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Motivação no ambiente de trabalho: estudo de caso na empresa Miller

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CONTEÚDO

ARTIGO ORIGINAL

SOUZA, Jéssica Ferreira de [1]

SOUZA, Jéssica Ferreira de. Motivação no ambiente de trabalho: estudo de caso na empresa Miller. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano. 07, Ed. 02, Vol. 03, pp. 76-98. Fevereiro de 2022. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/motivacao

RESUMO

Atualmente as organizações buscam um diferencial competitivo. Um dos maiores diferenciais de uma organização são as pessoas. Para entender a maneira de se comportar das pessoas é necessário conhecer o que os move e o porquê elas agem de tal forma. Ao sentir-se motivado, o colaborador poderá desempenhar uma tarefa da melhor forma possível. Diante disto, este estudo pretende responder à pergunta: quais são os fatores que geram motivação no ambiente de trabalho da empresa Miller? ­O presente artigo trata-se de um estudo de caso e tem por objetivo geral analisar os fatores que geram motivação no setor operacional da empresa de petróleo e gás “Miller”. Pretende, também, contextualizar os conceitos de motivação, a importância da motivação no trabalho e identificar se os fatores geradores de motivação são internos ou externos por meio de revisão bibliográfica. A metodologia utilizada foi o método aplicado pesquisa-ação no ambiente de trabalho da empresa Miller. Os principais resultados e conclusões da pesquisa, possibilitaram detectar alguns fatores que motivam o comportamento dos funcionários em seu ambiente de trabalho, sendo eles: funcionários reconhecidos e valorizados aumentam a produtividade na organização; remuneração adequada; novos desafios nas tarefas; chefes capacitados para a função, receptivos às sugestões dos funcionários, claros e objetivos na orientação para a tarefa que contribuem para a realização de processos mais rápidos; o investimento em capacitação técnica que colabora para o desempenho na função; plano de carreira estruturado; clima organizacional favorável; instalações adequadas para o funcionário. Esses foram alguns fatores motivacionais positivos levantados pelos colaboradores da empresa pesquisada para o bom desempenho de suas tarefas na organização.

Palavras-chave: Motivação, Organizações, Colaboradores.

1. INTRODUÇÃO

Este trabalho aborda a motivação de maneira geral com foco na área operacional no segmento de petróleo e gás da empresa Miller. Como vivemos em constantes mudanças, as organizações buscam sempre se destacar e serem distintas entre as demais. Para Botelho (1995), este diferencial é necessário e indispensável para o futuro de cada empresa, sendo expresso pelo capital humano, pois são suas atitudes e comportamentos que determinam a vantagem competitiva da empresa.

A motivação é um tema de grande importância atualmente. As organizações precisam entender o que gera a motivação em seus funcionários e quais os meios de colocá-los em prática (MONTANA, 1999).

É fundamental compreender e comprometer os indivíduos no ambiente de trabalho para que aconteça a contribuição deles nas situações que ocorrem no ambiente organizacional. Isso se torna possível através de um diálogo franco e o reconhecimento que os indivíduos são diferentes. Portanto, a empresa e os colaboradores precisam ser parceiros, devem se respeitar mutuamente e motivar–se reciprocamente, pois estes pontos alinhados serão de grande contribuição para o sucesso da organização (MARCONDES, 2002).

A colaboração dos indivíduos, seus estímulos e conhecimentos são fatores que influenciam diretamente no comportamento organizacional. Isso leva ao questionamento sobre o que é motivação (BERGAMINI, 1997).

Neste contexto, o presente artigo, através da metodologia de pesquisa de campo realizada na empresa Miller, visou responder a seguinte pergunta: quais são os fatores que geram motivação no ambiente de trabalho da empresa Miller? ­Tendo como objetivo geral analisar os fatores que geram motivação no setor operacional da empresa de petróleo e gás “Miller”. Para tanto, a proposta de pesquisa para o artigo abrange o tema motivação.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 MOTIVAÇÃO

Compreendemos a importância da motivação em uma organização sabendo que as pessoas são a “chave” mais importante dentro dela, pois são elas que ajudam a organização alcançar os objetivos almejados (ROBBINS, 2005).

Em razão da evidência deste tema nas instruções administrativas, existem diversas conceituações e aplicações da motivação no ambiente de trabalho. Entretanto, o significado da palavra motivação provém do latim, conforme afirma Maximiano (2004, p. 14): “A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. O seu sentido original fundamenta-se no processo no qual o comportamento é incentivado, estimulado ou energizado por algum motivo ou razão”. (MAXIMIANO, 2004, p. 14).

A motivação é um aspecto intrínseco às pessoas, pois ninguém pode motivar ninguém. A mesma passa a ser entendida como um fenômeno comportamental único e natural e vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse trabalho e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de autoestima e autoidentidade (BERGAMINI, 1997, p. 54).

A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência (CHIAVENATTO, 1994).

A motivação surge das necessidades humanas e não das coisas que atendem essas necessidades. Entende-se, portanto, que ninguém pode jamais motivar ninguém, pois não se tem condições de colocar necessidades em quem quer que seja (BERGAMINI, 1994).

Montana (1999, p. 203) diz que motivação é: o ato de incentivar uma pessoa para que tome ações que irão preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada.

Já Robbins (2009) conceitua a motivação como um:

Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar seus objetivos. Deste modo foram elaboradas várias teorias na tentativa de explicar o processo motivacional, através da identificação de necessidades comuns às pessoas (ROBBINS, 2009, p. 132).

Para iniciar a discussão sobre o processo motivacional, será definido alguns tipos de motivação nos tópicos a seguir.

2.1.1 TEORIA DE MASLOW

Nos anos 50, Abraham Maslow, desenvolveu a teoria da motivação fundada numa hierarquia das necessidades que definem o comportamento humano. Baseou-se em suas observações psicológicas e distinguiu dois tipos de necessidades básicas: primárias e secundárias (CHIAVENATO, 1994).

Vergara (2000, p. 44) explica que as necessidades primárias são as fisiológicas e as de segurança. Sendo que as necessidades fisiológicas dizem respeito à sobrevivência das pessoas, como: fome, sede, abrigo, sono, sexo.

Segundo Chiavenato (2002) as necessidades primárias se encontram na base da pirâmide das necessidades humanas. As segundas estão relacionadas à necessidade de proteção a alguma ameaça real ou imaginária, como: salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria e até mesmo emprego.

As necessidades secundárias estão relacionadas a afetos sociais, a estima e a autorrealização. Estas últimas compõem o topo da hierarquia. As necessidades de afeto e sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo.

Essas necessidades de autoestima relacionam-se ao desejo de ter autonomia, reconhecimento, status. Já as necessidades de autorrealização, dizem respeito à realização de nosso próprio potencial, desenvolvimento, realização.

De acordo com Maslow citado por Chiavenato (1994), à medida que as necessidades mais baixas da pirâmide vão sendo satisfeitas, as necessidades superiores, imediatamente, se tornam predominantes.

Figura 1: Pirâmide das necessidades de MaslowPirâmide das necessidades de Maslow

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.

Uma das críticas feitas à teoria das necessidades de Maslow é a de que além de não ter sofrido “praticamente nenhuma comprovação que testasse a sua validade na prática”, ela não considera o fato de que as necessidades mudam de cultura para cultura e de indivíduo para indivíduo (BERGAMINI, 1997).

Determinadas culturas, como a japonesa, colocariam as necessidades sociais na base da hierarquia. Em contrapartida, é provável que, por exemplo, algumas pessoas tenham fortes sentimentos de dúvida, o medo de usufruírem situação financeira que a outros deixaria muito realizados. Também é possível que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra (BERGAMINI, 1997).

2.1.2 A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Em 1960, Frederick Herzberg focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria. Ele defende que a motivação depende de dois fatores: higiênicos e motivacionais (CHIAVENATO, 1994).

Fatores higiênicos são fatores extrínsecos ou ambientais que se referem às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, por exemplo, salário, benefícios, condições físicas e ambientais, entre outros. Quando presentes, estes fatores, deixam de causar insatisfação, o que não é uma garantia que as pessoas ficarão satisfeitas. Porém, caso não existam, podem gerar insatisfação, conforme declara Bergamini (1997):

(…) é bom que se diga, logo de início, que fatores extrínsecos ao trabalhador, tais como salário, segurança, políticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se movimentem para buscá-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam. Não é a sua presença que motiva (BERGAMINI, 1997).

De acordo com Chiavenato (2004), o termo “higiene” é usado na intenção de demonstrar seu caráter preventivo e demonstrar que seu objetivo é distanciar as condições displicentes.

Fatores motivacionais são intrínsecos e estão relacionados com o cargo em si, com os deveres e tarefas a serem executadas visando a autorrealização. Quando observados, constata-se que estes resultam em satisfação. Quando não observados, não causam satisfação, porém não atingem a insatisfação. Tais aspectos são pertinentes às necessidades secundárias da pirâmide de Maslow.

Segundo Chiavenato (1982), a palavra “motivação” relaciona-se com a sensação de atingir um objetivo, de avanço profissional e de se sentir valorizado profissionalmente, encontrados em atividades que despertam desafios.

De acordo com o autor supracitado, é muito importante encontrar os fatores higiênicos e motivacionais para definir a motivação do colaborador. Ele entende que cada um tem suas próprias prioridades, mas que o dinheiro não era o principal fator que mantinha os colaboradores dentro da organização. Além disso, Chiavenato (2005) critica essa teoria por: fundamentar-se perante uma pesquisa de breve amostra além de propagar-se a partir dela.

2.1.3 A TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND

Ainda na década de 1960, David McClelland, citado por Robins (2002), apresentou uma teoria sobre as necessidades humanas. McClelland identificou três necessidades motivacionais: a de realização, de aflição e de poder. Estas necessidades procuram explicar como a motivação interfere nas ações das pessoas no ambiente organizacional e de gestão.

Necessidade de realização: são as necessidades de atingir objetivos, de realizar coisas desafiadoras, correr riscos, de fazer sempre melhor que antes.

Necessidades de afiliação: são as necessidades de ter uma relação mais próxima com as pessoas, pertencer a um grupo, ser colaborador ao invés de competidor (ROBINS, 2002).

Necessidades de poder: são as necessidades de controlar, influenciar e ser responsável pelas outras pessoas gostarem de competir e ganhar.

Logo, a teoria de McClelland corresponde aos mais altos níveis da hierarquia de Maslow e chega perto dos fatores motivacionais de Herzberg e, seguindo esse padrão, também não usufruiu de suas suposições constatadas cientificamente.

2.1.4 A TEORIA ERC DE ALDERFER

A teoria de ERC é considerada uma revisão das Teorias das Necessidades Humanas de Maslow, feita por Alderfer em 1969, reduzindo as necessidades humanas de cinco para três categorias: a de Existência, Relação e Crescimento (MARCONDES, 2002), sendo elas:

Necessidade de existência (E): são todos os desejos que incluem conforto fisiológico e materiais necessários à existência;

Necessidade de relacionar-se (R): são todos os desejos que incluem a satisfação das relações interpessoais e interação social;

Necessidade de crescimento (C): são os desejos intrínsecos de crescimento continuado e desenvolvimento pessoal.

Esta teoria se assemelha à teoria de Abraham Maslow, sendo mais concentrada e reduzindo os níveis de necessidades a apenas três. No entanto, diferencia-se quanto à flexibilidade existente nas escalas, ou seja, pode haver a migração de uma escala para outra sem que as anteriores estejam totalmente satisfeitas.

2.1.5 A TEORIA X E Y DE MCGREGOR

Esta teoria foi criada no final de 1960 por Douglas McGregor, citado por Robbins (2005). Ela associa a motivação à atividade de liderança, ou seja, o modo como os gestores veem os colaboradores, mesmo que essa visão não corresponda à realidade e propõe duas visões distintas do ser humano, uma negativa (teoria X) e outra positiva (teoria Y).

A teoria X considera que a pessoa não gosta do trabalho, que é preguiçoso, irresponsável e incompetente e, para fazê-lo, necessita ser coagido, monitorado, guiado. Considera ainda que para uma pessoa pouco ou nada ambiciosa, qualquer promessa de recompensa fará com que esta tenha motivação para o trabalho, já que não gosta de assumir responsabilidades (ROBBINS, 2009).

A teoria Y afirma que o cansaço do serviço é tão normal como em qualquer outra atividade. Por isso, o indivíduo é considerado responsável e consciente e tem autocontrole para atingir os objetivos que lhe são designados. É um colaborador que gosta de trabalhar, se sente bem.

Desta forma, pode-se perceber que na Teoria X o indivíduo é motivado pelo menor esforço demandado pela observação e avaliação do gestor. Já na Teoria Y, as pessoas são motivadas pelo próprio esforço, tendo, assim, uma maior participação nas decisões e negociações essenciais ao seu trabalho.

2.2 OS FATORES DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Há algum tempo descobriu-se, através da psicologia organizacional, a importância da motivação para o melhor desempenho das tarefas no ambiente de trabalho. Independentemente do cargo ou função ocupada dentro da organização, o trabalho só é produtivo e de qualidade se o seu produtor estiver motivado pela vontade de trabalhar. O líder só atinge bons resultados com sua equipe se o elemento humano de sua responsabilidade estiver motivado a gerar bons resultados, portanto, destacam-se como fator de motivação o clima organizacional e as instalações adequadas para que o funcionário atinja o bom desempenho na organização (MARCONDES, 2002).

Segundo Robbins (2009, p. 105), a motivação tem a responsabilidade de aumentar a vontade de se esforçar, de focar em alguma tarefa e por quanto tempo a pessoa se mantém esforçada.

A motivação na organização é de suma importância para o processo de trabalho. Chefes capacitados para as funções que ocupam tornam possíveis análises e criações de programas que melhor se adequam a cada realidade. Os superiores precisam ser claros e objetivos em suas orientações quanto ao papel de cada colaborador dentro da organização para que os líderes consigam extrair a força interna de seus colaboradores a fim de que possam atingir seus objetivos (BOTELHO, 1995).

Para Chiavenato (2005, p. 147), a liderança de forma alguma pode ser igualada a dirigir e gerenciar. O líder deve ser, inevitavelmente, um condutor de homens, devendo ser receptivo às sugestões dos funcionários quanto ao desenvolvimento das tarefas, pois o colaborador se sente motivado podendo participar das decisões da empresa. Ele explica sobre o grau de relevância da liderança, quando o líder precisa atingir objetivos e precisa ter habilidades, com o intuito de que o objetivo seja cumprido. Com isso, a liderança precisa influenciar e motivar dentro da organização, porque o líder influenciador causa motivação nas pessoas.

De acordo com McClelland apud Montana e Chanov (1999, p. 213), os indivíduos movidos pelas realizações respondem mais rápido à atividade do trabalho e essa determinação pode levá-los ao alcance do objetivo, sendo assim, novos desafios nas tarefas dos subordinados devem ser incluídos, não deixando de lado o reconhecimento e a valorização dos funcionários para que eles se sintam sempre motivados a executar suas tarefas.

A aplicação da motivação é feita de diferentes modos e isto é explicável pelo fato de haver funcionários com pensamentos e necessidades diferentes. Portanto, cabe ao gestor utilizar os meios motivadores, adequá-los à realidade e às necessidades individuais de cada pessoa. Segundo Robbins (2005, p. 178):

Os funcionários possuem necessidades diferentes. Não os trate como se fossem todos iguais. Mais que isso, procure compreender o que é importante para cada um deles. Isso vai permitir que você individualize as metas, os níveis de envolvimento e as recompensas, no sentido de alinhá-los com as necessidades individuais. Além disso, planeie as tarefas conforme as necessidades individuais para que elas maximizem o potencial de motivação no trabalho (ROBBINS, 2005, p. 178).

O ser humano é a chave mais importante para o desempenho de todos estes sistemas. A procura crescente pela eficiência levou estudiosos a concentrar-se na questão de como aumentar o desempenho do ser humano, quando ele participa de organizações, sendo constatado que o investimento por parte da empresa na capacitação técnica dos colaboradores facilita o alcance da eficiência nas tarefas (MAXIMIANO, 2007).

De acordo com Chiavenato (2004), a gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organização depende fortemente do auxílio dos indivíduos que a integram, da maneira de estruturação, do incentivo e das habilidades. Portanto, é fundamental que a remuneração do funcionário seja adequada ao trabalho realizado, fazendo com que ele se sinta satisfeito e motivado para o trabalho. Além disso, por permanecerem no mesmo ambiente de trabalho, a forma como estão estruturados e organizados os recursos humanos, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de decisão, leva a maior flexibilidade e a adequação mais rápida aos requisitos mutáveis do mercado.

Os seres humanos dificilmente chegam a uma condição de completa satisfação. Sempre que uma necessidade é atendida, logo surge outra conduzindo o indivíduo a agir, pois a natureza da motivação é instável. Diante desse cenário, a empresa precisa delinear um plano de carreira bem estruturado para que possa manter a motivação sempre alta e o colaborador se sinta sempre motivado (CHIAVENATO, 2004).

2.3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Para expor o tipo de pesquisa que se encontra neste artigo foram utilizadas as taxionomias do livro de Vergara (2009, p. 41), sintetizando o entendimento da metodologia.

De acordo com Vergara (2009, p. 42), a pesquisa pode ser definida quanto aos fins em: exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista. Neste contexto, o presente artigo se classifica como uma pesquisa descritiva e explicativa.

De acordo com Vergara (2009, p. 42), a análise descritiva:

Expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve embora sirva de base para tal utilização. Pesquisa de opinião insere-se nessa classificação (VERGARA, 2009, p .42).

Portanto, este trabalho se caracteriza como descritivo por ter sido baseado em perguntas feitas ao corpo operacional de Miller. O instrumento utilizado na coleta de dados foi um questionário elaborado pelo próprio autor, aplicado em novembro de 2020, a seis colaboradores da empresa. Nesse questionário buscou-se a opinião quanto à satisfação pessoal de cada funcionário, visando identificar alguns fatores que geram motivação no ambiente de trabalho da empresa pesquisada.

Segundo Gil (2007, p. 42) a pesquisa explicativa preocupa-se em identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos, ela aprofunda-se no conhecimento da realidade e o porquê das coisas, é um tipo mais complexo e delicado, pois os riscos de cometer erros aumentam consideravelmente. As pesquisas explicativas podem ser as continuações de outra descritiva, posto que a identificação dos fatores que determinam um fenômeno exige que este esteja suficientemente descrito e detalhado. Esse tipo de pesquisa se baseia, exclusivamente, em métodos quase experimentais.

A investigação explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligível para justificar os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores contribui de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno. Por exemplo: as razões do sucesso de determinado empreendimento. (VERGARA, 2000, p. 47).

Portanto, o presente artigo adotou a metodologia explicativa, porque através do questionário com perguntas fechadas, foi possível identificar os fatores que estão motivando ou desmotivando o corpo operacional da empresa Miller.

O tipo de pesquisa, quanto aos fins, em relação ao caráter descritivo, tem como objetivo descrever o problema de pesquisa e as variáveis diretamente relacionadas. Em relação ao caráter explicativo, o objetivo da pesquisa foi estudar os fatores que motivam ou desmotivam os funcionários. Quanto aos meios, a pesquisa se classifica em bibliográfica, de campo e estudo de caso.

A pesquisa bibliográfica foi realizada através de um levantamento e análise dos dados reunidos em livros, sites, artigos e entre outros, sobre um determinado tema.

Destaca-se que, de acordo com Vergara (2009, p. 43), a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido de acordo com instrumentos públicos como revistas, jornais, redes eletrônicas e livros, isto é, materiais acessíveis ao público em geral.

Como foram aplicados questionários, a presente pesquisa também será de campo, no qual é importante mencionar que esta consiste na coleta de informações sobre o tema e onde este ocorre. Segundo Vergara (2009, p. 43), a pesquisa de campo é definida como uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, teste e observação participante ou não.

Trata-se, também, de um estudo de caso, no qual se consiste em um estudo complexo em poucas unidades de observação. Segundo Vergara (2009, p. 44), o estudo de caso pode ser realizado com indivíduos, famílias, organizações públicas ou privadas, culturas e países. Objetiva-se aprofundar-se no ambiente ou fora dele e procurar particularidades importantes.

2.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

De acordo com Vergara (2011), a pesquisa poderá ser qualitativa, a qual consiste na avaliação formativa que poderá melhorar um programa ou plano para acompanhar sua implementação. Ou quantitativa, na avaliação de resultados que julga a efetividade de um plano ou programa.

Para evidenciar os objetivos da pesquisa, o instrumento de coleta de dados utilizado foi a pesquisa quantitativa, aplicando questionários aos 6 colaboradores do corpo operacional da empresa Miller. A pesquisa abordada no trabalho se classifica em descritiva e explicativa.

De acordo com Vergara (2011, p. 42), a pesquisa descritiva:

Expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve embora sirva de base para tal utilização. Pesquisa de opinião insere-se nessa classificação (VERGARA, 2011, p. 42).

2.5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA

A Miller foi fundada por executivos com grande experiência no mercado financeiro, tributário e de incentivos fiscais. Sua sede está instalada no Rio de Janeiro. Possui ampla experiência no mercado de Petróleo e Gás. Sua equipe se diferencia por sua agilidade e capacitação técnica em relação aos processos de certificação.

Sua missão é agir com inteligência e trabalhar com eficácia para transformar processos burocráticos em planejamento estratégico.

Atua no mercado de consultoria visando sempre otimizar rentabilidade nos negócios e redução de custos. Portanto, sua atividade é voltada ao mercado de Petróleo e Gás.

3. RESULTADO DA PESQUISA

A seguir, apresentam-se os resultados obtidos com a pesquisa através dos questionários aplicados ao corpo operacional da empresa Miller. Para cada questão, o resultado foi apresentado em um gráfico, seguido da respectiva análise (GIL, 1991).

GRÁFICO 1: Fatores que geram motivação: Reconhecimento e valorização.

Fatores que geram motivação Reconhecimento e valorização
Fonte 1: Pesquisa realizada pela autora do artigo na empresa Miller.

De acordo com o gráfico acima, a maioria dos funcionários que responderam ao questionário não consideram que o seu trabalho é reconhecido e valorizado pela empresa. Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que veem seu trabalho reconhecido, aumentam a produtividade da organização.

GRÁFICO 2: Fatores que geram motivação: Remuneração adequada.

Fatores que geram motivação Remuneração adequada
Fonte 2: Pesquisa realizada pela autora do artigo na empresa Miller.

Dos entrevistados, 67% consideram que sua remuneração não é adequada ao trabalho que fazem, enquanto 34% a consideram adequada.  A questão salarial é importante para a motivação, pois está ligada diretamente à satisfação das necessidades básicas do funcionário (CHIAVENATO, 2004).

GRÁFICO 3: Fatores que geram motivação: Desafios gerados pelos chefes.

Fatores que geram motivação Desafios gerados pelos chefes
Fonte 3: Pesquisa realizada pela autora do artigo na empresa Miller.

Para a questão analisada, a maioria dos funcionários não se sentem desafiados. Enquanto 33,33% sentem-se desafiados. Todos precisam sentir que suas funções ainda contenham desafios a serem vencidos para que ainda possam ter motivação para executá-las (MCCLELLAND apud MONTANA e CHANOV, 1999).

GRÁFICO 4: Fatores que geram motivação: Chefe capacitado para a função.

Fatores que geram motivação Chefe capacitado para a função
Fonte 4: Pesquisa realizada pela autora do artigo na empresa Miller.

De acordo com o resultado acima, podemos analisar que 67% dos funcionários concordam que o funcionário que ocupa o cargo imediatamente acima está apto para exercer tal função. Tal cenário contribui para a manutenção da confiança nos superiores.

GRÁFICO 5: Fatores que geram motivação: Superiores receptivos a sugestões.

Fatores que geram motivação Superiores receptivos a sugestões
Fonte 5: Pesquisa realizada pela autora do artigo na empresa Miller.

O gráfico mostra que os funcionários sofrem ao quererem demonstrar suas sugestões de mudança. Em empresas onde o processo participativo vem sendo bem trabalhado, os índices de motivação tendem a se encontrarem em patamares bastante altos, pois os colaboradores se sentem corresponsáveis pela empresa e sentem-se motivados.

GRÁFICO 6: Fatores que geram motivação: Chefe claro e objetivo em suas orientações.

Fatores que geram motivação Chefe claro e objetivo em suas orientações
Fonte 6: Pesquisa realizada pela autora do artigo na empresa Miller.

Os dados demonstrados no gráfico acima deixam claro que o direcionamento a ser tomado pelo funcionário não é claro. Esse tipo de situação dificulta o processo operacional, o que resulta em processos mais trabalhosos e demorados, desmotivando o colaborador.

GRÁFICO 7: Fatores que geram motivação: Investimento em capacitação técnica

Fatores que geram motivação Investimento em capacitação técnica
Fonte 7: Pesquisa realizada pela autora do artigo na empresa Miller.

Os dados relacionados no gráfico demonstram com clareza a desmotivação e insatisfação dos funcionários quanto ao quesito investimento em capacitação técnica. Os colaboradores consideram que os treinamentos oferecidos pela empresa não atendem as necessidades para o exercício de suas atividades, e isso os desmotiva.

GRÁFICO 8: Fatores que geram motivação: Plano de carreira.

Fatores que geram motivação Plano de carreira
Fonte 8: Pesquisa realizada pela autora do artigo na empresa Miller.

De acordo com o gráfico acima, pode-se notar que os trabalhadores não se sentem motivados com o atual plano de carreira da empresa. Tal conjuntura preocupa no tocante de que tais circunstâncias elevam o descontentamento e o não aproveitamento do colaborador em outras áreas ou outras funções dentro da empresa. Ter um plano de carreira de forma clara e estruturada é essencial para manter a motivação em alta (CHIAVENATO, 2004).

GRÁFICO 9: Fatores que geram motivação: Clima organizacional.

Fatores que geram motivação Clima organizacional
Fonte 9: Pesquisa realizada pela autora do artigo na empresa Miller.

O ambiente de trabalho na empresa se configura como agradável, visto que os funcionários se relacionam bem. O bom clima organizacional é fator determinante na motivação dos funcionários, sendo um ambiente favorável para se trabalhar.

GRÁFICO 10: Fatores que geram motivação: Instalações adequadas.

Fatores que geram motivação Instalações adequadas
Fonte 10: Pesquisa realizada pela autora do artigo na empresa Miller.

Na pergunta a respeito das condições de trabalho adequadas (instalações), 67% dos entrevistados responderam que são inadequadas e 33% responderam que são adequadas, sendo um fator negativo a ser melhorado para o bom desempenho do funcionário e para a motivação dele na empresa.

Com o resultado da pesquisa observou-se que as condições que geram a motivação no setor operacional da empresa são: reconhecimento e valorização do funcionário;  remuneração adequada ao trabalho; novos desafios nas tarefas dos subordinados; chefes capacitados para a função que ocupa e receptivos às sugestões dos funcionários; superiores claros e objetivos em suas orientações quanto a tarefa; investimento por parte da empresa na capacitação técnica dos colaboradores; plano de carreira estruturado; clima organizacional favorável para trabalhar; as instalações da empresa precisam ser adequadas.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

No presente artigo foi realizada uma pesquisa sobre a motivação dos funcionários da empresa Miller, a qual possibilitou detectar o que motiva o comportamento deles em seu ambiente de trabalho. A pesquisa resultou nos seguintes elementos motivadores: chefes capacitados e o clima organizacional. E como elementos desmotivadores: a escassez de novos desafios; a falta de liberdade de poder opinar; a remuneração inadequada; a inexatidão na clareza e objetividade nas orientações das tarefas; a inexistência de investimento em capacitação técnica oferecida pela empresa; as instalações inapropriadas para o trabalho; a falta de um plano de carreira; ausência de chefes capacitados para a função que ocupa; falta de reconhecimento e valorização dos funcionários.

A partir desse estudo, identificou-se que os funcionários se encontram bastante desmotivados e sentem-se desvalorizados. Comprovando que na empresa Miller existem grandes falhas da parte da chefia e da liderança no que tange a motivação.

De acordo com esse resultado observou-se que fatores que geram motivação no ambiente de trabalho da empresa Miller são: funcionários valorizados aumentam a produtividade na organização; funcionários satisfeitos com seus salários trabalham mais felizes; novos desafios motivam os funcionários; chefes aptos para a função geram confiança nos subordinados; chefes receptivos às sugestões dos funcionários geram sentimento de satisfação e os colaboradores trabalham motivados; superiores claros e objetivos na orientação para a tarefa contribuem para processos mais rápidos; o investimento em capacitação técnica colaborará para o desempenho na função; deve-se haver um plano de carreira bem estruturado; o clima organizacional deve ser bom, agradável e favorável para se trabalhar; as instalações devem ser adequadas.

Dada à velocidade em que ocorrem as mudanças nos ambientes interno e externo, é um grande desafio para o administrador assumir o papel de planejador estratégico a partir do comportamento de seus liderados e otimizar os resultados finais da empresa garantindo sua perpetuidade.

REFERÊNCIAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas empresas. 1997, p. 54. Disponível em: “http:// www.scribd.com.br”> Acesso em 02 de março de 2015.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido, 1ª ed. Atlas. São Paulo, 1994.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BOTELHO, Eduardo. Administração Inteligente: A Revolução Administrativa. São Paulo: Atlas, 1995.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas. Uma abordagem contingencial. São Paulo: McGraw-Hill, 1982. CHIAVENATO 1982, p. 414.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto 2004, p. 64. Apud TAVARES Maria Serafina. Motivação e desempenho dos funcionários da Administração pública cabo-verdiana actual. Dissertação de Mestrado, Universidade Aberta 2010, p. 63.

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CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. Como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São

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[1] Pós-graduação em recursos humanos, pós-graduação em gestão pública graduação em Administração. ORCID: 0000-0003-1659-6489.

Enviado: Dezembro, 2021.

Aprovado: Fevereiro, 2022.

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Uma resposta

  1. Excelente artigo que nos faz refletir sobre motivação e seu impacto direto na produtividade das empresas.

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