GIRO, Leandro Henrique Vitorino [1], BRAGA, Francisco Andrea Simões [2], PIAGGE, Ricardo Magnani Delle [3]
GIRO, Leandro Henrique Vitorino; et.al. L'application d'un modèle de gestion de projet dans un secteur Grandes entreprises Alimentary. Magazine scientifique multidisciplinaire du Centre du savoir. Numéro 8. Année 02, vol. 05. pp 23-38, Novembre 2017. ISSN:2448-0959
RÉSUMÉ
La compétitivité de l'industrie alimentaire ne cesse de croître et les consommateurs sont de plus en plus exigeants. Pour répondre à cette demande, il est essentiel que l'entreprise a des produits plus abordables, une plus grande diversité de choix et de haute qualité. Une façon de gérer des projets d'amélioration dans une entreprise applique un modèle de gestion de projet (GP). L'objectif était de lever les barrières qui l'application d'un modèle de gestion de projet dans une grande entreprise alimentaire. une revue de la littérature sur les concepts de certaines méthodes existantes de gestion de projet pour la réalisation de cet objectif sera réalisé. L'examen vise à établir un cadre théorique qui précèdent l'application d'une recherche-action dans une grande entreprise alimentaire.
Mots-clés: barrières d'amélioration de la gestion des projets, des méthodes GP.
1. INTRODUCTION
On peut dire que l'histoire de l'industrialisation de l'alimentation au Brésil a eu lieu après la révolution industrielle et les premières activités de fabrication au Brésil installés sous forme dispersée, même dans la période coloniale. Avec l'aide de capitaux étrangers, en 1920, l'industrie alimentaire a atteint 40,2% dans la production totale de toutes les industries du pays (COSTA JUNIOR, 2009). Au XXe siècle, il a augmenté la force des capitaux étrangers, qui était le chef de file dans le secteur alimentaire, avec une part d'environ 14% du total, dépassant même l'industrie pétrolière (Birchal, 2004).
Même avec les points de repère des plans de stabilisation du marché intérieur (Plan Collor en Mars 1990, et le Plan Real en Juin 1994), l'industrie alimentaire est restée stable. En 1991, avec le plan Collor II et le retour des taux d'inflation élevés, il y avait la nécessité de modifier le plan réel, avec elle, l'industrie alimentaire a été privilégiée par l'augmentation réelle des revenus de la période (SATO, 1997).
Chaque année qui passe le marché alimentaire a augmenté à un rythme accéléré. Selon ABIA (Association brésilienne des industries alimentaires), en 2016, la branche des industries (Food + Drink) a clôturé l'année avec des revenus de 614,4 milliards de reais, sur la croissance de 9,3% par rapport à année précédente.
Compte tenu de la croissance du secteur alimentaire sur la scène nationale et internationale, couplée avec le niveau de la demande des consommateurs qui a connu une croissance année après année, toujours plus de variété, la rapidité et la flexibilité des entreprises, sans laisser de côté le coût du produit. Les sociétés sont à leur tour investir dans le développement de nouveaux produits, de nouveaux services et de nouveaux modèles d'affaires afin qu'ils puissent suivre cette croissance en assurant la satisfaction de ses consommateurs. Ces investissements doivent générer des processus industriels de plus en plus souple et robuste.
Pour gagner en compétitivité nécessite des méthodes efficaces de gestion des améliorations, ainsi qu'un modèle de travail pour gérer de la meilleure façon les projets d'envergure de l'organisation.
Carvalho et Patah selon (2009), les normes de gestion de projet sont largement utilisés pour harmoniser les stratégies commerciales et les déployer dans tous les domaines de l'organisation, la mesure des performances de travail et générer des informations aux parties prenantes clés.
Cependant, pour continuer à améliorer les processus industriels est nécessaire l'existence d'un chef de projet. Elle se concentrera sur l'amélioration des processus, alors que le gestionnaire fonctionnel est de se concentrer sur la routine.
Les directeurs des opérations ne sont plus efficaces pour faire face au projet, ce qui est une autre structure organisationnelle est nécessaire, ce qui est la structure de la matrice. Cette nouvelle structure peut être la dette dans la matrice faible, matrice équilibrée ou d'une matrice solide. Plus la puissance du chef de projet, plus la structure de classification (Patah E CARVALHO, 2002).
Dans une structure fonctionnelle ou dans une structure matricielle faible, la puissance principale est le gestionnaire fonctionnel et quand il a besoin d'un ordre de priorité entre le projet ou la routine est toujours la routine qui gagne. Une étude empirique menée auprès d'un échantillon de 546 projets de développement a montré que les chances des projets réussir dans une structure matricielle équilibrée et forte est plus grande que dans une matrice faible ou fonctionnelle parce qu'il ya une différence significative dans les délais de livraison et les commandes les coûts (et Gobeli LARSON, 1999).
Pendant cinq décennies, en collaboration avec des projets d'amélioration était plus simple alors, à ce moment-là, les entreprises ont pu survivre avec quelques lignes de produits. Les directeurs des opérations ont également travaillé avec des projets d'amélioration, font partie d'une structure fonctionnelle où le chef de projet a également été le directeur du département technique (Patah; CARVALHO, 2002).
Avec l'environnement d'affaires de plus en plus concurrentiel, les entreprises doivent élargir leurs types de produits pour survivre sur le marché, à savoir, augmenter ses lignes de produits, mais aussi pour améliorer leurs technologies. Dans les secteurs où le système de production est continue, la masse ou beaucoup, l'accent est mis sur la production. Il est très difficile de gestionnaires fonctionnels dans le traitement de la routine au jour le jour et aussi avec des projets d'amélioration.
Compte tenu du contexte, de l'environnement, plus Patah et Carvalho qui parlent de l'importance de l'utilisation des GP pour gérer les aspects critiques de l'entreprise, ce travail vise à relever les défis de la mise en œuvre d'un modèle de gestion de projet, par le biais d'une enquête -ation dans une entreprise de grande secteur alimentaire.
Pour la réalisation de cet objectif, le travail a été divisé en cinq sections, comme suit: Introduction (section 1); une revue de la littérature de certaines méthodes de gestion de projet (section 2); puis la méthodologie de la recherche appliquée et la description des outils de collecte de données utilisées (section 3); suivant présente les résultats obtenus dans la recherche d'action (article 4). Enfin, l'achèvement, et une analyse des résultats de l'enquête et en augmentant les possibilités d'études futures, ainsi que la contribution de ce travail théorique et pratique (article 5).
2. MÉTHODES DE GESTION DE PROJET (GP)
Dans cette section, qui se concentre sur la gestion de projet (GP), un examen de ce qui est la conception et quelle est la gestion du projet, puis une analyse rapide de quelques-unes des lignes de pensée GP aura lieu, ce qui soulève les principales caractéristiques chacun.
Projet est l'effort de développer un produit, un service ou résultat, sa fin est juste, de sorte que l'objectif prévu est atteint quand il est évident que l'objectif ne sera pas atteint, ou lorsque la nécessité du projet cesse d'exister par exemple, si le client veut que le projet fermé (OGC, 2009).
Travailler avec des projets est vivant dans un environnement d'incertitude en raison des différences d'un projet à un autre. La planification doit être un effort constant parce que souvent les tâches du projet sont nouvelles et peuvent dépendre de différents niveaux de l'organisation avec un responsable et composé d'une équipe avec plusieurs membres d'une entreprise ou d'un certain nombre d'organisations (Amaral et al, 2011).
La gestion de projet est la fonction du professionnel qui a les compétences nécessaires pour appliquer les meilleures pratiques et outils pour gérer des projets, de sorte que les objectifs stratégiques et opérationnels sont atteints (Amaral et al, 2011). et la gestion de projets, sans doute l'organisation réussira à atteindre vos objectifs (Kerzner, 2006).
Il existe plusieurs normes ou guides de bonnes pratiques qui aident les projets d'entraînement. Chaque modèle a sa ligne de pensée et de mise au point, qui sont considérés comme des piliers à l'appui de leurs caractéristiques de travail. Les éléments suivants seront brièvement passé en revue les perspectives de certains modèles tels que PMBOK, SCRUM, PRINCE2 APM.
La mise au point de la méthodologie PMBOK (Project Management Body of Knowledge) est en cours, comme support pour atteindre le périmètre défini. Les techniques sont dispersées dans cinq groupes de processus, qui initions, la planification, l'exécution, le suivi et la fermeture (PMI, 2013).
Le GP du savoir sont divisés en dix domaines, qui sont: l'intégration, la portée, le temps, le coût, la qualité, les ressources humaines, les communications, les risques, les marchés et les parties prenantes. Ces domaines sont liés par les différentes entrées et sorties, ainsi que le développement du travail, grâce à des processus et sous-processus avec l'aide des techniques et des outils. En ce qui concerne la façon de documenter et contrôler les activités d'un projet, la documentation est détaillée, comme la propre méthodologie vise à proposer des lignes directrices pour la conduite de chacune des activités de gestion de projet (PMI, 2013).
Mais quand on analyse la méthodologie PRINCE2 (projets dans des environnements contrôlés), l'accent devrait être le produit final, l'un des principes de la méthodologie est que tous les projets doivent avoir une structure organisationnelle définie, se joindre à de multiples domaines au sein de la société dédiée au projet, ce qui rend plus facile à la gestion et le processus de prise de décision (OGC, 2009).
Le prince est une méthode générique, elle peut être appliquée dans divers types d'organisations, quel que soit le type de culture ou de la taille. Être générique, il est très large dans son application, il peut être intégré à divers aspects spécialisés tels que les modèles d'ingénierie, la gestion du changement organisationnel ou faire du shopping (OGC, 2009).
Le SCRUM est une méthodologie agile qui apporte de la transparence et de la vitesse au projet. Ce type de méthode peut être un excellent choix dans des projets complexes et imprévisibles, où vous ne pouvez pas prédire tout ce qui va se passer, il offre un regroupement de pratiques qui apporte une visibilité aux personnes concernées. Une bonne mise en œuvre de Scrum créer une culture à l'équipe des projets axés sur la performance, la création de valeur à l'organisation, la communication stable entre tous les niveaux et par conséquent la qualité (Schwaber, 2004).
APM deuxième Brandão (2010), est un modèle qui est utilisé dans des environnements instables et difficiles, car il aide l'équipe du projet sur la compréhension des problèmes. Sa base est de construire des produits de façon agile et adaptable aussi former des équipes pour avoir ces caractéristiques. Le même auteur souligne les principes de l'APM qui repose sur quatre valeurs fondamentales, à savoir:
- la réaction de modification est la prieure d'un plan défini;
- la livraison des produits est plus importante que la documentation de livraison;
- l'accent est mis sur le travail avec le client plutôt que les négociations contractuelles;
- les interactions des individus sont plus importants que les processus et les outils.
Pour la clôture de la revue de la littérature, le tableau 1 montre une manière simplifiée, la mise au point des quatre méthodes mentionnées et aussi leur contribution potentielle à la recherche de ce travail.
Tableau 1: Synthèse des méthodes de GP et de ses bases d'activité
| méthode | foyer | Peut contribuer à la recherche |
| PMBOK | processus | La normalisation, la documentation détaillée, l'histoire des projets futurs. |
| PRINCE2 | L'intégration des zones | Union entre les zones, la facilité avec la gestion et le processus de prise de décision. |
| SCRUM | performance | Vitesse sur l'application implique la transparence et la visibilité. |
| APM | rapide livraison des produits | bureaucratie faible, approche client, les zones d'interaction, une réponse rapide au changement. |
Source: Les auteurs eux-mêmes
3. MÉTHODE DE RECHERCHE
Pour la réalisation de l'objectif de cette étude, la méthode de recherche utilisée était descriptive avec une approche qualitative afin d'identifier les faits importants pour mettre en œuvre un modèle de gestion de projet avec l'enregistrement et des entrevues non structurées analyses région avec les employés directement touchés par la modèle.
3.1 Caractéristiques méthodologiques
Il est important de souligner et de différencier les approches de recherche, à savoir: quantitative, qualitative et combinée.
L'approche quantitative utilise la théorie nord ou concepts, cherchant confirmation des résultats grâce à des modèles mathématiques. Son accent est mis sur la mesurabilité, la causalité, la généralisation et la réplication. Le fait de mesurer les variables de recherche est la caractéristique la plus frappante de l'approche quantitative, ce qui permet de fournir des données qui peuvent pour les tests d'hypothèses (Martins, 2012).
Causalité cherche à prouver la relation entre les variables dépendantes et indépendantes. La généralisation étudie la possibilité d'étendre les résultats à d'autres cas en dehors des limites de la recherche menée. La réplication est la capacité à reproduire l'autre auteur de la recherche visant à découvrir le concept de validité, avec une autre population, emplacement, etc. (Martins, 2012).
Dans l'approche qualitative, la réalité subjective des individus impliqués dans la recherche est pertinente et contribue au développement de la recherche. Il a tendance à être moins structuré afin de saisir les perspectives et les interprétations des personnes interrogées, qui ne veut pas dire être moins stricte, mais rend le contrôle de la recherche la plus critique. La préoccupation est l'information sur le point de vue des individus, ainsi que d'interpréter l'environnement dans lequel le problème se produit, cela signifie que l'environnement naturel des individus est l'environnement de recherche (Martins, 2012).
L'approche combinée, comme son nom l'indique, combine qualitative avec l'approche quantitative afin de créer une méthode complète, l'amélioration des faiblesses individuelles de chacun et de se joindre au meilleur de très deux. Ainsi, vous pouvez utiliser tous les moyens disponibles de recherche, au lieu d'être coincé sur une approche unique, d'où la preuve sera plus complète que serait fournie par des approches isolées. Cependant, l'approche combinée est appropriée pour répondre aux questions de recherche de toute catégorie (Martins, 2012).
Parmi les méthodes de recherche qui conviennent le mieux pour mener une recherche qualitative dans le domaine de l'ingénierie de production, sont l'étude de cas et la recherche-action. Ce qui différencie les deux méthodes est de savoir comment le chercheur est impliqué avec les individus et l'organisation, si le chercheur participe ou non une action dans le cadre de la recherche. (Martins, 2012).
Dans l'étude de cas, l'interaction avec les individus et l'organisation est minime. la recherche d'action se concentre sur la recherche en action et travaille par étapes cycliques consistent à planifier, action, évaluation de l'action et générer une planification supplémentaire, de manière consécutive. Il est participative, à savoir, les sujets de l'étude ont une grande implication du système (Martins, 2012).
L'enquête elle-même est un adversaire de l'action parce que pendant qu'il est conçu un concept, l'action devrait également être efficace. Afin de comprendre la théorie dans un environnement pratique, la recherche-action implique le chercheur au milieu du niveau de l'organisation, ce qui porte les résultats d'apprentissage et de contribution à la théorie (COUGHLAN, Coghlan, 2002).
Selon Coughlan et Coghlan (2002), pour la mise en œuvre de la recherche d'action est nécessaire de suivre trois étapes, à savoir: Contexte et objet, cycle de recherche d'action et enfin le suivi. La figure 1 représente la mise en œuvre de la recherche d'action:
La collecte des données pour le chercheur d'action est par la participation dans les processus d'organisation, par l'observation, des entrevues et des discussions, et peut avoir cadre formel ou informel. Il convient de souligner une source de données très important lorsque vous avez des comportements qui sont directement observables, telles que la dynamique de groupe, utilisation de l'énergie, la résolution de problèmes, la prise de décision, le comportement de la direction, les plaintes, à savoir, une situation qui peut être tirée secrètement des informations (COUGHLAN, Coghlan, 2002).
3.2 Procédures opérationnelles
Application de la recherche-action dans l'entreprise étudiée ne pas le focus comme le modèle GP, mais les difficultés et les obstacles qui peuvent entraver les progrès du déploiement. La collecte et l'analyse des données ont été effectuées en trois étapes, chacune avec des outils spécifiques, comme le montre la Figure 2.
La première étape a permis aux auteurs d'une compréhension générale de la structure organisationnelle de l'entreprise, ce qui a facilité la sélection des médias pour la collecte de données, et permet l'identification des parties prenantes dans la mise en œuvre du modèle GP.
La collecte des données a été réalisée y les entrevues non structurées et informelles. Il a cherché à comprendre le point de vue des principaux impliqués dans le modèle GP mis en œuvre pour tenter d'identifier les obstacles qui pourraient entraver les progrès de la mise en œuvre du modèle GP.
La validation a été réalisée grâce à des observations directes faites par des chercheurs sur les rapports des répondants pour vérifier les déclarations et mettre en évidence les principaux obstacles rencontrés dans la mise en œuvre du modèle de GP en compagnie de sujet d'étude.
3.3 Mise en œuvre du modèle GP
Le modèle de déploiement pour gérer le projet a été divisé en cinq phases. La figure 3 représente schématiquement, tout comme les divisions de ces phases.
La phase d'initiation, cherche à comprendre les premières informations à connaître que les données importantes et la portée des restrictions. La préoccupation devrait être dirigée dans la compréhension macro de mise en œuvre, qui est, de savoir quelles influences qui affectent le succès de celui-ci, les risques et les exigences initiales.
Déjà dans la phase de planification, les informations nécessitant un niveau de détail plus élevé. la mesure devrait être objectifs escomptés, étant donné que les valeurs monétaires à la quantité de travail nécessaire.
Pendant la phase de mise en œuvre, l'accent est mis sur l'exercice que était prévu. Inscrivez-vous avances et documenter la portée des résultats partiels et la preuve de l'acceptation de chacun. Alors que le déploiement se passe, il faut intervenir en cas de besoin, en fonction du contraste entre le plan et la réalisation.
La surveillance se déroule en parallèle avec l'exécution, parce que c'est le moyen d'assurer qu'il est conforme à la planification. Par conséquent, les documents destinés à cette phase devraient exceller dans la mesure des performances car ils sont essentiels pour rendre la décision du chef de projet.
Enfin, dans le processus de finalisation doit valider la fermeture de la mise en oeuvre et la livraison de toutes les parties du champ d'application.
4. ANALYSE ET RÉSULTATS DES DONNÉES
4.1 Compréhension de l'environnement étudié
L'opération initiale a été réalisée avec une conversation avec le président de la société, qui est présent depuis sa création, afin de comprendre une partie de l'histoire de l'entreprise, sa structure de gestion et aussi la culture organisationnelle qui serait trouvée.
Selon le président, la société a été fondée en 2006 et ne cesse de croître depuis. Il est situé dans la ville de Matão-SP, compte actuellement environ 170 employés. Il se caractérise par une grande entreprise par rapport à ses ventes annuelles, selon l'Agence nationale de surveillance sanitaire (ANVISA). Dans sa trajectoire de 11 ans sur le marché, l'entreprise investit massivement dans l'expansion technologique et la formation professionnelle. Être une nouvelle société, il est contenu des traces d'une organisation familiale et a de nombreux professionnels qui ont commencé leur carrière dans ce milieu.
La structure organisationnelle de l'entreprise est fonctionnelle, à savoir les experts eux-mêmes prendre soin de la partie opérationnelle et encore par rapport aux projets d'amélioration. Ils développent des projets sans soutien dans une norme de gestion de projet. En conséquence, les responsables opérationnels de créer des projets avec portée et les objectifs qui se combinent avec d'autres domaines du projet, ce qui nécessite beaucoup d'énergie et de temps pour les accomplir, ce qui entraîne souvent un échec.
Il a été souligné que, parce qu'il a une structure fonctionnelle, lorsque la demande a augmenté, la production nécessaire pour augmenter son taux de production et il a fait des projets d'amélioration qui ont été démarrés être gelés, et souvent ils ont été oubliés, donnant ainsi priorité au fonctionnement.
Bien que la personne interrogée a déclaré que pour tenter de surmonter les difficultés que l'environnement de travail et d'assurer plus que les projets d'amélioration restent oubliés, la société a créé une zone d'ingénierie industrielle et d'améliorer sans cesse leurs processus afin d'accroître leur compétitivité et devenir le premier sur le marché dans leur domaine des compléments alimentaires.
Toutefois, dans le contexte organisationnel de l'entreprise, il a été créé récemment le domaine de l'ingénierie industrielle qui comprend un promoteur, dont il est aussi le chercheur de ce travail. Il a été affecté à la gestion des projets d'amélioration. Par conséquent, le représentant du génie industriel a commencé à insérer un modèle de gestion de projet et a utilisé l'approche de la recherche d'action pour la levée des barrières. Ses principaux clients sont les secteurs professionnels et présentés dans le tableau 2.
Tableau 2: Projets industriels des clients
| ZONE | FONCTION | EFFECTIFS PAR ZONE |
| QUALITÉ | TECHNIQUE, ANALYSTE ET COORDONNATEUR | 6 |
| PRODUCTION | TECHNIQUE, BOSS, COORDONNATEUR | 5 |
| SÉCURITÉ | TECHNIQUE | 1 |
| ENTRETIEN | ET AUXILIAIRE CHEF | 3 |
| PCP | ET AUXILIAIRES PROGRAMMEUR | 2 |
Source: Les auteurs eux-mêmes
Le tableau 3 résume les principales informations recueillies sur l'objet d'étude de l'entreprise.
Tableau 3: société d'information générale a étudié
| CARACTÉRISTIQUES DE L'ENVIRONNEMENT ETUDIEE | FONCTION |
| GESTION | CONNAÎTRE |
| Taille de l'entreprise | GRANDE |
| MARKETING TEMPS | 11 ANS |
| STRUCTURE ORGANISATIONNELLE | FONCTIONNEL |
| SITUATION DANS LE MARCHÉ | la croissance constante |
| EMPLOYÉS DE LA QUANTITÉ | 170 |
Source: Les auteurs eux-mêmes
4.2 Collecte de données
Des entrevues ont été menées de façon indirecte, par exemple dans des situations au milieu du lieu de travail, où l'intimée ne savait pas qui était dans une interview. L'idée de cette étape a consisté à extraire les perceptions de chacun des membres plus fidèle. Le temps de chaque entrevue a pris environ 15 minutes.
Au cours des entrevues, on a réalisé qu'il ya un problème majeur pour la mise en œuvre GP a été le manque de temps pour mettre à la disposition des projets d'amélioration, en particulier pour les postes plus opérationnels. La difficulté peut se résumer par un rapport des membres interrogés, comme indiqué ci-dessous:
Maintenant, pour insérer un projet d'amélioration, je dois rester en déposant ce qui est prémisse, quels sont les risques, quelle est la relation avec la stratégie de l'entreprise … Je sais qu'il est important de le faire, mais je dois choisir entre la machine arrêtée et / ou archiver les informations du projet. le temps manque à consacrer aux tâches des projets d'amélioration en liaison avec les activités de la zone d'entretien (Chef de l'entretien).
Le tableau 4 montre généralement la façon dont les principaux points ont été soulevés par les répondants:
Tableau 4: Rapports d'entrevues
| zone | interviewé | examen principal |
| production | coordinateur | une plus grande intégration manquante |
| tête | Je n'ai pas besoin d'un modèle de gestion de projet. | |
| technique I | Manque de temps | |
| technicien II | Manque de temps | |
| technicien III | Inconscient de la méthodologie | |
| qualité | coordinateur | une plus grande intégration manquante |
| analyste | Ne restez pas assis dans le projet | |
| technique I | Manque de temps | |
| technicien II | processus administratif | |
| technicien III | Manque de temps | |
| technique IV | Inconscient de la méthodologie | |
| sécurité | technique | Ne restez pas assis dans le projet |
| entretien | tête | processus administratif |
| assistant I | Manque de temps | |
| assistant II | Manque de temps | |
| PCP | programmeur | Ne restez pas assis dans les projets |
| aider | Manque de temps |
Source: Les auteurs eux-mêmes
Au total, dix-sept membres de la société ont été interrogés et le comptage des principaux commentaires sont représentés par ordre décroissant dans la figure 4. Dans l'étape suivante, une enquête sur les problèmes signalés par l'observation sera effectuée de telle sorte que les causes profondes se trouvent, en fournissant une validation de ce qui a été soutenu.
4.3 validation
Pour approfondir davantage la recherche, les données ont été recueillies par l'observation, afin de valider les rapports des entrevues et d'identifier plus d'obstacles qui ne sont pas mentionnés dans les rapports précédents, mais qui pourraient opposer à la mise en œuvre du modèle GP. Le tableau 5 montre la validation des sujets décrits dans les interviews.
Tableau 5: Vérification par note
| examen principal | Validé par observation | barrière |
| une plus grande intégration manquante | Il n'y avait pas de réunion d'alignement du projet, donc je ne sais pas à quel stade était le projet. | Le manque de communication. |
| Je n'ai pas besoin d'un modèle de gestion de projet. | Génie industriel est un domaine qui fonctionnera principalement dans les projets d'amélioration de la production, ce qui crée un malaise à leurs auteurs. | la culture organisationnelle. |
| Manque de temps | Coincé aux processus opérationnels du jour le jour, ne pas attacher d'importance aux projets d'amélioration. | La faible implication des parties prenantes / Pas d'implication des promoteurs du projet. |
| Inconscient de la méthodologie | Je n'avais aucune formation officielle sur le modèle GP. | Changement de périmètre. |
| Ne restez pas assis dans le projet | Le manque de communication sur l'état d'avancement des projets. | La faible implication des parties prenantes. |
| processus administratif | Le processus n'a pas été bureaucratique, qui manquait était la coutume d'utiliser la nouvelle méthode. | la culture organisationnelle. |
Source: Les auteurs eux-mêmes
Dans le processus d'observation, il a été noté que le manque de temps est la principale question soulevée par les parties prenantes. Il provenait d'une accumulation de tâches opérationnelles et des projets d'amélioration sont pas des priorités. Quand ils devaient choisir, ils ont choisi les activités de leur région et, par conséquent, il a causé des livraisons salutations terme retards. Comme retards dans les livraisons ont eu lieu, le chef de projet et le sentiment chargé d'entre eux étaient mal à l'aise, ils ne se sentent pas dans le programme.
Sur l'argument des ingénieurs de production et de qualité qui ont affirmé le manque d'intégration, il a été constaté que n'a pas vraiment alignements des réunions et, quand il a commencé un projet les seuls à connaître, les administrateurs de la société. Ainsi, les zones ne peuvent pas être programmées et contribuer davantage. L'absence d'alignement est aussi la cause de ceux qui ont dit qu'ils ne se sentaient pas dans les projets. Celui qui a dit au sujet pas besoin d'un modèle de gestion de projet, a été le chef de la production. Au cours de l'enquête, qui a été observé que la zone était avec les exigences les plus élevées et a été le plus opérationnel, le secteur de la production. La crainte principale était parce que pour l'exécution de certaines tâches, les arrêts nécessaires à la production. Pour lui, il était considéré comme une perte et aucun avantage.
A propos de la bureaucratie de la méthodologie, qui a fait cette fonctionnalité n'a pas été utilisé pour enregistrer, la documentation et des mesures pour atteindre les objectifs, car ils sont venus d'une culture de travail, en se concentrant toujours sur l'action, et non la planification.
Ne connaissant pas la méthodologie a été confirmée parce qu'il n'y avait pas de dossiers de toute formation sur la méthode GP. Peut conduire à des obstacles tels que reprise dans les changements de périmètre, ne détaillant pas les risques ou menaces au projet.
Dans les observations qu'il a été entendu que le manque de temps a été causé par ne pas avoir un alignement entre le promoteur du projet et les chefs d'équipe, qui à son tour, ne fournissaient pas le temps nécessaire à consacrer leur responsabilité face au sein du projet. Sur cette base, la figure 5 montre la mise à jour des chefs d'accusation liés aux problèmes rencontrés lors de la validation par des entretiens et des observations.
4.4 L'analyse des obstacles rencontrés
Sur la base de l'examen théorique des méthodes de gerenciameto du projet, a permis à la relation entre les obstacles rencontrés et qui conçoit GP peuvent aider à résoudre les difficultés rencontrées. Le tableau 6 montre comment chaque méthode GP peut contribuer à la solution des obstacles:
Tableau 6 Contribution des méthodes de GP pour résoudre les obstacles rencontrés
| les obstacles trouvés | méthode GP | méthode mise au point | Les actions résultant de la méthode |
| changement de périmètre. | PMBOK | processus | Formulaire via système intégré aux principaux intervenants (parties intéressées). |
| Aucune implication des sponsors.
la culture organisationnelle. |
PRINCE2 | L'intégration des zones | alignement mensuel avec le conseil d'administration et des secteurs clés de la société, ainsi que les principaux acteurs du projet. |
| Le manque de communication.
la culture organisationnelle. |
SCRUM | performance | réunion hebdomadaire pour la présentation de l'état du projet et les prochaines étapes. |
| La faible implication des parties prenantes. | APM | rapide livraison des produits | alignements de routine individuels avec ceux qui sont impliqués dans le projet, directement sur votre ordinateur de bureau, ce qui porte la proximité et la participation. |
Source: Les auteurs eux-mêmes
CONCLUSIONS
Ce travail a été effectué au cours de la mise en œuvre d'un modèle de gestion de projet pour gérer des améliorations dans l'ingénierie industrielle. La mise en œuvre a été divisé en cinq phases et le but de l'étude était d'identifier les obstacles à la phase 1, grâce à l'approche de la recherche-action.
Il a cherché à comprendre les premiers impacts sur l'utilisation des méthodes de GP dans une entreprise qui a servi à une culture organisationnelle dont la priorité a toujours été la routine. Par conséquent, des améliorations pourraient pas enracinées sans quelqu'un pour rester avec l'accent mis sur la gestion des projets industriels, alors que les gestionnaires opérationnels restent à l'ordre de priorité des routines.
Dans la collecte des données, on a réalisé que les principaux acteurs de la mise en œuvre étaient mal à l'aise avec le changement. Parce qu'il est une nouvelle organisation sur le marché, avec son grand considéré chiffre d'affaires annuel, l'équipe a travaillé dans le but de la production et toute activité qui pourrait les sortir de la routine, a été considéré comme une perte de temps.
Dans ce scénario, les obstacles se sont révélés non-implication des promoteurs du projet, la faible participation des parties prenantes, la culture organisationnelle, les changements de portée et le manque de communication.
Il se distingue comme le principal obstacle, la non implication des sponsors, ce qui était liée à la non-participation des parties prenantes. Comme les sponsors n'ont pas participé, les parties intéressées ne voient pas la mise en œuvre du modèle GP comme un objectif stratégique de l'entreprise. Étant donné que le but n'a pas été diffusé la partie stratégique pour les responsables opérationnels, opérationnels ne fournissaient pas du temps de votre personnel pour des tâches dans des projets industriels.
La revue de la littérature a présenté quelques modèles existants de gestion de projets et de leurs perspectives. Il est possible d'associer au centre de certaines normes de GP, comme pilote pour la découverte de moyens possibles pour résoudre les problèmes rencontrés. Pour les prochaines étapes de la mise en œuvre, il est essentiel de saisir des actions déjà présentées précédemment. D'après les obstacles rencontrés et la mise au point de chaque méthode d'étude, il est possible de remédier aux problèmes.
Ce travail se limite à la levée des obstacles à l'avancement d'un déploiement d'un modèle de gestion de projet, dans une zone d'ingénierie industrielle. Cependant, elle contribue également à cette connaissance dans le milieu universitaire, car il y a peu d'emplois à cet effet.
Le cas étudié dans cette entreprise est unique, donc on ne peut pas généraliser les résultats. Pour les études futures, il est essentiel d'étendre l'objectif de ce travail à d'autres phases de déploiement aux entreprises de tailles différentes, dans différentes branches d'activité et plus de domaines au sein des organisations.
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[1] Département de génie de la production, Université de Araraquara (UNIARA)
[2] Département de génie de la production, Université de Araraquara (UNIARA)
[3] Département de génie de la production, l'Université Fédérale de São Carlos
