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O gerenciamento de sortimento aumenta o desempenho das vendas do fabricante?

RC: 27713
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CONTEÚDO

ARTIGO ORIGINAL

BIANCHI, Anna Rita Fontes [1], CARVALHO, André de [2]

BIANCHI, Anna Rita Fontes, CARVALHO, André de. O gerenciamento de sortimento aumenta o desempenho das vendas do fabricante? Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 03, Vol. 07, pp. 63-82. Março de 2019. ISSN: 2448-0959.

RESUMO

A disputa pelos espaços nas prateleiras dos pequenos e médios supermercadistas pelas indústrias de consumo está bastante acirrada e isso reequilibra a relação de dependência entre os fabricantes e varejistas (FERRIS, OLVER e KLUYVER, 1989) sobretudo na indústria alimentícia. Outro aspecto a ser considerado na disputa pelos espaços na gondola, é que, em muitas empresas, executivos ainda negligenciam uma de suas responsabilidades mais importantes: gerenciar o sortimento dos produtos que vendem. Isso ocorre devido à alta complexidade para determinar o sortimento ideal para cada tipo de loja. Neste contexto, a constante troca de informações entre fabricantes e varejistas tem efeito direto nas vendas dos produtos presentes nas gondolas pois ajuda a melhorar o desempenho de itens que rentabilizam o espaço do supermercadista (ARKADER e FERREIRA, 2003). Assim, mais do que nunca, vendedores precisam entender que os sortimentos afetam o market share e vice-versa. Este projeto visa o estudo das hipóteses estabelecidas ao longo do escopo deste texto, onde, sobretudo, buscamos a resposta para a pergunta: o gerenciamento do sortimento em pequenos e médios supermercadistas melhora o desempenho de vendas do fabricante?

PALAVRAS-CHAVE: Sortimento, mix ideal, varejo alimentar, desempenho vendas.

1. INTRODUÇÃO

O gerenciamento do sortimento (GS) é um tema relativamente novo no cenário do pequeno e médio varejo nacional, mas tem crescido rapidamente no campo de estudos acadêmicos, devido à evolução dos estudos de gerenciamento de categoria a partir de meados dos anos 80 (ARKADER e FERREIRA, 2003), mas que em sua maioria focam grandes varejistas, como por exemplo, uma loja do Walmart em São Paulo, com área de venda de 6,5 mil metros quadrados, que estoca mais de 45 mil sku´s. Um supermercado altamente sofisticado no Rio de Janeiro vende cinquenta itens diferentes de azeite de oliva ou molho de tomate. Por isso existem evidências para a aplicação do GS em todo lugar, uma vez que os canais de marketing são talvez as mais numerosas e economicamente mais importantes redes interorganizacionais em qualquer sociedade (REVE e STERN, 1979). No contexto do pequeno e médio varejo, estima-se que mais de 200 categorias de consumo e aproximadamente 230 mil itens são comercializados nos mais variados formatos de varejo e regiões do Brasil (SUPERMERCADO MODERNO, 2014).

A abordagem acadêmica do GS consiste na formulação e otimização do problema, que é a escolha dos melhores produtos a serem colocados na gôndola e o nível de inventário de cada produto (CORSTJENS e CORSTJENS, 2002). Do ponto de vista do supermercadista, as decisões para cada produto são interdependentes pois para cada um deles são considerados fatores como espaço disponível, potencial de substituição entre os próprios produtos, marcas comuns e políticas de abastecimento (BORIN, FARRIS e FREELAND, 1994).

Recentes estudos sobre sortimento endereçam temas relevantes do ponto de vista do varejista e do consumidor, como as dificuldades para implementar o GS (MANTRALA, LEVY, KAHN, FOX, GAIDAREV, DANKWORTH e SHAH, 2009), as preferências e percepções dos consumidores (MORALES, KAHN, MCALISTER e BRONIARCZYK, 2005; MANTRALA et al., 2009), as restrições dos varejistas (FOX e SETHURAMAN 2010) e as mudanças no ambiente competitivo do varejo (WONG, 2008; DEKIMPE, GIELENS, RAJU e THOMAS, 2011)

Mas quase sempre os estudos de GS negligenciam a visão e aspirações do fabricante. Por exemplo: como fabricantes definem seu sortimento ideal para lojas de cinco check outs? Para atingir uma meta de participação de mercado, quantos itens o fabricante precisa ter na prateleira do supermercado? E quais itens merecem estar na gôndola do varejo?

Logo, a literatura não evidencia o impacto do GS no desempenho de vendas do fabricante, pois através da correta análise do sortimento ideal, o fabricante pode elaborar um sortimento comum a ser levado para todas as lojas ou criar uma solução para o problema de GS para uma única loja ou determinado segmento do varejo.

Nesta pesquisa, propõe-se uma discussão para levar o GS à atenção de pesquisadores e profissionais, considerando a análise de resultados de vendas e participação de mercado de um experimento de campo após a implementação do GS por um fabricante global de alimentos em 104 pequenos supermercados no Brasil.

Começamos com uma breve discussão sobre os aspectos teóricos relacionados ao tema sortimento. Em seguida, apresentamos nosso modelo de GS, seus antecedentes e resultados, juntamente com hipóteses de relações entre construções que identificamos como chave para a compreensão do GS. Em seguida, descrevemos a coleta de dados e testes das relações de hipóteses e relatamos os resultados e suas implicações para a teoria e prática gerencial. Concluímos com uma discussão sobre as limitações do nosso estudo e futuras oportunidades de pesquisa.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 O CENÁRIO DO PEQUENO E MÉDIO VAREJO NO BRASIL

Diferentemente do contexto internacional, onde a expansão do formato hipermercado impulsionou mudanças significativas no cenário varejista, como, por exemplo, a conhecida abordagem “one-stop-shopping”, que ocorre quando um varejista oferece itens alimentícios, itens não-alimentícios e serviços auxiliares, o cenário brasileiro ainda está baseado em um enorme contingente de pequenos e médios supermercadistas (GUISSONI, CONSOLI e RODRIGUES, 2013).

Sabe – se que em mercados emergentes a entrada de varejistas globais aconteceu depois que eles estabeleceram seus negócios em mercados desenvolvidos, levando a um ambiente varejista diferente. O exemplo do Walmart ilustra a situação, pois este varejista acelerou a concentração de varejo nos EUA (SINGH, HANSEN e BLATTBERG, 2006), mas não obteve a mesma dominância de mercado no Brasil. Enquanto nos EUA a primeira loja Walmart abriu em 1962, foi só em 1995 que o Walmart entrou no mercado brasileiro (ROCHA e DIB 2002; SINGH, HANSEN e BLATTBERG, 2006) e ocupa a terceira posição no ranking de vendas do varejo nacional, atrás do grupo Carrefour e grupo Pão de Açúcar (RANKING ABRAS; 2016).

Logo, enquanto grandes grupos multinacionais buscavam sua posição no mercado durante décadas, a indústria varejista brasileira foi formada por pequenas empresas familiares que se consolidaram e diversificaram as características de varejo no mercado e hoje ocupam posições de destaque em suas regiões de atuação. Dentre 1092 redes pesquisadas em 2015, empresas familiares locais representam 64% do faturamento desses varejistas, com destaque para a rede Zaffari, que é a primeira empresa familiar no ranking, localizada no Rio Grande do Sul e ocupa a quinta posição no ranking nacional (ABRAS, 2016).

Essa diferenciação dos formatos de varejo e associação de segmentos específicos de clientes com os tipos de lojas foi sugerida seminalmente por Bucklin (1963). E por isso, do ponto de vista do varejista, Gauri, Trivedi e Grewal (2008) afirmam que as duas ferramentas mais importantes que os varejistas gerenciam é o formato da loja e os preços de revenda de seus produtos; e assim, esses autores ressaltam a importância de associar determinados tipos de lojas a diferentes perfis de clientes para suportar o processo de construção da marca. Nesse contexto, pequenos e médios supermercados ganham relevância devido a sua fácil localização e identificação de seus consumidores com suas marcas regionais.

Esses dados corroboram com o estudo de Stiegert e Kim (2009), o qual mostra menor concentração do varejo em mercados emergentes quando comparado a outras economias onde o varejo possui maior sofisticação e concentração. Na perspectiva do fabricante, isso leva à necessidade de um atendimento multicanal ao varejo, ou seja, empresas fabricantes devem considerar uma abordagem multiformato para encontrar seus consumidores e impulsionar a rentabilidade (KUMAR e VENKATESAN, 2005; BERGER, LEE e WEINBERG, 2006). Logo, as empresas de consumo devem explorar esta possibilidade de ter melhores margens e menor dependência das grandes cadeias.

No entanto, é importante notar que existem especificidades no contexto nacional de varejo, as quais são fundamentais para o sucesso dos fabricantes de produtos de consumo no atendimento de seus clientes. Primeiramente, a questão de sortimento pode ser considerada uma barreira de crescimento para as empresas de consumo, na grande maioria o pequeno e médio varejo apresentam lojas menores, geralmente melhor localizadas e por isso têm maior representatividade de vendas versus seus concorrentes diretos, isso impõe um forte desafio de colocação de produtos nessas lojas, que têm os espaços e as variedades limitadas. Assim, empresas de consumo devem desenvolver programas específicos para vencer a concorrência nesse canal; e também devido à importância da conveniência para o consumidor no momento da compra, o pequeno e médio varejo estão bem posicionados para atender seus clientes e manter suas representatividades no mercado, tendência que deve ser mantida para os próximos anos. Com isso, as empresas de consumo, para atender esse segmento de varejo, devem oferecer serviços que fortaleçam a relação da marca do fabricante com o proprietário do pequeno e médio varejo. (GUISSONI et al., 2013).

Fica então evidente a importância do correto atendimento ao pequeno e médio varejo. Segundo dados da AC Nielsen 2016, em algumas categorias, essa fatia do varejo brasileiro pode representar até 45% de algumas categorias de alimentos como arroz, óleo de soja e feijão, assim pode-se afirmar que os pequenos e médios varejos alimentam boa parte da população das classes sociais menos abastadas. Por exemplo, um estudo da McKinsey Company, utilizando dados de LatinPanel e Nielsen, mostra que os supermercados de vizinhança têm, em média, 71% do seu faturamento nas classes mais baixas (KERTESZ, FRANCIS, FURTADO e CAFRUNI, 2014). Os números exaltam a importância deste canal para atender a crescente classe média nacional. Os mesmos autores concluem que ter diferentes ações para os diferentes formatos de canais é cada vez mais importante no Brasil (KERTESZ et. al. 2011).

2.2 DEFINIÇÃO DE SORTIMENTO E TAMANHO DE LOJA

O conceito da palavra sortimento pode assumir sentidos amplos ou mais restritos, sendo muito comum a utilização do termo como sinônimo de variedade e vice-versa. Para esse estudo, limitamos o entendimento de sortimento; como definido por Levy e Weitz (2009), sortimento é o número de diferentes itens dentro de uma determinada categoria de produtos e normalmente está associada à profundidade da categoria de produtos, ou seja, o conjunto de unidades em estoque na loja, conhecidos como sku´s (stock keeping units). Adicionalmente, a presente pesquisa classifica da seguinte forma os variados tipos de loja utilizados no estudo, conforme critério definidos pela AC Nielsen em 2011:

Supermercados até 4 check outs: supermercado de vizinhança até 1.000m2 de área de vendas

Supermercados 5 a 9 check outs: supermercados: entre 1.001 e 3.000m2 de área de vendas;

Supermercados com mais de 10 check outs: Hipermercados ou demais bandeiras com área de vendas igual ou maior que 4.000m2.

Logo, com a crescente pela briga de espaços no varejo, não é incomum que os executivos de marketing da indústria, ao defender seus produtos, entrem em uma batalha pelos espaços dos varejistas, os quais, por sua vez, sabendo das limitações de espaços na gôndola, tomam decisões unilaterais no processo de GS ao cortar, por exemplo, 10% dos itens com desempenho inferior em relação às vendas totais e, assim, a falta de comunicação entre fabricante e varejista, faz com que ambos nunca saibam qual o real impacto dessa decisão no contexto local, loja a loja (GONZÁLEZ-HURTADO, 2016), a tabela 1 ilustra movimentações unilaterais de grandes varejistas mundiais.

 Tabela 1: Decisão de racionalização de portfólio em grandes varejistas mundiais

Walmart Na Inglaterra reduziu em 35% o mix total. Nos EUA cortou os estoques em 7.6¨%.
Supervalu Número total de sku´s reduzidos em até 25% em algumas categorias
Mercadona Reduziu 700 itens duplicados das marcas nacionais versus marcas próprias
Grupo Coles 50% dos sku´s representa 90% das vendas
Grupo Carrefour Programa de otimização de categoria do Carrefour reduziu 15% na quantidade de sku´s

Fonte: Berg e Queck (2010; 31)

2.3 GERENCIAMENTO DE SORTIMENTO E RUPTURA

Pesquisas sobre os efeitos do sortimento têm sido conduzidas com maior intensidade desde o final dos anos 80 e abordam variados tópicos como: classificação/tamanho do varejo (HARTLEY, 1984); variedade de produtos oferecidos (MCALISTER e PESSERNIER, 1982); escolha de produtos pelo consumidor (SCHARY e CHRISTOPHER, 1979); relação do sortimento do varejista e a rentabilidade (BAWA, LANDWEHR e KRISHNA, 1989); estimativa dos custos dos espaços dedicados do varejista (MOTES e CASTLEBERRY, 1985).

Logo, os estudos que avaliam o comportamento do consumidor ao encontrar rupturas nos supermercados dos produtos que visam comprar, são os mais relevantes para a aproximação com o presente estudo, pois evidenciam a importância do tema na perspectiva do fabricante. Assim, já nos anos 60, em uma pesquisa na loja, Peckham (1963) descobriu que quando um item preferido estava faltando, 42% dos compradores não compravam outro produto da categoria. E assim firmaram-se os conceitos de sortimento e ruptura, mais tarde englobados em todos os projetos de gerenciamento de categoria. Logo, percebe-se que o sortimento e a disponibilidade de produtos têm um grande impacto nas vendas do varejista e, como resultado, o correto gerenciamento do sortimento e análise das rupturas tem sido o foco de inúmeros estudos do varejo, principalmente preocupados se os sortimentos são muito amplos ou reduzidos.

Por outro lado, merecem destaque pela dimensão e profundidade, dois estudos os quais sustentam que maiores sortimentos remetem a melhores níveis de satisfação do consumidor e, consequentemente, melhores resultados ao varejo. Fox, Montgomery e Lodish (2004), ao estudar as vendas totais de seis cadeias diferentes captadas por meio de um painel representativo de famílias, afirmam que seus resultados sugerem que sortimentos menores estão associados com substanciais diminuições na receita dos supermercadistas.

Ademais, Borle, Boatwright e Kadane (2005) afirmam terem encontrado evidências de que uma redução significativa na variedade pela eliminação de itens de giro lento reduz as vendas totais da loja. Ainda avançam ao afirmar que o corte na variedade afeta negativamente tanto a frequência quanto a quantidade de compras e que o declínio na frequência de compras resulta em uma perda maior do que na redução das quantidades de compra.

No Brasil, existem poucas pesquisas relacionadas ao sortimento ideal e, consequentemente, ruptura. Porém em 2004, a AC Nielsen analisou as principais causas, assim como a atitude do consumidor quando não encontra o produto na gôndola. Foram estudados 528 itens em 587 lojas de auto-serviço com 5 ou mais check-outs e o resultado encontrado foi uma taxa média de ruptura de 8,3 %. O estudo também concluiu que 45% dos consumidores mudam de loja ou deixam de comprar o produto quando não encontram o que procuram, resultado similar ao apresentado por Peckman em seu trabalho seminal. Já Gouveia e De Biazzi (2007), realizaram um estudo sobre o comportamento dos clientes de uma drogaria frente à ruptura. Neste estudo os consumidores foram questionados sobre seu comportamento na situação de não haver encontrado o produto desejado naquela drogaria, 31,4% dos respondentes declararam que substituiriam o produto não encontrado e 68,6% sairiam da loja.

Esse cenário fica ainda mais adverso com fabricantes aumentando a oferta de produtos em todas as categorias por várias razões, incluindo preferências heterogêneas dos clientes, consumidores que buscam variedade, concorrência entre marcas e busca de inovações para aumentar o faturamento. Quelch e Kenny (1994) relatam que o número de produtos no mercado aumentou 16% ao ano entre 1985 e 1992, enquanto o espaço de prateleira expandiu apenas 1,5% ao ano durante o mesmo período. No Brasil, o ranking da Abras (2016) mostra um cenário inverso; entre os anos de 2016 e 2010, a área de vendas expandiu nesse período 5.7% ao ano nos 500 maiores supermercadistas do país, os quais comercializam em média entre 20 e 45 mil itens, sendo impulsionado pelo número de lançamentos promovidos pela indústria.

Isto levanta questionamentos se o crescimento rápido do sortimento não é excessivo. Por exemplo, muitos varejistas estão adotando um “sortimento eficiente”, que procura principalmente encontrar o nível de maximização de lucro da variedade, eliminando produtos de baixa venda (KURT SALMON ASSOCIATES; 1993). Há evidências empíricas de que os níveis de variedade se tornaram tão excessivos que a redução da variedade não diminui as vendas (BOATWRIGHT e NUNES, 2001). E, do ponto de vista das operações dentro da loja e em toda a cadeia de suprimentos, é claro que a variedade é cara: um sortimento mais amplo implica menos demanda e mais estoque do produto, o que pode levar a estoque de vendas em produto com giro lento, baixa disponibilidade do produto, maiores custos de manuseio e maiores custos de redução de preço.

3. HIPÓTESES

Primeiramente, devemos estudar a existência da relação direta entre o GS e o desempenho dos produtos nas prateleiras, para assim prosseguirmos com uma análise mais específica da participação dos fabricantes na escolha dos atributos relevantes para sua melhoria no market share.

Figura 1: Variáveis dependentes e independentes do estudo

Fonte: Autoria própria

E assim foram formuladas as hipóteses desse estudo, sendo a primeira delas a H1: a implementação do GS tem efeito positivo no desempenho de vendas do fabricante para a categoria especifica desse projeto. Em segundo lugar vamos estudar a participação dos produtos no mercado, observando sua variação de market-share tanto para o grupo de lojas que implementaram o sortimento recomendado nessa pesquisa, como para o grupo controle, cujas maiores explicações são fornecidas na etapa da metodologia de pesquisa. O objetivo principal, nessa etapa é identificar a variação na participação de mercado do fabricante analisado, conforme apresentado da H2a: a implementação do GS tem efeito positivo na participação de mercado do fabricante para a categoria específica desse projeto.

Devemos também saber dos efeitos de uma não adoção das recomendações sugeridas. Será que a não adoção do GSs pode ser prejudicial no desempenho dos produtos? E por isso, a H2b foi inserida no estudo: as lojas sem a implementação do GS têm efeito positivo no crescimento de participação de mercado do fabricante para a categoria específica desse projeto. Finalmente, devemos avaliar a existência da relação entre a quantidade de check-outs das lojas no desempenho das vendas para cada um dos grupos estabelecidos, através da H3: a implementação do GS tem efeito positivo no desempenho de vendas do fabricante para a categoria específica desse projeto de forma similar independentemente do número de check-out das lojas.

4. METODOLOGIA

O presente estudo teve o apoio de uma empresa global líder nas suas categorias de atuação, que objetiva melhorar seu desempenho em lojas de pequeno e médio porte. A empresa possui faturamento superior a R$ 500 milhões e tem cerca de 1.000 funcionários no país; além disso, destaca-se por ter assumido recentemente a liderança nacional na categoria de misturas para bolos no setor varejista, sendo essa a categoria objeto deste estudo. A marca da referida empresa possui o maior sortimento entre os concorrentes com 22 sabores comercializados regularmente.

A escolha da categoria foi direcionada pelo pesquisador, primeiramente pela importância no cenário varejista nacional, pois segundo dados da AC Nielsen em 2016, a categoria apresentou faturamento superior R$ 1 bilhão. E também pela presença dos respectivos itens no ponto de venda, uma vez que existe à disposição do comprador varejista mais de 350 itens da categoria, distribuídos em 25 diferentes marcas, com 92 sabores e tamanhos diferentes disponíveis para os varejistas e consumidores, ou seja, a categoria apresenta elevada complexidade para o processo de gestão do portfólio nos pontos de venda.

Assim, esta pesquisa utiliza uma abordagem quantitativa, através de um experimento de campo, que segundo Gupta e Steenburgh (2008) é um método importante para entender as respostas de consumidores em relação às atividades das organizações. A pesquisa foi realizada em 517 pequenos e médio varejistas, chamados neste estudo de grupo 2, de propriedade familiar localizados no Estado de São Paulo, dos quais em 104 foram implementados o GS, chamados de grupo 1 no estudo.

Vale ressaltar que pesquisadores e executivos ligados à gestão de sortimento, enfrentam uma série de desafios relacionados aos os dados coletados, sendo as principais dificuldades relacionadas ao layout da gôndola e à ocorrência de rupturas de estoque, os quais não são frequentemente registrados de forma sistemática ou com detalhes suficientes. Recentes estudos sobre os efeitos do GS, por exemplo, são baseados em manipulação dos dados em laboratório, ou seja, não trabalham com informações verdadeiras do supermercado, que por sua vez tem autonomia de alterar as variáveis posição na gôndola, assim como o próprio sortimento (DREZE; HOCH; PURK; 1994). Estes estudos, muitas vezes, medem a ruptura de forma fictícia, o que distancia o consumidor de sua realidade de uma loja física. Nota-se então, que as abordagens tradicionais utilizadas para contornar estes problemas de dados implicam um sério risco de fornecer estimativas tendenciosas dos efeitos do GS. Por isso, o presente estudo seguiu as seguintes etapas de execução da pesquisa:

  1. Treinamento da equipe de vendedores da empresa para executar os estudos nas lojas selecionadas para o experimento, de acordo com conceitos e práticas estabelecidas para o portfólio ideal;
  2. Pré-teste de campo, que ocorreu em cinco lojas, denominado projeto-piloto. Ocorreu três meses antes do início do estudo e objetivou mapear os possíveis erros no projeto e assim promover os devidos ajustes;
  3. Implementação do programa da empresa com 600 supermercadistas. Essa etapa de negociação com os clientes foi implementada através da equipe de vendas da empresa estudada;
  4. Separação entre o grupo experimental, que totalizou 104 empresas que aderiram ao sortimento sugerido e o grupo controle, com 413 empresas que não aderiram ao sortimento recomendado (foram descartadas 83 empresas, que previamente aceitaram a recomendação de sortimento, porém ao longo do período do estudo não respeitaram o sortimento proposto). Vale mencionar que o grupo controle tinha características semelhantes ao outro grupo no qual foi implementado o processo de sortimento, principalmente em relação ao tamanho da loja, perfil do comprador, localização geográfica e número de checkouts;
  5. As lojas do estudo e do grupo controle, grupos 1 e 2, não tiveram ruptura de nenhum item durante o estudo, sendo a equipe de vendas do fabricante responsável pela verificação desse item;
  6. A coleta de dados de vendas foi efetuada de forma automática via software de gestão do varejista utilizado pela empresa a qual forneceu a base de dados para a confecção desse estudo;
  7. Análise das vendas e participação de mercado da empresa em um período anterior e durante o teste para os 2 grupos estudados;
  8. Finalmente, uma análise estatística dos dados foi realizada com o objetivo de analisar os dados disponíveis e o efeito do programa de gestão de sortimento.

Ademais, para a definição do sortimento ideal o pesquisador teve acesso ao software de gestão de vendas do varejo, que auxiliou na busca dos valores quantitativos de faturamento e market share do fabricante e seus respectivos concorrentes. Assim, a base de dados foi posteriormente trabalhada no banco de dados chamado Tableau, onde foi criado um algoritmo para comparar a performance dos produtos nas lojas ao final de cada mês analisado no estudo, definindo-se, desta forma, o sortimento ideal do fabricante para cada tipo de loja em que seria testado e implementado o projeto. A tabela II apresenta um resumo da representatividade, principais itens comercializados pelo fabricante e a comparação com o quadro geral da categoria. Nota-se a lacuna de participação das vendas do fabricante versus itens significativos da categoria, o que, na ótica do pesquisador, evidenciou a oportunidade de captura de faturamento via melhor gestão do sortimento pelo fabricante. Destaca-se que os itens chocolate 2 e chocolate 3 são itens exclusivos do fabricante estudado e juntos representam 21% das vendas da empresa analisada, porém nos demais produtos a empresa tem desempenho inferior à média da categoria.

Tabela II: Análise da participação dos sabores – fabricante versus categoria

Sabor % Vendas Fabricante Analisado % Vendas Categoria
Chocolate 1 14% 15%
Chocolate 2 13% 0%
Chocolate 3 8% 0%
Aipim 7% 12%
Coco 5% 11%
Milho 4% 13%
Fubá 4% 14%
Laranja 4% 16%
Total 59% 81%

Fonte: Autoria própria

Ainda nessa fase preliminar do projeto para planejamento do sortimento ideal, foi analisado o número de itens comercializado no varejo nacional por tipo de loja, sendo que uma loja até 4 checkouts possui em média 18 itens da categoria, no tamanho de 5-9 checkouts, 31 itens, e 10+ checkouts possuem 42 itens diferentes de misturas para bolos. Assim, o cruzamento destes dados possibilitou o portfólio ideal para o fabricante por tipo de loja.

Nesse estudo, o pesquisador teve como responsabilidade, a extração dos valores de faturamento e market share e seus respectivos agrupamentos no Tableau ao longo de cada período indicados na Tabela 2, assim como agrupar quais foram as lojas cujos gerentes adotaram as recomendações de GS através da observação de dados quantitativos. O tempo de estudo estipulado foi de 6 meses, de Dezembro de 2015 a Junho de 2016, para definir o período inicial, e os próximos 6 meses, de Julho de 2016 a Janeiro de 2017, para definir o período final de projeto.

Tendo em mãos estes valores de faturamento inicial (pré-projeto) e final (pós-projeto), bem como a participação das lojas no market share nos períodos, podemos avaliar os efeitos da adoção das recomendações de sortimento, e também, por meio de uma análise estatística, obter resultados mais precisos para a validação de nossas hipóteses propostas.

5. ANÁLISE DOS DADOS

Primeiramente, o pesquisador assegurou que os grupos estudados possuíam uma distribuição normal, antes de fazer o cálculo do valor-P, para então determinar se as hipóteses estão ou não corretas. Na sequência, o teste de Kolmogorov-Smirnov que foi utilizado nas variáveis de market share permitiu observar que a distribuição é normal para um valor-P maior que 0,05. Este teste observa a máxima diferença calculada entre a função de distribuição acumulada (normal) e a empírica dos dados, sob o critério da adoção de um valor crítico para um dado nível de significância.

As tabelas III e IV apresentam os valores correspondentes às hipóteses estabelecidas, após extraí-las da tabela de dados da empresa durante o período do projeto, com isso pode-se observar a variação do desempenho de cada grupo de lojas no período de análise.

Tabela III: Análise do Faturamento

Grupo 1 – Lojas COM sortimento proposto – Vendas Totais em R$000
Checkouts Número Lojas R$ Inicial R$ Final Variação R$ Variação %
`1-4 35 6,4 13,6 7,3 113%
`5-9 54 5,0 21,6 16,6 329%
`10 ou + 15 1,2 6,4 5,2 420%
Total 104 12,7 41,7 29,0 229%
Grupo 2 – Lojas SEM sortimento proposto – Vendas Totais em R$000
Checkouts Número Lojas R$ Inicial R$ Final Variação R$ Variação %
`1-4 157 98,2 124,8 26,6 27%
`5-9 178 196,1 219,3 23,2 12%
`10 ou + 78 194,2 206,9 12,7 7%
Total 413 488,5 550,9 62,4 13%

Fonte: Autoria própria

Em linhas gerais, observamos nesta tabela uma relação direta entre a adoção do GS e o aumento do faturamento em reais (R$) no período. Para as lojas do Grupo 1, com sortimento, houve um aumento constantemente superior a 100% nas vendas, enquanto que para as lojas do Grupo 2, percebe-se um aumento menos expressivo.

A tabela a seguir mostra os valores referentes à participação do market share para ambos os grupos no mesmo período definido. Nela, mais uma vez, podemos observar um maior crescimento para os produtos com a aplicação das recomendações. Existiu um aumento maior para as lojas com maior quantidade de checkouts (10+), enquanto que para as lojas sem sortimento, o maior aumento observado é para as lojas com uma quantidade de checkouts de 1 a 4. Fica então evidenciado, que a gestão de sortimentos é bastante importante, sobretudo quando observamos, em ambos os grupos, as lojas com uma maior quantidade de checkouts. No caso, para as lojas sem sortimento, houve até variação negativa para o período estudado para as lojas com checkout de 10 ou mais.

Tabela IV: Análise Market Share

Grupo 1 – Lojas COM sortimento proposto
Checkouts Número Lojas Share Inicial Share Final Variação (p.p) Variação %
`1-4 35 10,7 19,2 8,5 79%
`5-9 54 10,3 16,9 6,6 64%
`10 ou + 15 7,3 14,4 7,1 97%
Total 104 7,5 13,1 5,5 73%
Grupo 2 – Lojas SEM sortimento proposto
Checkouts Número Lojas Share Inicial Share Final Variação (p.p) Variação %
`1-4 157 12,3 18,9 6,7 54%
`5-9 178 7,6 9,3 1,7 22%
`10 ou + 78 6,0 5,8 -0,2 -4%
Total 413 9,1 12,3 8,1 35%

Fonte: Autoria própria

ANOVA

A seguir, através da análise de variância, pode-se obter o valor-P e seu nível de significância para as hipóteses assumidas, mediante os valores iniciais (pré-projeto) e finais (pós-projeto) dentro do impacto no market share. Utilizou-se nas etapas de cálculo, primeiramente o Excel e como auxílio, os softwares “R 3.3” e o “STATISTICA 13.0” para o estudo da análise de variância. A tabela abaixo nos mostra um valor-P de 0,071 para o grupo 1, confirmando a hipótese H1, relacionado ao aumento do faturamento do fabricante e a hipótese H2a, que também confirma que a adoção do GS, tem impacto positivo no market share da empresa pesquisada.

Tabela V: valor-P para Market Share Tabela

Análise da Variância Grupo 1 Grupo 2
ANOVA pré-projeto vs pós projeto 0.071 0.213
Significância p<0,05%

Fonte: Autoria própria

Tabela VI: valor do qui-quadrado para o Grupo 1

Teste de independência (qui-quadrado)
Alfa 0,05
GL 4
Valor P 0,6205969
Estatística de teste 2,6352198
Valor Crítico 9,487729

Fonte: Autoria própria

Para o grupo 2, por sua vez, o valor-P calculado foi de 0,213 e maior do que o valor do grupo 1, o que refuta a H2b. Isto nos faz concluir que a negligência das recomendações na gestão dos produtos na gôndola não só faz com que a participação do market share continue tímida ao longo dos meses mas que também pode ser prejudicial ao desempenho do fabricante. Evidencia-se então, o GS como um o fator mais impactante na competição dos produtos nas prateleiras. Ou seja, a gestão de sortimentos foi benéfica para o desempenho na categoria do projeto, mas a não adoção das metodologias tem um peso maior na busca pela qualificação dos produtos no market share.

Finalmente, foi utilizado o teste qui-quadrado, com ALFA = 0,05, para observar a independência do desempenho das lojas com relação ao seu número de checkouts.

A tabela V, acima, mostra o teste feito para as lojas do grupo 1, sendo que seus valores foram extraídos da matriz que originou a tabela VI, que relaciona o market share inicial e final com a quantidade de checkouts das lojas. O valor-P obtido foi de 0,6205 para este grupo, valor este que nos traz a conclusão de que a quantidade de checkouts não tem relação direta com o poder de crescimento no market share. Ou seja, independentemente do número de checkouts, o grupo de lojas que implementou o GSs obteve um efeito positivo no desempenho de vendas do fabricante, que evidencia a necessidade do GS personalizado dentro do contexto de um mesmo formato de lojas. Analogamente para o grupo 2, podemos afirmar também que o efeito da ausência da gestão de sortimentos independe da quantidade de checkouts, e assim concluímos a validade da hipótese H3.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerando que os fornecedores precisam estreitar seu relacionamento com seus clientes de varejo e estabelecer uma relação de parceria, o presente estudo é relevante, pois o experimento de campo evidenciou os benefícios para o fabricante ao implementar o processo de GS, em parceria com o pequeno e médio varejo, cujo resultado teve impacto significativo na participação de mercado do fabricante.

Indiscutivelmente, fabricantes e varejistas são especialistas em domínios diferentes; cada um pode atribuir diferentes tipos de experiência para a outra parte quando operam em parceria o GS. Os fabricantes possuem experiência ampla em desenvolvimento de produtos e inovações relacionadas a novos sabores, embalagens e segurança alimentar. Esse conhecimento empírico distinto dá a indústria maior capacidade de antever a demanda, através de cruzamento de dados de vendas em regiões diferentes, capacidade e estimar com maior acuracidade os produtos e sabores preferidos pelo consumidor, ou seja a indústria é capaz de estruturar o sortimento do supermercado para que seus produtos sejam mais competitivos e para que o varejista otimize seus recursos e espaços no ponto de venda.

Por sua vez, os varejistas têm maior conhecimento sobre a resposta de seus clientes em relação a seu sortimento. A tecnologia atual dos supermercadistas dá conhecimento aos varejistas, uma vez que os dados de vendas ao consumidor estão sob seu controle. Scanners de dados do checkout, é uma ferramenta de negociação poderosa e passa o poder para as mãos dos varejistas, que têm maior conhecimento sobre os hábitos de compra dos consumidores e usam isso de forma muito eficiente nas negociações com os fabricantes.

Logo, os resultados desse estudo foram analisados com o objetivo de estimular o debate gerencial e contribuir para futuras discussões entre pesquisadores de varejo e interessados em melhorar o sortimento de sua loja, através do fortalecimento do relacionamento entre fabricantes e os pequenos e médios varejistas, os quais carecem do apoio do fabricante. Este estudo oferece várias perspectivas interessantes para os gestores; em primeiro lugar, a parceria entre o fabricante e varejista no GS traz benefícios mútuos para a relação comercial. O fabricante aumenta sua participação de mercado e faturamento na loja e o varejista passa a ter um parceiro de negócios capaz de ajudá-lo a tomar melhores decisões em relação aos produtos expostos na gôndola. Para o varejista, um melhor sortimento representa melhor gestão dos estoques, menos rupturas e, em última instância, maior faturamento em sua gôndola.

Neste estudo, também foi evidenciado que o GS é um processo que colabora na relação fornecedor-varejista pois beneficia ambas as partes. Assim, outros aspectos de pesquisa podem ser considerados em investigações futuras como: a implementação do GS melhora o desempenho das vendas de toda a categoria ou apenas para o fabricante participante do projeto? Existe diferença de desempenho em diferentes regiões do Brasil? Qual é a ação do concorrente direto do fabricante ao perceber sua queda de participação de mercado? Estes questionamentos permanecem abertos e direcionam possíveis estudos futuros sobre o pequeno e médio varejo.

Ademais, é possível perceber algumas limitações de nossa pesquisa, como eventos ocasionais que podem ter afetado os supermercadistas participantes do estudo, bem como limitações de dados e procedimentos utilizados no projeto. Uma vez que a implementação do projeto foi efetuada pela equipe de vendas do fabricante, isso pode gerar diferentes padrões de execução de planogramas, pontos extras e espaços nas gôndolas entre as lojas.

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TABELAS EM INGLÊS

 Table I: Portfolio rationalization in major global retailers

Walmart In England Walmart reduced the total mix by 35%. In the US, the company cut inventories by 7.6%.
Supervalu Total number of sku’s reduced by up to 25% in some categories
Mercadona Reduced 700 duplicate items of national brands versus own brands
Grupo Coles 50% of sku’s represent 90% of sales
Grupo Carrefour Carrefour’s category optimization program has reduced its sku’s by 15%

Source: Berg e Queck (2010; p. 31)

Table II: Flavor share analysis versus category

Flavor % Manufacturer Sales % Category Sales
Chocolate 1 14% 15%
Chocolate 2 13% 0%
Chocolate 3 8% 0%
Cassava 7% 12%
Coconut 5% 11%
Corn 4% 13%
Corn meal 4% 14%
Orange 4% 16%
Total 59% 81%

Source: Own authorship

Table III: Revenue Analysis

Group 1 – Stores WITH proposed assortment – Total Revenue in R$000
Checkouts Number of Stores R$ Initial R$ Final Variance R$ Variance %
`1-4 35 6,4 13,6 7,3 113%
`5-9 54 5,0 21,6 16,6 329%
`10 + 15 1,2 6,4 5,2 420%
Total 104 12,7 41,7 29,0 229%
Group 2 – Stores WITHOUT proposed assortment – Total Revenue in R$000
Checkouts Number of Stores R$ Initial R$ Final Variance R$ Variance %
`1-4 157 98,2 124,8 26,6 27%
`5-9 178 196,1 219,3 23,2 12%
`10 + 78 194,2 206,9 12,7 7%
Total 413 488,5 550,9 62,4 13%

Source: Own authorship

Table IV: Market Share Analysis

Group 1 – Stores WITH proposed assortment
Checkouts Number of Stores Initial Share Final Share Variance (p.p) Variance %
`1-4 35 10,7 19,2 8,5 79%
`5-9 54 10,3 16,9 6,6 64%
`10 + 15 7,3 14,4 7,1 97%
Total 104 7,5 13,1 5,5 73%
Group 2 – Stores WITHOUT proposed assortment
Checkouts Number of Stores Initial Share Final Share Variance (p.p) Variance %
`1-4 157 12,3 18,9 6,7 54%
`5-9 178 7,6 9,3 1,7 22%
`10 + 78 6,0 5,8 -0,2 -4%
Total 413 9,1 12,3 8,1 35%

Source: Own authorship

Table V: P-Value for Market Share

Variance Analysis Group 1 Group 2
ANOVA pre-project vs post project 0.071 0.213
Significance p<0,05%

Source: Own authorship

Table VI: Chi-square value for group 1

Independence Test (Chi-square)
Alfa 0,05
GL 4
P-Value 0,6205969
Test Stats 2,6352198
Critical Value 9,487729

Source: Own authorship

[1] Bacharel em Odontologia, Estudante.

[2] Graduação Administração de Empresas, Pesquisador independente.

Enviado: Fevereiro, 2019.

Aprovado: Março, 2019.

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Uma resposta

  1. Olá,

    preciso entrar em contato com os pesquisadores, como consigo o e-mail deles? Trata-se de uma oportunidade de extensão dessa pesquisa.

    Att

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