GIRO, Leandro Henrique Vitorino [1], BRAGA, Francisco Andrea Simões [2], PIAGGE, Ricardo Magnani Delle [3]
GIRO, Leandro Henrique Vitorino; et.al. L'applicazione di un progetto di gestione Modello in un settore alimentare Grandi Imprese. Rivista scientifica multidisciplinare Knowledge Center. Numero 8. Anno 02, Vol. 05. pp 23-38, novembre 2017. ISSN:2448-0959
SOMMARIO
La competitività dell'industria alimentare è in costante crescita ed i consumatori sono sempre più esigenti. Per soddisfare questa domanda è essenziale che l'azienda ha prodotti più accessibili, più varietà di scelta e di alta qualità. Un modo per gestire progetti di miglioramento in una società sta applicando un modello di gestione del progetto (GP). L'obiettivo era quello di aumentare le barriere che l'applicazione di un modello di gestione del progetto in una grande azienda alimentare. una revisione della letteratura sui concetti di alcuni metodi di gestione dei progetti esistenti per il raggiungimento di questo obiettivo sarà realizzato. La revisione mira a costruire un quadro teorico che precedono l'applicazione di un ricerca-azione in una grande azienda alimentare.
Parole chiave: barriere Project Management Improvement, metodi GP.
1. INTRODUZIONE
Possiamo dire che la storia della industrializzazione del cibo in Brasile si è verificato dopo la rivoluzione industriale e le prime attività produttive in Brasile si stabilì in forma diffusa, anche nel periodo coloniale. Con l'aiuto di capitali stranieri, nel 1920, l'industria alimentare ha raggiunto il 40,2% della produzione totale di tutte le industrie del paese (COSTA JUNIOR, 2009). Nel ventesimo secolo è stata aumentata la forza del capitale straniero, che era in vantaggio nel settore alimentare, con una quota di circa il 14% del totale, superando anche l'industria del petrolio (Birchal, 2004).
Anche con i punti di riferimento dei piani di stabilizzazione del mercato interno (Piano Collor nel marzo del 1990 e il Piano Real nel giugno 1994), l'industria alimentare è rimasta stabile. Nel 1991, con il Collor Piano II e il ritorno di elevati livelli di inflazione, non vi era la necessità di modificare il Piano reale, con essa, l'industria alimentare è stata molto privilegiata l'aumento effettivo del reddito nel periodo (SATO, 1997).
Ogni anno che passa il mercato alimentare è cresciuto a un ritmo accelerato. Secondo ABIA (Associazione Brasiliana delle Industrie alimentari), nel 2016, il ramo di industrie (Food + Drink) ha chiuso l'esercizio con un fatturato di 614.4 miliardi di reais, circa il 9,3% di crescita in relazione alla precedente anno.
Data la crescita del settore alimentare nel panorama nazionale ed internazionale, insieme con il livello di domanda dei consumatori che sta crescendo anno dopo anno, sempre alla ricerca di più varietà, la velocità e la flessibilità delle aziende, senza lasciare da parte il costo del prodotto. Le aziende a loro volta stanno investendo nello sviluppo di nuovi prodotti, nuovi servizi e nuovi modelli di business in modo che possano tenere il passo con questa crescita garantendo la soddisfazione dei propri consumatori. Questi investimenti hanno bisogno di generare processi industriali sempre più flessibile e robusta.
Per ottenere la competitività richiede metodi efficaci per la gestione miglioramenti, così come un modello di lavoro per gestire al meglio i progetti di ambito organizzativo.
Secondo Patah e Carvalho (2009), standard di gestione del progetto sono ampiamente utilizzati per allineare le strategie di business e distribuirli a tutte le aree dell'organizzazione, misurando le prestazioni di lavoro e la generazione di informazioni per le principali parti interessate.
Tuttavia, per continuare a migliorare i processi industriali è necessaria l'esistenza di un responsabile di progetto. Si concentrerà sul miglioramento dei processi, mentre il direttore funzionale è quello di concentrarsi sulla routine.
Operations manager non erano più efficace nel trattare con il progetto, che è un altro struttura organizzativa era necessario, che è la struttura a matrice. Questa nuova struttura può essere in debito matrice debole, matrice equilibrata o matrice forte. Quanto maggiore è il potere del direttore dei lavori, più forte è la struttura di classificazione (Patah E CARVALHO, 2002).
In una struttura funzionale o in una struttura a matrice debole, l'alimentazione principale è il manager funzionale e quando è necessario un prioritizzazione tra progetto o la routine è sempre la routine che vince. Uno studio empirico condotto con un campione di 546 progetti di sviluppo ha mostrato che le possibilità di successo dei progetti in una struttura a matrice equilibrata e forte è maggiore che in una matrice debole o funzionale perché v'è una differenza significativa in termini di consegna e controlli i costi (Larson e Gobeli, 1999).
Per cinque decenni, lavorando con progetti di miglioramento era più semplice, allora, a quel tempo, le aziende sono state in grado di sopravvivere con poche linee di prodotto. Operations manager anche lavorato con progetti di miglioramento, facevano parte di una struttura funzionale in cui il responsabile del progetto è stato anche il responsabile del reparto tecnico (Patah; CARVALHO, 2002).
Con l'ambiente di business sempre più competitivo, le aziende hanno bisogno di espandere i loro tipi di prodotti per sopravvivere nel mercato, vale a dire, aumentare le sue linee di prodotto, ma anche per migliorare le loro tecnologie. Nelle industrie in cui il sistema produttivo è continuo, messa o lotti, il focus è sulla produzione. C'è grande difficoltà di manager funzionali nel trattare con i progetti di routine giorno per giorno e anche con un miglioramento.
Dato il contesto, l'ambiente, più Patah e Carvalho che parlano l'importanza di un uso GP di gestire gli aspetti critici del business, questo lavoro ha lo scopo di aumentare le sfide di attuazione di un modello di gestione del progetto, attraverso un sondaggio -ation in un'azienda del settore alimentare di grandi dimensioni.
Per il conseguimento di tale obiettivo del lavoro è stato diviso in cinque sezioni, come segue: Introduzione (sezione 1); una revisione della letteratura di alcuni metodi di Project Management (sezione 2); allora la metodologia di ricerca applicata e la descrizione degli strumenti di raccolta dati utilizzati (sezione 3); seguito si riportano i risultati trovati nella ricerca-azione (sezione 4). Infine, il completamento e l'analisi dei risultati dell'indagine e alzando possibilità per gli studi futuri, così come il contributo di questo lavoro per accademica e pratica (sezione 5).
2. METODI DI PROJECT MANAGEMENT (GP)
In questa sezione, che si concentra sul Project Management (GP), una rassegna di ciò che è design e ciò che è la gestione del progetto e poi si terrà una rapida analisi di alcune delle linee di pensiero in GP, alzando caratteristiche chiave ciascuno.
Progetto è lo sforzo di sviluppare un prodotto, un servizio o un risultato, che la sua fine è giusto, in modo che l'obiettivo previsto è raggiunto quando v'è la prova che l'obiettivo non sarà raggiunto, o quando la necessità del progetto cessa di esistere come ad esempio se il cliente vuole il progetto chiuso (OGC, 2009).
Lavorare con progetti è di vivere in un ambiente di incertezza a causa delle differenze da un progetto all'altro. La pianificazione dovrebbe essere un impegno costante perché spesso le attività del progetto sono nuove e possono dipendere da vari livelli dell'organizzazione con un responsabile e composto da una squadra con diversi membri di una società o di un certo numero di organizzazioni (Amaral et al, 2011).
Project management è la funzione del professionista che ha le competenze necessarie per applicare le migliori pratiche e gli strumenti per gestire i progetti, in modo che gli obiettivi strategici e di business vengono raggiunti (Amaral et al, 2011). e la gestione di progetti, di certo l'organizzazione riuscirà a raggiungere i vostri obiettivi (Kerzner, 2006).
Ci sono varie norme o guide di buone pratiche che aiutano i progetti di trasmissione. Ogni modello ha la sua linea di pensiero e messa a fuoco, che sono considerati pilastri a sostegno delle loro caratteristiche di funzionamento. Di seguito verrà brevemente passato in rassegna le prospettive di alcuni modelli come PMBOK, SCRUM, PRINCE2 APM.
Il focus della metodologia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) è in corso, come il supporto per raggiungere il campo di applicazione definito. Le tecniche sono sparsi in cinque gruppi di processo, che sono l'avvio, pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura (PMI, 2013).
Il GP della conoscenza sono divisi in dieci aree, che sono: l'integrazione, la portata, tempi, costi, qualità, risorse umane, comunicazione, di rischio, di approvvigionamento e di stakeholder. Questi attengono attraverso i vari ingressi e uscite, lungo lo sviluppo del lavoro, attraverso processi e sottoprocessi con l'ausilio di tecniche e strumenti. Per quanto riguarda il modo di documentare e controllare le attività di un progetto, la documentazione è dettagliato, in quanto la propria metodologia mira a proporre linee guida per lo svolgimento di ciascuna delle attività di project management (PMI, 2013).
Ma quando analizziamo la metodologia PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments), l'attenzione dovrebbe essere il prodotto finale, uno dei principi della metodologia è che tutti i progetti devono avere una struttura organizzativa definita, unendo più aree all'interno della società dedicato al progetto, rendendo più facile la gestione e il processo decisionale (OGC, 2009).
Il principe è un metodo generico, può essere applicato a vari tipi di organizzazioni, indipendentemente dal tipo di coltura o dimensione. Essendo generica, è altamente ampia nella sua applicazione, può essere integrato con i vari aspetti specializzati come modelli di ingegneria, gestione del cambiamento organizzativo o shopping (OGC, 2009).
La mischia è una metodologia agile che porta la trasparenza e la velocità per il progetto. Questo tipo di metodo può essere una grande scelta in progetti complessi e imprevedibili, in cui non è possibile prevedere tutto ciò che accadrà, fornisce un insieme di pratiche che porta visibilità a coloro che sono coinvolti. Una buona implementazione di Scrum a creare una cultura di squadra progetti focalizzati sulle prestazioni, la creazione di valore per l'organizzazione, la comunicazione stabile tra tutti i livelli e di conseguenza la qualità (Schwaber, 2004).
APM secondo Brandão (2010), è un modello che viene utilizzato in ambienti instabili e difficili, perché aiuta il team di progetto sulla comprensione dei problemi. La sua base è quello di costruire prodotti di modo agile e adattabile anche formare le squadre ad avere queste caratteristiche. Lo stesso autore indica i principi di APM che si basa su quattro valori fondamentali, ossia:
- la reazione al cambiamento è la priora di un piano preciso;
- la consegna dei prodotti è più importante che la documentazione di consegna;
- il focus è sul lavoro con il cliente, piuttosto che le trattative contrattuali;
- le interazioni di individui sono più importanti processi e strumenti.
Per la chiusura della revisione della letteratura, tabella 1 mostra un modo semplificato, l'attenzione dei quattro metodi di cui e anche il loro potenziale contributo alla ricerca questo lavoro.
Tabella 1: Sintetizzando metodi GP e le sue basi di attività
| metodo | fuoco | Può contribuire alla ricerca |
| PMBOK | processi | La standardizzazione, la documentazione dettagliata, la storia per i progetti futuri. |
| PRINCE2 | Integrazione delle aree | Unione tra le aree, la facilità con processo di gestione e il processo decisionale. |
| MISCHIA | performance | Velocità sull'applicazione coinvolto la trasparenza e la visibilità. |
| APM | rapida consegna del prodotto | Bassa la burocrazia, l'approccio dei clienti, aree di interazione, risposta rapida per cambiare. |
Fonte: Gli autori stessi
3. METODOLOGIA DELLA RICERCA
Per il raggiungimento dell'obiettivo di questo studio, il metodo di ricerca utilizzato è stato descrittiva con un approccio qualitativo al fine di individuare fatti importanti per implementare un modello di gestione del progetto con la registrazione e interviste analisi zona non strutturati con i dipendenti direttamente interessati dal modello.
3.1 Caratteristiche metodologiche
E 'importante evidenziare e differenziare approcci di ricerca, vale a dire: quantitativi, qualitativi e combinato.
L'approccio quantitativo usa come teoria nord o concetti, che cercano la conferma dei risultati attraverso modelli matematici. Il suo obiettivo è quello di misurabilità, la causalità, la generalizzazione e la replica. L'atto di misurare variabili di ricerca è la caratteristica più evidente di un approccio quantitativo, ciò consente che possono fornire dati per la verifica delle ipotesi (Martins, 2012).
La causalità cerca di dimostrare la relazione tra le variabili dipendenti e indipendenti. La generalizzazione studia la probabilità di estendere i risultati ad altri casi al di fuori dei limiti di ricerca condotta. La replica è la capacità di replicare l'altro autore di una ricerca volta alla scoperta del concetto di validità, con un'altra popolazione, l'ubicazione, ecc (Martins, 2012).
Nel approccio qualitativo, la realtà soggettiva degli individui coinvolti nella ricerca è pertinente e contribuisce allo sviluppo della ricerca. Si tende ad essere meno strutturati al fine di catturare le prospettive e le interpretazioni degli intervistati, che non significa essere meno rigorosa, ma rende il controllo della ricerca più critico. La preoccupazione è informazioni sulla prospettiva di individui così come interpretare l'ambiente in cui si verifica il problema, vuol dire che l'ambiente naturale degli individui è l'ambiente di ricerca (Martins, 2012).
L'approccio combinato, come dice il nome, combina qualitativa con approccio quantitativo al fine di creare un metodo completo, migliorando debolezze individuali di ciascuno e unire il meglio di entrambi. Così, è possibile utilizzare tutte le ricerche mezzi disponibili, invece di essere bloccato su un approccio unico, da qui la prova sarà più completo rispetto a quelle offerte da approcci isolati. Tuttavia, l'approccio combinato è appropriato per rispondere alle domande di ricerca di qualsiasi classe (Martins, 2012).
Tra i metodi di ricerca che sono più adatte per condurre una ricerca qualitativa nel campo della tecnica di produzione, sono il caso di studio e di ricerca-azione. Ciò che differenzia i due metodi è come il ricercatore è coinvolto con individui e l'organizzazione, se il ricercatore partecipa o no l'azione nel contesto della ricerca. (Martins, 2012).
Nel caso di studio, l'interazione con gli individui e l'organizzazione è minima. ricerca-azione si concentra sulla ricerca in azione e opera attraverso le fasi cicliche sono costituiti da pianificazione, l'azione, la valutazione delle azioni e la generazione di una progettazione aggiuntivo, così consecutivamente. È partecipativo, cioè i soggetti dello studio hanno un grande coinvolgimento del sistema (Martins, 2012).
L'indagine stessa è un avversario dell'azione perché mentre è concepito un concetto, azione dovrebbe anche essere efficace. Al fine di comprendere la teoria in un ambiente pratico, ricerca-azione coinvolge il ricercatore in mezzo al livello organizzativo, portando i risultati con l'apprendimento e il contributo alla teoria (COUGHLAN; Coghlan, 2002).
Secondo Coughlan e Coghlan (2002), per la realizzazione della ricerca-azione è necessario seguire tre passaggi, vale a dire: contesto e la finalità, ciclo ricerca-azione e, infine, il monitoraggio. La figura 1 rappresenta l'attuazione della ricerca azione:
La raccolta dei dati per il ricercatore azione è attraverso la partecipazione ai processi organizzativi, attraverso l'osservazione, le interviste e le discussioni, e può avere l'impostazione formale o informale. Degno di nota è una fonte di dati molto importanti quando si hanno comportamenti che sono direttamente osservabili, quali le dinamiche di gruppo, l'uso di energia, problem solving, il processo decisionale, il comportamento di leadership, reclami, vale a dire, una situazione che si può trarre informazioni di nascosto (COUGHLAN; Coghlan, 2002).
3.2 Procedure operative
L'applicazione di ricerca-azione in azienda studiato non ha la messa a fuoco come il modello GP, ma le difficoltà e gli ostacoli che possono interferire con l'avanzamento della distribuzione. La raccolta e l'analisi dei dati sono state condotte in tre fasi, ognuna con strumenti specifici, come mostrato in figura 2.
La prima fase ha permesso agli autori di una comprensione generale della struttura organizzativa della società, che ha facilitato la scelta di mezzi per la raccolta dei dati, e permette di identificare le parti interessate nell'attuazione del modello GP.
La raccolta dei dati è stata condotta y le interviste non strutturate e informali. Ha cercato di capire il punto di vista del principale coinvolto con il modello GP in corso di attuazione, per cercare di individuare i possibili ostacoli che potrebbero ostacolare il progresso della implementazione del modello GP.
La validazione è stata condotta attraverso osservazioni dirette fatte da ricercatori sulla base di segnalazioni di intervistati per verificare le dichiarazioni ed evidenziare i principali ostacoli incontrati nella realizzazione del modello GP nell'azienda oggetto di studio.
3.3 L'attuazione del modello GP
Il modello di distribuzione per gestire il progetto è stato suddiviso in cinque fasi. La figura 3 rappresenta schematicamente, così come le divisioni di queste fasi.
La fase di iniziazione, cerca di capire le prime informazioni ad essere conosciuto come il dato importante e il campo di applicazione delle restrizioni. La preoccupazione deve essere diretto nella macro comprensione della realizzazione, che è, per sapere quali influenze che influenzano il successo di esso, come i rischi e requisiti iniziali.
Già in fase di progettazione, le informazioni che richiedono un maggiore livello di dettaglio. la misura deve essere anticipata obiettivi, dal momento che i valori monetari per la quantità di lavoro coinvolti.
Durante la fase di attuazione, l'attenzione è rivolta l'esercizio di quanto fosse previsto. Registrati progressi e documentare la portata dei risultati parziali e la prova di accettazione di ciascuna. Mentre la distribuzione è in corso, si deve intervenire in caso di necessità, basata sul contrasto tra il piano e la realizzazione.
Il monitoraggio avviene in parallelo con l'esecuzione, perché questo è il modo per garantire che sia in linea con la pianificazione. Pertanto, i documenti progettati per questa fase devono eccellere nella misurazione delle prestazioni in quanto sono essenziali per il processo decisionale del manager di progetto.
Infine, nella fase di finalizzazione deve convalidare la chiusura della realizzazione e consegna di tutte le parti della portata.
4. ANALISI DEI DATI E RISULTATI
4.1 comprensione del contesto studiato
La messa in funzione è stata effettuata con una conversazione informale con il presidente della società, che è presente fin dalla sua fondazione, al fine di capire alcune della storia della società, la sua struttura di gestione e anche la cultura organizzativa che sarebbe stata trovata.
Secondo il presidente, la società è stata fondata nel 2006 ed è in costante crescita da allora. Si trova nella città di Matão-SP, attualmente conta circa 170 dipendenti. E 'caratterizzata da una grande azienda rispetto alle sue vendite annuali, secondo l'Agenzia di sorveglianza sanitaria nazionale (ANVISA). Nella sua traiettoria di 11 anni sul mercato, l'azienda ha investito pesantemente in espansione tecnologica e la formazione professionale. Essendo una nuova società, è tracce confinato di un'organizzazione familiare e ha molti professionisti che hanno iniziato la loro carriera in questo ambiente.
la struttura organizzativa della società è funzionale, vale a dire gli esperti stessi prendersi cura della parte operativa e ancora trattare con progetti di miglioramento. Essi sviluppano progetti senza il supporto in uno standard di gestione del progetto. Di conseguenza, i responsabili delle operazioni di creare progetti con portata e gli obiettivi che si combinano con le altre aree di progetto, che richiedono molta energia e tempo per realizzarli, con conseguente spesso in un fallimento.
E 'stato sottolineato, inoltre, che, perché ha struttura funzionale, quando la domanda è aumentata, la produzione necessaria per aumentare il suo tasso di produzione e ha fatto progetti di miglioramento, che sono stati iniziati da congelare, e spesso sono stati dimenticati, dando priorità al funzionamento.
Anche se l'intervistato ha detto che per cercare di superare le difficoltà che l'ambiente di lavoro e garantire non più di progetti di miglioramento restano dimenticati, l'azienda ha creato un settore di Ingegneria Industriale e migliorare continuamente i propri processi per aumentare il loro potenziale competitivo e diventare il primo sul mercato nel loro settore di integratori alimentari.
Tuttavia, all'interno del contesto organizzativo della società, è stato recentemente creato l'area di Ingegneria Industriale, che comprende uno sviluppatore, di cui è anche il ricercatore di questo lavoro. Fu assegnato per gestire i progetti di miglioramento. Pertanto, il rappresentante di Ingegneria Industriale ha iniziato l'inserimento di un modello di gestione del progetto e utilizzato il metodo di ricerca-azione per il sollevamento delle barriere. I suoi principali clienti sono i settori e professionale indicati nella tabella 2.
Tabella 2: progetti industriali clienti
| AREA | FUNZIONE | NUMERO DI DIPENDENTI PER AREA |
| QUALITA ' | TECNICO, analista e COORDINATORE | 6 |
| PRODUZIONE | TECNICA, BOSS, COORDINATORE | 5 |
| SICUREZZA | TECNICA | 1 |
| MANUTENZIONE | CHEF E AUSILIARI | 3 |
| PCP | PROGRAMMATORE e ausiliari | 2 |
Fonte: Gli autori stessi
La tabella 3 riassume le principali informazioni raccolte sul dell'oggetto sociale di studio.
Tabella 3: Dati societari studiato
| CARATTERISTICHE DEL AMBIENTE STUDIATO | FUNZIONE |
| GESTIONE | FAMILIARE |
| Dimensioni dell'azienda | GRANDE |
| TEMPO DI MARKETING | 11 ANNI |
| STRUTTURA ORGANIZZATIVA | FUNZIONALE |
| SITUAZIONE ATTUALE NEL MERCATO | costante crescita |
| DIPENDENTI DELLA QUANTITA ' | 170 |
Fonte: Gli autori stessi
4.2 Raccolta dati
Le interviste sono state condotte in modo indiretto, ovvero in situazioni in mezzo al posto di lavoro, in cui il convenuto non sapeva chi era in un'intervista. L'idea in questa fase è stato quello di estrarre la percezione di ogni membro più fedele. Il tempo di ogni intervista voluti circa 15 minuti.
Durante le interviste, ci si rese conto che un problema importante per il GP implementazione è stata la mancanza di tempo per mettere a disposizione dei progetti di miglioramento, in particolare per le posizioni più operativi. La difficoltà può essere riassunta da una relazione dei membri intervistati, come illustrato di seguito:
Ora, per inserire un progetto di miglioramento devo stare presentando ciò che è premessa, quali sono i rischi, quali il rapporto con la strategia della società … So che è importante fare questo, ma devo scegliere tra la macchina ferma e informazioni o / progetto di archivio. La mancanza di tempo da dedicare ai compiti di progetti di miglioramento in concomitanza con le attività della zona di manutenzione (Responsabile della Manutenzione).
Tabella 4 mostra generalmente come i punti principali sono stati sollevati dai rispondenti:
Tabella 4: Rapporti di interviste
| zona | intervistato | recensione principale |
| produzione | coordinatore | Manca una maggiore integrazione |
| testa | Non avevo bisogno di un modello di gestione del progetto. | |
| I tecnici | La mancanza di tempo | |
| tecnico II | La mancanza di tempo | |
| tecnico III | Ignaro della metodologia | |
| qualità | coordinatore | Manca una maggiore integrazione |
| analista | Non sedersi all'interno del progetto | |
| I tecnici | La mancanza di tempo | |
| tecnico II | iter burocratico | |
| tecnico III | La mancanza di tempo | |
| tecnica IV | Ignaro della metodologia | |
| sicurezza | tecnico | Non sedersi all'interno del progetto |
| manutenzione | testa | iter burocratico |
| assistente I | La mancanza di tempo | |
| assistente II | La mancanza di tempo | |
| PCP | programmatore | Non sedersi all'interno di progetti |
| aiutare | La mancanza di tempo |
Fonte: Gli autori stessi
In totale, diciassette membri della compagnia sono stati interrogati e il conteggio delle osservazioni principali sono rappresentate in ordine decrescente nella figura 4. Nella fase successiva, un'indagine dei problemi segnalati tramite l'osservazione sarà effettuata in modo tale che le cause alla radice si trovano, che fornisce una convalida di ciò che è stato sostenuto.
4.3 Validazione
Per un ulteriore approfondimento della ricerca, i dati sono stati raccolti attraverso l'osservazione, al fine di convalidare i rapporti delle interviste e di individuare ulteriori barriere che non sono citati nelle precedenti relazioni, ma che potrebbe opporre l'attuazione del modello GP. La tabella 5 mostra la convalida degli argomenti descritti nelle interviste.
Tabella 5: Verifica via Nota
| recensione principale | Convalidato da osservazione | barriera |
| Manca una maggiore integrazione | Non c'era nessun incontro allineamento del progetto, in modo da non so quale fase è stato il progetto. | La mancanza di comunicazione. |
| Non avevo bisogno di un modello di gestione del progetto. | ingegneria industriale è un settore che opererà principalmente nei progetti di miglioramento della produzione, questo crea disagio agli utenti. | cultura organizzativa. |
| La mancanza di tempo | Bloccato ai processi operativi del giorno, giorno per, non attribuiscono importanza a progetti di miglioramento. | Basso coinvolgimento dei soggetti interessati / Nessun coinvolgimento di sponsor del progetto. |
| Ignaro della metodologia | Non ho avuto una formazione formalizzata sul modello GP. | Cambia ambito. |
| Non sedersi all'interno del progetto | La mancanza di comunicazione sullo stato di avanzamento dei progetti. | Basso coinvolgimento dei soggetti interessati. |
| iter burocratico | Il processo non è burocratica, quello che mancava era l'usanza di utilizzare il nuovo metodo. | cultura organizzativa. |
Fonte: Gli autori stessi
Nel processo di osservazione, è stato notato che la mancanza di tempo è stata la questione principale sollevata dalle parti interessate. E 'venuto da un accumulo di compiti operativi e progetti di miglioramento non erano priorità. Quando hanno dovuto scegliere, hanno scelto le attività del loro territorio e, di conseguenza, ha causato ritardi consegne saluti termine. Come si sono verificati ritardi nelle consegne, il responsabile del progetto e la sensazione carica di loro erano scomodi, essi non sentono all'interno del programma.
Su l'argomento della produzione e della qualità ingegneri che ha sostenuto la mancanza di integrazione, si è constatato che non era davvero allineamenti incontri e, quando ha cominciato un progetto gli unici che conoscevano erano i dirigenti della società. Così, le zone non potevano essere programmati e contribuire di più. La mancanza di allineamento è anche la causa di coloro che hanno detto di non sentirsi all'interno di progetti. Quello che ha detto circa c'è bisogno di un modello di gestione del progetto, è stato il responsabile della produzione. Durante l'indagine, che è stata osservata era che la zona con le richieste più esigenti e più operativo è stato il settore di produzione. Il timore principale era perché per il completamento di alcuni compiti, richieste le fermate di produzione. Per lui, è stato visto come una perdita e nessun beneficio.
Circa la burocrazia della metodologia, che ha affermato che caratteristica non è stato utilizzato per registrare, la documentazione e misure per raggiungere gli obiettivi, dal momento che è venuto da una cultura del lavoro, sempre concentrandosi su azione, non la pianificazione.
Non conoscendo la metodologia è stata confermata perché non c'erano registrazioni di alcuna formazione sul metodo GP. Può portare a barriere, come la rilavorazione in variazioni di perimetro, non specificando rischi o minacce per il progetto.
All'interno delle osservazioni si è capito che la mancanza di tempo è stato causato da non avere un allineamento tra i leader sponsor del progetto e di squadra, che a sua volta, non ha fornito il tempo necessario da dedicare la loro responsabilità di fronte all'interno del progetto. Sulla base di questo, la Figura 5 mostra l'aggiornamento dei conteggi relativi ai problemi incontrati nella validazione tramite interviste e osservazioni.
4.4 Analisi delle barriere incontrate
Sulla base della revisione teorica dei metodi di progetto gerenciameto, ha consentito il rapporto tra le barriere incontrate e che i disegni GP possono aiutare a risolvere le difficoltà incontrate. Tabella 6 mostra come ogni metodo GP può contribuire alla soluzione delle barriere:
Tabella 6 Contributo di metodi medico di famiglia per risolvere le barriere incontrate
| barriere trovati | metodo GP | metodo di messa a fuoco | Azioni derivanti dal metodo |
| cambiamento ambito. | PMBOK | processi | Modulo tramite sistema integrato per le principali parti interessate (parti interessate). |
| Nessun coinvolgimento di sponsor.
cultura organizzativa. |
PRINCE2 | Integrazione delle aree | allineamento mensile con la scheda e le aree chiave della società, insieme con i principali attori del progetto. |
| La mancanza di comunicazione.
cultura organizzativa. |
MISCHIA | performance | incontro settimanale per la presentazione dello stato del progetto e le fasi successive. |
| Basso coinvolgimento con le parti interessate. | APM | rapida consegna del prodotto | singoli allineamenti di routine con coloro che sono coinvolti nel progetto, direttamente sul desktop, portando la vicinanza e partecipazione. |
Fonte: Gli autori stessi
CONCLUSIONI
Questo lavoro è stato fatto durante la realizzazione di un modello di gestione del progetto per gestire i miglioramenti in ingegneria industriale. L'implementazione è stata divisa in cinque fasi e lo scopo dello studio era di identificare le barriere nella fase 1, attraverso l'approccio di ricerca-azione.
Ha cercato di capire i primi impatti sul l'uso di metodi medico di famiglia in una società che è stato utilizzato per una cultura organizzativa cui priorità era sempre la routine. Pertanto i miglioramenti potrebbero non radicate senza qualcuno di rimanere con l'attenzione per la gestione di progetti industriali, mentre i manager operativi rimanere con la priorità di routine.
Nella raccolta dei dati ci si rese conto che gli attori chiave nella realizzazione erano scomodi con il cambiamento. Poiché si tratta di una nuova organizzazione del mercato, con la sua grande considerato fatturato annuo, la squadra ha lavorato con lo scopo di produzione e qualsiasi attività che li potrebbe prendere fuori dalla routine, è stato considerato come una perdita di tempo.
In questo scenario, le barriere sono risultati non-coinvolgimento degli sponsor del progetto, il coinvolgimento delle parti interessate basso, cultura organizzativa, modifiche di ambito e la mancanza di comunicazione.
Egli si è distinto come il principale ostacolo, il mancato coinvolgimento di sponsor, che a sua volta è stato collegato con il mancato coinvolgimento delle parti interessate. Poiché gli sponsor non hanno partecipato, le parti interessate non hanno visto l'attuazione del modello GP come un obiettivo strategico della società. Dal momento che l'obiettivo non è stata diffusa la parte strategica per il funzionamento, responsabili operativi non hanno fornito parte del tempo del vostro personale per compiti in progetti industriali.
La revisione della letteratura ha presentato alcuni modelli di gestione dei progetti esistenti e le loro prospettive. E 'stato possibile associare l'attenzione di alcuni standard medico di famiglia, come autista per la scoperta di potenziali modi per risolvere i problemi incontrati. Per le prossime fasi di attuazione, è essenziale per entrare in alcune azioni già indicati in precedenza. Secondo gli ostacoli incontrati e al centro di ogni metodo di studio, è possibile risolvere i problemi.
Questo lavoro è limitata a sollevare barriere nel progresso di una distribuzione di un modello di gestione del progetto, in una zona di Ingegneria Industriale. Tuttavia, essa contribuisce anche a questa conoscenza per il mondo accademico, in quanto vi sono pochi posti di lavoro per questo scopo.
Il caso studiato in questa azienda è unica, così non si può generalizzare i risultati. Per gli studi futuri, è indispensabile estendere l'obiettivo di questo lavoro ad altre fasi della distribuzione ad aziende di diverse dimensioni, in diversi settori di attività e più aree all'interno delle organizzazioni.
RIFERIMENTI
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[1] Dipartimento di Ingegneria della Produzione, Università di Araraquara (UNIARA)
[2] Dipartimento di Ingegneria della Produzione, Università di Araraquara (UNIARA)
[3] Dipartimento di Ingegneria della Produzione, Università Federale di São Carlos
