre il rischio di implementare un modello di gestione delle competenze e di non raggiungere gli obiettivi prefissati o di non essere in grado di identificare i benefici con l’attuazione di il modello (DUTRA, 2000; MUNCK et al. 2011).
In questo contesto, nonostante vi siano studi rilevanti che affrontano la gestione dei temi per competenze, la ricerca si concentra sulla definizione di concetti o metodologie per l’identificazione di competenze essenziali, individuali e/o organizzative, oppure presenta la competenza tematica legata ai risultati di obiettivi.
Mancano studi in cui si verifichi l’efficacia del modello di gestione basato sulle competenze per ottenere risultati differenziati che derivano dalla sua implementazione nell’organizzazione.
Il presente studio si propone, attraverso una revisione sistematica, di identificare risultati differenziati con l’implementazione del modello di gestione delle persone nelle organizzazioni.
2. RIFERIMENTO TEORICO
2.1 COMPETENZE ORGANIZZATIVE E INDIVIDUALI
Prahalad e Hamel (1990) quando discutono di Core Competence (termine tradotto in portoghese come “competências essenciais“) le traducono come strategie uniche e distintive di un’organizzazione che le conferiscono un vantaggio competitivo intrinseco e, quindi, conferiscono all’organizzazione una performance superiore a quella dei suoi concorrenti. Gli autori avvicinano il concetto di competenza a livello organizzativo, definendolo come un insieme di conoscenze, abilità, tecnologie, sistemi fisici e gestionali e valori in grado di generare un vantaggio competitivo per l’organizzazione.
Solo le risorse organizzative hanno un vantaggio competitivo, secondo Barney (1991), quando questo vantaggio è sostenuto in una risorsa preziosa, rara, inimitabile e senza sostituti. Le risorse sono preziose se consentono all’organizzazione di sviluppare strategie che migliorano l’efficienza e l’efficacia. Per l’autore, non tutte le risorse dell’azienda hanno il potenziale per sostenere vantaggi competitivi. Pertanto, per essere una fonte di vantaggio competitivo sostenibile, le risorse umane dell’azienda devono creare valore per l’organizzazione.
Secondo Carbone et al. (2009), “Le competenze organizzative sono attributi dell’organizzazione che la rendono efficace, le consentono di raggiungere i propri obiettivi e generano benefici percepiti dai clienti”.
Dutra (2013) afferma che, quando mettiamo insieme organizzazioni e persone, è possibile verificare un continuo scambio di competenze, considerando che l’organizzazione investe nelle persone per sviluppare le loro capacità individuali e queste persone trasferiscono il loro apprendimento all’organizzazione, che è in grado di affrontare nuove sfide. Nella concezione di Brandão e Guimarães (2001), le competenze umane sono classificate come quelle relative all’individuo o al gruppo di lavoro e le competenze organizzative relative all’organizzazione nel suo insieme.
A livello individuale, secondo Pires et al. (2005), è possibile definire le competenze come professionali o umane, quando riguardano individui o team.
Il concetto di competenza organizzativa porta al concetto di performance, e questo è legato ai risultati che un’organizzazione raggiunge in un dato periodo (FERNANDES et al., 2006).
Le competenze umane o professionali sono intese come combinazioni sinergiche di conoscenze, abilità e attitudini, espresse dalle prestazioni professionali in un determinato contesto o in una determinata strategia organizzativa (CARBONE et al., 2005) e (FREITAS; BRANDÃO, 2005). La performance della persona, quindi, rappresenta un’espressione delle sue competenze (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Carbone et al. (2009) intendono le competenze come l’insieme di conoscenze, abilità e attitudini necessarie per svolgere una determinata attività, ma anche come le prestazioni espresse dalla persona in un determinato contesto, in termini di comportamenti e risultati e correnti di mobilitazione e applicazione delle conoscenze , competenze e attività lavorative. Secondo l’autore, le Competenze Umane sono: “combinazioni sinergiche di conoscenze, abilità e attitudini, espresse dalle prestazioni professionali all’interno di un determinato contesto organizzativo, che aggiungono valore alle persone e alle organizzazioni” (CARBONE et al., 2009, p. 43).
Rabaglio (2008), nell’affrontare le competenze, porta anche i concetti di conoscenza, abilità e attitudini, in cui il primo fa riferimento alla necessità che la posizione ha di formazione accademica, conoscenze tecniche, specialità. L’autore afferma che non vi è alcun requisito pratico per questa fase di competenza, solo formazione e prerequisiti necessari per la posizione. Quanto alle competenze, queste sono intese come esperienza, pratica, padronanza della conoscenza e, infine, quanto all’atteggiamento, sono legate a valori, emozioni, sentimenti espressi attraverso il comportamento umano.
2.2 GESTIONE PER COMPETENZE
Il modello di gestione delle persone basato sulle competenze ha cessato da tempo di essere considerato una “moda”, garantendo la convalida delle sue tecniche a causa di diverse esperienze di implementazione riportate in diversi paesi.
La gestione delle competenze può aiutare le organizzazioni alla ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile, in quanto consente di allineare le politiche di gestione delle persone alle linee guida strategiche dell’organizzazione (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Carvalho (2006) giustifica l’adozione del modello di gestione delle persone basato sulle competenze perché comprende che il modello promuove lo sviluppo delle competenze, produce un complesso di relazioni sociali e genera conoscenza tacita. La gestione delle competenze emerge, quindi, come applicazione o derivazione di questa teoria, cioè come meccanismo per promuovere la gestione strategica delle risorse umane e, quindi, generare un differenziale competitivo per l’organizzazione. Per l’autore, il modello cerca quindi di accrescere il valore del talento umano, “basato sul presupposto che la padronanza di determinate competenze è ciò che fa emergere, sostenere e avere un vantaggio competitivo sul mercato i professionisti e le organizzazioni”.
Per Pire et al. (2005), la gestione delle competenze allinea gli sforzi in modo che le competenze umane possano generare e sostenere le competenze organizzative necessarie per raggiungere gli obiettivi strategici.
Dutra (2013) mostra che la gestione delle competenze, essendo un modello molto ampio, consente di allineare le pratiche delle risorse umane tra loro e con le strategie organizzative.
Nel concetto di Brandão e Guimarães (2001), lo scopo della gestione delle competenze è promuovere gli sforzi per pianificare, acquisire, sviluppare e valutare quali competenze sono necessarie per raggiungere gli obiettivi istituzionali. Pertanto, secondo gli autori, le competenze aggiungono valore economico e sociale agli individui e alle organizzazioni, poiché contribuiscono al raggiungimento di questi obiettivi ed esprimono il riconoscimento sociale delle capacità di una determinata persona.
Secondo Albuquerque e Oliveira (2001) per avviare una gestione per competenze, è necessario definire la strategia dell’azienda in base alle abilità che aggiungono valore alla strategia dell’istituzione. Tale definizione consente di orientare l’attenzione sulle strategie dell’organizzazione, consentendo così lo sviluppo di competenze che avranno un maggiore impatto per l’istituzione.
La gestione per competenze propone di allineare gli sforzi in modo che le competenze umane possano generare e sostenere le competenze organizzative necessarie per raggiungere gli obiettivi strategici (PIRES et al., 2005).
Secondo Amaral (2008), la gestione delle persone attraverso le competenze prevede lo scambio continuo di competenze, considerando che l’organizzazione trasferisce il proprio patrimonio alle persone, arricchendole e preparandole ad affrontare nuove situazioni professionali e personali, interne o esterne all’organizzazione e le persone, a loro volta, sviluppando le proprie capacità individuali, trasferiscono il loro apprendimento all’organizzazione, ponendole le condizioni per affrontare nuove sfide.
Molte aziende hanno adottato la gestione delle competenze come modello di gestione, con l’obiettivo di guidare i propri sforzi per pianificare, acquisire, sviluppare e valutare, a diversi livelli dell’organizzazione (individuale, di gruppo e organizzativo), le competenze necessarie per raggiungere i propri obiettivi (PIRES et al., 2005). Secondo Brandão e Guimaraes (2001), diverse aziende hanno fatto ricorso all’uso di modelli di gestione delle competenze, con l’obiettivo di pianificare, selezionare e sviluppare le competenze necessarie per il rispettivo business.
Sia le organizzazioni private che quelle pubbliche utilizzano il modello GPC, considerato una buona pratica di gestione delle persone (BRANDÃO, 2012).
3. PROCEDURE METODOLOGICHE
Per il presente studio, la metodologia di revisione sistematica presentata da Botelho et al. (2011). In questa prima sezione verranno presentate le fasi di individuazione del tema di ricerca; definizione di criteri di inclusione ed esclusione; identificazione degli studi preselezionati e selezionati e categorizzazione degli studi selezionati. Successivamente si procede all’analisi e all’interpretazione dei dati estratti dagli articoli, dai risultati e dalle conclusioni.
3.1 REVISIONE SISTEMATICA DELLA LETTERATURA
Per Creswell (2010), una rassegna della letteratura ha diversi scopi, tra cui quello di fornire al lettore la condivisione dei risultati di altri studi strettamente legati a quello in corso.
Secondo De Souza (2010), la ricerca bibliografica è uno dei modi migliori per avviare uno studio, in quanto consente al ricercatore di trovare somiglianze e differenze tra gli articoli trovati nei documenti di riferimento.
È possibile effettuare una revisione della letteratura in diversi modi, poiché non esiste un modo unico per condurre una revisione della letteratura e molti autori presentano metodi diversi di ricerca bibliografica BOTELHO, 2011; COOPER, 1988; CRESWELL, 2010; DE SOUZA, 2010; WHITTEMORE E KNAFL, 2005 e ogni autore ha la propria proposta di revisione della letteratura. Molti dei metodi presentati presentano somiglianze e possono differire solo in alcuni punti relativi alla revisione.
È importante stabilire una metodologia rigorosa per la revisione della letteratura e, secondo Rother (2010), la revisione sistematica utilizza tutta la metodologia e la struttura al fine di evitare bias o bias nel risultato.
Botelho et al. (2011) afferma che la revisione sistematica può essere vista come una metodologia “ombrello”, che incorpora diversi tipi di metodi per il processo di revisione della letteratura, tra cui la revisione sistematica. Gli autori, nei loro studi, presentano una metodologia di revisione sistematica integrativa composta da 06 step, basata su diversi autori, tra cui Beyea e Nicoll (1998); Broome (2006); Ganong (1987); Stetler et al. (1998) e Whittemore e Knafl (2005).
Secondo la suddetta proposta di revisione sistematica, il 1° passo consiste nell’identificare il tema di ricerca con un quesito di ricerca chiaro e specifico, oltre a definire la strategia di ricerca al fine di consentire l’incontro tra un quesito formulato e le informazioni memorizzate una banca dati. Nella seconda fase vengono stabiliti i criteri di inclusione ed esclusione, che devono essere chiari e obiettivi. La 3a fase della revisione mira a identificare gli studi preselezionati e selezionati, momento in cui vengono letti attentamente i titoli, gli abstract e le parole chiave di tutte le pubblicazioni complete individuate dalla strategia di ricerca. La categorizzazione degli studi selezionati è oggetto della 4° fase della rassegna, che mira a sintetizzare e documentare le informazioni raccolte dagli articoli scientifici rinvenuti nelle fasi precedenti, che possono essere svolte in modo descrittivo e registrare i dati più rilevanti dello studio. Nella 5a fase si effettua l’analisi e l’interpretazione dei risultati e, infine, nella 6a fase si presenta la sintesi delle conoscenze apprese, ovvero l’elaborazione di un documento che deve presentare una descrizione di tutte le fasi percorse.
Una revisione sistematica può incorporare i risultati di una ricerca di meta-analisi, come i dati statistici, poiché secondo Whittemore e Knafl (2005) il processo di revisione sistematica combina le prove di più studi.
Per la presente ricerca, il metodo di revisione sistematica integrativa presentato da Botelho et al. (2011), in studi organizzativi, composti dalle fasi presentate dagli autori, più la meta-analisi dei dati.
3.2 IDENTIFICAZIONE DEL TEMA DI RICERCA E ISTITUZIONE DEI CRITERI DI INCLUSIONE ED ESCLUSIONE
In vista della discussione da parte di diversi ricercatori, oltre che di tecnici nelle aree delle persone e della gestione strategica sul tema gestione per competenze, la seguente domanda è stata formulata per guidare questa ricerca: quali risultati differenziati possono essere identificati con l’attuazione della gestione modello di persone nelle organizzazioni? Con questo obiettivo sono state orientate le fasi di ricerca sul tema.
Inizialmente le pubblicazioni attraverso tesi, dissertazioni, relazioni, congressi, seminari, incontri e simili sono state stabilite come primo criterio di esclusione nel campione, concentrando la ricerca solo sugli articoli. Questo criterio presenta dei limiti alla ricerca, considerando che il tema affrontato potrebbe essere stato oggetto di studi con altri mezzi di pubblicazione.
La selezione degli articoli è stata effettuata consultando il database delle riviste sul Portale CAPES[2] e utilizzando il software di gestione dei fogli di calcolo per aiutare a organizzare i dati raccolti.
Nella prima parte della ricerca sono state effettuate alcune simulazioni di ricerca al fine di individuare i criteri più appropriati per la selezione del materiale da ricercare. Le parole chiave sono state utilizzate in combinazione con il termine “gestione per competenze”: risultati; efficienza; prestazione. Le ricerche hanno mostrato risultati molto ristretti, trovando pochi articoli.
In questo modo, pur trattandosi di un termine esaustivo, per la selezione degli articoli sono state adottate le parole chiave “Management by Competence” e le rispettive traduzioni nella lingua, con la limitazione del periodo di pubblicazione dal 1997 al 2017, solo articoli, peer- recensito. Per questi criteri sono stati trovati 2.334 articoli. Si segnala che nella ricerca degli articoli non è stato adottato il criterio della selezione degli articoli solo per titoli “gestione per competenze”, in quanto questo è stato oggetto di test e ha determinato un numero di articoli molto restrittivo.
3.3 IDENTIFICAZIONE DEGLI STUDI PRESELEZIONATI E SELEZIONATI
Per identificare gli studi sono stati letti i titoli, gli abstract e le parole chiave degli articoli. Si segnala che alcuni articoli, pur trattando l’argomento, non sono stati selezionati per il campione perché non trattavano l’argomento specifico, ad esempio articoli che trattavano di competenze individuali legate a determinate professioni, come infermieri, insegnanti, analisti informatici, tra gli altri, o articoli che facevano riferimento a competenze in ambito educativo.
Al fine di migliorare la qualità e l’affidabilità della ricerca, sono stati selezionati articoli pubblicati su riviste classificate negli strati Qualis A1, A2 e B1 di Capes. Pertanto, la selezione per il presente studio è caratterizzata come intenzionale e non probabilistica.
La tabella 1 mostra il numero di articoli preselezionati e selezionati secondo i criteri stabiliti in questa ricerca.
Tabella 1 – Articoli preselezionati e selezionati
| Lingua dell’articolo | Preselezionato | Selezionato |
| Portoghese | 231 | 11 |
| Inglese | 78 | 02 |
| Totale | 309 | 013 |
Fonte: prodotto dall’autore.
3.4 CATEGORIZZAZIONE DEGLI STUDI SELEZIONATI
Per raggiungere l’obiettivo di questa fase, gli articoli selezionati sono stati letti integralmente e sono state estratte informazioni rilevanti per il presente studio.
Le informazioni sono state sistematizzate in fogli di calcolo, in modo che durante la lettura degli articoli, sono stati identificati articoli che hanno risposto alla domanda di ricerca: quali risultati differenziati possono essere identificati con l’implementazione del modello di gestione delle persone nelle organizzazioni? Oltre a questa lente sono stati registrati i seguenti dati: identificazione degli articoli selezionati, paternità; parole chiave; individuazione della pubblicazione dei periodici; autori più citati.
Secondo le fasi proposte per questa ricerca, inizia l’analisi e l’interpretazione dei dati estratti dagli articoli.
4. DATI E DISCUSSIONE DEI RISULTATI
L’analisi dei risultati della ricerca svolta nei 13 articoli si articola in sei temi: identificazione degli articoli selezionati; paternità; parole chiave; individuazione della pubblicazione dei periodici; autori più citati e risultati diversi attesi dall’implementazione del modello nelle organizzazioni.
4.1 IDENTIFICAZIONE DEGLI ARTICOLI SELEZIONATI
La tabella 1 identifica gli articoli selezionati per titolo, autore/i, anno e rivista di pubblicazione.
Tabella 1 – Identificazione degli articoli selezionati
| Titolo | Autori | Anno di pubblicazione | Periodico |
| Defining competencies and performance indicators for physicians in medical management | Dorothy S. Lane e Virginia Ross | 1998 | American Journal of Preventive Medicine |
| Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? | Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães | 2001 | RAE |
| Alinhando estratégia e competências | Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Carlos Correa Fleury | 2004 | RAE |
| A articulação entre estratégia e o desenvolvimento de competências gerenciais | Maria Cristina Canovas de Moura e Claudia Cristina Bitencourt | 2006 | RAE |
| Modernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação de modelo de gestão por competência. | José Henrique Motta de Castro; Zélia Miranda Kilimnik e Anderson de Souza Sant’Anna | 2008 | RAC |
| Competencies and human resource management: implications for organizational competitive. | Patricia Ordóñez de Pablos e Miltiadis D. Lytras | 2008 | Journal of Knowledge Management |
| Competências Organizacionais e Gestão Estratégica: Um estudo em instituições financeiras pública sob a ótica da visão baseada em recursos | Neemias Figueiredo Cardoso e Fátima Regina Ney Matos | 2010 | Revista Eletrônica de Ciência Administrativa |
| As competências gerenciais nas instituições federais de educação superior | Aline Lucena Costa Pereira e Anielson Barbosa da Silva | 2011 | Cadernos EBAPE. BR |
| O Alinhamento entre a Estratégia e as Competências Organizacionais: o caso de uma empresa nacional líder do segmento de revestimentos cerâmicos | Marinaldo de Brida e Jair Nascimento Santos | 2011 | Revista de Ciência da Administração |
| As competências gerenciais dos reitores de universidades federais em Minas Gerais: a visão da alta administração. | Angelo Brigato Ésther | 2011 | Cadernos EBAPE. BR |
| Modelos de gestão de competências versus processo de validação. Um ponto cego? | Luciano Munck, Rafael Borim de Souza, André Luís e Cristiane Zagui | 2011 | RAUSP |
| Competências e desempenho em empresas de pet shop: evidências de um levantamento em Curitiba | Jurandir Peinado e Bruno Henrique Rocha Fernandes | 2011 | RAUSP |
| Competências e habilidades relevantes para um chefe de unidade descentralizada de perícia da polícia federal | Odair de Souza Gloria Junior, Deborah Moraes Zouain e Gustavo de Oliveira Almeida | 2014 | Revista de Administração Mackenzie |
Fonte: A cura dell’autore.
4.2 PATERNITÀ
La maggior parte degli articoli sono stati scritti da 02 o più autori, evidenziando una tendenza che si riscontra sempre più come caratteristica degli articoli scientifici, la costruzione di reti e partnership.
4.3 PAROLE CHIAVE
Le parole chiave più trovate sono state: “Gestão por Competências“, “Gestão de Competências“, “Competências Gerenciais“, “Competências organizacionais” “Desempenho” “Desempenho organizacional“. Sembra che il termine “competência” abbia molte definizioni e possa essere un complemento ad altri costrutti.
4.4 IDENTIFICAZIONE DELLA PUBBLICAZIONE DEI GIORNALI
Tabella 3 – Identificazione delle riviste
| Periodico | Articoli | Qualis | |
| American Journal of Preventive Medicine | 1 | A1 | |
| Journal of Knowledge Management | 1 | A1 | |
| Cadernos EBAPE.BR | 2 | A2 | |
| Revista de Administração – RAUSP | 2 | A2 | |
| Revista de Administração Contemporânea – RAC | 1 | A2 | |
| Revista de Administração de Empresas – RAE | 3 | A2 | |
| Revista de Ciências da Administração | 1 | B1 | |
| Revista de Administração Mackenzie | 1 | B1 | |
| Revista Eletrônica de Ciência Administrativa | 1 | B1 | |
| Totale | 13 | ||
Fonte: a cura dell’autore.
4.5 AUTORI PIÙ CITATI
La figura 4 mostra la frequenza degli autori più citati sul tema Management by Competences. Questi dati sono rilevanti per la ricerca futura in cui viene studiato l’argomento “competências”, fungendo da fonte per i ricercatori alle prime armi per concentrare la ricerca futura sull’argomento. Si osserva nell’analisi della Figura 0, autori come PRAHALAD, C. K.; ZARIFIAN, P. HAMEL, G.; FLEURY, A.C.C., E FLEURY, M.T.L e LE BOTERF, G.;.
4.6 RISULTATI DIFFERENZIATI IDENTIFICATI CON L’ATTUAZIONE DEL MODELLO NELLE ORGANIZZAZIONI
Inizialmente, vale la pena ricordare che gli ambiti degli articoli selezionati non riguardavano specificamente risultati differenziati con l’implementazione del modello nelle organizzazioni. In generale, si concentrano sulla definizione di concetti o metodologie per identificare le competenze essenziali, individuali e/o organizzative. Altri presentano la competenza tematica legata ai risultati degli obiettivi strategici e organizzativi.
Sotto l’obiettivo proposto per questa ricerca, è emerso che alcuni autori associano i risultati alle competenze individuali e altri alle competenze organizzative, o trattano entrambe le competenze. Pertanto, questi tratti sono osservati nei seguenti articoli:
Brandão e Guimarães (2001), attraverso una revisione della letteratura sui concetti che permeano la gestione delle competenze e la gestione delle prestazioni, concludono che questi sembrano integrarsi a vicenda in un contesto più ampio di gestione organizzativa. Secondo gli autori, entrambe le tecnologie propongono la necessità di associare le prestazioni o le competenze dell’organizzazione a quelle dei suoi membri. In un contesto individuale (competenze individuali), la gestione delle prestazioni (competenze) può portare, tra l’altro, a risultati rivolti a “professionisti altamente qualificati per pratiche di gestione innovative”.
Fleury e Fleury (2004) discutono del contributo alla costruzione di un modello relativo alle competenze e alla strategia organizzativa. Discutono concettualmente delle competenze essenziali, organizzative e individuali e cercano di metterle in relazione con la definizione della strategia organizzativa. Si deduce che le competenze organizzative si traducono, tra l’altro, in “prodotti innovativi” ed “eccellenza: operativa, leadership e orientamento al cliente”.
De Moura e Bitencourt (2006), gli autori affrontano l’argomento nel contesto delle competenze individuali, in cui ci si aspetta “prestazioni più elevate” come risultato delle competenze. In questa prospettiva, associano la competenza alla performance, definita come una qualità per la risoluzione dei problemi, una migliore performance professionale o un’enfasi sui risultati. Citano che diversi autori fanno questa associazione, tra cui Sparrow e Bognanno (1994, p4), le cui competenze individuali “[…] rappresentano atteggiamenti identificati come rilevanti per ottenere prestazioni elevate in uno specifico lavoro […]”. Le competenze individuali agirebbero direttamente nella performance, portando una differenziazione nei risultati attesi dalle organizzazioni.
De Castro et al. (2008), hanno indagato fino a che punto le pratiche di gestione delle persone adottate da una grande istituzione brasiliana nel settore finanziario si rivelano avere caratteristiche di modernità sufficienti per abilitare e sostenere il modello di competenza implementato. Affrontano la materia nell’ambito delle competenze organizzative, in cui ci si aspetta “l’innovazione di prodotti e processi e servizi” come risultato delle competenze, oltre al “raggiungimento di obiettivi organizzativi”.
Pereira e Da Silva (2011), evidenziano le capacità individuali (manageriali) che portano a “prestazioni più elevate” e “maggiore efficacia organizzativa”. Nell’identificare le competenze manageriali nelle Istituzioni Federali di Istruzione Superiore (IFES)[3], gli autori concludono che le competenze manageriali sono essenziali per guidare i cambiamenti, poiché possono contribuire allo sviluppo delle competenze istituzionali, consentendo il miglioramento dei risultati sociali dell’IFES (DUTRA, 2000 ; RUAS, 2001). Sottolineano la necessità di preparare i dirigenti pubblici di fronte alle trasformazioni che sta attraversando la gestione delle persone negli Istituti Federali di Istruzione Superiore, derivanti da un insieme di leggi e decreti che sollevano una nuova visione della gestione delle persone, più professionalizzata e allineata con orientamenti istituzionali.
Cardoso e Ney (2010), in uno studio sulle istituzioni finanziarie pubbliche, dal punto di vista di una visione basata sulle risorse, gli autori considerano la gestione delle competenze e la gestione strategica come mezzi importanti per identificare il potenziale delle organizzazioni e dei loro dipendenti, migliorando le prestazioni del team e la qualità delle relazioni tra i dipendenti e l’alta dirigenza, oltre a fungere da stimolo agli sforzi per raggiungere risultati positivi e soddisfacenti per l’individuo e l’organizzazione (competenze individuali e organizzative).
Munck et al. (2011) affrontano la questione nel contesto delle competenze organizzative, in cui ci si aspetta “una maggiore efficacia organizzativa” come risultato delle competenze. In un approccio in cui l’obiettivo è esplorare teoricamente ed empiricamente le fasi, le sfide e i benefici del processo di validazione dei modelli di competenza, gli autori alludono al fatto che l’applicazione della logica della competenza e dei suoi rispettivi modelli come sostituti e superiori agli approcci classici di gestione , in quanto strumento fondamentale a supporto delle decisioni relative alla gestione delle persone e dell’azienda, ha confuso molte organizzazioni, soprattutto quando si interroga sul rapporto tra gli obiettivi proposti dai modelli di gestione delle competenze ei rispettivi risultati.
Ésther (2011) affronta il tema delle competenze nel campo individuale (competenze manageriali). L’autore analizza le competenze attribuite ai presidenti delle università federali, con l’aspettativa di contribuire a una maggiore comprensione del loro agire. Risultati come “prestazioni più elevate” e “differenza nella leadership”sono competenze manageriali rivolte ai dirigenti degli Istituti di Istruzione Superiore (IES)[4].
Peinado e Fernandes (2011) presentano studi in cui esaminano l’influenza combinata dell’ambiente percepito, delle capacità aziendali e delle prestazioni ottenute nel determinare la strategia adottata dalle piccole imprese. Per gli autori, in termini di risultati organizzativi, nonostante le diverse tipologie di strategia adottate dalle aziende, è stata verificata la soddisfazione nella ricerca sia per i risultati gestionali che per i risultati economici conseguiti dalle aziende intervistate. In termini di competenze, l’oggetto di studio pone l’accento sulle competenze manageriali.
Brida e Santos (2011) discutono che l’allineamento tra strategie aziendali e competenze organizzative si traduce in sviluppo organizzativo. Sottolineano l’importanza di sviluppare competenze legate alla strategia, che si traducono in uno sviluppo organizzativo. Questo sviluppo organizzativo avviene con la formazione dei dipendenti e la crescita delle rispettive competenze individuali, favorendo il collegamento tra strategie aziendali e capacità organizzative attraverso l’apprendimento organizzativo e individuale.
Junior et al. (2014), presentano uno studio che descrive le competenze e le capacità tecniche (competenze individuali-gestionali) necessarie a un esperto criminale federale nell’esercizio del ruolo di capo del Nucleo forense della Polizia federale. Ritengono che la diagnosi delle competenze chiave di un dirigente di un’unità di competenza penale favorirà l’identificazione delle lacune nelle abilità e abilità necessarie per i nuovi dirigenti, che contribuiranno ai risultati: raggiungimento degli obiettivi istituzionali e fornitura di servizi migliori per società.
Altri autori, Lane e Ross (1998) e Pablos e Lytras (2008), portano come risultati della gestione delle competenze “l’imprevedibilità e la creatività nel trattamento”, “il miglioramento della qualità delle pratiche di lavoro per affrontare le minacce e le opportunità del mercato ”, “nella risoluzione dei problemi”; “ampliamento della funzione sociale attraverso l’erogazione di un servizio di qualità”, “efficacia nell’uso delle risorse pubbliche”.
CONSIDERAZIONI FINALI
Il tema della gestione per competenze ha molti campi da approfondire, considerando che l’implementazione del modello nelle organizzazioni brasiliane è ancora molto recente e complessa.
Sebbene esistano studi rilevanti che affrontano la gestione del tema per competenze, è emerso che la maggior parte della ricerca si concentra sulla definizione di concetti o metodologie per l’identificazione di competenze essenziali, individuali e/o organizzative, oppure presenta la competenza tematica legata ai risultati di obbiettivi strategici.
Sotto la lente proposta per questa ricerca, che mirava a identificare risultati differenziati con l’implementazione del modello di gestione delle persone nelle organizzazioni, è emerso che alcuni autori associano i risultati alle competenze individuali e altri alle competenze organizzative, o si occupano di entrambe. Nello specifico sono stati individuati i seguenti risultati: ricerca di una maggiore performance individuale; maggiore efficacia organizzativa; guidare per i cambiamenti nell’organizzazione; miglioramento dei risultati sociali dell’IFES; innovazione di prodotti, processi e servizi; raggiungimento degli obiettivi organizzativi; professionisti altamente qualificati per pratiche gestionali innovative; prodotti innovativi; eccellenza operativa, leadership e orientamento al cliente; soddisfazione sia per i risultati della gestione che per i risultati; migliore prestazione della squadra; qualità dei rapporti tra i dipendenti e l’alta dirigenza; raggiungimento degli obiettivi istituzionali; fornitura di servizi migliori alla società; imprevedibilità e creatività; miglioramento della qualità delle pratiche di lavoro per far fronte alle minacce e alle opportunità del mercato; miglioramento della capacità di problem solving; ampliamento della funzione sociale offrendo un servizio di qualità; ed efficacia nell’uso delle risorse pubbliche.
Si segnala che la presente ricerca, per i criteri stabiliti, ha il pregiudizio di non aver inserito negli studi dissertazioni, tesi e risultati di convegni e/o incontri scientifici, nonché la delimitazione dell’analisi di articoli pubblicati solo in riviste di Qualis strati A1, A2 e B1.
Alla luce degli studi effettuati, la mancanza di ricerca diventa evidente quando si tratta di verificare l’efficacia del modello di gestione per competenze per ottenere risultati differenziati che derivano dalla sua attuazione in istituto. Secondo Bertero et al. (2013), la comunità scientifica dovrebbe intraprendere una ricerca più completa al fine di cercare una maggiore vicinanza tra sviluppo teorico e pratica organizzativa, è una missione molto importante dell’area contribuire a un miglioramento della pratica amministrativa.
RIFERIMENTI
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APPENDICE – NOTA A PIEDI
2. Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES).
3. Instituições Federais de Educação Superior (IFES).
4. Instituição de Ensino Superior (IES).
[1] Studente di Master del Corso di Amministrazione presso l’Universidade Federal de Rondônia; Laureato in Giurisprudenza presso l’Universidade Federal de Rondônia e post-laurea in Public Management presso ULBRA.
Inviato: Maggio 2018.
Approvato: Giugno 2018.
