ARTIGO ORIGINAL
FERREIRA, Hugo Silva [1], MELO, Ronnan Hudson Jardim de [2], OLIVEIRA, Anderson Augusto [3]
FERREIRA, Hugo Silva. MELO, Ronnan Hudson Jardim de. OLIVEIRA, Anderson Augusto. Metodologia Lean Seis Sigma – Apresentação Teórica Da Ferramenta Para Competitividade E Qualidade Em Processos. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 06, Ed. 03, Vol. 08, pp. 05-17. Março de 2021. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/apresentacao-teorica
RESUMO
O Seis Sigma é um programa de gestão comprovadamente eficiente, capaz de melhorar o desempenho das empresas, ampliando a qualidade de seus produtos e, consequentemente, a sua competitividade, por meio da satisfação do cliente. Este artigo tem por objetivo expor um breve relato do que é o programa Seis Sigma, destacando seu breve histórico, o demonstrativo de cálculos estatísticos que o compõe, o grupo hierárquico de responsáveis pela implementação deste programa e a consolidação de seus resultados. Para conquistar os objetivos deste, foi estudado o conceito do programa, que visa, por meio de apontamentos estatísticos, garantir a qualidade e competitividade às empresas que o adotam. Estes estudos foram realizados a partir de pesquisas bibliográficas qualitativas em periódicos científicos como artigos e livros. Em suma, percebe-se que este estudo é de grande valia para despertar o desejo de futuros pesquisadores sobre o tema e instigar novas empresas a adotarem esta boa prática para seus negócios.
Palavras-chave: Gestão estratégica, qualidade e competitividade, seis sigma, gestão da qualidade.
1. INTRODUÇÃO
Um dos principais programas para gestão da qualidade e aumento da competitividade em uma organização é o Seis Sigma, que possui uma grande relevância para melhorar o desempenho das empresas que o adotam. À medida que a transformação da indústria ocorre, se torna mais evidente a necessidade de renovação das empresas para alcance da plena competitividade, a fim de garantir seu crescimento sustentável e diferencial competitivo. Um gestor que se preocupa com esses fatores sabe que sua empresa não está imune às mudanças necessárias do mercado, muitas das vezes demandadas pelos próprios clientes. Com essas questões em pauta, surgiram as duas maiores tendências de otimização do processo produtivo do século XXI: o Lean Manufacturing e o Six Sigma.
Serão abordados neste artigo os conceitos do Seis Sigma (Six Sigma), um programa que busca renovar as empresas para torná-las mais competitivas, mantendo-se a assertividade dos processos em execução, mantendo o foco na qualidade de seus processos e reduzindo as falhas operacionais para uma margem de Seis Sigma.
Em meados da década de 1980, as empresas de tecnologia norte-americanas já mostravam interesse e preocupação com a redução dos custos da cadeia produtiva. A Motorola é um exemplo de empresa que, nesta ocasião, estava com custos de produção elevados e com uma publicidade negativa em relação à qualidade dos seus produtos, surgindo assim a necessidade de mudanças. A indústria japonesa desenvolvia neste período um conjunto de técnicas para a prática da manufatura com produção enxuta (Lean Manufacturing), hoje bem representados pelos 5S: Sistema Poka Yoke, Just-in-time, Kanban, Sistema PDCA, TPM – Manutenção Produtiva Total, dentre outros, incluindo o Seis Sigma, para garantir a competitividade global das empresas japonesas.
Segundo Deming (1990), a definição de qualidade depende de quem avalia seus termos. Para um gestor da organização, o significado de qualidade é produzir a quantidade total estimada para atender às necessidades completas do cliente.
Por meio desta premissa, sabe-se que os interesses dos clientes estão sempre “à mesa” para direcionar toda a forma com que o produto deve ser produzido dentro do processo de manufatura, evitando desperdícios e gastos desnecessários.
2. BREVE HISTÓRICO DO SEIS SIGMA
O Sigma, representado por uma letra do alfabeto grego (Σ) faz referência a uma medida de variação utilizada em estatística. No universo empresarial, essa letra significa a taxa de desperdícios e desvios por operação. Assim, você pode usar o programa Seis Sigma para calcular, em resolução matemática, o desempenho dos processos de uma organização e ser capaz de obter um diagnóstico capaz de mostrar os itens a serem melhorados, garantindo maior competitividade e qualidade.
O programa Seis Sigma ganhou crédito no ano de 1988, pois no ano anterior a empresa Motorola enfrentava um período conturbado, necessitando se reinventar para tornar-se mais competitiva para o mercado que se mostrava com vários entrantes de inovação. Com o programa, conseguiu manter foco na qualidade de seus processos, reduzindo as falhas operacionais para uma margem de Seis Sigma. Com seu sucesso, o programa foi considerado o responsável pelo avanço sustentável da organização, atraindo a atenção de companhias como Navistar, AlliedSignal, General Electric (GE), ABB e GenCorp, que passaram a aplicá-lo em seu local de trabalho.
Na condução do programa, por meio da utilização de ferramentas estatísticas, verifica-se a variabilidade e o desempenho do processo produtivo, uma vez que se algo está fora do padrão, é considerado defeituoso.
Segundo Welch (2001), apontado por Magalhães e Oliveira (2011, p. 6),
[…] o grande engano é supor que o Seis Sigma trate de controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. Em parte é isso, mas não fica só nisso. Vai muitíssimo além. Em última instância, impulsiona a melhoria da liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difíceis. No âmago do Seis Sigma, agita-se uma ideia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e convergindo-o no cliente.
Visto isso, os objetivos do programa são: aumentar a qualidade dos produtos, reduzir o tempo de produção, reduzir defeitos, falhas e erros, aumentar a lucratividade, satisfazer os clientes, otimizar estoques, dentre outros. Suas etapas principais são: definir prioridades, analisar os dados, mensurar, melhorar e controlar o processo. Portanto, várias ferramentas podem ser utilizadas para o alcance dos objetivos de cada etapa.
Os ganhos das empresas que utilizam o Seis Sigma podem ser evidenciados a seguir:
- Melhora da eficiência dos processos internos;
- Redução dos custos e aumento da qualidade dos processos;
- Anulação dos defeitos e redução do ciclo dos processos;
- Melhoria do serviço oferecido para o cliente.
Uma das principais ferramentas utilizadas dentro do Seis Sigma é o Brainstorm (“Chuva de ideias”): um grupo ou um indivíduo é incentivado a obter ideias em um curto espaço de tempo − levantar causas e efeitos, trazer sugestões de melhorias e identificar possíveis problemas. Essa tarefa é extremamente necessária para a delimitação de desvios e falhas, além da definição do padrão de qualidade conforme necessidades do cliente.
3. DMAIC
Ressalta-se que os projetos para controlar os desvios ou falhas no processo são definidos a partir da estratégia DMAIC (acrônimo para Definir, Mensurar, Analisar, Incrementar e Controlar), conforme mostra a figura 1:
Figura 1: DMAIC
De forma geral, a estratégia DMAIC é definida conforme os tópicos listados a seguir:
- Definir: Coloca-se as metas de modo claro e objetivo, garantindo, assim, que estes novos objetivos venham de encontro com as necessidades estratégicas da empresa;
- Mensurar: Nesta etapa, apura-se exatamente como é o processo já existente na empresa, garantindo, assim, em nível de métrica, a mensura válida e confiável para ajudar a monitorar todo o processo conforme metas definidas;
- Analisar: Esta análise deve ser feita conforme dados sólidos e estatísticos, sendo capaz de identificar a distância entre os números atuais e os impostos pela meta;
- Incrementar: Significa que seu sistema atual será melhorado e não substituído. É necessário ter criatividade para encontrar soluções para melhoria do sistema atual;
- Controlar: É necessário garantir que as metas cumpridas sejam mantidas a longo prazo por meio do controle.
Tudo se inicia pelo planejamento. O Brainstorm (Chuva de ideias), como dito anteriormente, é uma ferramenta de grande importância para a preparação e planejamento das ações futuras, definindo, a partir das necessidades levantadas, as metas a serem cumpridas para implementação da análise estatística da variabilidade do processo.
A empresa que implementar o programa deverá desenvolver métodos para mensurar e analisar seu processo, entendendo assim quais os quantitativos do processo produtivo e seus possíveis desvios. Para aplicar o processo na empresa é necessário engajar toda a equipe, que deverá estar totalmente envolvida no processo de implementação, seja ela de diferentes áreas ou níveis hierárquicos.
Durante o desenvolvimento do projeto é necessário apontar o local em que o processo falha e as oportunidades de melhoria para a plena satisfação do cliente. Com base nesse apontamento, delimita-se as estratégias necessárias para prosseguir com o processo.
4. CÁLCULO DE DPMO
O cálculo de DPMO (Defeitos Por Milhões de Oportunidades) pode ser associado ao Sigma para definição de qualidade em um processo. Para calcular o DPMO, deve-se compreender três termos, conforme descrito a seguir:
1 – Qual a diferença entre os termos “defeito” e “defeituoso”? Defeito é tudo que foge da normalidade de um processo, sendo assim, cada ocorrência que fazemos em relação ao processo é um defeito e o produto ou serviço geral pode ou não ser defeituoso.
2 – O que é DPU (Defeitos por Unidade)? Vejamos um exemplo: no processo de produção de rodas, pode-se ter, em um lote de 100 peças, um total de 5 com defeito; sendo assim, tem-se o valor de 0,05 como taxa de defeitos por unidade (lote) de rodas, conforme mostra o cálculo na figura 2:
Figura 2: Cálculo de DPU
3 – Por fim, o terceiro termo que se precisa ter para calcular o DPMO é o termo do DPO (Defeitos por Oportunidade). Vamos utilizar o exemplo anterior: temos 100 rodas como amostras e sabe-se que as possibilidades de defeitos neste produto são 5, conforme exemplos descritos a seguir: diâmetro inadequado, superfície não conforme, rosca danificada, variação dos furos e pintura inadequada. Sendo assim, sabe-se que, para a amostra com 100 rodas, devem ser consideradas 500 chances de errar (Modos de Falha) como demonstrado na figura 3:
Figura 3: Cálculo de defeitos por unidade
Para este exemplo, sabe-se que os defeitos foram percebidos em apenas 5 rodas. Sendo assim, o DPO (Defeitos por Oportunidade) será dado por:
Figura 4: Cálculo de defeitos por oportunidade
Fonte: Elaborado pelos autores (2021).Sabendo de todos estes conceitos, pode-se definir o DPMO como sendo o cálculo do DPO em grandeza de milhão, pois o objetivo de calcular o DPMO é saber a taxa de DPO em um milhão de casos. Para este exemplo, pode-se definir o DPMO dessa forma:
Figura 5: Cálculo de defeitos por milhão de oportunidades
O DPMO ou PPM (como também usualmente chamado) pode ser utilizado para um comparativo de um projeto que se utiliza o conceito do Six Sigma. Como exemplo, pode-se calcular os defeitos por milhão de oportunidade no início e no fim do processo produtivo, e, após este período, saber qual a variável de defeito, entendendo também os ganhos ou perdas do processo.
A tabela a seguir apresenta de forma simplificada a conversão do valor de DPMO para achar o valor do Sigma. Lembrando que o nível de perfeição varia de acordo com cada processo e cada empresa, cabendo à esta definir o nível de Sigma desejado.
Tabela 1: Conversão em sigma.
Fonte: Pande, Neuman & Cavanagh (2001).Um termo comumente utilizado é a distribuição de um processo, sendo que normalmente os processos de fabricação seguem um padrão predefinido que garante a qualidade do produto final. Para estes processos conduzidos dentro do contexto normal, o Sigma representa uma faixa de variação tipicamente de 68,27% em torno da média, quando se fala de distribuição em forma de gráfico de sino. Logo, quanto maior o Sigma, menor a possibilidade de defeito. É de extrema importância frisar que quando há muita variação, isto representa ao gestor uma grande incapacidade de controle do processo, podendo ter maior possibilidade de falhas ou defeitos. Em outras palavras, quanto maior o nível Sigma, menor a possibilidade de agradar ao cliente.
O gráfico seguinte representa a métrica qualidade do Sigma obtida pela distribuição normal e porcentagem de falhas ou defeitos por milhão de unidades de produção, sendo representada no gráfico as áreas sob a curva normal.
Figura 6: Distribuição de desvio gráfico de sino.
Ao final do processo, deve-se continuar com o procedimento de implementação de melhoria contínua, pois se deve garantir que as metas alcançadas sejam mantidas por um longo prazo, além de aumento da qualidade da empresa para ganhos em diversos sentidos, assim como a competitividade.
5. RESPONSÁVEIS PELO SEIS SIGMA
Para que se tenha sucesso na implementação do programa, a empresa deve estar disposta a investir e disponibilizar recursos para a formação e o treinamento da equipe de implementação do programa. Na figura seguinte, estão representados quais os responsáveis e os especialistas dos Seis Sigma em uma empresa:
Figura 7: Hierarquia de comando, especialistas dos Seis Sigma.
Detalhamos, a seguir, os itens apresentados na Figura anterior:
Sponsor do Seis Sigma: É o primeiro na hierarquia de desenvolvimento e implementação do programa, sendo que este é o colaborador responsável por definir as diretrizes para implementação do programa na empresa;
Champions: É o “vice-presidente” do programa, pois auxilia o Sponsor do Seis Sigma na implantação do programa;
Master Black Belt: Pode ser caracterizado como o coordenador do programa Seis Sigma. Esta função é bem representada por um especialista em ferramentas estatísticas, tendo a função de auxiliar os Black Belts no desenvolvimento de seus trabalhos;
Black Belts: Lideram as equipes no funcionamento dos projetos, sendo os profissionais de maior atuação e visibilidade na estrutura de implementação do Seis Sigma. Para ser um Black Belt, é interessante possuir perfil profissional proativo, habilidades de relacionamento interpessoal, entusiasmo e comunicação, motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças às vezes drásticas, que tiram os colaboradores da zona de conforto, além de ter o carisma dos colaboradores do setor e um bom índice de conhecimento técnico da área de trabalho.
Green Belts: São os colaboradores da empresa membros das equipes lideradas pelos Black Belts, ou, em casos diferenciados, são líderes de equipes na condução de outros projetos menores. As características dos Green Belts são parecidas com as dos Black Belts, mas com menor relevância nos aspectos de comportamento e na aplicação técnica das ferramentas estatísticas.
White Belts: São os colaboradores do nível operacional da empresa, treinados e instruídos nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implantação do projeto.
6. METODOLOGIA
O estudo sobre o Seis Sigma neste artigo foi desenvolvido em uma única etapa. Nesta etapa, foi definida a metodologia exploratória para identificar, analisar e concluir sobre o tema em questão, a partir da literatura disponível de outros artigos, literatura específica e também de entrevistas com profissionais que implementam e atuam no ambiente em que possui o sistema implementado do Seis Sigma. Segundo Selltiz, Cook e Wrightsman (1975, p. 60) e Marconi e Lakatos (2005, p. 190), um estudo exploratório tem, dentre muitas funções, a de aumentar o conhecimento do explorador e pesquisador acerca do tema que deseja investigar, estudar e esclarecer conceitos.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após o estudo sobre o tema, pode-se considerar que o Seis Sigma tem por finalidade garantir, para as empresas que o implementam, uma margem de desvio mínima e um alto padrão de qualidade, algo que as empresas devem sempre almejar em seus processos, para obter uma maior competitividade no mercado, garantindo a satisfação das necessidades dos clientes. Se a intenção de melhoria da organização é reduzir a variabilidade do processo e aumentar a produtividade eliminando desperdícios, acredita-se que o Six Sigma é a ferramenta certa para alcançar estes objetivos.
Acrescenta-se que existem empresas certificadoras da implementação deste programa e os custos variam conforme a dificuldade de implementação. Sabe-se que a adoção do Seis Sigma gera variações conforme o porte da empresa devido ao número de pessoas que estarão envolvidas no processo de treinamento. Garantir a certificação é de extrema importância para as empresas que gostariam de se destacar no mercado com o diferencial de qualidade e eficiência dos processos e serviços, obter maiores lucros pelo controle dos desperdícios e melhorar a satisfação dos clientes e/ou fornecedores pela manutenção da qualidade do processo de forma contínua.
Podemos destacar várias empresas que já adotam este programa de qualidade como, por exemplo, Motorola, GE, IBM, Xerox, Texas Instruments e AlliedSignal, que mostram a implementação deste programa como sendo de extrema importância para o desenvolvimento estratégico delas próprias. Destaque para a GE que, sob a direção do presidente-executivo Jack Welch, teve contribuições ótimas tanto para a empresa quanto para o futuro do Six Sigmas no universo empresarial e administrativo.
O Seis Sigma permite, além de todos os benefícios já citados, uma mudança na cultura organizacional benéfica ao crescimento sustentável da empresa, gerando foco na melhoria contínua e controle do processo para garantir o máximo de eficiência e qualidade.
REFERÊNCIAS
ACTION, Portal. Métrica da qualidade: Sigma. Portal Action, São Carlos, SP. Disponível em: http://www.portalaction.com.br/aplicacoes-usando-o-action-stat/23-metrica-da-qualidade-sigma. Acesso em: maio 2018.
ARNDT, Michael. Método Seis Sigma torna-se um “evangelho” para o setor de serviços. Business Week, Chicago, 2002.
DEMING, William Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Tradução de Clave Comunicações e Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
INTRANET, 3M do Brasil. O processo DMAIC. 3M do Brasil. Disponível em: https://www.3m.com.br. Acesso em: dez. 2018.
LARSON, Ron; FARBER, Betsy. Estatística Aplicada. São Paulo: Editora Pearson Education do Brasil, 2015.
MAGALHÃES, Ana Elisa Peres; OLIVEIRA, Thiago Coutinho de. Redução e estabilização do volume hídrico em uma indústria metalúrgica. Juiz de Fora: UFJF, 2011. Monografia submetida ao departamento de estatística da Universidade Federal de Juiz de Fora como parte dos requisitos necessários para a pós-graduação em métodos estatísticos computacionais. Disponível em: https://www.ufjf.br/estatistica/files/2014/10/ME_2011_Ana-e-Thiago.pdf. Acesso em: jan. 2021.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
MARTINELLI, Fernando Baracho. Gestão da Qualidade e Competitividade. Curitiba: Editora Fael, 2016.
PALADINI, Edson Pacheco; CARVALHO, Marly Monteiro. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
PANDE, Peter; NEUMAN, Robert; CAVANAGH, Ronald. Estratégia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
QSQ. Visão geral das características básicas. Disponível em: www.qsq.org.br/visao_geral.shtml. Acesso em: dez. 2018.
SELLTIZ, Claire; COOK; WRIGHTSMAN, Lawrence Samuel. Métodos de pesquisa nas relações sociais: delineamentos de pesquisa. São Paulo: EPU, 1975, vol. 1.
WELCH, Jack. Jack Welch: segredos do executivo do século. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
[1] Pós-Graduado em Docência do ensino Superior, MBA em Gestão de pessoas e Educação Corporativa, Bacharel em Administração, Tecnólogo em Processos Gerenciais.
[2] Bacharel em Engenharia Mecânica pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
[3] Mestre em Administração.
Enviado: Novembro, 2020.
Aprovado: Março, 2021.
