Gestão escolar: um estudo à luz da administração

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DOI: 10.32749/nucleodoconhecimento.com.br/administracao/luz-da-administracao
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ARTIGO ORIGINAL

SILVA, Glauciane Lages da [1], ALMEIDA, Silvane Mascarenhas de [2], JUSTI, Jadson [3], JUSTI, Jamson [4], JUSTI, Edrilene Barbosa Lima [5]

SILVA, Glauciane Lages da. Et al. Gestão escolar: um estudo à luz da administração. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 05, Vol. 01, pp. 41-61 Maio de 2019. ISSN: 2448-0959

RESUMO

Dentro do ambiente escolar existe uma função primordial que é a do gestor, notoriamente um cargo institucional de importância e que muitas vezes apresenta dificuldades no ato de gerir a organização educacional. Este estudo acentua o questionamento de como seriam as formas de dirigir dos gestores escolares, quais suas formações e anseios, bem como entender o perfil deles nessa organização. Esta pesquisa permite o foco na relação instituição-administrador-ferramentas, na qual incide a eficácia e eficiência da gestão escolar à luz da administração. O objetivo é analisar o perfil dos gestores educacionais na gestão das escolas estaduais de ensino médio do município de Parintins, Amazonas. Metodologicamente, engendra-se como transversal, descritivo com abordagem qualitativa, com coleta de dados realizada por meio de entrevistas semiestruturadas com seis gestores. Os resultados encontrados demonstram um perfil de gestores que utilizam três métodos na forma de gerir o cotidiano, classificando-os em: a) gestores que empregam uma gestão democrático-participativa (decisões conjuntas); b) os que se concentram em coordenar as atividades operacionais diárias (controle de merenda, professores e alunos); e c) os que se focam no cumprimento da rotina pré-estabelecida, resolvendo os problemas que possam ocorrer. Conclui-se que, mesmo que o gestor tenha pós-graduação, formação mais aprofundada em gestão educacional, a gestão escolar, por ser complexa, necessita de um profissional que domine o conhecimento teórico das ferramentas administrativas, tais como: finanças, gestão de pessoas e gestão organizacional que auxilie o gestor no gerenciamento das escolas, facilitando as aplicações das ferramentas como análise SWOT, controle de qualidade, entre outras, que tornem tangível uma direção pautada na gestão estratégica.

Palavras-chave: Administração, Gestor escolar, Gestão estratégica, Escola, Ferramentas administrativas.

INTRODUÇÃO

No decorrer dos tempos aconteceram muitas mudanças no cenário da administração pública brasileira. De acordo com Barbosa et al. (2015, p. 30)

As Práticas modernas de gestão já utilizadas nas organizações privadas há algum tempo vêm sendo incorporadas à administração pública, que passou a ver o cidadão como um cliente. Isso se deu em razão da demanda crescente da população, que está sempre buscando por serviços de melhor qualidade.

Essas mudanças ocorreram igualmente nas organizações educacionais, o que levou à definição de novos caminhos organizacionais da escola básica, que permite a implantação de outra cultura organizacional, firmando-se em estratégias de descentralização e autonomia, com a adoção de planejamento e gestão estratégica no ambiente educacional, objetivando o sucesso dessas organizações (DALCORSO, 2012).

No entanto, nas escolas é perceptível que os gestores possuem dificuldades na realização das funções gerenciais, visto que muitos deles são admitidos de maneiras partidárias à gerência das organizações, muitas vezes, sem informações sobre ferramentas da administração ou conhecimentos em métodos estratégicos voltados à gestão escolar. Para Lück (2009), não se pode esperar que os gestores escolares enfrentem suas responsabilidades baseados em “ensaio e erro”, é necessário a inserção de pessoas capacitadas para a gestão de uma organização tão importante como escolas, pois muitos caminhos dentro da gestão estão surgindo, dando lugar a um perfil de gestão democrático-participativa, baseado na mobilização das equipes em prol aos resultados esperados e nas decisões conjuntas dentro da organização.

Partindo do que fora mencionado anteriormente, descreve-se que as inquietações dos autores deste estudo voltam-se à compreensão da gestão escolar em Parintins, AM, à luz da ciência administrativa. No entanto, é sabido dos gargalos e dificuldades no ato de gerir a organização educacional, acentuando o questionamento de como seriam as formas de dirigir dos gestores escolares, quais suas formações e anseios, bem como entender o perfil deles nessa organização.

Este estudo traz como hipótese a possibilidade de deficiências gerenciais poder ter influência advinda dos métodos utilizados na prática laborativa dos gestores educacionais, haja vista a admissão (indicação política) dos cargos de gerenciamento sempre ser um assunto polêmico nas escolas. Menciona-se, ainda, que, muitas vezes, a formação acadêmica do indicado para o cargo em questão não lhe oferece subsídios estratégico-pedagógicos, tampouco ferramentas de gestão organizacional (CATIVO et al., 2015).

Nesse sentido é que este estudo permite o foco na relação instituição-administrador-ferramentas, na qual incide a eficácia e eficiência da gestão escolar. Dessa maneira, surge a questão que norteia este trabalho: Qual o perfil dos gestores escolares frente à coordenação das escolas Estaduais de Ensino Médio do Município de Parintins? Justifica-se a realização deste manuscrito a fim de averiguar as ferramentas utilizadas para soluções estratégicas à gestão escolar. No entanto, o objetivo desta pesquisa é analisar o perfil dos gestores educacionais na gestão das escolas estaduais de ensino médio do município de Parintins, AM. Também leva-se em consideração: a) identificação da formação acadêmico-profissional dos gestores; b) conhecer os métodos utilizados pelos gestores escolares; e c) examinar a utilização ou não dos métodos de gestão estratégica.

GESTÃO ESCOLAR

O conceito de gestão parte do pressuposto de que o sucesso de uma organização social depende da mobilização de todos os componentes, pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que cria “um todo” orientado por uma vontade coletiva (LÜCK, 2017). Na contemporaneidade, “[…] as organizações estão ampliando a sua visão e a atuação estratégica […]” (CHIAVENATO, 2014, p. 8).

Em consequência das mudanças contemporâneas, é necessária uma atuação estratégica com ferramentas que facilitam as atividades da gestão das organizações tanto públicas como privadas (RITSON, 2013). Nas organizações públicas, o perfil do gestor determina-se pela formação continuada, voltada às atitudes comportamentais, de modo a capacitá-lo a tornar-se proativo e acompanhar os fenômenos de inovação e modernização. Torna-se essencial para a gestão pública a mudança de uma administração voltada para o procedimento eficaz, pautada na ênfase da qualidade e dos resultados (MADUREIRA, 2005).

Nota-se que o uso de ferramentas da administração seria fundamental ante os contemporâneos aspectos da gestão pública, como exemplo, a utilização da análise SWOT oriunda dos léxicos: a) Forças (Strengths); b) Fraquezas (Weaknesses); c) Oportunidades (Opportunities); d) Ameaças (Threats) na gestão escolar, com o intuito de analisar os fatores que norteiam a instituição, sejam eles, aspectos externos ou internos que influenciam diretamente no desempenho organizacional. Nesse sentido é que Ribas, Facini e Teixeira (2014, p. 26) expõem a relevância de tais ferramentas como benefício às escolas.

Essa ferramenta vem na área da Administração e se encaixa com bastante veracidade no processo de Gestão Escolar, sendo um eficiente recurso a ser usado no mapeamento das condições socioeconômicas do ambiente onde está inserida e [sic] escola, bem como no levantamento dos acertos e dos pontos a melhorar no que diz respeito à própria forma de trabalho e funcionamento da instituição que está sendo gerenciada.

Deste modo, nota-se que os aspectos de uma gestão estratégica podem ser facilmente implantados pela gestão escolar, auxiliando o diagnóstico e o estudo, evidenciando os aspectos necessários para a direção das instituições educacionais (BARBOSA et al., 2015). Partindo disso, a gestão escolar configura-se como um dos tripés que sustenta o desenvolvimento das instituições educacionais, auxiliando diretamente no sucesso de tais organizações (BOSCHETTI; MOTA; ABREU, 2016). Compreendem-se como um diferencial, as competências de uma gestão eficiente, como contribuinte na produtividade, resolução de problema e excelência profissional (CAETANO, 2018).

Nesse sentido, Lück (2009) afirma que a gestão escolar constitui uma dimensão relevante na educação, na qual ocorre a mensuração dos problemas educacionais, e, por meio de uma visão estratégica das ações, pode compreender as problemáticas da instituição e de todos os processos que a envolve.

Logo, é necessário que o gestor educacional esteja apto a planejar, organizar, mobilizar e articular as atividades administrativas como pedagógicas na organização escolar. Nesse raciocínio, Libâneo (2013) salienta que o gestor apresenta a responsabilidade da realização das atividades administrativas e pedagógicas, em teoria, dispondo de ambos os conhecimentos. No entanto, na prática, ele se dedica às funções administrativas (gerenciamento dos recursos humanos, financeiros, entre outros) competindo à área pedagógica aos coordenadores pedagógicos. Pois, como reitera Paschoalino (2018), a escola possui um arcabouço fatorial facilitador de ações que orientam a rotina educacional assim como práticas administrativas e pedagógicas.

Nesse sentido é necessário caracterizar o gestor como um administrador ativo em uma organização educacional, objetivando a realização dos métodos administrativos para a obtenção de resultados eficazes, conforme Chiavenato (2014) declara de que o planejamento, a organização e a direção são objetivos da administração. Para Cativo et al. (2015), ocorre semelhança entre gestão empresarial e gestão educacional na forma da organização da instituição, entretanto há diferenças no modo de planejamento, enquanto uma se dá respectivamente em um curto período, a outra realiza-se em médio e longo prazo, em um processo global e contínuo com uma maior interação social entre os sujeitos envolvidos nos processos da organização educacional.

Pereira (2003), fundamentado em Luís Cardoso, em Gestão Estratégica: Enfrentar a Mudança (1992), demonstra que a gestão escolar apresenta diversas fases necessárias ao alcance do sucesso das atividades das organizações educacionais que podem ser: 1ª fase – ambição estratégica; 2ª fase – fins; 3ª fase – objetivos; 4ª fase – opções estratégicas; 5ª fase – decisão estratégica; 6ª fase – implantação organizacional e comportamental; 7ª fase – controle.

As fases anteriormente apresentadas constituem o desenvolvimento de uma gestão escolar pautada em um planejamento de ações voltadas ao desempenho das atividades nas escolas. Essa característica de gestão na escola objetiva o alcance de novos caminhos e horizonte para a educação, já que a gestão escolar vivencia, constantemente, muitas mudanças. Ferreira (2013) reafirma que a gestão escolar vive constantes transformações, cujos objetivos redefinem (ressignificam) o conceito de escola.

Tais modificações no cenário educacional afetam diretamente na forma de gerir a organização escolar, consolidando-se em um processo de descentralização e fortalecimento de autonomia institucional, organizando-se em uma gestão democrático-participativa, fluindo em novos paradigmas, com atenção à forma de seleção dos gestores escolares e ferramentas de planejamento em apoio às tomadas de decisões (SILVA; SANTOS, 2018).

Em decorrência de mudanças constantes, frutos da própria dinâmica educacional, a gestão escolar vem modificando-se em torno de uma visão estratégica na utilização das ferramentas de gestão contribuinte para o alcance dos objetivos e sucesso das escolas. De acordo com Oliveira (2006, p. 46-47),

[…] gestão escolar, assim, significa a nova administração escolar, os seja, as novas premissas e perspectivas para guiar a administração da instituição escolar na busca pela maximização dos resultados a serem alcançados na prestação do serviço educacional […].

Anteriormente, a administração escolar caracterizava-se pela rigidez e pelo autoritarismo nas escolas, todavia, com as mudanças vivenciadas, as organizações passaram a ser direcionadas por uma gestão escolar democrático-participativa, conduzindo-as a decisões flexíveis. Como esclarece Libâneo (2013), inúmeros dirigentes educacionais foram criticados por práxis drasticamente burocráticas, conservadoras, autoritárias e centralizadoras. Para Feio et al. (2017), ainda existem profissionais com esse perfil, contemporaneamente estão difundidas práticas de gestão participativa, liderança participativa, atitudes flexíveis e compromissos efetivos em prol de mudanças na educação.

METODOLOGIA

Este estudo engendra-se como transversal, descritivo, com abordagem qualitativa, com coleta de dados realizada por meio de entrevista semiestruturada. Fontelles et al. (2009) concernem que o estudo transversal se dá em um curto lapso temporal, quando o pesquisador coleta os dados e logo em seguida se ausenta do local para analisá-los. Nesse ponto, e fazendo uso do estudo transversal, alia-se, ainda, a pesquisa descritiva, que, segundo Gil (2008, p. 42), “As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis […]”.

Desta forma, esta pesquisa leva em consideração a abordagem qualitativa, como mecanismo metodológico capaz de valorizá-la em suas nuances teórico-procedimentais. Reitera-se que fora utilizado para a coleta de dados o procedimento técnico de entrevista semiestruturada. Marconi e Lakatos (2003, p. 197) afirmam que, desta forma, “[…] O entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere adequada. É uma forma de poder explorar mais amplamente uma questão […]”.

A escolha dos gestores participantes deu-se em função dos seguintes critérios de inclusão: a) gestores de escolas da rede pública estadual da zona urbana do município de Parintins, AM, onde deveria conter Ensino Médio em sua grade curricular; b) pessoas com responsabilidade administrativa e pedagógica da escola, tendo por base, a aceitação na participação da pesquisa.

Participaram voluntariamente seis gestores de escolas estaduais da zona urbana do referido município, e, por meio de carta de apresentação (ofertada pelos pesquisadores) agendaram-se possíveis datas para a realização das entrevistas por intermédio de visitas in loco.

Em relação aos procedimentos, a carta de apresentação esclareceu o tema do estudo, os objetivos, os aspectos éticos, a importância de sua realização para o avanço na área pesquisada e a solicitação de participação caso o gestor se enquadrasse nos critérios de inclusão da presente pesquisa. Após a autorização formal, solicitou-se aos gestores (dispostos a contribuírem com o estudo) que agendassem uma data e horário para a entrevista.

No dia agendado, os pesquisadores dirigiram-se às escolas em prol da realização da coleta de dados munidos do roteiro de entrevista, caneta e gravador de áudio. Para a garantia do anonimato dos seis gestores, estes foram denominados, respectivamente, como participante A, B, C, D, E e F.

A pesquisa deu-se por meio de entrevistas, com a coleta de dados e posterior análise que levou em consideração a abordagem qualitativa. No entanto, utilizou-se um roteiro de entrevista elaborado pelos proponentes deste estudo, com oito perguntas, tais quais: a) Qual sua formação acadêmica? b) Como foi sua forma de ingresso no cargo de gestor(a) escolar? c) Como o senhor(a) coordena o dia a dia da escola, no que concerne à área administrativa? d) No cotidiano administrativo, quando surge uma dificuldade, quais os passos do gestor para a resolução do problema? e) O(A) senhor(a) conhece alguma ferramenta da administração? [ ] Não, [ ] Sim. Se sim, quais dessas o(a) senhor(a) conhece? [ ] Matriz SWOT, [ ] 5W2H, [ ] Controle de qualidade, [ ] PDCA, [ ] Canvas, [ ] Outras, quais? f) Para o(a) senhor(a), quais as competências essenciais para o gestor escolar? g) Levando em conta os aspectos cotidianos, com todas suas dificuldades, em paralelo com esta pesquisa, como o(a) senhor(a) se avalia como gestor? h) O(A) senhor(a) sugestionaria uma mudança que, do seu ponto de vista, poderia ter uma melhoria crucial no dia administrativo de um gestor?

RESULTADOS E DISCUSSÃO

A FORMAÇÃO DOS GESTORES

Referente aos resultados adquiridos sobre a formação acadêmica dos gestores entrevistados, o participante A informou que é graduado em Letras e pós-graduado em Língua Portuguesa; o participante B, em Pedagogia, com especialização em Administração Escolar; o participante C graduado em duas áreas: Pedagogia e Biologia, enquanto que o participante D é formado em História e mestre em Ciência da Educação; o participante E, por sua vez, é formado em Matemática e, por fim, o participante F, em Pedagogia, com especialização em Administração Escolar.

Por meio dos dados apresentados anteriormente, constatou-se que todos os seis gestores possuem graduação acadêmica. Sendo que três, ou seja, 50% são graduados em Pedagogia (participantes B, C e F); quanto os demais (50%) são formados em outras áreas. Percebeu-se que nenhum dos participantes apresenta formação acadêmica em Administração. Sobre os aspectos educacionais dos entrevistados, notaram-se, na existência de pós-graduação dos gestores, os seguintes dados: quatro dos gestores possuem pós-graduação (participantes A, B, D e F), sendo que 2 desses são pós-graduados em Administração Escolar (participantes B e F) e 2 em outras áreas (participantes A e D), ficando os dois restantes somente com suas graduações em seu currículo (participantes C e E). Sobre isso, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação (Lei n. 9.394, de 20 de dezembro de 1996) esclarece sobre a formação dos profissionais responsáveis pela coordenação escolar, afirmando que é necessário dispor de um curso de graduação em pedagogia ou em nível de pós-graduação, onde esclarece conceitos necessários à gestão (BRASIL, 2016). Contudo, se percebe que um terço dos gestores em atividade não dispõe dessas formações, determinadas em Lei.

SELEÇÃO DO GESTOR AO CARGO

Em observância aos dados coletados nas entrevistas realizadas com os gestores, observou-se que o ingresso ao cargo se deu por currículo, concurso público, indicação e seleção interna. Especificando, dois gestores por currículo (participantes C e D); dois por concurso público (participantes A e B); um por indicação (participante F); e um por seleção interna (participante E). Os dados encontrados correlacionam com os cenários apresentados nos estudos de Souza e Ribeiro (2017) e Cativo et al. (2015) que versam sobre a diversidade de seleção dos gestores escolares. Desses, vislumbrou-se que os participantes D e E estão nos seus primeiros anos de atuação; os participantes A e C estão no meio do lapso temporal dos achados dos outros entrevistados; enquanto os gestores B e F exercem há mais de 10 anos a função de gestor.

MÉTODOS DO DIA A DIA DO GESTOR

Em observância aos dados obtidos, notou-se que, em relação à forma de coordenar o dia a dia, os participantes A e B assemelharam-se, destacando a relevância das ações conjuntas, e as decisões em equipes com os pedagogos e demais professores, planificando uma gestão democrático-participativa nas escolas, ou seja, uma gestão mais dinâmica na organização. Os participantes C e E concentram-se mais nas atividades operacionais diárias, tomando decisões em relação à dinâmica das operações dos servidores, verificação da alimentação, atendimento ao aluno e aos pais, ou seja, preparando as atividades e delegando funções voltadas ao melhor desempenho da organização no cotidiano. No que concerne ao modo de coordenar a escola, os participantes D e F possuem uma rotina voltada as suas atividades diárias definidas, solucionando os problemas que possam vir a ocorrer, cujos aspectos possibilitam traçar metas diárias em conjunto com os demais profissionais.

Desta forma, classificaram-se os gestores em três categorias de métodos de gestão nas escolas estaduais de ensino médio em Parintins, AM (FIGURA 1).

Figura 1 – Métodos dos gestores em coordenar o dia a dia

Fonte: Os autores, em 2019.

Desta forma, no dia a dia administrativo, quando surge uma dificuldade, os gestores diferem em suas atividades a fim de resolver os problemas, logo, uns se mostram cautelosos nas tensões diárias, outros apresentam dificuldades na aplicação de soluções, enquanto outros, dado à experiência como gestor escolar, trabalham com planos de ação para a solução dos problemas.

Notou-se que os gestores utilizam mecanismos diferenciados na gestão, a exemplo, o participante B concentra-se no desempenho de uma gestão democrático-participativa com interação dinâmica de grupo e decisões conjuntas. Ao ser perguntado sobre os passos utilizados para as resoluções diárias em sua escola, esclareceu sobre a relevância do diálogo entre docentes, pais e alunos para o êxito nas intempéries diárias:

Depende do problema, às vezes tem situações com alunos que necessitamos averiguar o que levou à tomada daquela ação errônea. Você tem que levar em consideração se o aluno está com algum problema, e o que o levou àquela atitude. Entender uma atitude do professor, às vezes um estado de espírito, talvez esteja passando por uma separação, depressão etc. Então, temos que observar vários aspectos antes de tomar uma decisão. Quando eu vejo um aluno infringindo uma conduta da escolar, a primeira coisa que pergunto aos professores: ele é assim em sala de aula? Está acontecendo algo com ele? Para eu compreender o contexto daquela situação eu preciso perguntar. Há situações, mais graves, que tem que chamar o conselho tutelar etc. No entanto, aquilo que os pais têm capacidade de resolver, deixo com os pais, se eu vejo que não, chamo outros segmentos.

Da mesma forma, na visão democrático-participativa, o participante A afirma a importância de ser dinâmico na resolução das tensões, quando é necessário “[…] ser proativo e ter iniciativa, você não pode ficar esperando uma decisão da mantenedora para você resolver, seja no aspecto de infraestrutura ou numa questão pedagógica, ou numa decisão em um projeto […]”.

Voltados às atividades operacionais diárias, dois participantes mostram-se com dificuldades ligadas às ações na resolução dos problemas:

[…] ajo de maneira imediata, buscando a solução imediata para aquele problema, buscando parcerias em todos os âmbitos […]. (Participante C)

[…] primeiro passo é o acionamento à coordenadoria geral, então repasso a ela a situação de merenda, danos patrimoniais, situações com aluno, situações com professor, e compartilho com o colega gestor que tenha mais experiência […]. (Participante E)

Nota-se nas falas dos gestores a não utilização de ferramentas ou mecanismos que os permitam driblar os entraves, que comumente ocorrem no ambiente laborativo. Não obstante, o estudo demonstrou que alguns dos gestores disponibilizam métodos mais técnicos para contenção das dificuldades. O participante D, a exemplo, afirma que “[…] é necessário conhecer as causas do problema buscando soluções segundo os setores, seja ele administrativo, pedagógico e ou financeiro.” Diante do problema, o participante F vai além, onde, usando passos pré-definidos, resolve com mais facilidade os problemas na escola, tais quais: a) busca conhecer o que ocorre; b) procura saber quem apresenta competência para resolver e qual setor; c) preocupa-se em dialogar com os envolvidos quando a questão é comportamento; e d) providencia o que é necessário com dinamismo.

UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA ADMINISTRAÇÃO

Por meio dos dados obtidos, percebeu-se que metade dos gestores conhece as ferramentas administrativas. Os participantes B, C e D declararam que essas são disponibilizadas pela Secretaria de Estado de Educação e Qualidade de Ensino (SEDUC), por meio do Sistema Integrado de Gestão Educacional do Amazonas (SIGEAM), tendo ainda, o participante C declarado ter conhecimento sobre a ferramenta administrativa de controle de qualidade, contudo, não se aprofundou em sua resposta sobre a ferramenta.

Já o participante F afirmou conhecer as ferramentas da utilização parcialmente, enquanto os participantes A e E declararam não conhecer diretamente as ferramentas administrativas. Para eles, contudo, o conhecimento está intrinsecamente ligado ao aprendizado do cotidiano, não apenas no conhecimento acadêmico.

Os participantes B, C e D foram indagados sobre a aplicação das ferramentas que declararam ser conhecedores, assim, como fazem uso em várias atividades e funções, a saber: o participante B utiliza, no dia a dia, índices de desempenhos requeridos pelo SIGEAM; o participante C discorre sobre o plano de ação, confeccionando o organograma da escola; enquanto que o participante D utiliza atividades pedagógico-administrativas.

Observou-se que os participantes A e E desproviam de conceito e fundamentos teóricos de ferramentas administrativas, contudo, com o decorrer das respostas, analisou-se o uso destas, no dia a dia administrativo da escola, ou seja, mesmo não cientes do conteúdo teórico, eles utilizam ferramentas administrativas. Por fim, o participante F, mesmo afirmando ter ciência das ferramentas administrativas, demonstrou dificuldades ao ser indagado quanto ao uso delas em sua gestão.

COMPETÊNCIAS DO GESTOR

Em relação ao questionamento sobre as competências essenciais para o desempenho da função gestor escolar, percebeu-se que os entrevistados apresentam respostas diversas sobre a percepção dessas competências necessárias para o exercício do cargo.

O participante A afirma que “[…] a maior competência para a função de gestor é a habilidade em saber ouvir, a promoção de decisões conjuntas em uma gestão democrática-participativa e compreensão de gestão de pessoas […]”. Já o participante B relata que, para desempenhar essa função, “[…] é indispensável a facilidade do gestor em ser versátil, desempenhando as atividades em equipe, em parcerias com a comunidade da escolar […]”.

Para o participante C, ao coordenar uma escola, o importante é a “[…] habilidade em solucionar os problemas do cotidiano tendo uma sensibilidade humana […]”. Já o participante D esclarece que, para as atribuições de gestor, “[…] é necessário o conhecimento na área pedagógica e das leis educacionais, trabalhando nas dimensões pedagógicas, humana, política e financeira […]”. O participante E, por sua vez, menciona que há necessidade de “[…] humildade e liderança […]”, e, por fim, sobre as competências do coordenador, o participante F declara que “[…] além da preparação técnica, tem que ser um profissional de diálogo, de iniciativa, aberto as novidades e as pesquisas, porém tem que ser dinâmico […]”.

Em relação às habilidades e competências necessárias ao gestor, ao serem questionados sobre os seus modos de gestão, avaliaram-se que precisam melhorar e aprender no que diz respeito a alguns aspectos administrativo-pedagógicos; e outros acreditam que estão em um bom caminho, adquirindo experiências com o cotidiano e as atividades administrativas no âmbito escolar.

Em relação aos modos de gestão, o participante A declara que é receptivo em relação às críticas no intuito de melhorar o seu gerenciamento na organização, afirmando:

[…] eu sempre pergunto para as pessoas o que deveria melhorar na escola, e autoavalio, procuro ouvir meus companheiros e os profissionais que trabalham comigo, e, toda vez que estou errado, aceito a crítica, eu não tenho medo da crítica e nem da cobrança […].

Para o participante B, ele necessita ser exemplo em sua gestão, sendo um apoio e fortaleza nos momentos de tensões na organização:

[…] acho que é possível melhorar um pouco mais […]. Você como um gestor, um coordenador, alguém que está liderando, não pode deixar que isso (o estresse) te abata, você tem direito de ter esses momentos, você não tem o direito de ser assim, é diferente, você precisa lutar, reagir, porque se você cai, toda equipe cai também, então você que estimula e que incentiva […].

Em relação aos seus mecanismos de gestão, o participante C assim se declara: “[…] necessito melhorar cada dia mais em minha coordenação frente à escola […]”, enquanto o participante D considera-se bom gestor, “[…] pois procuro atualizar-me, cuidando da escola com muita responsabilidade, acompanhando o desempenho do aluno e aproximando-me dos pais […]”. Já o participante E avalia-se ainda no início de uma caminhada, na qual pretende deixar legado da ação de projetos, de parceria e do respeito. Por fim, o participante F, em sua gestão, acredita que necessita “[…] de uma boa atualização no aspecto administrativo-pedagógico, apesar de observar bons resultados na escola advinda da dinâmica empregada […]”.

POSSÍVEIS MELHORIAS NA GESTÃO ESCOLAR EM PARINTINS

Por meio das entrevistas realizadas, verificou-se que, na gestão escolar, alguns aspectos poderiam ser abordados como melhoria no cotidiano administrativo do gestor, de modo a sanar anseios, a saber: aquisição de mais recursos humanos às escolas, especialmente um profissional que disponha de faculdades administrativas e que auxilie o gestor no gerenciamento da escola: o administrador escolar (QUADRO 1).

QUADRO 1 – Possíveis melhorias no cotidiano do gestor escolar

Gestores Possíveis melhorias
Participante A Uma autocobrança dos profissionais na organização.
Participante B Participação mais ativa da família na disciplina dos alunos.
Participante C Mais recursos humanos, presença de um Administrador Escolar e um psicólogo.
Participante D Mais recursos humanos (psicólogo, segurança) e espaço físico na organização (quadra de esporte, entre outros).
Participante E A presença de um Administrador Escolar.
Participante F Existência de um Administrador Escolar na escola.

Fonte: Os autores, em 2019.

Como visto na Tabela 1, destacou-se que a maioria dos gestores necessita de um apoio administrativo, um Administrador Escolar, que os acompanhe nas decisões da organização. Dessa forma, afirma o participante C: “[…] aqui na escola precisaria melhorar os recursos humanos, pois não tem vice-diretor, um administrador escolar, psicólogo […]”. Prosseguindo, diante da problemática, o participante E declara que “[…] está faltando uma pecinha que é o Administrador Escolar ou um pedagogo com 40 horas de carga horária na escola […]”. Por fim, o participante F salienta que “[…] a escola é uma complexidade e os profissionais que nela atuam não conseguem ser devidamente preparados para responder aos desafios, uma vez que, muitas vezes são deslocados de suas atribuições […]”. O que é necessário é a função, ou melhor, a existência do administrador escolar e o gestor pedagógico.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Finda-se este estudo concluindo que seus objetivos foram alcançados com êxito. Para a compreensão do perfil dos gestores participantes desta pesquisa, foi necessário entender os métodos administrativos utilizados por eles no cotidiano da gestão escolar. Percebeu-se que os gestores utilizam três métodos na forma de gerir o cotidiano, classificando-os em: a) gestores que empregam uma gestão democrático-participativa (decisões conjuntas); b) os que se concentram em coordenar as atividades operacionais diárias (controle de merenda, professores e alunos); e c) aqueles que se focam no cumprimento da rotina pré-estabelecida, resolvendo os problemas que possam ocorrer.

Observou-se, ainda, que dois terços dos gestores disponibilizam de ferramentas da administração em seu cotidiano, por exemplo, a preparação do planejamento estratégico, reuniões com o corpo técnico para os alcances das metas relacionadas aos índices de aprovação e diminuição da evasão escolar. Contudo, notou-se que o restante dos gestores não consegue identificar as ferramentas administrativas na organização, sendo que a própria SEDUC oferece o SIGEAM como instrumento de controle de desempenho dentro das escolas.

Quanto à autoavaliação, todos os gestores compreendem a necessidade de melhorar e obter conhecimento técnico nos aspectos administrativo-pedagógicos. Ato contínuo, eles discorreram sobre as competências necessárias para o cargo, dentre elas: a) ser um bom ouvinte, polivalente e equilibrado; b) habilidoso em solucionar adversidades; e c) conhecedor das áreas pedagógicas e das leis educacionais, além de apresentar preparação técnica, liderança e humildade.

Percebeu-se que grande parte dos gestores anseia pela disponibilidade de mais recursos humanos na organização, em especial, um Administrador Escolar nas instituições, que auxilie nas metas e no reconhecimento das escolas, seja pelos níveis de aprovação, credibilidade, qualidade, excelência ou pela realização de projetos.

Entende-se por meio deste estudo que, mesmo com pós-graduação, formação mais aprofundada em gestão e programas oferecidos pela SEDUC e levando-se em consideração o teor das entrevistas realizadas, a gestão escolar, por ser complexa, necessita de um profissional que domine o conhecimento teórico das ferramentas administrativas, tais como: finanças, gestão de pessoas e gestão organizacional que auxilie o gestor no gerenciamento das escolas, facilitando as aplicações das ferramentas como análise SWOT, controle de qualidade, entre outras, que tornem tangível uma direção pautada na gestão estratégica.

REFERÊNCIAS

BARBOSA, Neuzaí Marreiros et al. A implementação da gestão estratégica na escola: um caso da escola Municipal João Fábio de Araújo. Pesquisa e Debate em Educação, Juiz de Fora, v. 5, n. 1, p. 28-41, 2015. Disponível em: <http://www.revistappgp.caedufjf.net/index.php/revista1/article/download/121/76>. Acesso em: 11 mar. 2019.

BOSCHETTI, Vania Regina; MOTA, Assislene Barros da; ABREU, Dayse Lúcide de Freitas. Gestão escolar democrática: desafios e perspectivas. Revista de Gestão e Avaliação Educacional, v. 5, n. 10, p. 103-111, 2016. Disponível em: <https://periodicos.ufsm.br/regae/article/download/22257/pdf>. Acesso em: 11 mar. 2019.

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[1] Pesquisadora da Universidade Federal do Amazonas.

[2] Professora da Universidade Federal do Amazonas.

[3] Professor da Universidade Federal do Amazonas.

[4] Professor da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul.

[5] Professora da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul.

Enviado: Março, 2019

Aprovado: Maio, 2019

 

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