Centro de serviço compartilhado (CSC): analise do modelo

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REVISÃO DE LITERATURA

CAMARGO, Barbara Atelia Drewanz [1]

CAMARGO, Barbara Atelia Drewanz. Centro de serviço compartilhado (CSC): analise do modelo. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 09, Vol. 09, pp. 05-24 Setembro de 2018. ISSN:2448-0959

RESUMO

Cada vez mais as organizações tendem a concentrar e otimizar suas atividades-meio, dando assim foco para as atividades fim, desenvolvendo economias em escala para a redução dos custos, padronizando as atividades no-core para que a melhoria dos processos internos, reflita positivamente ao atendimento dos clientes e possibilite de forma eficaz alcançar os objetivos da organização, desta forma optasse por adotar modelos de gestão que alcancem os objetivos estratégicos. Ao utilizar o modelo de centro de serviço compartilhado deve-se levar em conta dentre outros fatores os investimentos, o retorno sobre o mesmo e a capacidade de melhoria dos processos com eficiência, para que possa-se acrescentar valor as organizações que adotam o modelo, esta pesquisa pode ser considerado, quanto aos métodos empregados, de natureza bibliográfica, onde o procedimento de coleta de dados se deu a partir de dados secundários adquiridos de fontes externas, é considerado também na seleção e análise dos dados à observação do autor que atua em um Centro de Serviço Compartilhado, assim como relatos de experiências profissionais de líderes em gestão que atuam em CSCs, a pesquisa teve foco em dados originados de grandes organizações como: Vale, HP, Grupo Guanabara, Correios, Ambev e Petrobras, assim como artigos publicados por fundações e institutos. Em resultado o estudo irá contribuir para o melhor conhecimento do modelo e seus pontos positivos e negativos, os impactos criados e às incertezas quanto à eficiência da operação, estes ao qual levam ao objetivo central desta pesquisa.

Palavras-chave: Centro de serviço compartilhado, CSC, Impactos, Eficiência, Eficácia

INTRODUÇÃO

O modelo de gestão de serviços compartilhado surgiu em razão da necessidade de aumentar a eficiência dos negócios, obter vantagem competitiva e criar valor para as empresas. Ao produzir um projeto de centro de serviço compartilhado, expressão oriunda do inglês Shared Services Center, as organizações tendem a focar na economia em escala e na melhoria dos processos, sem ter pleno conhecimento de todos os impactos que podem sofrer ao longo do desenvolvimento e aplicação do modelo.

O centro de serviço compartilhado tem como algumas de suas principais estratégias reduzir custos, riscos e maximizar eficiência e eficácia no atendimento aos clientes e nos processos de BackOffice, desde que, estes sejam geridos de forma cautelosa, com planejamentos prévios e respeitando todos os passos para uma operação eficaz.

O objetivo geral deste estudo consiste em analisar os impactos da adoção do modelo de gestão CSC, sendo o objetivo especifico de identificar estes impactos a fim de promover a obtenção de ganhos estratégicos para as organizações que pretendem implementar o serviço compartilhado, irá também apresentar a denominação do que é eficiência e eficácia dentro deste modelo, assim como apresentar o conceito de melhoria continua, amplamente discutido em organizações que possuem serviço compartilhado, estabelecer comparações entre os pontos focais dos benefícios e desafios, os fatores motivadores e de risco para que dessa forma seja possível criar uma linha tênue em resposta ao problema “Que impactos o centro de serviço compartilhado pode ter para as organizações que adotam este modelo”.

A pesquisa se dá a partir de dados secundários retirados de publicações de instituições, livros e declarações de empresas que possuem centro de serviço compartilhado.

Os resultados deste trabalho, em confronto com o referencial teórico, irão exemplificar e analisar as variáveis que podem ser encontradas neste modelo de gestão, focando nos aspectos que mais geram impactos para as organizações e onde se concentram o maior número de dúvidas.

2. CENTRO DE SERVIÇO COMPARTILHADO

No cenário atual, as empresas são estimuladas a buscarem o modelo de serviço compartilhado, pois há forte exigência de geração de valor pela organização, alta competitividade imposta pelo ambiente de negócio e pelos clientes e tendências de flexibilização forçadas pelo cenário de globalização.

Os centros de Serviços Compartilhados no modelo até hoje utilizado surgiram na década de 80, em empresas como a Hewlett-Packard, HP e especialmente a General Eletric, GE. Após perseguir por anos uma estratégia de descentralização, a GE percebeu que possuía em sua estrutura 45 sistemas de contas a pagar, 44 de livros/razões contábeis e 37 ativos fixos. Com a implementação de um CSC, a empresa reduziu em 80% o número de sistemas financeiros, segundo análise histórica de Quinn, Cooke e Kris (2000 apud RAMOS, 2005), duas afirmações estão corretas: os serviços compartilhados nasceram nos Estados Unidos da América e especificamente na área financeira.

Friedman foi mais especifico ao pronunciar que: Em meados das décadas de 60 e 70, artigos executivos publicados nos Estados Unidos já faziam referência ao conceito utilizado por empresas que compartilhavam, armazéns, para estoque e distribuição de seus produtos. (1975 apud FDC, 2012).

Os vários pensadores da área ramificaram o conceito de gestão compartilhada formando uma definição de centro de serviço compartilhado, conforme Bergeron (2003, p3 apud FDC) é a estratégia na qual diversas funções de negócios existentes são concentradas dentro de uma nova e semiautônoma unidade de negócio, que tem uma estrutura gerencial designada para promover eficiência, geração de valor, redução de custos e melhoria nos serviços para cliente internos da empresa como se fosse um negócio competindo no mercado aberto.

Ainda afirmam Vilhena, Brito e Valle (2014, p. 22) que benefícios econômicos futuros serão provenientes, principalmente, da centralização e padronização de atividades, com a eliminação de estruturas redundantes, aprimoramentos processuais e melhorias sistêmicas, obtendo-se ganhos de escala, de qualidade e aumento da eficiência operacional.

Já para Silva (2006, p.22) os serviços compartilhados consistem em um ambiente no qual uma determinada empresa pode absorver atividades que apoiam os principais processos do negócio de cada uma de suas demais unidades de negócio, consolidando tais atividades em uma unidade de operação principal.

Uma unidade de serviço compartilhado não pode ser confundida com centralização pois esta é realizada sem identificar as necessidades especificas das áreas em quanto um centro de serviço compartilhado é orientado para as necessidades do cliente, sendo um modelo de organização autogerida, com base em processos pelo qual uma área presta serviços para várias unidades de negócios de uma ou mais empresas.

A consultoria EloGroup avalia a estruturação de Centro de Serviços Compartilhados como uma tendência das organizações que visam prestar os serviços internos com maior qualidade, eficiência e com os menores custos. Absorvendo normalmente serviços tipicamente transacionais e de alto grau de padronização, os CSCs buscam através da centralização e da inclusão de boas práticas de prestação de serviços, aumentar a satisfação dos clientes internos e capturar sinergias para a organização.

A criação de um CSC e toda a lógica de evolução de maturidade do modelo é um desafio extremamente complexo, que envolve alto investimento da organização, um elevado grau de resistência à mudança e avanços tecnológicos. A combinação expertises em Gestão de Processos de Negócio, Gestão de Indicadores, Tecnologia e Gestão da Mudança é um fator crítico de sucesso na estruturação de CSCs.

A pesquisa realizada pela TOTVS Consulting, de 2014, um CSC pleno é considerado aquele que apresente bem desenvolvidas características como segregação das atividades, independência na estrutura organizacional, processos redesenhados para operação remota, padronização de processos e sistemas, central de atendimento estruturada, processos para melhoria contínua, cultura e prestação de serviços.

Companhias de todos os tamanhos, de vários segmentos de negócios e de várias regiões têm adotado os CSCs como um mecanismo de racionalização da sua estrutura organizacional na última década. No Brasil o serviço compartilhado começou a ser adotado no final dos anos 90 pela ABB, seguida um ano depois pela Telemar, de lá para cá outras seguiram o mesmo caminho, mas só obteve destaque a partir de 2015 quando o modelo foi adotado por grandes empresas como Vale, Petrobras e AmBev, esta última a qual já apresentou ganhos em torno de 30% pela utilização do modelo de serviço compartilhado, sobre os pilares da implantação na Ambev podemos afirmar que:

A organização por processos agrupa atividades afins e consequentemente ganha em integração e accountability. A cultura de prestação de serviços procura aumentar qualidade e garantir uniformidade no atendimento. O uso intenso de tecnologia visa automatizar e uniformizar processos e minimizar custos, e um acordo de nível de serviço detalhado preserva os interesses das unidades e subsidiárias. O CSC conta com um diretor próprio, responsável pela gestão eficiente e eficaz de todos os processos. Bridelli, Werneck e Martins (2004, p. 5)

Hoje, existem mais de 200 CSCs mapeados no Brasil e 9 das 10 empresas classificadas como Melhores e Maiores da Exame possuem um Centro de Serviços Compartilhados.

2.1 IMPACTOS DO MODELO CSC

Bergeron (2003, apud Affonso) exemplifica de forma clara os impactos ao destacar que a operação de serviços compartilhados requer alguns outros atributos como: operar como uma organização autônoma, estar orientada a processos e focalizar atividades especificas dentro do processo, alavancar os investimentos tecnológicos, evidenciar o serviço e o suporte aos parceiros do negócio, indo além das noções tradicionais de “serviços ou suporte ao cliente”, focalizar a melhoria continua. Salientando também alguns impactos que podem surgir: limitações dos sistemas existentes para atender às novas demandas nas unidades de negócios e os respectivos fluxos de informações, a falta de compromisso do corpo executivo e a supracitada resistência à mudança da estrutura descentralizada para a compartilhada.

Connell (1996 apud USP) permitiu a ressalta que, caso o centro de serviço compartilhado não seja implementado conforme as exigências de contexto da organização, pode se tornar em uma burocracia ineficiente à organização, traduzindo-se em sistemas administrativos ineficazes, altos custos, inflexibilidade e o serviço focado ao provedor e não aos seus clientes.

Samir Lótfi, em 2012, descreveu os benefícios da adoção do modelo de gestão de centro de serviço compartilhado para as organizações, relatando a redução de custos como o motivador principal seguido das melhorias dos processos e os aumentos dos níveis de serviço, em comparação desfavorável, estão a perda de controle dos custos de implementação, falta de comprometimento, insatisfação dos clientes internos e a possível rigidez na execução do serviço, assim como a má formação de processo.

Para uma empresa que não tem visão em qual ponto deseja crescer, nem como avaliar se este crescimento está ocorrendo, não é aconselhável que entre em um modelo de serviço compartilhado, pois um plano de migração deve ter metas e métricas a serem definidas para que o esforço seja feito no caminho certo de serem atingidas.

Ao criar uma análise custo-benefício (business case) não pode-se focar apenas no que é tangível, pois desta forma, na maioria das vezes, a criação de uma unidade de serviço compartilhado poderá nem ser considerada viável, a estratégia de criação deve estar completamente alinhada com a estratégia macro da organização, pois os benefícios a longo prazo permitem otimizar a entrega de serviços e maximizar o valor percebido da organização, um business case deve mostrar os benefícios que serão acumulados e quanto de esforço será necessário para a realização ser eficaz, deve ser considerado e entendido a situação atual do negócio, despesas, processos e custos a fim de criar uma visão atual e a prospecção da situação futura a ser alcançada, tendo assim uma memória institucional, visto que a organização é um ecossistema vivo, este marco servirá para demonstrar propósitos iniciais e registrar benefícios obtidos e esperados. O processo de implantação e maturação de um CSC, pode levar seis meses ou mais para implantar e até dois anos para ser considerado um centro de serviço compartilhado maduro, as implementações bem sucedidas ocorreram em torno das consolidações de soluções comuns, inclusão e padronização de processos e do apoio da alta administração, algumas vezes, por complexidades do negócio, é necessário ajuda externa, ou seja, contratação de uma assessoria profissional para direcionar as empresas no momento da implementação, a fim de minimizar riscos de cometer erros previsíveis.

Para melhor entendimento dos benefícios considerados tangíveis e intangíveis estão citados abaixo uma lista dos benefícios que fazem com que as empresas busquem este caminho para gerar valor:

Tangíveis

– Redução de despesas

– Aumento de produtividade

– Economias em escala

– Alavancagem da tecnologia

– Maior controle

– Alavancagem das compras por meio da consolidação de fornecedores

Intangíveis

– Melhoria dos serviços aos clientes

– Processos padronizados

– Foco em valor agregado

– Melhoria na veracidade e uniformidade das informações

– Melhor alavancagem da curva de aprendizado

Os benefícios elencados anteriormente demonstram que um centro de serviço compartilhado produz muito mais que apenas redução de gastos, hoje em dia a alavancagem da tecnologia neste ambiente se tornou parte dos benefícios alcançados pelas organizações, pois propicia fazer mais com menos, a mudança para um ambiente de serviço compartilhado necessita que hardware e software sejam revisitados quanto sua execução para suportar o modelo, pois os processos não podem ser padronizados enquanto os sistemas não forem.

Além destes benefícios a escolha do ambiente de serviço compartilhado deve levar em consideração alguns pontos desfavoráveis para a operação, as principais variáveis que podem surgir neste ambiente são:

– Desgaste das relações interpessoais e resistência a mudança

– Insatisfação do cliente interno, mesmo quando os resultados tangíveis são atingidos

– Rigidez na execução dos processos, eliminando a criatividade

– Falta de conhecimento acumulado

Os efeitos desfavoráveis, normalmente apresentam-se no início das operações de serviço compartilhado, o tempo para que sejam ajustados depende dos treinamentos aplicados e do planejamento do processo de transição de uma estrutura descentralizada para os serviços compartilhados.

Conforme mencionado, um centro de serviço compartilhado possui seus prós e contras, mas há grandes falhas na implementação que valem ser destacadas, são elas: Não revisar processos atuais, ter falta de liderança para gestão de mudança, falta de comunicação e ruídos, baixo relacionamento com os clientes internos e não utilizar a TI como aliada no processo. Em contrapartida, as implementações que: Identifiquem melhorias imediatas, que a comunicação seja clara do início ao fim, que defina ferramentas de automação e suporte, desenvolva controles e indicadores e desenvolva um plano de melhoria continua, será bem-sucedida.

2.2 MELHORIA CONTINUA

A melhoria contínua é baseada no sistema japonês, denominado Kaizen, no qual traduzido para o português significa KAI = mudança e ZEN = bom, ou seja, mudança para melhor. Aplicando este conceito em um ambiente de centro de serviço compartilhado no qual os processos necessitam ser controlados, gerenciados e analisados, devemos estar continuamente melhorando-os, a fim de garantir a inovação e identificar oportunidades de redesenho para a otimização da produtividade e do fluxo de trabalho.

O envelhecimento de um processo, ou até mesmo de uma tecnologia, refletida em seu tempo de uso pode levar a uma acomodação, fazendo com que um CSC perca sua competitividade, correndo o risco de ter sua existência reavaliada dentro da organização. Com o objetivo de avaliar e executar planos de ação para as melhorias dos processos, muitas organizações contam com uma área especifica para tal atividade.

Entre as práticas de avaliação de melhorias mais utilizadas em CSCs, temos o Benchmarking que consiste em comparar práticas e processos da organização com as de outras organizações, permitindo crescimento e incorporação de novas ideias. As informações obtidas servem como parâmetro quantitativo para saber qual a posição da organização em relação aos seus competidores ao que tange os níveis de performance dos processos. A avaliação de melhoria continua, muitas vezes, leva a um redesenho dos processos, ao qual pode-se dizer que são as mudanças estratégicas tanto de processos quanto de sistemas, políticas e estruturas organizacionais para garantir sempre a inovação e acompanhamento das tendências de mercado a fim de maximizar o fluxo de trabalho.

A melhoria dos meios utilizados por um centro de serviço compartilhado está ligada, principalmente, ao sistema utilizado no qual deve estar alinhado com os processos organizacionais. Os sistemas integrados de gestão, conhecidos como ERP, padronizam os processos e os vincula, incrementando o modo de eliminar atividades que não agregam valor e automatizar processos em larga escala ao mesmo tempo.

Frequentemente, os gestores que dirigem os processos de melhoria não consideram os efeitos causados nas pessoas que irão executar as atividades foco de mudança, acabam assim sofrendo com a resistência das equipes de trabalho, para minimizar esta situação deve-se desmontar os processos em seus componentes, entender e explicar as diferenças aplicadas e as mudanças positivas, ter mapeado os ganhos em escala para a eficiência operacional e se gerará eliminação de retrabalhos, assim como aplicar treinamentos de equipe e gerenciar a produtividade de cada colaborador, pois as mudanças logo que implementadas tendem a afetar negativamente a produtividade, para isso é fundamental que não se perca de vista a cultura organizacional, uma vez que as pessoas estavam acostumadas a executar suas tarefas de um modo e o mesmo será alterado, a chave é projetar uma visão do futuro para toda a organização na qual impulsione cultura corporativa em vez de unidades de negócios ou interesses perenes de gestores e colaboradores.

2.2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional trata-se da personalidade da organização, seus valores, crenças, filosofias e comportamentos, quando passamos para um ambiente de serviço compartilhado, temos um impacto na cultura e nas pessoas envolvidas, o que muda na migração para este modelo é que as pessoas, antes envolvidas com o transacional, deverão ser capazes de assumir novos papeis no ambiente do centro de serviço compartilhado, atuando mais estrategicamente e sempre buscando melhorias e rotinas eficientes para o negócio, o correto gerenciamento da mudança em relação as questões culturais é fator crítico em relação a implementação de um CSC.

A cultura é a maneira como cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente e com os seus parceiros. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar (CHIAVENATO, 1999, p.140).

Em um primeiro momento o impacto da mudança para um centro de serviço compartilhado implica rejeição, uma abordagem para suavizar os impactos na cultura organizacional define-se por construir o entendimento prévio das pessoas e garantir o comprometimento das mesmas e alinhar estruturas propiciando a visão de futuro da organização, vale ressaltar que muitas implantações de serviço compartilhado levarão a necessidade de redução de quadro, mas em contrapartida oferecem a habilidade de migração para outras áreas e a de adquirir conhecimento mais amplo sobre o negócio, a resistência proveniente da mudança na cultura organizacional gera a percepção de perda, ao se reduzir o medo e incertezas através da educação e demonstração teremos uma transação mais eficaz.

Implementar o modelo de serviço compartilhado envolve mudanças fundamentais na cultura das empresas e na interação interpessoal, na forma de comunicação, direção e realização das tarefas, a comunicação quando bem estabelecida auxilia na transformação da resistência em comprometimento, garantindo aumento da energia e do foco das equipes, estabelecendo uma base solida antes e durante a migração para o modelo, as equipes desenvolverão graus progressivos de comprometimento até estarem internalizados e apropriados com a mudança.

2.3 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA EM UM MODELO DE SERVIÇO COMPARTILHADO

A eficiência pode ser explicada pela correlação entre determinado resultado atingido e os recursos aplicados para tal, já a eficácia pode ser definida como o ponto ou a situação em que objetivos são alcançados, desta forma tem se como princípio que os processos eficientes permitem a obtenção da eficácia.

Podemos dizer que a Eficácia se refere ao desempenho da organização na tarefa de implementar as suas estratégias. (REZENDE, 2006).

Ao analisar estes fatores através do ponto de vista de um serviço compartilhado, temos como premissa que a manutenção dos altos índices de eficiência dos processos através da melhoria continua, culminarão na obtenção da eficácia do CSC como um todo. Aplicando em uma cadeia de valor onde os coeficientes são custo, tempo, qualidade e serviço teremos a equação abaixo:

VALOR = Qualidade x Serviço Eficácia

Custos x Tempo Eficiência

No qual gerar valor em um modelo de serviço compartilhado está associado a redução nos custos e nos tempos de processos, assim como o aumento da qualidade e dos serviços disponibilizados aos clientes, ao decidir entrar em um ambiente de serviço compartilhado precisa-se ter em mente que não se trata de uma centralização e sim uma concentração de atividades.

Ferreira et. al. (2010, p. 389) citou que:

O CSC possui estrutura de gestão voltada ao aumento da eficiência, à geração de valor, à redução de custos e à melhoria dos serviços para os clientes internos da corporação (BERGERON, 2003). FERREIRA et. al. (2010 p. 389).

A construção de um modelo de centro de serviço compartilhado deve estar embasada em seis áreas dentro dos fatores eficiência e eficácia, para que tenhamos uma organização minimamente planejada e efetiva, são elas:

1) Eficiência

– Processos

– Tecnologia

– Pessoas

2) Eficácia

– Conhecimento e Habilidades

– Mudança cultural

– Gestão da Mudança

Para ter sucesso em uma implantação a organização deve perceber que a aplicação de um novo conceito exige mudanças, principalmente ao que tange cultura organizacional, pois as pessoas são itens chave para a construção de uma gestão de mudança eficaz, se executado de forma apropriada, serviços compartilhados podem trazer enormes vantagens para aqueles que estão prontos e capacitados a utilizar este modelo.

O caminho de um CSC em busca da excelência, eficiência e eficácia é repleto de marcos relevantes que definem os estágios de maturidade para o sistema de gestão da organização, passando em alto, por três estágios de maturidade.

Iniciantes: não tem claramente identificados os seus processos, não conseguindo estabelecer um objetivo claro, não tendo resultados significativos, mas iniciando sua percepção do caminho a seguir, onde a equipe começa a entender seu papel na estrutura.

Intermediário: ganhos substanciais com os primeiros resultados da padronização dos processos, a organização transita de reativa para proativa, os processos não estão ainda totalmente disseminados e a dificuldade desta fase é integração entre as áreas de trabalho, ao estabelecer uma estrutura interfuncional e aprender a gerenciar os processos através dos indicadores para atender os níveis de serviço estabelecidos de forma eficiente, os CSCs conseguem avançar na maturidade, assim melhoram a satisfação dos clientes internos.

Avançado: sistema de gestão delineado, próximo a excelência, processos integrados, automatizados e mensuráveis, avaliação e aplicação do conceito de melhoria continua rotineiramente, apresentam resultados claros, atendendo as expectativas.

Nesta última etapa o centro de serviço compartilhado deve mostrar constância no proposito, buscando promover integração interna para atingir as soluções pertinentes a organização, não mais apenas para o serviço compartilhado, mas para o negócio em que está inserido de forma eficaz.

3. IMPLEMENTAÇÃO

As razões que levam uma organização a mudar para um ambiente de serviço compartilhado precisam estar muito claras, pois o conceito da mudança envolve toda a estratégia da empresa, dito isto considerando que a decisão foi tomada, os esforços devem ser vinculados a quatro partes distintas: Desenvolvimento do business case, desenvolvimento dos alicerces para iniciativa, modelo de governança e comunicação do plano geral.

Os benefícios da implementação de um modelo de negócio centralizado podem ser vistos não somente no aspecto tangível, mas também no acréscimo de qualidade que nem sempre consegue ser mensurado como é o caso dos aspectos intangíveis. (Schulman, Harner e Lusk, 2001)

Na primeira etapa, desenvolvimento do business case, deve-se identificar quais áreas serão incluídas ao centro de serviço compartilhado, esta identificação pode ser feita tanto por meio de processos quanto de funções, deve provisionar custo, tempo e índice de erros, situação atual e futura a fim de minimizar possíveis gaps. Para construir seus alicerces, será necessário primeiramente, obter o apoio da alta direção e aproximar os gerentes e supervisores para as discussões, é importante ouvir todas as preocupações destes indivíduos, entender as barreiras que eles percebem e adequar a fim de garantir a satisfação das partes. A organização eficiente depende da formalidade da empresa, pois está relacionado com o modelo de responsabilidades de cada organização e como será direcionado os participantes do projeto. O último pilar faz referência a comunicação continua e geral, que deve ser honesta e apontar deficiências no desempenho ao longo do período, sempre feita de maneira positiva, pois caso haja colocações impositivas, o ruído passado para a equipe pode gerar barreiras desnecessárias pelos demais membros do projeto.

Durante as primeiras fases de viabilidade, pode ser considerado a terceirização de alguns serviços desde que avaliado tempo e energia em atividades secundarias e se há fornecedores que atendem os requisitos de qualidade e custos do CSC. Também durante os primeiros passos de viabilidade, deve-se definir a abordagem de início que a implantação de um centro de serviço compartilhado irá tomar, onde o mesmo pode obter duas formas: Abordagem cuidadosa ou abordagem rápida.

A abordagem cuidadosa é conservadora, após escolher os usuários chaves do projeto, seguisse etapas demarcadas e com cautela, onde há tempo para determinar dimensão apropriada de equipes, treinamentos, recrutamentos e dispensas eficientes, que podem demorar para serem finalizadas, podendo causar o risco de não aderência e resistência devido as atividades do dia-a-dia serem mais rápidas e dinâmicas, dificultando a internalização da mudança pelos colaboradores, pois passam por um longo estagio de transição, onde a burocracia e a inercia podem retirar a motivação.

A abordagem rápida é objetiva, não visa, “mas” ou “se”, sendo apropriada para organizações que possuem liderança forte, devido a imposição da forma de agir, sua desvantagem gira entorno da forma abrupta que atinge os colaboradores, em consequência da agilidade tomada e da forma como é conduzida em uma atmosfera de negociação com os líderes das unidades de negocia, fica difícil delimitar as atividades que serão alcançadas pelo CSC dentro do processo.

Toda implementação pode sofrer falhas que podem levar ao fracasso na criação de um centro de serviço compartilhado, algumas delas são comuns entre empresas que já aplicaram o modelo, assim como há conceitos aplicados que geraram sucesso no processo conforme descrito abaixo:

Maior índice de falha no projeto:

1. Não revisar os processos

2.Business case subestimado

3.Equipe de usuários chaves mal selecionadas

4.Falta de liderança

5.Falta de comunicação

6.A TI não é tratada como aliada

Maior índice de sucesso no projeto:

1.Seleção de equipe adequada

2.Desenvolvimento de controles e indicadores

3.Plano de melhoria continua

4.Identificação de melhorias imediatas

5.Avaliação de mudança

6.Identificação dos fatores críticos para o sucesso

7.Comunicação transparente durante todo o processo

8.Definir ferramentas de suporte e automação

Além de estar atento para todos os itens comuns de falhas ou acertos no processo, deve-se definir qual será a estratégia de implantação, os modelos seguidos são:

• Processos ou Gradual, que consiste em implementações progressivas de áreas para o centro de serviço compartilhado, garante uma transição calma, mas corre o risco de perda de credibilidade pela demora nos resultados.

• Piloto, que se refere a um ou mais processos definidos previamente em um piloto por localização, esta abordagem torna o processo mais previsível.

• Big Bang, que se trata da inclusão de todos os processos e unidades escopo entrando em operação de uma só vez, usualmente esta é a abordagem que gera maiores ganhos, mesmo que o risco de ruptura na implementação seja intensificado.

Alguns CSCs são criados como “centros de excelência” capazes de atrair os melhores profissionais, e de até mesmo, vender seus serviços para outras empresas, sendo também usados como plataforma de crescimentos, que permitem a rápida criação de novas unidades de negócio e integração de aquisições. (Affonso, 2010 p. 54)

Qualquer que seja o modelo escolhido, há uma quantidade de decisões iniciais a serem tomadas no planejamento para que tudo corra da maneira certa, sempre levando em consideração a forma de operação da empresa, a metodologia e os limites a serem gastos. A implantação de um serviço compartilhado, conforme já mencionado, envolve mudanças, rupturas e cultura organizacional, em um primeiro momento sempre será buscado padronizações em escala para garantir que os processos mais eficientes sejam realizados e seguidos, o que gera consideráveis reduções de custos e obtenção de melhorias sustentáveis.

3.1 CUSTOS E BENEFÍCIOS

Uma análise de custo e benefício deve ter como base o benchmarking, onde irá determinar se os benefícios superam as premissas e qual a expectativa de retorno do investimento, que pode ser tangível ou intangível.

Para obter-se economias em escala na operação de um centro de serviço compartilhado os esforços devem ser direcionados para a redução de custo dos processos e pessoas, aumento do volume de negociação com os fornecedores (poder de barganha) e otimização do tempo dos recursos. Já a padronização de processos e sistemas gera redução de excesso de processos e melhoria da flexibilização da organização na implementação de mudanças, sendo que o CSC deve estar sempre alinhado com a estratégia da organização, para que assim possa-se gerar uma plataforma de serviços flexíveis, sinérgicos e com maior foco nas necessidades dos clientes, estes que terão níveis de serviço bem definidos através de medidas e indicadores para que a qualidade seja continua e eficaz.

Especializados na prestação de serviços processuais para as diversas unidades das empresas ou unidades participantes, estes centros podem alcançar uma escala de operação, experiência em processos, padronização e redução de custos inatingíveis se cada unidade individualmente tentasse automatizar, redesenhar e otimizar estes processos por si só (BRIDELLI et. al., 2004, p. 1).

Dentre a gama de benefícios adquiridos com o modelo, temos os benefícios relativos a pessoal, que incluem nitidamente a redução de quadro, mas vale ressaltar que a meta não é reduzir pessoal e sim o custo e tempo por atividade, há também os benefícios de processo, onde a padronização oferece a oportunidade de maximizar a produtividade, pois o colaborador irá ter a visão de seu processo de ponta a ponta e assumir responsabilidades sobre sua entrega, há também os benefícios de tecnologia, pois a mudança para uma plataforma igualitária reduz taxas de licenças e custos de manutenção.

Para se atingir o máximo dos benefícios e o máximo da redução dos custos o projeto deve ser conduzido de uma forma flexível, determinado e que haja habilidade de gestão e conhecimento da organização, com metas, escopo e recursos definidos e alocados.

Podemos dizer que as empresas que adotam o modelo, necessitam da geração de valor, que pode ser propiciada pelo aumento da receita através do melhor atendimento, melhor qualidade e maior agilidade, pela melhor margem operacional, obtida através da eficiência dos serviços, melhor gestão financeira e simplificação dos processos e pelo gerenciamento de risco, alcançado através do melhor planejamento, melhor gestão de controle, melhor transparência e melhor orçamento.

4. GESTÃO DE RISCOS

Cada ação tomada em função de um negócio gera algum nível de risco, a função das organizações antes de tomar as decisões, é atenuar os riscos e acima de tudo conhece-los, gerenciando-os de uma forma que permita a organização buscar suas oportunidades, sem que seja comprometida sua sobrevivência. Devemos considerar que serviços compartilhados, por sua natureza, são repletos de riscos, sua implantação é uma grande mudança para qualquer organização e gera enormes incertezas, uma delas é a perda de controle sobre os custos da implementação, despesas com contratações, localização, tecnologias são dificilmente controladas.

Risco pode ser definido como a probabilidade de ocorrência (ou não ocorrência) de um resultado futuro não esperado (ou esperado). (CARVALHO, 1996).

Existem alguns aspectos no gerenciamento dos riscos que tornam estas incertezas em um processo de garantias e conhecimento das variáveis de uma decisão, começando pela identificação dos riscos, seguido da análise e avaliação dos mesmos, controle e minimização dos riscos e por fim evita-los. Eles surgem de maneiras diferentes e dependem de esforços diferentes, mas há uma quantidade comum a toda implantação de serviço compartilhado, são eles:

1.Tomada de decisão lenta

2.Uso inadequado de consultores

3.Ausência de escopo

4.Atenção inadequada ao gerenciamento de mudança

5.Falta de cooperação entre as áreas

6.Expectativas pouco realistas

Alguns riscos são próprios a cultura da organização e são difíceis de identificar seus potenciais de impacto, que pode ser em necessidade de retrabalho ou até mesmo na ausência de comprometimento, dentre as classificações de risco que podemos encontrar, ao analisar as decisões do modelo de serviço compartilhado, temos:

Riscos Técnicos: Problemas de hardware, software e competência dos indivíduos que neles atuam, a minimização pode ser feita através da parceria mutua com a TI para o efetivo funcionamento da unidade de serviço compartilhado.

Riscos organizacionais: Ocorre quando a organização não está totalmente alinhada com o projeto, estas desconexões danificam a integração dos processos e acarretam falhas na funcionalidade do projeto, a minimização pode ser feita com transparecia das informações e comunicação clara com todos os envolvidos.

Riscos de natureza empresarial: São inerentes ao ambiente em que a organização está inserida, tendo seus papeis definidos perante a sociedade e os acionistas.

Riscos do plano e gestão do projeto: Afetam a eficiência e eficácia da administração do projeto e pode ser minimizada com um planejamento adequado e seleção de líderes competentes.

É possível evitar alguns riscos, desde que os envolvidos na tomada de decisão saibam definir expectativas e terem transparecia e comprometimento nas informações pertinentes a custo e tempo e que saibam planejar redundâncias temporárias.

5. FUTURO DO MODELO

Acredita-se que pelo avanço deste modelo de gestão, eventualmente, haverá no futuro, empresas especializadas em terceirização que terão como principal atividade a entrega do que hoje fazem os serviços compartilhados. Com o avanço das corporações que estão crescendo por meio de aquisições rápidas e agressivas os serviços compartilhados passarão a visão de simplificação, comunicação clara e eficiente, sendo uma estratégia das empresas que focam em eficiência e eficácia dos processos, gerando vantagens competitivas para as organizações que explorarem seu potencial.

A economia mundial deve continuar a quebrar barreiras culturais, necessitando que as organizações desenvolvam novos processos de suporte baseado em transações e a tecnologia continuará a eliminar a necessidade do esforço humano, os serviços compartilhados juntamente com o avanço tecnológico dos ERPs (softwares de gestão integrada), darão a oportunidade de experiências mais interessantes, gratificantes e proativas no ambiente organizacional, facilitando cada vez mais a forma de comunicação que temos hoje e automatizando os meios de garantir eficácia dos acordos de desempenho e controle, para que possam ser executado com maior facilidade e precisão.

CONCLUSÃO

Os centros de serviço compartilhados são uma alternativa adotada por cada vez mais empresas, aglutinando seus processos administrativos e de suporte das diversas unidades de negócio e filias. Pode-se concluir através do exposto que não há um modelo especifico a ser seguido e o mesmo depende do negócio e operação da empresa em questão, mas tendo como base os pontos mostrados, como os impactos, benefícios e fatores de sucesso destacados, permitimos a criação de uma base de erros e acertos comuns as organizações que adotam o modelo, como oportunidades de grandes reduções de custos, ganhos em qualidade e velocidade na execução dos processos, assim como a dificuldade de mudanças culturais e adaptação ao modelo.

A literatura sobre o tema não é vasta de conteúdo produzido na língua portuguesa, desta forma a contribuição deste trabalho para o entendimento do modelo de serviço compartilhado é substancial, podendo servir de ponto de pesquisa para demais assuntos ligados a este tema, como por exemplo, aplicações do modelo a fim de minimizar conflitos entre unidades operacionais e áreas funcionais.

Os CSC servem como plataformas de crescimento, que geram a oportunidade de remontagem da organização em torno de processos e não de funções, tendo ganhos potenciais em produtividade, velocidade, qualidade e principalmente controle.

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PORTER, M. Estratégias competitiva, técnicas para análise de industrias e da concorrência. Rio de janeiro, 1986

[1] Graduada do Curso de Administração – Universidade Estácio de Sá – Rio de Janeiro-RJ

Recebido: Março de 2018

Aprovado: Setembro de 2018

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