NUNES, Erick Limoeiro [1], UCHÔA, Bruno Hage [2], BEZERRA, Rosa Cristina Ferreira [3], SANTOS, Ester Amaral Cunha [4], ASSUNÇÃO, Samarony da Silva [5], AGUIAR, Kellie Naisa Mendonça [6], CARDOSO, Leandro dos Santos [7], MEDEIROS, Elis Regina Bezerra de [8]
NUNES, Erick Limoeiro; et.al. Administrativo: O Perfil Atual do Líder na Administração Pública. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 04, Vol. 01, pp. 53-69, Abril de 2018. ISSN:2448-0959
RESUMO
O objetivo principal deste artigo é analisar o perfil adequado do líder na Administração Pública atual. A metodologia utilizada baseia-se em uma revisão bibliográfica. Exercer papel de líder numa organização pública não é tarefa fácil, além da burocracia e da indisponibilidade de recursos financeiros suficientes, fazem com que os líderes de organizações públicas tenham muita dificuldade em exercer seu papel com excelência. Mesmo com estas dificuldades, uma liderança eficaz consegue através de sua gestão criar meios para a motivação dos colaboradores. Porém, os líderes precisam ser treinados e capacitados para desempenhar de forma eficiente e profissional as suas funções. Conclui-se, a partir do referencial teórico que, as organizações públicas, do mesmo modo que as organizações privadas, dependem com mais frequência da habilidade do líder para influenciar seus colaboradores, a fim de que os objetivos gerais sejam atingidos, o que se acentua ainda mais com as limitações estruturais e legais aos quais os gestores públicos estão submetidos, porém, o adequado uso das ideias e principalmente do comportamento deste, constitui um instrumento de grande valia para motivar e inspirar confiança por parte de seus colaboradores.
Palavras-Chave: Administração Pública, Liderança, Desenvolvimento e Capacitação.
INTRODUÇÃO
Um líder capacitado necessita saber do seu papel frente a uma organização. É necessário também que as organizações forneçam os instrumentos necessários para que o profissional possa desenvolver as suas habilidades de forma adequada.
Nas últimas décadas, inúmeras mudanças têm impactado a sociedade e as organizações, sobretudo pelo acesso à informação e ao conhecimento. Essas transformações impõem uma nova lógica nas organizações e nas relações de trabalho em que as abordagens tradicionais para liderança e resolução de problemas não são mais eficazes.
No Setor Público surge a importância de uma administração voltada para o bem social, que atenda às necessidades de uma sociedade, que seja eficiente e pautada pela ética.
Neste cenário, novas competências de liderança são demandadas, no qual a figura do líder precisa ter a habilidade de compreender esse ambiente, relacionando-se mais ativamente com as pessoas e promovendo interações. As instituições públicas precisam de gestores que sejam líderes, que coordenem a construção coletiva e a implementação responsável das ações.
Diante do exposto, questiona-se: qual o perfil do líder atual na Administração Pública?
Neste sentido, é importante que as lideranças nas organizações públicas desenvolvam algumas competências que serão responsáveis pelo andamento da equipe e, consequentemente, o desenvolvimento da organização. A motivação e o envolvimento nas atribuições individuais, o ambiente de equipe e, principalmente, a liderança a que todos da equipe estão submetidos têm intensa influência neste processo.
O artigo tem como objetivo geral analisar o perfil adequado do líder na Administração Pública atual. Especificamente, pretende-se: apresentar breve definição sobre Administração Pública; explicar o conceito e características da liderança, abordar o processo de desenvolvimento e capacitação de liderança pontuando as principais técnicas e; realizar breves apontamentos sobre liderança na Administração Pública.
A abordagem justifica-se à medida que possibilitará uma melhor compreensão da temática sobre liderança na Administração Pública.
A metodologia utilizada baseia-se em uma revisão bibliográfica. Dentre as principais fontes de pesquisa, estão: livros, artigos e publicações em repositórios acadêmicos.
1. REFERENCIAL TEÓRICO
1.1. administração Pública
De acordo com Meirelles (2016) a Administração Pública é o conjunto de órgãos e serviços do Estado agindo in concreto para a satisfação de seus fins de conservação do bem-estar individual dos cidadãos e de progresso social”
A administração pública está condicionada a ser um instrumento que organiza e gerencia as atividades dos governos, confecciona os propósitos a direciona a negócios e aplicações do estado. Diante disso tudo prioriza a satisfação das necessidades coletivas, com a realização dos serviços correspondentes (MEIRELLES, 2016). A Administração Pública, pode ser dividida em direta e indireta.
A Administração direta é, composta pelas pessoas jurídicas políticas, ou seja, os entes federativos: União, Estados, Distrito Federal e Municípios, porém, não raras vezes a execução do serviço administrativo é outorgado às pessoas de direito público ou privado, como autarquias por exemplo, pessoas estas que auxiliam na correta efetividade administrativa brasileira, chamada por sua vez, de Administração indireta (FREIRE, 2007).
Para um efetivo funcionamento da Administração Pública é necessário que o serviço público seja atribuído a determinadas entidades, e estas entidades por sua vez distribuem os serviços aos órgãos, pois o poder de administrar não pode ficar concentrado em apenas um núcleo de poder. Por exemplo: A União é uma entidade ao passo que o Ministério Público Federal é um órgão da União.
Conforme explica Freire (2007, p. 2):
As entidades são pessoas jurídicas de direito público ou privado. Ou seja, na organização política e administrativa de nosso país, as entidades são classificadas em estatais (União, Estados, Distrito Federal e Municípios), autárquicas, fundacionais, empresas públicas e sociedades de economia mista. Sendo que ainda podem ser classificadas como políticas ou administrativas.
A entidade é dotada de personalidade jurídica, desse modo quando houver algum litígio contra o Estado (Administração Pública), o demandado deverá ser a entidade política ou administrativa. Ficaria quase que impossível realizar as atividades administrativas por um só “centro” de poder, por esse motivo a Administração Pública foi dividida em vários órgãos, cada qual com uma especialidade de atuação e pertencentes a uma determinada entidade (FREIRE, 2007).
Destarte, segundo todo o exposto, visando conceituação teórica para os fins propostos no artigo, Administração Pública é toda atividade pública e concreta de caráter administrativo desenvolvida por qualquer dos órgãos integrantes do Estado, visando à consecução do interesse da coletividade.
1.2 LIDERANÇA
O termo liderança já vem sendo estudado há muito tempo, sendo assim, há um vasto campo de discussão e definição sobre o mesmo. Analisando historicamente, percebe-se que a primeira teoria originou-se de pesquisas realizadas no período de 1904-1948, denominada como Teoria dos Traços, que buscou identificar as qualidades e características individuais, muitas vezes inatas que distingue o líder do não líder (BERGAMINI, 1994).
Somente a partir dos movimentos sindicais por volta dos anos 1950, que as organizações começaram a trabalhar internamente com técnicas de construção de equipes e desenvolvimento de liderança. Passou-se então a compreender que era necessário criar líderes entre supervisores e gerência. A liderança tem o papel de trabalhar com as subjetividades dos trabalhadores e as questões políticas que vinham a atingir de forma negativa a imagem da empresa (BENDASSOLLI; MAGALHÃES; MALVEZZI, 2014).
Liderança não é um conceito de fácil definição. “Isto porque cada pesquisador partindo de uma perspectiva própria evidencia aquele aspecto que mais lhe pareça significativo” (OLIVEIRA, 2015, p. 45).
Yukl (1997, p.58) conceituou a liderança como “um processo através do qual a influência intencional é exercida por uma pessoa sobre outra pessoa para guiar, estruturar e facilitar atividades e relacionamentos em um grupo ou organização”.
As novas abordagens de liderança, consideradas a partir dos anos de 1980-1990, caracterizam os líderes como um administrador. O líder passa ter um caráter de inspiração reforçada pela dinâmica motivacional entre líderes e liderados (BERGAMINI,1994).
Há quem veja a liderança como um instrumento de realização, de ajudar os membros do grupo a atingir seus objetivos e satisfazer as suas necessidades. Esta visão inclui a liderança que transforma os liderados através do estabelecimento de visão, modelagem, fornecendo uma atenção individualizada (BRUCE, 2006).
Bruce (2006) pontua que alguns autores abordaram a liderança como uma perspectiva de habilidades, em que as capacidades fariam uma liderança eficaz e efetiva.
Quando fala-se em definição de liderança observa-se o quão amplo ela se mostra, a ponto de diferentes autores concordarem com a ideia de que há tantas definições quantas pessoas que resolveram definir esse conceito. Sendo assim, abstrai-se a ideia comum nas definições de lideranças, que são as falas sobre influenciar as atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos de outras pessoas (BENDASSOLLI; MAGALHÃES; MALVEZZI, 2014).
Bruce (2006) apresenta também componentes constituintes das definições de liderança, sendo eles: a) liderança como um processo. b) liderança envolvendo influência. c) liderança ocorrendo em um contexto grupal. d) liderança como realização de objetivo.
Essa influência vai tratar como os líderes afetam aqueles que são seus liderados e quanto se afetam mutuamente. Importante salientar que um aspecto determinante da liderança é o fato de ela acontecer em grupo, onde então ocorre essa dinâmica de reconhecimento mútuo (BENDASSOLLI; MAGALHÃES; MALVEZZI, 2014).
Para Robbins (2000) liderança é o processo de influência, do qual suas ações facilitam a movimentação de um grupo a atingir uma meta comum a todos. Bruce (2006) segue a mesma linha de pensamento do qual concorda que é um processo de influência de um indivíduo aos demais para alcançar um objetivo comum.
Chiavenato (2008) descreve como uma influência interpessoal em alguma determinada situação, do qual ocorre através da comunicação humana para alcançar um objetivo específico. Já Spector (2006) traz uma definição mais sucinta, referindo-se apenas como uma influência sobre pessoas dentro das organizações e Gil (2010) apresenta uma visão diferenciada falando sobre a direção através de prestígio pessoal e aceitação dos subordinados.
Para Rowe (2002) a liderança estratégica é a capacidade de influenciar pessoas a tomar decisões, aumentar a viabilidade e promover a estabilidade financeira em curto prazo. Visto que essa capacidade de influência se dá de forma voluntária e passa a ser rotineira no dia-a-dia da liderança.
Na opinião de Duluc (2001, p.80), existe a necessidade do líder ter a capacidade e influenciar outros:
Para o conseguir, o líder deve compreender, conhecer os outros, as suas necessidades, as suas aspirações ou os seus valores e saber falar-lhes. A liderança está intimamente ligada à capacidade de criar e de inovar. Ao mesmo tempo, essa visão deve ser palpável, concreta ou significativa para os colaboradores.
Sendo assim, é importante haver líderes capazes de influenciar, do mesmo modo, para que esses líderes tenham êxito é preciso existir seguidores ou liderados que se permitam influenciar para que se comprometam com a visão e missão do líder e se necessário pratiquem a mudança comprometidos com os objetivos da organização
Na visão de Yammarino (2013, p.150) citado por Costa (2004, p.48):
A liderança possui múltiplos níveis (pessoa, díade, grupo, coletivo) processo de interação líder-seguidor que ocorre numa determinada situação (contexto) em que um líder (por exemplo, superior, supervisor) e seguidores (por exemplo, subordinados, subordinados diretos) partilham um propósito (visão, missão) e realizam conjuntamente as coisas (por exemplo, metas objetivos, tarefas) de boa vontade (por exemplo, sem coerção).
Oliveira (2015, p. 54), entende que:
O líder deve ser capaz de desempenhar as atividades técnicas (habilidade técnica), ter entendimento sobre a motivação individual e grupal (habilidade humana) e coordenar e integrar todas as atividades da organização. Entretanto, vale destacar que dependendo do nível organizacional no qual o líder está inserido será necessário focar mais em uma determinada habilidade.
Oliveira (2015, p.35) discorrendo sobre o teórico Kotter, pontua que o mesmo “argumenta que a liderança deve estar preocupada em construir ou adaptar mudanças em três dimensões”, estas direções seriam, “ desenvolver uma visão de futuro e as estratégias para alcançar a visão (planejar), energizar as pessoas para a visão (comandar e coordenar), para que estas alcancem aumentos de desempenho (controlar) ”.
O líder eficaz consegue através de sua gestão criar meios para a motivação dos colaboradores. Porém, os líderes precisam ser treinados e capacitados para desempenhar de forma eficiente e profissional as suas funções.
Grande parte da literatura e estudos de liderança explora a tendência de ver a liderança como algo bom, realizado quando as pessoas agem com moral e ética e os líderes são vistos como indivíduos que se comportam de maneiras positivas, como determinado pelas normas da organização e também da sociedade (KOUZES; POSNER, 2013).
Conforme Robbins, Judge e Sobral (2011), existem três visões de mundo para explicar o fenômeno da liderança: o domínio pessoal, a influência interpessoal e o diálogo relacional. O domínio pessoal refere-se à capacidade de liderança, algo que a pessoa possui como resultado de sua posição ou características individuais. Líderes nascem com as características e são diferentes dos seguidores. A influência interpessoal relaciona a liderança a um processo negociado com o liderado sendo o líder a pessoa mais influente. O diálogo relacional atribui a liderança a um processo compartilhado de produção de significados e de influências. A liderança é um processo e vista como propriedade do grupo. Essas diferentes compreensões refletem as múltiplas definições e teorias sobre liderança destacadas a seguir.
A teoria dos traços busca identificar as qualidades e características pessoais que diferenciam líderes de não líderes. Nessa teoria os autores enfatizam que o indivíduo já nasce com o perfil de líder conforme as suas características pessoais, ou seja, o líder não é capacitado para exercer a função de líder, pois ele já nasce com essa aptidão (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
A teoria comportamental surgiu como um complemento à anterior e levou os pesquisadores a seguirem por outra direção, levando em consideração que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos não líderes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
A teoria contingencial enfatiza que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Surge, a partir dos anos 80, abordagens alternativas de liderança que compartilham algumas características comuns como: emoções; ideologias, valores morais, atenção individualizada, estimulação intelectual e o comportamento do líder visionário e inspirador. Emergem desses primeiros trabalhos as teorias da liderança carismática e transformacional (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009).
De acordo com Ibarra (2009), existe uma diferença entre a liderança carismática e a transformacional. Na primeira a principal fonte de influência do líder é o reconhecimento do seu papel pelos seus liderados, enquanto na segunda o líder estimula e atende às necessidades dos seus liderados, envolvendo-os no processo e tornando-os parte da organização, gerando maior comprometimento e aumento do desempenho nas tarefas a serem executadas.
Ampliando o conceito de liderança como resposta aos desafios oriundos das mudanças tecnológicas, de demandas de mercado e competição, surgem novas abordagens sobre o tema que se baseiam na ideia de que as demandas difíceis da vida moderna são demais para um único líder lidar, então o foco passa a ser o processo de liderança. A liderança é compreendida como uma propriedade do grupo e entre grupos que emerge do resultado da interação colaborativa (SANT`ANNA; NELSON; CARVALHO NETO, 2015).
Também a partir dos conceitos da teoria da complexidade surgem estudos de liderança. Destes estudos originou-se o modelo denominado liderança da complexidade. Este modelo compreende um sistema interativo dinâmico, de agentes imprevisíveis que interagem uns com os outros em redes complexas de feedback, que podem produzir resultados adaptativos, tais como, disseminação do conhecimento, aprendizado, inovação e adaptação à mudança. Segundo essa teoria, a liderança pode ocorrer por meio de qualquer interação dentro da organização. A liderança não é apenas a influência individual, mas sim uma complexa interação de forças (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009)
Corroborando com o conceito da liderança da complexidade, conforme Kouzes e Posner (2013), os estudos acerca da liderança compartilhada enfatizam a equipe e consideram que a liderança é algo emergente que se desenvolve ao longo do tempo dentro da equipe. A liderança é compreendida como uma influência recíproca e dinâmica entre os indivíduos, que reforça e desenvolve o relacionamento entre os membros da equipe. Esta influência varia de acordo com as metas e os resultados da equipe. A liderança é vista como o resultado da equipe, sendo um produto de todas as conexões ou relações entre as partes envolvidas.
As concepções contemporâneas de liderança enfatizam a necessidade de líderes que lideram com propósito, valores, integridade e que transformam seguidores em líderes. Algumas características de liderança ganham destaque, como a confiança, colaboração, ética, manifestação de resiliência, ajuda às pessoas em sua busca de sentido, de conexão e propósitos morais (KOUZES; POSNER, 2013).
A liderança servidora, por exemplo, atribui algumas características ao líder tais como a audição, a empatia, a cura, a consciência, a persuasão, a conceituação, a previsão, o compromisso e a construção da comunidade. Pesquisas sobre a liderança servidora tem mostrado que existe uma relação positiva desta liderança com a satisfação do seguidor e a sua satisfação no trabalho (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009).
A liderança espiritual tem foco nos valores, atitudes e comportamentos necessários para motivar intrinsecamente a si mesmo e aos outros. A liderança espiritual é caracterizada pelo amor altruísta em que líderes e seguidores expressam cuidado e preocupação uns com os outros. O objetivo é criar fusão entre as forças da existência humana (corpo, mente, coração e espírito). Esta liderança é definida como compreendendo os valores, atitudes e comportamentos necessários para motivar a si e aos outros para melhorar a sensação espiritual (KOUZES; POSNER, 2013).
A liderança ética atribui ao líder características comportamentais e compreende que ele deve criar condições adequadas na cultura da organização para o desenvolvimento moral dos seguidores. Líderes éticos devem dar o exemplo moral para os membros da organização. Devem fazer o que é moralmente correto, justo e bom e ajudar a ampliar a consciência moral dos seguidores (BUTCHER, 1997).
Já a liderança autêntica, segundo Avolio, Walumbwa e Weber (2009) compreende que quanto maior o autoconhecimento, a autorregulação e a modelagem positiva, mais os líderes autênticos fomentam o desenvolvimento de autenticidade nos seguidores. Esta teoria enfatiza o bem-estar como um resultado de autenticidade. A liderança autêntica implica em líderes que ajam de acordo com o verdadeiro eu, e expressam-se de maneiras consistentes com seus pensamentos. Os líderes autênticos têm consciência de como pensam, se comportam e do contexto em que se inserem e são percebidos pelos outros como conscientes dos seus valores e os dos outros, além de serem confiantes, esperançosos, otimistas e resilientes.
O estudo de Kouzes e Posner (2013) com milhares de pessoas para analisar a liderança identificou algumas qualidades que um líder precisa ter. Entre as que foram descritas, quatro foram citadas significativamente: honestidade, prospectivas, inspiração e competência. Estas quatro características estão intimamente ligadas às cinco práticas da liderança exemplar: modelar o caminho; inspirar a visão compartilhada; desafiar o processo; habilitar os outros a agir; incentivar o coração. Estas práticas são consideradas padrões de ação que o líder deve exercer para alcançar o sucesso.
Por último cabe destacar a liderança relacional, esta enfatiza as relações sociais e o bem comum em seus propósitos e possuem em sua base a autoconsciência. Parte das teorias mencionadas anteriormente se apropriam desta visão.
De acordo com esta visão, a liderança é um processo comum de tomada de significado. A liderança é compreendida como uma propriedade de um grupo, em vez de um indivíduo, e emerge como resultado de interação colaborativa (SANT`ANNA; NELSON; CARVALHO NETO, 2015).
A aplicação de uma perspectiva relacional a liderança compreende que os membros dos grupos deixaram de simplesmente executar ordens e de esperar a iniciativa do líder e tornam-se mais engajados. No modelo da liderança relacional os salários são distribuídos de forma mais equitativa, os líderes deixam de ser considerados os maiores culpados pelos insucessos e a ética profissional aumenta, pois o diálogo aberto permite que prevaleça as convicções de honestidade (SANT`ANNA; NELSON; CARVALHO NETO, 2015).
A liderança relacional focaliza a natureza, distribuição e qualidade dos laços entre os indivíduos na relação de liderança. Sant`Anna, Nelson e Carvalho Neto (2015) destacam alguns elementos comuns no líder relacional: o líder focaliza mais o desenvolvimento das relações com os parceiros importantes do que mecanismos formais de gestão, constroem equipes com competências complementares, estimulam ambientes organizacionais de alto desempenho e utilizam a biografia e trajetória pessoal para mobilização de relações proativas.
A liderança relacional é compreendida como resultante das interrelações entre as dimensões: indivíduo, organização e sociedade. A dimensão individual refere-se à aderência entre as motivações, estilo pessoal, valores, conhecimentos e carreira. A dimensão organizacional está relacionada ao desenvolvimento de um ambiente organizacional de alta performance, que promova a sinergia entre as estratégias políticas, as práticas de gestão, os processos organizacionais e a cultura. A dimensão social compreende a capacidade de difundir valores éticos, mantendo a coerência entre as políticas, práticas e comportamentos organizacionais. Nesse contexto, o líder é compreendido como agente fundamental na articulação destas dimensões (SANT`ANNA; NELSON; NETO, 2015).
Para Robbins, Judge e Sobral (2011), a liderança envolve uma combinação complexa de habilidades comportamentais, cognitivas e sociais, além de motivação e proatividade para desenvolver a capacidade de liderar.
1.3 DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO DE LIDERANÇA
Compreende-se cada vez mais que as competências desejadas nos diversos líderes dependem das características das organizações do qual os mesmos compõem. Sendo assim, entende-se que determinado perfil de liderança servirá somente para determinada organização, visto isso cada ação de desenvolvimento a ser aplicada deverá atender as competências de liderança para aquele contexto (BENDASSOLLI; MAGALHÃES; MALVEZZI, 2014).
As atividades de desenvolvimento de liderança devem focar a aprendizagem prática de enfrentamento de desafios. Segundo Bendassolli; Magalhães e Malvezzi (2014) os programas que se apresentam mais efetivos são aqueles que combinam atividades de instrução, situações reais e que contribuem para o desenvolvimento de habilidades dentro do contexto da própria organização.
Sendo assim, observa-se no Quadro 1 as práticas mais comuns de desenvolvimento de liderança trazidas pela literatura, com os pontos positivos e negativos de cada estratégia.
Quadro 1: Técnicas de desenvolvimento de lideranças
| Práticas | Descrição | Pontos Positivos | Pontos Negativos |
| Feedback ou Avaliação 360 Graus | Avaliação de competências ou comportamento a partir de análise de vários observadores. | Colocar-se no lugar do outro; participação coletiva. | Avalia apenas uma situação e não o contexto. |
| Coaching | Assessoria com objetivo de aprendizado e mudança comportamental. Prática focada em resultados. | Personalizada e intensiva. | Funciona como um remédio. Alto investimento em valores. |
| Mentoring | Aconselhamento em longo prazo do qual um profissional mais experiente apoia e busca desenvolver a carreira de um mais jovem. | Influência forte e positiva. | Pode gerar uma forte dependência do participante. |
| Atribuições de cargos ou job rotation | O funcionário passa por diversos setores na empresa a fim de conhecer diversos procedimentos e setores. | Aprendizado de forma mais rápida e acelerada. | Conflito entre a atividade e responsabilidades. |
| Action Learning | Projetos desenvolvidos a fim de possibilitar a resolução de conflitos. | Ação orientada, ligada às premissas da organização. | Tempo disponível. Foco é maior no resultado. |
| Networks | Relacionar-se com diferentes pessoas em diferentes situações. | Laços Organizacionais. | Apresenta-se desestruturada. |
| Counselling | Refere-se a todas as formas de aconselhamento, à exceção de situações no âmbito da psicopatologia. | Desenvolve caráter pessoal. | Relacionado a aspectos diferenciados da vida do profissional. |
Fonte: Adaptado de Bendassoli; Magalhães; Malveezzi (2014)
O estudo realizado por Faroni et al (2014) sobre desenvolvimento de líderes no Brasil comparou três práticas aplicadas na atualidade, sendo elas: Coaching, Mentoring e Counseling. Dados do estudo relatam públicos alvos diferenciados para cada prática, aparecendo o Coaching como o mais utilizado para Altos Executivos e Gestores e um número reduzido pela metade em jovens líderes, o Mentoring com predominância também em altos executivos, mas com menos diferença para os demais grupos e Counselling como uma técnica menos expressiva em relação às outras duas citadas, porém também com predominância em cargos de alto nível. Outros fatores relevantes aparentes na pesquisa é a ressalva do quanto a prática feedback 360º é pouco explorada em empresas brasileiras já a utilização de Job Rotation e Action Learning se faz presente em um mercado de trabalho pensado em contexto global.
As práticas de desenvolvimento de liderança são consideradas um atrativo para as organizações, líderes são retidos através dos programas de desenvolvimento de pessoas. Por isso as organizações observam esse desenvolvimento como uma vantagem competitiva trazendo o tema ao seu auge. As lideranças assim como o operacional necessitam da motivação, que muitas vezes aparece através do incentivo de desenvolvimento. Hoje o investimento no desenvolvimento faz com que os líderes busquem se desafiar fora e dentro da organização (LIKER, 2016).
Uma das críticas realizadas referente às práticas dos programas de desenvolvimento de lideranças está diretamente ligada na estratégia utilizada na aplicação, que por muitas vezes não condiz com as necessidades. Pensando nessa determinante Liker (2016) apresenta um modelo prático que vem articular como se realizar o planejamento de desenvolvimento de lideranças:
- Articulação da estratégia: definir estratégias visando o crescimento da organização.
- Definição de objetivos de desenvolvimento;
- Identificação de métodos e abordagens adequadas;
- Desenvolvimento do programa;
- Avaliação dos resultados atingidos;
- Integração com o sistema de RH;
- Avaliações dos objetivos e diretrizes estratégicas, e do sistema de RH.
Liker (2016) traz alguns passos que são fundamentais para que se ocorra um programa de desenvolvimento de liderança eficaz. O primeiro passo citado permite uma avaliação do contexto e da cultura para criação de ações estratégicas, o segundo passo é a definição do que será feito, baseado no que se quer de resultado, quais habilidades querem ser desenvolvidas, quais pontos devem ser melhorados. O terceiro passo relevante é identificar práticas e abordagem que condizem com as situações definidas anteriormente e com a vivência da organização, por seguinte a aplicação do programa, avaliando os resultados das intervenções, integrando as vivências ao RH e por fim a identificação do alcance dos objetivos definidos inicialmente para o desenvolvimento.
Ainda vive-se a noção de que o desenvolvimento de liderança ocorre apenas através de programas destinados realizados em locais específicos, porém, o que se sabe atualmente é que é um processo contínuo que pode ocorrer em qualquer lugar. Desde que previamente definido como se dará as atividades, como será aplicado e depois ocorra uma avaliação de seu resultado.
1.4 LIDERANÇA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA
Observa-se em todo o mundo que as atribuições do serviço público estão passando por transformações. Cada vez mais o estado interfere menos na gestão e dá espaço para que os líderes conduzam as organizações, porém essa condução não acontece de forma totalmente livre de controle. É necessário cumprir determinadas regras e diretrizes na execução dos serviços em prol da coletividade.
Exercer papel de líder numa organização pública não é tarefa fácil, a extrema burocracia (característica inerente do serviço público), a ideia de uma certa ausência de chefia e a indisponibilidade de recursos financeiros suficientes, fazem com que os líderes de organizações públicas tenham muita dificuldade em exercer seu papel com excelência. O fato também de os servidores terem estabilidade no emprego pode influenciar nos desafios a serem enfrentados pela liderança.
De acordo com Encinas (2012), desde tempos remotos, por volta do século XIX, questões referentes à administração já eram analisadas a fim de contrastar o segmento público do segmento privado.
Nesse contexto, a questão da gestão de pessoas no setor público tem gerado intensos debates, a fim de se aplicar as preposições teóricas obedecendo as particularidades intrínsecas a esse setor, tendo em vista as intensas mudanças que a sociedade tem sofrido nos tempos atuais, as quais impactam diretamente nas organizações, e com a organização pública não seria diferente.
Convém salientar que, de acordo com Encinas (2012), as considerações de Taylor, Fayol, Max Weber sobre centralização, hierarquia, controle e formalização foram fundamentadas de acordo com a situação ambiental no qual esses autores estavam inseridos, mas suas aplicações nas instituições públicas são válidas até mesmo na atualidade.
Por outro lado, conforme Peters e Pierre (2010), alguns aspectos passaram por importantes mudanças estruturais, como a crescente valorização da função do líder na gestão pública e a aproximação entre o Estado e a sociedade no que se refere à prestação de serviços.
No entanto, conforme Vieira (2011), as instituições públicas ainda estão diante de desafios que interferem no clima organizacional, como os entraves financeiros para realizar investimentos, querelas relacionadas aos assuntos políticos, periódicas interrupções na gestão, além da notória fragilidade que o poder institucional possui, tendo em vista o clientelismo e o corporativismo.
Todavia, identificaram-se alguns elementos capazes de motivar os servidores públicos, provavelmente relacionados a fatores higiênicos, o que não garante que, atendidos esses quesitos, os colaboradores passem a ser motivados.
Conforme Monteiro (1991, p. 84):
A liderança não se institui com Portarias. A liderança pressupõe envolvimento com o trabalho e com os trabalhadores. Pressupõe empatia, não obrigatoriamente, simpatia. É própria de quem é capaz de respeitar o funcionário e fazer-se respeitar, por sua capacidade.
De modo geral, salienta Encinas (2012), as organizações públicas, do mesmo modo que as organizações privadas, dependem com mais frequência da habilidade do líder para influenciar seus subordinados, a fim de que os objetivos gerais sejam atingidos, o que se acentua ainda mais com as limitações estruturais e legais aos quais os gestores públicos estão submetidos, no qual o uso das palavras, das ideias e principalmente do comportamento deste constitui como instrumento de grande valor para inspirar confiança e um perfil profissional a ser seguido.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os tempos mudaram e para prosperar cada vez mais as organizações estão começando a analisar a importância do desenvolvimento e capacitação de seus dirigentes. Cada vez mais o perfil de liderança é um fator preponderante na continuidade das organizações. O líder é na verdade um multiplicador de conhecimento, ou seja, para a que o conhecimento chegue a todos os níveis da organização faz-se necessário a atuação de líderes em todos os níveis.
Na Administração Pública, é cada vez mais importante o papel de lideranças capazes de motivar os seus colaboradores a se preocuparem com o bom atendimento aos cidadãos, ao bem social e as necessidades da sociedade. Eficiência é necessária no trato da coisa pública.
A liderança eficiente consegue através de sua gestão criar meios para a motivação dos colaboradores. Porém, os líderes precisam ser treinados e capacitados para desempenhar de forma eficiente e profissional as suas funções. As atividades de desenvolvimento e capacitação de liderança devem focar a aprendizagem prática de enfrentamento de desafios. E desafios é o que não falta na Administração Pública.
Verificou-se que as práticas de desenvolvimento e capacitação de liderança são consideradas um atrativo para as organizações, líderes são retidos através dos programas de desenvolvimento de pessoas. Por isso as organizações observam esse desenvolvimento como um diferencial. Líderes treinados e capacitados são fundamentais para as organizações, sejam públicas ou privadas, à medida que poderão influenciar positivamente os seus colaboradores e, com isto, contribuir para um melhor desempenho das organizações frente aos cidadãos.
REFERÊNCIAS
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BENDASSOLLI, P. F; MAGALHAES, M. O; MALVEZZI, S. Liderança nas organizações. In: ZANELLI; J. C; BORGES-ANDRADE, J. E; BITTENCOURT BASTOS, A. V. (Org.). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2 ed, p. 413-449. Porto Alegre: Artmed, 2014.
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[1] Graduado em Direito pelo Centro Universitário Luterano de Manaus e especialização em Direito Administrativo pela Universidade Candido Mendes. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico Administrativo
[2] Pós-graduando em Tecnologia de Gestão Pública e Responsabilidade Fiscal na Escola Superior Aberta do Brasil – ESAB, Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico Administrativo
[3] Graduada em Administração pela Universidade Federal do amazonas, Pós-Graduada em Administração Pública pela Universidade Candido Mendes. Atua como servidora pública da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico Administrativo
[4] Graduada em Turismo, pela Universidade do Estado do Amazonas. Atuou como Coordenadora de Recursos Humanos em empresas que atuam na prestação de serviços. Atualmente, atua servidora pública da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico Administrativo.
[5] Graduado em Administração pela Universidade Estadual do Amazonas, Pós-Graduado em Administração Pública pela Universidade Candido Mendes. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico Administrativo
[6] Graduada em Ciências Contábeis pelo CIESA, Pós-Graduado em Finanças Corporativas pela Universidade Gama Filho. Atua como servidora pública da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico Administrativo
[7] Graduado em Economia pela Universidade Federal de Goiás, Pós-Graduado em Administração Pública pela Universidade Candido Mendes. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Economista
[8] Graduada em Administração pela Universidade Federal do Amazonas, Pós-Graduado em Administração Pública pela Universidade Federal do Amazonas. Atua como servidora pública da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Administrador
