Clima Organizacional: A importância da motivação para o sucesso e prosperidade das organizações

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ARTIGO ORIGINAL

RODRIGUES, Juliana [1], JUNIOR, Adival José Reinert [2]

RODRIGUES, Juliana. JUNIOR, Adival José Reinert. Clima Organizacional: A importância da motivação para o sucesso e prosperidade das organizações. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 03, Vol. 11, pp. 91-113. Março de 2020. ISSN: 2448-0959

RESUMO

O estudo objetivou analisar o clima organizacional, evidenciando, para isso, se o fator motivacional, quando positivamente aplicado nas organizações, pode gerar maior sucesso e prosperidade. A metodologia utilizada foi a revisão bibliográfica qualitativa básica, de caráter descritivo-exploratório, incluindo, como instrumento, a análise crítica e interpretação científico – literária. Entende-se que o fator motivacional, implícito no clima organizacional, pode gerar maior sucesso e prosperidade, uma vez que esse, basicamente, atua no auxilio de atos como (1) aumento da possibilidade de perpetuação do negócio, (2) elevação das chances de “sobrevida” em meio a crises e oscilações de mercado e (3) maior atuação junto à concorrentes.

Palavras-chave: Clima organizacional, motivação interna, sucesso, prosperidade nas organizações.

1. INTRODUÇÃO

O clima organizacional, também denominado como clima corporativo, pode ser descrito como sendo o processo de quantificação da cultura de uma referida organização, o qual antecede a noção de cultura organizacional. Assim, pode-se dizer que o clima organizacional é um conjunto de propriedades do ambiente laboral que pode ser percebido, direta ou indiretamente, pelos colaboradores da organização, por isso acaba sendo uma força importante a influenciar o comportamento bem como a motivação dos colaboradores. Sob tal contexto é interessante salientar que, nos últimos anos, a motivação tem sido um termo muito utilizado para ser referir à “força” que leva os indivíduos e grupos a fazerem “coisas”, sendo essa a razão para gerar atitude. Assim, enfatizamos que, em tal contexto, o motivo deve ser compreendido como sendo o fator interno que inicia, integra e dirige o comportamento dos indivíduos.

Dessa forma, motivar nada mais é do que fazer com que as pessoas permaneçam animadas para realizar e alcançar um objetivo. Tais indicativos, tem sido apontados como sendo fundamental que o profissional administrador conheça mais a fundo os mecanismos motivacionais humanos a fim de que se torne mais fácil dirigir as pessoas nas empresas e atingir metas organizacionais, mantendo a empresa competitiva junto ao mercado. Nesse sentido, é interessante destacar que a motivação pode ser uma medida cabível e viável de ser aplicada no dia a dia laboral de diversos empreendimentos, em especial pelo fato de que essa, cedo ou tarde, acaba por gerar melhorias no clima organizacional, o qual gera elevação na satisfação interna, que, por sua vez, gera maior ânimo produtivo, o qual leva os colaboradores a produzir mais e com qualidade, de modo a tornar possível que os objetivos gerais da organização venham a ser atingidos.

Em tal contexto, pode-se dizer que a motivação no trabalho está intimamente atrelada  ao sucesso das organizações, que, por conseguinte, segue ligada a satisfação organizacional na esfera empresarial, junto a um maior e melhor desempenho que, por sua vez, influencia o clima organizacional, formando, assim, um ciclo vicioso de sucesso ou fracasso, variando de acordo com a ação estratégica do administrador no que tange a motivação interna das pessoas. Sob tal foco é importante destacar que (1) um clima organizacional harmonioso e saudável é fundamental a motivar os indivíduos, sendo esse ainda importante a diminuir conflitos e melhorar o relacionamento interpessoal das pessoas, favorecendo a comunicação e o desenvolvimento da empresa e (2) a avaliação do estilo de liderança e a integração das equipes também são vitais para manter elevada a satisfação das pessoas, motivando o “desabrochar” de talentos, o que agrega mais valor à empresa.

Diante do supra descrito surge a questão: o fator motivacional, quando positivamente aplicado nas organizações, pode gerar maior sucesso e prosperidade? Sendo assim, em contraste com o conceito do “homem econômico” no qual o homem trabalhava apenas pelo dinheiro que o trabalho proporcionava, descobriu-se questões relativas aos aspectos emocionais e psicológicos dos trabalhadores que poderiam ser convergidas para o alcance de bons resultados (CHIAVENATO, 2014). Para tanto foi utilizada a metodologia de revisão bibliográfica qualitativa básica, de caráter descritivo-exploratório, a qual propõe a análise detalhada e crítica bem como e interpretação científico – literária de conteúdos textuais ligados ao tema “clima organizacional: a importância da motivação interna para o sucesso e prosperidade das organizações”.

O material utilizado na pesquisa, portanto, passou por uma prévia seleção de conteúdos, considerando critérios de inclusão e exclusão, o que permitiu uma separação detalhada do que seria válido ou não ao referido tema ou objetivo do estudo. Tal separação permitiu, ainda, que os conteúdos selecionados fossem “base” segura para a produção do estudo propriamente dito. Os conteúdos selecionados foram coletados de artigos de ordem científica e de livros, sendo eles publicações nacionais e internacionais, sido publicados nos últimos doze anos. Artigos de ordem científica foram adquiridos junto à acervos, à domínios digitais e, também, algumas bases de dados, como, por exemplo, a Scielo.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional tende a ser compartilhada por todos ou pela maioria dos membros de algum grupo social, sendo essa algo que os membros mais velhos, geralmente, tentam transmitir aos membros mais jovens do grupo. A cultura organizacional “molda” o comportamento bem como as estruturas e percepções do “mundo”, sendo essa, muitas vezes, estudada e compreendida em nível nacional (FERREIRA, 2013). Outros estudos indicam, ainda, que a esta inclui valores profundamente arraigados, crenças, premissas, símbolos, heróis e rituais, podendo essa ser focada no nível organizacional. Ferreira (2013) salienta que a principal distinção entre cultura organizacional e nacional é que na cultura organizacional as pessoas podem optar por participar ou não de um local de trabalho, mas na cultura nacional tal escolha inexiste, uma vez que nascido em referido local a esse está inserido automaticamente (SANTOS et al, 2013).

Assim, de modo geral, o clima organizacional é definido segundo padrões recorrentes de comportamento, atitudes e sentimentos que caracterizam a vida na organização, enquanto a cultura organizacional concede profundidade e estabilidade ao clima dela. Santos et al (2013) indicam que embora o clima e cultura organizacional estejam relacionados, o clima é mais fácil de se avaliar e mudar do que a cultura. Sob tal foco é pertinente destacar que existem duas grandes dificuldades em se dimensionar o clima organizacional, sendo: (1) como definir o clima e (2) como medi-lo de modo eficaz em diferentes níveis de análise. Além disso, existem várias abordagens para o conceito de clima, sendo que esses dois, em particular, receberam patrocínio substancial de diversas organizações em todo o mundo: (1) a abordagem cognitiva de esquema de abordagem, (2) a abordagem perceptiva da abordagem compartilhada e (3) Pesquisa de clima organizacional, os quais, direta ou indiretamente, seguem ligados à Gestão de Pessoas (LUCK, 2010; MARINS; MUSSAK, 2015).

2.1 ABORDAGEM DE ESQUEMA COGNITIVO

As representações cognitivas de objetos sociais são referidas como esquemas, os quais são estruturas mentais que representam algum aspecto do mundo. Elas são organizadas na memória a partir de uma rede associativa. Nas quais, esquemas semelhantes estão agrupados juntos. Quando um esquema particular é ativado, esquemas relacionados podem ser ativados também. A ativação de um esquema também pode aumentar a acessibilidade de esquemas relacionados na rede associativa. Pode-se afirmar, também, que quando um esquema é mais acessível ele pode ser rapidamente ativado e utilizado em uma situação particular.

Quando os esquemas relacionados são ativados, inferências além da informação dada em uma situação social particular podem influenciar o pensamento e o comportamento social, independentemente de serem precisas ou não. Por último, quando um esquema é ativado, uma pessoa pode ou não estar ciente disso (FERREIRA, 2013). É interessante destacar que quanto maior for a relevância de um objeto, maior será a acessibilidade a esquemas para ele. Por exemplo, se existe um homem junto a um grupo de sete mulheres, os esquemas de gênero para o sexo feminino podem ser mais acessíveis, influenciando o pensamento do grupo bem como o comportamento desse em prol de membros femininos.

2.2 ABORDAGEM PERCEPÇÃO COMPARTILHADA

Alguns pesquisadores têm buscado o modelo de percepção compartilhada de clima organizacional. Esse modelo identifica as variáveis que moderam a capacidade da organização para mobilizar sua força de trabalho a fim de alcançar os objetivos de negócio e assim maximizar seu desempenho (FERREIRA, 2013). Um dos principais utilizadores deste modelo são os departamentos do Governo Australiano, que o utilizam a fim de gerar levantamento do pessoal, identificar e medir aspectos de um local de trabalho no que refere ao: estresse, moral, Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), bem-estar, engajamento dos funcionários, absenteísmo, volume de negócios e desempenho (SANTOS; NEIVA; ANDRADE-MELO, 2013).

Enquanto uma organização e seus líderes não podem remover os estressores na vida cotidiana de seus colaboradores, estudos acerca do Clima Organizacional podem identificar uma série de comportamentos destes que geram impactos significativos sobre a satisfação, stress e moral de seus liderados, gerando bons resultados para a organização. Por exemplo, com pesquisas de clima organizacional um empregador pode descobrir que o comportamento de seus gestores acarreta a melhora da QVT de seus colaboradores, os quais, por sua vez, geram melhores resultados a organização (RUEDA; SANTOS; LIMA, 2012; TADEUCCI, 2009; BERGAMINI, 2013).

2.3 PESQUISAS DE CLIMA

Teorias Cognitivas, Neuropsicológicas e de Inteligência Emocional fornecem fundamentação científica adicional para indicar meios para que líderes melhorem o stress e a moral no local de trabalho, a fim de maximizar o desempenho geral de todos. Essas teorias podem ser vislumbradas por meio da aplicação de pesquisas sobre o clima organizacional, uma vez que essas acabam por fornecer provas concretas que podem ser utilizadas para gerar ações certeiras no público desejado (GASPARETTO, 2015). Sob tal temática é pertinente enfatizar que o levantamento do clima organizacional permite que os impactos bem como as estratégias escolhidas possam ser avaliadas de modo a criar retorno sobre o investimento. Nos últimos anos, estudos têm proposto análises sobre o clima organizacional e o bom desempenho dos trabalhadores em face de uma maior motivação, tendo esse sido indicado por muitos autores como sendo um novo “norte” à gestão de pessoa no século XXI.

3. GESTÃO DE PESSOAS E MOTIVAÇÃO

Ao longo da história, todos os esforços das organizações estavam voltados para a maximização dos resultados, claramente definidos como lucros. A prioridade de qualquer esforço, nesse sentindo era bastante relevante, já que o foco estava em apenas lucrar. Porém com o surgimento das Teorias das Relações Humanas, o foco foi redirecionado, passando o homem a ser entendido como uma força de trabalho que viabilizava condições para o alcance desse objetivo (FERNANDES; ROMANO; CATAI, 2011). Essa ideia contrastava com o conceito do “homem econômico”, no qual trabalhava apenas pelo dinheiro que o trabalho proporciona. Em meio a tudo isso, descobriu-se questões relativas aos aspectos emocionais e psicológicos dos trabalhadores, e, assim, passou-se a pensar de que forma poderiam ser convergidos para o alcance de bons resultados quando explorados esses aspectos (CHIAVENATO, 2014).

Essa conversão teve origem com a teoria das Relações Humanas que não só modificou o cenário da época, como incutiu uma nova forma de ver o trabalhador, antes, visto apenas como um autômato do processo produtivo, e, depois, passou a ser abordado como parte que compunha a organização e, na sua falta, essa não existiria. Atualmente, essa ideia evoluiu, e, cada vez mais o esforço da Administração dos Recursos Humanos preza pela ideia de que o indivíduo seja feliz e que a felicidade o transforme em um ser com conhecimento capaz de converter seu conhecimento individual em conhecimento grupal, e, por fim, em conhecimento organizacional (SPILLER; PLÁ, 2011). Essa teoria passou a ser mais estratégica dentro das organizações, sobretudo com a utilização de ferramentas como a avaliação de desempenho e a meritocracia, por exemplo, que se fazem úteis para acompanhar o desenvolvimento do colaborador.

A falta dessa ferramenta, no entanto, pode afetar a sustentação do crescimento de uma organização, e, também, a gestão do capital humano, numa perspectiva temporal de longo prazo. Deve-se enfatizar, ainda, que é um fator crítico para o êxito empresarial, sobretudo em relação à disposição de fundos a custos competitivos, de tecnologia avançada e clientes satisfeitos (BARRETO; CRESCITELLI, 2013). A avaliação de desempenho é uma atividade essencial à gestão de pessoas, porque dela decorrem consequências importantes para a motivação e progressão na carreira dos funcionários.

A meritocracia é a forma de atuação baseada no mérito, e, assim, as posições hierárquicas são conquistadas com base no merecimento e na competência. Ela é um dos fatores que garante o crescimento constante e o lucro progressivo de uma empresa. Isto significa que as pessoas realmente fazem a diferença no negócio e, portanto, valorizá-las e mantê-las na organização é um fator fundamental (COSTA, 2014). Portanto, verifica-se que uma gestão de pessoas pode tornar os objetivos da organização mais realizáveis, pois o colaborar, integrado a organização, acarreta um rendimento superior.

3.1 TEORIAS COGNITIVAS

Segundo Fernandes (2013), as teorias sobre motivação procuram explicar como o tema é desempenhado frente aos processos de trabalho, tendo, então, seu enfoque nas necessidades e no desempenho exercidos na execução das tarefas, existindo, em tais atividades: a teoria da equidade ou do equilíbrio: toda recompensa deve ser proporcional ao esforço empregado; a teoria do reforço ou do comportamento: o reforço condiciona o comportamento a fim de que o colaborador possa trabalhar com maior disposição; a teoria da definição por objetivos: os objetivos fixados são importantes porque têm um papel fundamental na determinação dos seus comportamentos e a teoria da expectativa: encorajam um maior desempenho dos colaboradores a fim de atingir os resultados ou recompensas.

3.2 MOTIVAÇÃO E SUAS TEORIAS MODERNAS

A motivação é estudada como sendo um dos temas centrais da questão comportamental, pois é necessário compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, o comportamento de alto desempenho, indiferença ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização (ROBBINS, 2011). Segundo alguns estudos a “falta de motivação” preocupa os profissionais de recursos humanos assim como os proprietários e gerentes. As empresas enfrentam essa situação com uma constância diária, e, nem sempre, o melhor caminho é substituir um ou outro funcionário, pois o problema poderá voltar a se repetir (FERREIRA, 2013). O termo motivação detém diversos empregos, dentre os quais podemos citar a motivação para trabalhar, praticar um esporte, viajar, e, até mesmo, para ficar ocioso. Ela indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for.

A motivação é considerada a energia propulsora do comportamento humano, a qual possui três propriedades: (1) Direção: o objetivo do comportamento motivado ou direção que a motivação leva o comportamento; (2) Intensidade: magnitude da motivação e (3) Permanência: duração da motivação (MAXIMIANO, 2012). Na administração pessoal, a motivação é sinônimo de colaboradores que demonstram alto empenho com a tarefa a ser realizada, entretanto, esta pode ocorrer em sentido contrário ao que se deseja, como: desídia, quebra de sigilo, furto ou roubos de mercadorias, dentre outros problemas. Trata-se de desafios difíceis, mas não impossíveis de se enfrentar, pois não há nenhum obstáculo invencível para a tarefa de harmonizar a motivação de cada um com o funcionamento da empresa (DUTRA, 2016).

Portanto, a motivação precisa apresentar uma dimensão de persistência, na qual deverá medir por quanto tempo o esforço empregado consegue ser mantido. Para os colaboradores motivados, focar na realização de suas tarefas e nos objetivos que precisam ser atingidos são as cobranças mais frequentes, porém as organizações devem facilitar o alcance de tais metas a fim de conseguir extrair o máximo empenho de seus colaboradores (FERNANDES; ROMANO; CATAI, 2011). Existem diversas teorias acerca de motivação, estas com enfoques básicos semelhantes como, por exemplo, a teoria da Maturidade e da Imaturidade, a da Discrição, de Chris Argyris e a da Motivação e Higiene, de Frederick Herzberg. Nos últimos anos, as teorias mais empregadas no segmento organizacional com foco na motivação dos colaboradores tem sido as de Maslow, as teorias X e Y, de McGregor e a teoria Z, de Ouchi, as quais, no decorrer do estudo, serão mais aprofundadas.

3.2.1 HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW

A observação de que pouco ou nenhum empenho em buscar reconhecimento pessoal ou status existe quando as necessidades básicas individuais estão satisfeitas e nenhuma necessidade “especial” lhe é ofertada. Isto foi o que levou Maslow a questionar como motivar os indivíduos a fazer mais e melhor, tendo esse uma visão diferenciada. Em tal análise, Maslow descobriu que não só a base financeira motiva os indivíduos, seguindo uma hierarquia própria e pessoal de necessidades e valores, as quais podem ser:

  1. Necessidades fisiológicas: constituem a sobrevivência do indivíduo;
  2. Necessidades de segurança: compreende a busca pela segurança contra ameaças ou privação, a fuga e o perigo;
  3. Necessidades sociais: incluem a precisão de associação, participação, aceitação por parte dos companheiros, troca, amizade, afeto e amor;
  4. Necessidades de estima: envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além do desejo de força, de adequação e confiança perante o mundo, independência e autonomia e;
  5. Necessidades de autorrealização: fazem com que cada pessoa possa desenvolver o seu próprio potencial, isto é, o auto desenvolvimento contínuo (RIZZO, 2007).

Marlow dita que para motivar os indivíduos é vital compreender qual é a sua hierarquia de necessidades, entendendo, assim, como se “molda” sua escala própria de valores, sendo que, ao conhecê-la, pode-se ofertar o que lhe falta, o que, automaticamente, o motiva a alcançar maiores e melhores resultados pessoais e profissionais, a fim de alcançar as necessidades ora ofertadas (TESTA, 2008; KAMIA, 2014). Para Kamia (2014), na atualidade, a teoria das necessidades de Maslow ainda é reconhecida como sendo uma das mais importantes teorias motivacionais do mundo corporativo moderno.

3.2.2 TEORIAS DE DAVID MCGREGOR

A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos de suposições: “X” e “Y” e, assim, basicamente, ao aceitarmos a teoria “X”, e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas e se aceitarmos a teoria “Y” e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostrarão motivadas e abertas. Esses atos tornam esses dois “estilos” (X e Y) opostos e antagônicos na Gestão de Pessoas (TESTA, 2008).

3.2.2.1 TEORIA X

A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático, entendendo que os colaboradores devem atuar exatamente para o que foram contratados para fazer nas organizações. Nessa teoria, as convicções sobre o comportamento humano são as seguintes: (1) O homem é indolente e preguiçoso por natureza; (2) Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido; (3) O homem é natural e fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização; (4) Persiste-se a mudanças e (5) A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina (ROBBINS, 2011). Sendo assim, segundo a teoria X, para a gestão, as pessoas são, naturalmente, desmotivadas, sendo o trabalho, para a maioria dessas, desagradável. Segundo tal teoria, as pessoas não têm ambição, são pouco criativas e precisam de supervisão constante (TESTA, 2008).

Por tais atos é dito que na teoria X: (1) A gestão é dita como sendo extremamente tradicional, cujos recursos humanos e materiais são usados, exclusivamente, para alcançar os objetivos econômicos da organização; (2) Existe, ainda, uma forte e rigorosa de fiscalização, que, por sua vez, direciona os colaboradores a atuar  junto a suas atividades rotineiras com constância e afinco, o que acaba por aprisionar a criatividade dos mesmos, os alienando a atuar de modo mais focado, a fim de evitar punições e/ou coações de supervisores e (3) Entende-se que o único estímulo válido para os colaboradores é o salário, ato esse que tem gerado muita controvérsia, visto que, com tal entendimento, acaba-se estimulando o descarte das capacidades e/ou habilidades individuais humanas, levando o colaborador a ser “visto” como uma máquina.

3.2.2.2 TEORIA Y

A teoria Y é caracterizada por deter concepções mais “modernas” de gestão, as quais seguem baseadas na eliminação de preconceitos acerca da natureza humana, sendo os principais aspetos dessa os seguintes: (1) O homem não tem desprazer inerente em trabalhar ou em aplicar esforço de ordem metal e/ou física, visto que esse é naturalmente imposto a sua fisiologia de pensamento; (2) As pessoas não são resistentes às necessidades da empresa; (3) As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabilidades; (4) Ele não só aceita responsabilidades, também as procura e (5) As capacidades de imaginação e de criatividade para a solução de problemas são distribuídas entre as pessoas (FERNANDES; ROMANO; CATAI, 2011).

A teoria Y compreende um estilo altamente democrático, o qual torna a gestão a “arte” de criar oportunidades e gerar orientações para alcançar objetivos. Assim, a teoria Y se caracteriza pelos seguintes aspectos: (1) Entende-se como sendo responsabilidade da gestão proporcionar condições para que as pessoas  reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de desenvolvimento e responsabilidade e (2) É tido como sendo responsabilidade da gestão criar condições organizacionais e métodos de operações para que os colaboradores possam atingir seus objetivos pessoais, os quais os viabilizarão poder dirigir esforços em prol de atingir os objetivos da empresa (organizacionais) (MADRUGA et al, 2011).

De um modo amplo se pode ditar que, na teoria Y, a gestão deve gerar meios de liberar potenciais pessoais rumo ao autodesenvolvimento, o que leva o estilo da teoria Y a seguir baseado em uma série de medidas de foco humanista e inovador, destacando-se atos como: é cedida a descentralização nas decisões de responsabilidade; é disposta a ampliação de ações nos cargos a fim de dispor maior significância ao trabalho; é incentivada a participação de todos nas decisões da organização, o que se dá, quase sempre, a partir da inserção de preceitos da administração consultiva e, por fim, é divulgada bem como incentivada a realização de auto avaliações de desempenho, indicando, mesmo que indiretamente, aos colaboradores, que essa é um incentivo ou recompensa da empresa aos mesmos (TESTA, 2008).

Nesse contexto, Kamie (2014) dita ser vital ressaltar que McGregor classificou os incentivos ou recompensas da teoria Y em duas categorias, sendo essas: (1) os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, e, assim, compreende a relação entre o comportamento com o trabalho e (2) os incentivos intrínsecos – inerentes à própria natureza da tarefa – compreende-se a realização do indivíduo e o seu desempenho no trabalho. Segundo McGregor, na teoria Y, a gestão deve fazer uso de estratégias focadas na criação de condições a todos os colaboradores da organização, independentemente do nível hierárquico, a fim de que esses possam melhorar sua posição pessoal alcançando, assim, seus próprios objetivos, o que os leva a direcionar seus esforços aos da organização.

Em linhas gerias, pode-se dizer que, segundo a teoria Y: (1) o trabalho é agradável, desde que as condições (clima e motivação) sejam favoráveis a esse e (2) as pessoas estimuladas são mais criativas, confiantes e realizam sua própria supervisão e fiscalização pelo fato de gostarem de fazer o seu trabalho bem feito. Assim, o homem trabalha com prazer e satisfação, não é passivo ou resistente às necessidades da empresa, e, também, apresenta a capacidade de assumir responsabilidades, autodireção e controle (DIAS, 2008). De um modo amplo, pode-se ditar que a teoria Y é uma concepção moderna da gestão, uma vez que essa detém estilo aberto, dinâmico e democrático; permite a participação e a criação de oportunidades; há a liberação de potenciais; preza-se pela remoção de obstáculos e enfatiza-se a valorização e incentivo ao crescimento dos indivíduos, não só como profissionais, mas também como pessoas.

Cabe lembrar que, na teoria Y, as decisões são descentralizadas e as responsabilidades são delegadas, e, dessa forma, todas as pessoas participam das decisões referentes à organização. Nesse ponto, é pertinente destacar que com essas teorias (X e Y) McGregor salientou que existem dois “tipos” de convicções quanto à natureza humana, sendo que essas, direta ou indiretamente, influenciam padrões de liderança e estratégia nas organizações.

3.2.3 TEORIA Z

Na teoria Z, Ouchi apresenta um conjunto de ideias, experiências e princípios extraídos do estilo japonês de administração (DIAS, 2008). Segundo Testa (2009), o conteúdo da teoria Z baseia-se em motivações ligadas ao modelo trabalhista adotado no Japão, o qual é centralizado em três bases, a saber: (1) emprego vitalício – o indivíduo entra no mercado de emprego logo após que seus estudos cessem e tende a nele permanecer a vida toda, dispondo assim de segurança, (2) remuneração por antiguidade – são remunerações anuais advindas como gratificação por tempo de trabalho, sendo essas concedidas de duas a três vezes no ano, detendo, a mesma, certa relação com o desenvolvimento econômico da empresa e (3) sindicato por empresa – essa é uma forma que os trabalhadores recorrem para terem poder de resposta frente às suas necessidades trabalhistas, dispondo, assim, de direito à voz.

Ouchi relatou que a teoria Z é aplicável a um grupo por ele denominado de sociedade M (Multidivisional). Sobre ela, deve-se destacar que os indivíduos se movimentam a fim de serem bem-sucedidos, sendo, para tanto, indispensável que haja um balanceamento entre trabalho de equipe e esforços pessoais de ordem individual (DIAS, 2008). Para ilustrar os entendimentos acerca da teoria Z na sociedade M, Fernandes, Romano e Catai (2011) indicam que Ouchi ditou três tipos de estruturas organizacionais e que essas se “encaixam”, sendo essas:

  1. A estrutura Forma U. (Unificada) –a empresa é uma identidade, a estrutura é funcional e a organização é descentralizada;
  2. A estrutura Forma H (Holding) –as empresas são unidades funcionais e estão em ação não correlacionada, ou seja, cada empresa busca maximizar seus rendimentos sem se preocupar com a coordenação e colaboração de outras unidades;
  3. A estrutura Forma M (Multidivisional) – a estrutura do setor de operações da empresa é descentralizada e as iniciativas pessoais de ordem individual são encorajadas.

Desse modo, pode-se indicar que a sociedade M busca por um entendimento entre os diversos setores que atuam na economia de um mesmo país (empresa) em lugar de um sistema de gerenciamento estratégico especializado, e, assim, devem existir espaços livres para iniciativas em meio a um sistema de livre concorrência além da possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrentes. É importante destacar que alguns autores indicam que a teoria Z gera base para o programa de administração como um todo, sendo esse orientado, especialmente, para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes atos:

  1. Um claro sentido dos propósitos e crenças: os líderes organizacionais devem deter de habilidades comunicativas aguçadas para que todos o compreendam no exercício de seu papel;
  2. Um compromisso geral com a excelência: todas as fraquezas devem ser examinadas e corrigidas. As diretrizes definidas voltadas à excelência tem de ser continuamente medida e refinada;
  3. Uma estratégia clara de negócio: visa, de forma racional, alcançar seus objetivos e sobreviver;
  4. Uma equipe forte voltada para a solução de problemas;
  5. Uma estrutura de trabalho e de informação: a maneira a qual o trabalho está organizado deve ser esmiuçada e questionada e
  6. Um conjunto de recompensas de significância: é preciso que haja objetivos organizacionais e metas individuais.

As pessoas necessitam sentir que estão trabalhando duro para atingir objetivos organizacionais, e, também, para que encontrem satisfação quanto a cumprir os seus objetivos individuais (DIAS, 2008).

3.3 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Nas organizações, a motivação das pessoas está relacionada com a qualidade dos serviços ofertados pelas empresas. O comportamento organizacional reflete nas estratégias usadas no comportamento humano a fim de direcionar o modo que as organizações costumam interagir ao gerir suas pessoas. A gestão de pessoas está baseada em fatos que analisam o desempenho de uma organização, a contribuição das pessoas que a compõem, a forma como as pessoas estão organizadas e se essas são estimuladas e capacitadas para atuar no ambiente de trabalho, devendo formar, então, um clima adequado para motivá-las a desempenhar suas funções (DUTRA, 2016). O ambiente motivador mantém o clima mais agradável e ajuda as pessoas a se sentirem mais queridas em relação ao trabalho realizado, transformando, com isso, o funcionário em uma pessoa mais motivada e empenhada no desempenho de suas funções (FERREIRA, 2013).

Considerando essa contexto apresentado, torna-se vital destacar que, nas organizações, existem, atualmente, diversas formas de motivar e impulsionar os colaboradores, sendo que, para algumas pessoas, as melhores formas são extrínsecas, e, nesse sentido, envolvem o repasse de informações e indicações de como fazer um trabalho e de como esse é entendido (positivo ou incorreto) pela gestão (ROBBINS, 2011). Para outras pessoas, a motivação é mais intrínseca, não podendo, então, esses se sentirem satisfeitos e motivados por informações cedidas por terceiros, pois são movidos pelo sentimento da autorrealização. Deve ser destacado que pessoas com tal ato motivacional dispõe de (1) atitudes positivas em relação à vida e ao trabalho e (2) têm a consciência da importância de se realizar um bom trabalho mesmo que ninguém lhes diga isso.

A tais indivíduos é indicado empresas que prezem por um clima organizacional que inspira lealdade profissional. Nessas se faz vital a existência de (1) canais de comunicação diretos e seguros para evitar distorções de informações e (2) ações que fazem com que os colaboradores se sintam parte integrante da organização, entendendo que seu trabalho é importante para o sucesso de todos e que assim cada um deve dar o melhor de si (BERGAMINI, 2013). Outro ponto a ser destacado é que, por diversas vezes, é mais fácil motivar do que manter as pessoas motivadas, pois cada indivíduo é único e necessita de ações motivadoras individuais variadas e, quase sempre, constantes. A desmotivação geralmente segue relacionada a fatores emocionais e psicológicos como, por exemplo, a desvalorização, deslealdade, falta de reconhecimento, dentre outros.

Raramente estará a desmotivação ligada a fatores materiais, assim, pode-se concluir que o fator monetário é importante, porém a informação e a comunicação limpa e clara detêm papel principal no processo motivacional. Nesse contexto, muitos estudos relatam que a comunicação eficaz também faz com que as pessoas se sintam motivadas a seguir trabalhando juntas, levando, a empresa, a alcançar o sucesso almejado mais facilmente. Isso se deve ao fato de que com uma boa comunicação se cria e mantém bons relacionamentos, o que eleva as chances de os grupos serem, em sua totalidade, bem-sucedidos (SPILLER; PLÁ, 2011). Por isso, a comunicação é compreendida como sendo parte indivisível da estratégia administrativa das organizações, sendo a busca por meios para aprimorar os canais de comunicação com os funcionários, clientes e outras pessoas tidas como motivadores fundamentais a qualquer empresa que busca o sucesso (MAXIMIANO, 2012).

Já Robbins (2011), frisa que a comunicação na organização tem as seguintes funções básicas: (1) controle: refere se ao comportamento das pessoas envolvidas no trabalho; (2) motivação: ela é uma facilitadora para esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, qual a qualidade de seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo. Dentro de um grupo é  algo essencial para que se expresse as frustrações e sentimentos de satisfação, ou seja, é um meio de expressão emocional de sentimentos e satisfação de necessidades sociais e (3) informações: facilita a tomada de decisões e proporciona às pessoas ou grupos a possibilidade de tomar decisões para que se identifique alternativas. A comunicação é uma tecnologia gerencial poderosa, entretanto as palavras usadas na comunicação são propensas a erros. Em toda comunicação existe uma inclinação para problemas de compreensão, conflito e confusão.

Muitos erros de comunicação ocorrem no local de trabalho, pois, até mesmo nas pequenas companhias, vê-se pouca ou nula comunicação verdadeira e embora a quantidade de informações disseminadas seja significativa, grande parte é inútil, levando a falhas inevitáveis. Para que haja a comunicação eficaz, exige-se dedicação e esforço persistente, pois os colaboradores percebem e sentem a comunicação em sua organização como uma chave determinante do clima motivacional (DUTRA, 2016). Os meios de comunicação podem ser utilizados para facilitar, ou não, os relacionamentos e envolvem trocas de informações dentro das empresas. Novas tecnologias objetivam quebrar as barreiras de comunicação entre os funcionários de diferentes níveis hierárquicos. Esses recursos auxiliam na tomada de decisões e fazem com que as informações sejam processadas mais rapidamente entre setores (FERREIRA, 2013).

Para a realização da boa comunicação é imprescindível a convergência do mesmo propósito na emissão da mensagem, passando de uma pessoa para outra sem distorção. A mensagem é recebida e transmitida pelo receptor. Este resultado significa a interação entre as pessoas. Para Maximiano (2012), a comunicação em grupo dentro da organização representa os diversos níveis de entendimento. A informação representa o progresso dos processos com relação às metas a serem atingidas (mantém os dirigentes informados sobre o que os funcionários sentem em relação ao trabalho). Ainda assevera o autor que a comunicação geralmente é necessária para economizar tempo e facilitar a coordenação. Desse modo, pode-se dizer que as informações, transmitidas por meio da comunicação, são imprescindíveis para o sucesso motivacional nas organizações.

3.3.1 SISTEMAS DE RECOMPENSA ORGANIZACIONAL

Os sistemas de recompensa organizacionais exercem um impacto significativo no nível de motivação dos funcionários, sendo que esses podem ser tangíveis ou intangíveis (BERGAMINE, 2013). Nesse contexto, é interessante destacar que recompensas tangíveis de pagamento podem se dar a partir de vários “moldes”, tais como salário, comissões, bônus, programas de benefícios de funcionários e diversos outros tantos “tipos” de programas de lucro e/ou participação nos lucros (KAMIA, 2009). Diversos autores ditam que o salário desempenha um papel crucial no sistema de recompensa tangível, sendo esse um fator importante para se atrair novos talentos para a organização bem como para os reter. Uma boa compensação financeira é uma maneira para uma organização reforçar o valor de um empregado na organização.

Se uma organização é conhecida por pagar seus empregados bem, então eles podem desenvolver uma reputação positiva no mercado de trabalho como resultado (PINK, 2010). No que tange às estruturas de compensação de incentivo, os funcionários podem ser guiados a focalizar sua atenção e esforço em determinados objetivos organizacionais. As metas que são reforçadas a partir do pagamento de incentivos devem ser cuidadosamente consideradas de modo a certificar que estão em alinhamento com os objetivos organizacionais (KAMIA, 2009). Sob tal foco é vital salientar que enquanto as recompensas tangíveis apresentarem um impacto positivo direto na atração e retenção de colaboradores, seu impacto indireto na motivação nem sempre será bem definido, necessitando, assim, que esse seja mais reforçado (BERGAMINE, 2013).

No que se refere às recompensas intangíveis destacam-se os elogios, reconhecimentos e recompensas públicas. É interessante destacar que recompensas intangíveis são aquelas que não derivam de qualquer ganho material ou financeiro (MARINS, MUSSAK, 2015). Alguns autores indicam que as recompensas intangíveis detêm maior impacto quando são cedidas logo após a realização de um comportamento desejado e seguem essas, intimamente, ligadas ao desempenho (KAMIA, 2009). Outras formas de desempenho intangível incluem símbolos de status, como um escritório diferenciado, uma maior autonomia, mais liberdade de horários, entre outros. Deve-se, aqui, destacar que, dentre todos os atos intangíveis, é a “maior autonomia” que mais demonstra confiança da organização para com seus colaboradores, ato esse que pode reduzir o estresse ocupacional e melhorar a satisfação dele no trabalho.

As relações positivas entre a satisfação no trabalho e satisfação com a vida podem estar inter-relacionadas com a motivação no trabalho, uma vez que pode ser difícil para um colaborador atingir um nível semelhante de confiança em uma nova organização (MARINS; MUSSAK, 2015). Em linhas gerais, pode-se indicar que organizações que desejam se utilizar, de modo eficaz, de recompensas intangíveis para elevar a motivação de seus colaboradores devem fazê-lo somente em resposta a ações desempenhadas (pelo colaborador) de alto nível, de modo que os funcionários sigam sempre empenhados a dar o melhor de si para consegui-las, mantendo, dessa forma, ávida a possibilidade de a empresa alcançar o que por ela é desejado: maior produtividade e desempenho. É ainda interessante destacar que vários estudos têm afirmado que recompensas intangíveis, quando positivamente alocadas, podem ser tão ou mais eficazes do que as tangíveis nas empresas.

3.3.2 MOTIVAÇÃO ATRAVÉS DA CONCEPÇÃO DO TRABALHO

Os sistemas baseados em recompensas são, certamente, a prática mais comum para influenciar a motivação dentro de uma organização, porém essa nem sempre concede bons resultados em todos os colaboradores, em especial nos que buscam no trabalho realizações pessoais de positividade, união, qualidade de vida, dentre outros. A fim de atingir um maior índice de sucesso motivacional, muitas organizações, além de conceder recompensas financeiras e orais, buscam, ainda, conceder melhorias em termos de ambiente (design) e de convívio laboral, os quais, basicamente, seguem atrelados a três abordagens predominantes: humanista, approach e interdisciplinar (BERGAMINE, 2013).

3.3.2.1 ABORDAGEM HUMANISTA

Segundo a abordagem humanista, a concepção do trabalho foi uma reação à “insatisfação do colaborar à administração científica”. Ela é focada no fornecimento de novas oportunidades internas de posicionamento aos colaboradores com o intuito de maximizar a auto realização desses (PINK, 2010). A abordagem humanista também fornece estímulo intelectual, sendo que as oportunidades cedidas devem (1) proporcionar viabilidade para o uso da criatividade e (2) ceder uma maior “sensação” de poder de decisão sobre as atividades relacionadas a seu trabalho na organização (MARINS; MUSSAK, 2015). A abordagem humanista no trabalho, cedo ou tarde, dispõe uma rotação de funções de modo a enriquecer o ato laboral. Tal rotação laboral permite que os colaboradores mudem suas atividades em diferentes postos de trabalho, o que lhes permite aprender novas habilidades, proporcionando, aos mesmos, uma maior variedade de conhecimentos intelectuais.

Nesse contexto, é válido ressaltar que essa abordagem se mostram mais eficaz principalmente quando alocadas junto a tarefas simples que podem se tornar banais e chatas ao longo do tempo, enriquecendo, dessa forma, o dia a dia do trabalho (KAMIA, 2009). Deve ser, ainda, destacado que o enriquecimento do trabalho está focado em alavancar os aspectos positivos dos postos de trabalho, gerando, então, com esse maior controle, o desafio intelectual e a criatividade. A forma mais comum de enriquecimento do trabalho é a carga vertical, pois, nela, as tarefas adicionais aumentam o design inicial do trabalho. Assim sendo, torna-se válido ressaltar que existem, atualmente, algumas evidências que apoiam a ideia de que o enriquecimento do trabalho melhora a motivação, e, nesse sentido, torna-se importante enfatizar que esse não é eficaz para todos os indivíduos.

3.3.2.2 ABORDAGEM APPROACH

A abordagem approach é baseada em compreender como o núcleo de dimensões afeta a motivação. Nessa esfera, o objetivo da abordagem approach é fazer uso de intervenções específicas, e assim, há o esforço para melhorar as dimensões fundamentais desse núcleo. Essas dimensões incluem atos como:

  1. Carregamento vertical: essa intervenção é projetada para melhorar a autonomia, a identificação com a tarefa, a compreensão do significado da tarefa, a variação e agregação de habilidades, a elevação do número de tarefas e ato de proporcionar maiores níveis de controle sobre as tarefas concluídas;
  2. Combinação de tarefas: ao combinar tarefas em unidades maiores de trabalho e responsabilidade a identidade e intensidade dedicada as tarefas pode ser melhorada;
  3. Unidades de Trabalho Natural: combinar as tarefas que representam um “corpo” lógico de trabalho com a responsabilidade pode melhorar tanto a importância da tarefa como a intensidade destinada à sua realização;
  4. Estabelecimento de Relacionamento com Clientes: interações entre funcionários e clientes, tanto internos como externos, pode melhorar, significativamente, a intensidade das tarefas assim como o feedback e a compreensão do significado delas, o que melhora a visibilidade dos efeitos benéficos, direta ou indiretamente, para os clientes e
  5. Feedback: ao projetar canais de feedback aberto a intervenção aumentará a qualidade bem como a quantidade e o valor do feedback recebido (BERGAMINE, 2013).

Por tais atos, muitos estudiosos ditam que a abordagem approach é um desdobramento da abordagem humanista que pensa o “enriquecimento do trabalho” detendo, apenas, de pequeninas diferenças no que tange aos processos de concepção de trabalho focados na elevação da motivação dos indivíduos.

3.3.2.3 ABORDAGEM INTERDISCIPLINAR

Uma abordagem dita “recente” da motivação laboral diz respeito à perspectiva interdisciplinar, e, dada as suas contribuições voltadas ao campo da motivação, a sua menção, neste estudo, tona-se imprescindível e relevante para pensar nos conceitos modernos que englobam a temática. Sobre ela, é válido ressaltar que se baseia em três pilares fundamentais, sendo eles: (1) o uso de uma avaliação cuidadosa do design de trabalho; (2) a avaliação do custo/benefício de mudanças de ambientação e (3) a avaliação individualizada de cada área de trabalho com foco na sua qualidade e quantidade produtiva (KAMIA, 2009). Tais avaliações são realizadas por meio, principalmente, da aplicação de questionários de multi trabalho, os quais são utilizados para determinar, de modo indireto, se o trabalho de referida área é deficiente, concedendo, dessa forma, suporte para que haja a elevação motivacional, mecanicista, biológica ou perceptual (MARINS; MUSSAK, 2015).

Em linhas gerais, a abordagem multidisciplinar busca dispor de: (1) melhorias mecanicistas que seguem focadas em melhorar a eficiência do projeto de trabalho; (2) melhorias biológicas as quais se concentram em dispor de melhorias para a ergonomia, condições de saúde e conforto dos funcionários e (3) melhorias motoras e perceptuais as quais se concentram na natureza de como devem se dar as apresentações das informações de atuação a cada colaborador na empresa (BERGAMINE, 2013). Na abordagem interdisciplinar as melhorias são identificadas por meio de questionários, os quais são avaliados na empresa, levando em conta os custos de se pôr em prática as melhorias necessárias para alcançar a motivação organizacional desejada, sendo, por vezes, denominada de abordagem motivacional do ganho e perda.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Empresas e organizações que não investem no clima organizacional bem como na motivação de seus clientes internos (colaboradores) diminuem, drasticamente, a qualidade, competitividade e perseverança positiva de seus produtos e serviços no mercado. Assim, conclui-se que o fator motivacional, implícito no clima organizacional, quando positivamente aplicado nas organizações, pode gerar maior sucesso e prosperidade, uma vez que esse, basicamente, atua no auxilio de atos como (1) aumento da possibilidade de perpetuação do negócio, (2) elevação das chances de “sobrevida” do negócio em meio a crises e oscilações de mercado e (3) maior atuação junto a concorrentes de mercado, os quais, somados (1, 2 e 3), ainda justificam a aplicação de pesquisas e avaliações focadas na conferência dos níveis de motivação interna em face do clima organizacional existente no trabalho de modo a viabilizar manutenção, melhorias ou readequações.

REFERÊNCIAS

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[1] Graduada e pós-graduada em Administração.

[2] Especialização em Teoria Psicanalítica. Especialização em Orientação,Supervisão e Gestão Escolar Democrática. Especialização em Docência do Ensino Fundamental, Médio e Superior. Graduação em Matemática.

Enviado: Fevereiro, 2020.

Aprovado: Março, 2020.

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