A Liderança e seus Desdobramentos nas Organizações Contemporâneas

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A Liderança e seus Desdobramentos nas Organizações Contemporâneas
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ALMEIDA, Cristiany Caliri de [1], MORAIS, Gilvanete Melo de [2]

ALMEIDA, Cristiany Caliri de; MORAIS, Gilvanete Melo de. A Liderança e seus Desdobramentos nas Organizações Contemporâneas. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 04, Vol. 03, pp. 101-112, Abril de 2018. ISSN:2448-0959

Resumo

A liderança agrega e impulsiona esforços em função do alcance dos objetivos. Neste sentido, a influência exercida sobre o indivíduo ou grupo de indivíduos é um processo chamado liderança. Assim, este estudo tem como objetivo refletir o papel da liderança/líder nos contextos gerais das organizações, de forma a focalizar sua importância para todos os tipos de instituições. Como metodologia foi utilizado vários conceitos de autores que explanam o tema “liderança” nas organizações. Na conclusiva observa-se que o papel do líder contemporâneo torna-se necessário para assegurar o sucesso em um ambiente em constante mutação, sendo de suma importância a necessidade das empresas obterem líderes eficazes e consequentemente tornando a eficácia e eficiência, a característica crucial nas organizações. Com isso temos como resultado a quebra de paradigmas de que a liderança não pode ser desenvolvida pelo administrador, tanto isso é um mito que a liderança não seria uma habilidade nata como veremos no decorrer deste trabalho e sim uma habilidade ou comportamento que pode ser aprendido e incorporado ao cotidiano do administrador, fazendo parte de seu trabalho.

INTRODUÇÃO

A liderança é dos fatores gerenciais talvez o mais importante para o sucesso ou fracasso das Organizações.  A arte de comandar pessoas exige conhecimentos sobre a natureza humana, uma grande dose de carisma e a arte da comunicação. (KATZ & KAHN,1975).

O administrador que não conheça essas premissas não poderá obter sucesso. Davis e Newstrom (1989). De acordo com o estudo iremos apresentar, abordaremos a   liderança e seus diversos conceitos, as características de um líder, os estilos de liderança, e a definição da liderança situacional é uma característica inata do indivíduo ou o administrador através de treinamento poderá obter a liderança.

Este trabalho, trata-se de pesquisa bibliográfica sobre liderança nas organizações com classificação, citação de diversos autores sobre o tema liderança, entre os temos abordados em nosso trabalho iremos verificar alguns conceitos de liderança, e o papel do poder e autoridade. Outro tema também abordado são as diversas características de um líder, a correlação entre líderes eficazes e ineficazes, os estilos de liderança, a liderança situacional e finalmente os efeitos da liderança sobre os indivíduos e organizações, analisando a influência conforme os aspectos de um líder na Administração, assim como, enfatizando o comportamento grupal e individual em relação ao líder, considerando assim os diversos conceitos e classificação de liderança.

Segundo Celinski (1995), liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

a liderança é um tipo de influenciarão entre pessoas: uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas e de grupos de pessoas.” (Chiavenato, 1980 p. 279)

O controle, por seu lado, representa as tentativas de influência que são bem-sucedidas, isto é, que produzem consequências bem-sucedidas, e desejadas pelo agente influenciador. Já no caso do poder, este significa o potencial de influência de uma pessoa sobre a outra ou outras. Contudo, o Poder é a capacidade de exercer influência, embora isto não signifique que essa influência realmente seja exercida. Em outras palavras, o poder é o potencial influenciador que pode ou não ser efetivamente realizado. Por outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel que exerce, de sua posição em uma estrutura organizacional. E, portanto, o poder legal é socialmente aceito. (Chiavenato, 1980)

LÍDERES OU SEGUIDORES?

“Um líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade”. (Maximiliano, 2000, p. 675)

A discussão em torno deste tema, começou a ganhar relevo nos anos trinta com o impacto das abordagens de tipo “relações humanas”. Anteriormente as chefias eram vistas essencialmente como pessoas com bom domínio das tecnologias de produção, pois o elemento humano não era considerado uma variável crítica da gestão.

Segundo Hersey (1982), o primeiro esforço sistemático de psicólogos e outros pesquisadores para entender a liderança, foi a tentativa de identificação das características pessoais do líder. A visão de que os líderes nascem feitos, e não aprendem a ser líderes, ainda é popular, embora não o seja entre os pesquisadores. Temos a sensação de que os líderes são natos, de que a liderança não se aprende, ou seja, que é uma qualidade pessoal, todavia, ela é uma característica que pode ser aprendida, e não somente uma habilidade nata de alguns.

De acordo com Katz & Rosenweis (1975), na busca de traços de liderança, os pesquisadores seguiram duas orientações:

  1. Procuraram comparar os traços dos indivíduos que se tornavam líderes, com os indivíduos que não eram líderes;
  2. Procuraram comparar os traços de líderes eficazes com os traços dos líderes considerados ineficazes.

Conforme Celinski (1995), a maioria dos estudos de traços de liderança está na primeira categoria, mas esses estudos não conseguiram descobrir quaisquer traços que distinguissem clara e coerentemente os líderes dos seguidores.

Ainda conforme Celinski (1995) – a segunda categoria mostra as tentativas de comparação das características dos líderes eficazes e ineficazes. Todavia, os estudos de traços de liderança são mais recentes e menos numerosos.

Restantes estudos desta área também constataram que, a liderança eficaz dependia não de um determinado conjunto de traços, mas de até que ponto os traços do líder estavam de acordo com as exigências da situação em que ele se encontra, a seguir mostraremos as características de um líder.

CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER

As características pessoais de comportamento do líder são: Inteligência, competência, conhecimentos específicos, maturidade, motivação e capacidade para motivar, impulso à realização e a aceitação de desafios, interesse e respeito pelas pessoas. (CHIAVENATO, 1980).

Neste sentido, é importante salientar que nenhum desses fatores, por si só, é suficiente para uma liderança eficaz. De acordo com Hersey (1982), uma percepção e compreensão clara da situação e a capacidade de lidar de forma equilibrada com esses e outros fatores vão dar ao chefe dados para escolher o comportamento de liderança mais apropriado.

Finalmente, é importante considerar que existem inúmeras variáveis que interferem, no plano mais imediato, no comportamento de liderança de um chefe. De acordo com (CHIAVENATO, 1980), tais variáveis são:

  • Os valores do próprio indivíduo;
  • O comportamento da direção;
  • O comportamento dos subordinados;
  • O comportamento dos pares;
  • As exigências do trabalho;
  • A Organização (cultura, aspectos formais e informais, estilos: se mais moderno ou mais tradicional, se mais ou menos complexa, se mais ou menos burocratizada etc.)
  • O meio ambiente;
  • Objetivos/políticas/estratégias
  • O tempo disponível para decisões;
  • Educação/experiência anterior e,
  • O prestígio do trabalho.

Contudo, essa relação não esgota o número de variáveis que interferem no comportamento do líder. A seguir veremos os estilos de liderança. E também apresentaremos os enfoques que são diferenciados com base no uso de recompensas e de poder.

Líderes Positivos e Negativos

Existem diferenças entre as maneiras pelas quais os líderes focalizam a motivação das pessoas. Se o enfoque enfatiza recompensas – econômicas ou outras – o líder usa a liderança positiva. Quando melhor for a educação do empregado, maior é a sua solicitação de independência e outros fatores trabalham a favor de motivação mais dependente da liderança positiva (KEITH,1989).

Se a ênfase é colocada em penalidades, o líder está se utilizando da liderança negativa. Este enfoque pode conseguir um desempenho aceitável em muitas situações, mas tem custos humanos altos. Líderes de estilo negativo agem de forma a dominarem e serem superiores às pessoas. Para conseguirem que um trabalho seja feito eles submetem o seu pessoal a penalidades tais como perda do emprego, reprimendas frente a outros e desconto de dias trabalhados. Exibem sua autoridade a partir da falsa crença que podem amedrontar todos para que atinjam a produtividade. Eles são mais chefes do que líderes (KATZ & KAHN, 1975).

Existe um contínuo de estilos de liderança que classifica desde o fortemente positivo até o fortemente negativo. Quase todos os gerentes usam ambos os estilos indicados em algum lugar do contínuo todos os dias, mas o estilo dominante deve afinar-se com o grupo. O estilo está relacionado com o modelo de comportamento organizacional da pessoa. O modelo autocrático tende a produzir o estilo chamado de negativo, o modelo protetor é de alguma forma positivo; e os modelos de apoio ou corporativo são claramente positivos. A liderança positiva geralmente atinge níveis mais altos de satisfação no trabalho e desempenho (CELINSKI, 1995).

Líderes autocráticos, participativos e rédeas soltas

A forma pela qual um líder usa o poder também estabelece um tipo de estilo – autocrático, participativo, e rédeas livres – tem suas vantagens e limitações. Um líder usa todos os três tipos de estilos durante um período de tempo, mas um deles tende a ser o dominante. Um exemplo é um supervisor de fábrica que normalmente é autocrático, mas é participativo na determinação da programação de férias e pode  assumir o estilo rédeas soltas ao selecionar o representante do setor para o comitê de prevenção de acidentes ( KEITH e NEWSTROM, 1989)

Os líderes autocráticos centralizam o poder e a tomada de decisões em si mesmos. Eles estruturam totalmente a situação de trabalho para os seus subordinados dos quais espera que façam aquilo que ele lhes disse para fazer. Esses líderes assumem toda a autoridade e toda a responsabilidade. O líder autocrático é tipicamente negativo, baseia suas ações em ameaças e punições; mas também pode ser positivo, como foi demonstrado no caso de autocrata benevolente que faz escolhas para dar algumas recompensas aos seus subordinados (CHIAVENATO, 1980).

Algumas vantagens do estilo de liderança autocrática é que ele geralmente satisfaz como líder, favorece decisões rápidas, utiliza favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurança e bases estruturais para os empregados. A maior desvantagem é que a maioria dos subordinados não gostam desse estilo especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de criar medo e frustração (KEITH e NEWSTROM, 1989).

Os líderes participativos descentralizam a autoridade. As decisões participativas  não são unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordinados, bem como de sua participação. O líder e seus subordinados atuam como uma unidade social. Os empregados são informados sobre as condições que afetam seu trabalho e encorajados a expressar suas ideias bem como a fazer sugestões. A tendência geral é no sentido de ampliar o uso das práticas participativas, pois são elas consistentes com os modelos de apoio e colegiado do comportamento organizacional ( HERSEY, P. e BLANCHARD, 1982)

Os líderes rédeas soltas, evitam o poder e a responsabilidade. Eles dependem muito do grupo quanto ao estabelecimento dos seus próprios objetivos e resoluções de seus próprios problemas de acordo com Hersey e Blanchard (1982.) São os membros do grupo que treinam a si mesmos e promovem suas próprias motivações. O líder tem apenas um papel secundário. Na liderança do tipo rédeas soltas a contribuição do líder é ignorada aproximadamente da mesma forma que na liderança do tipo autocrática o líder ignora o grupo. Essa forma de liderança tende a permitir que diferentes unidades da organização elaborem objetivos cruzados, o que pode degenerar num caos. Por essa razão normalmente não é usada como um estilo dominante mas mostra-se útil naquelas situações nas quais o líder pode deixar as escolhas inteiramente por conta do grupo.

LIDERANÇA SITUACIONAL

Segundo o artigo de Tannenbaum e Schmidt (1958,) no qual   expõem uma abordagem situacional da liderança. Para eles, existe uma gama bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. Cada gerente escolhe qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados a partir da avaliação de três forças, a saber:

Forças no gerente, como:

      1. Seu sistema de valores e convicções pessoais.
      2. Sua confiança nos subordinados.
      3. Suas inclinações pessoais a respeito de como liderar
      4. Seus sentimentos de segurança em situações incertas.

Forças nos subordinados como:

      1. Sua necessidade de liderar ou de orientação superior;
      2. Sua disposição de assumir responsabilidades;
      3. Sua segurança em situações incertas;
      4. Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
      5. Sua compreensão e identificação do problema;
      6. Seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
      7. Sua expectativa de participação nas decisões,

Forças na situação, como:

      1. O tipo de empresa, valores e tradições, políticas e diretrizes;
      2. A eficiência do grupo de subordinados;
      3. O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
      4. A premência de tempo.

Dessa abordagem situacional de liderança, podemos inferir algumas proposições interessantes:

      1. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança sobre os subordinados é geralmente cerrada e feita na base de controle pelo líder, que passa a utilizar um padrão de liderança em que o líder define os limites e pede ao grupo que tome a decisão.
      2. Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada qual adequado e específico para cada subordinado, de acordo com as forças citadas.
      3. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões; se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

Autoridade versus liberdade

Dentre os estudiosos que disseminaram a ideia da liderança situacional,  Tannenbaum e Schmidt (1958), estão entre os primeiros que tentaram definir os fatores que poderiam influenciar a escolha do estilo de liderança e a eficácia do dirigente. Eles desenvolveram a ideia de um continuum ou spectrum da liderança, dentro do qual a autoridade do gerente e a liberdade do subordinado se combinam em proporções variadas, e propuseram que três conjuntos de “forças” (ou fatores da situação) pesam na escolha do estilo de liderança entre essas pessoas diferentes possibilidades:

      • O próprio gerente: A forma como líder se comportam influenciada principalmente por sua formação, conhecimento, valores e experiência. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tenderá a dar prioridade aos comportamentos democráticos.
      • Os subordinados: As características dos subordinados influenciam a escolha e a eficácia do estilo de liderança. Para Tannenbaum e Schmidt (1958), o dirigente deveria proporcionar maior participação e liberdade de escolha para os subordinados quando estes apresentassem as seguintes características, entre outras: capacidade de identificar os objetivos da organização, desejo de assumir responsabilidade e tomar decisões, experiência para resolver o problema eficientemente, expectativa de participar e intensa necessidade de independência.
      • A situação: O clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam com maior ou menor eficácia. Uma organização cuja alta direção tenha uma cultura marcial, por exemplo, tenderá a fazer seus gerentes favorecem os estilos orientados para a tarefa.

Mais recentemente, Fiedler (1965), um estudioso do assunto, desenvolveu um modelo contingencial de liderança eficaz a partir da ideia de que não existe um estilo único e melhor de liderança e que seja válido para toda e qualquer situação. Pelo contrário, os estilos eficazes de liderança são situacionais: cada situação requer um diferente estilo de liderança. O modelo contingencial se baseia em três fatores situacionais:

      1. Poder de posição do líder: Refere-se à influência inerente à posição, isto é, ao volume de autoridade formal atribuído à posição que o líder ocupa, independentemente de seu poder pessoal.
      2. Estrutura da tarefa: refere-se ao grau de estruturação da tarefa, ou seja, ao grau em que o trabalho dos subordinados é rotineiro e programado (em um extremo) ou vago é indefinível (no outro extremo). Assim, a eficácia da liderança depende do grau em que a tarefa dos subordinados é rotineira ou variada. Algumas tarefas são fáceis de definir, desempenhar, medir e avaliar objetivamente. Outras, como atividades criativas ou cargos de assessoria, são mais difíceis de definir e seus resultados são mais difíceis de medir. A estrutura da tarefa é um fator importante no estilo de liderança.
      3. Relações líder-membros: Refere-se ao relacionamento que existe entre o líder e os membros do grupo. O relacionamento interpessoal entre o líder e os membros do grupo pode envolver sentimentos de aceitação entre ambos, confiança e lealdade que os membros depositam no líder ou sentimentos de desconfiança, de reprovação, falta de lealdade e de amizade entre ambos.

Essas três dimensões podem ser combinadas em diferentes proporções, produzindo diferentes graus de favorabilidade situacional para o líder alcançar bons resultados. Quanto maior o poder da posição, a estruturação da tarefa e o nível das relações líder-membros, tanto maior a favorabilidade situacional para a liderança eficaz (KEITH e NEWSTROM,1989).

As relações entre o líder e os membros constituem o fator mais importante na influência potencial do líder sobre a situação. Se as relações são boas, isto é, se o líder tem o apoio e lealdade dos membros do grupo, a sua tarefa será muito mais facilitada do que no caso em que essa lealdade e apoio lhe são negados. Esta dimensão é, ao contrário das anteriores, dependente da personalidade do líder, ou seja, do tipo de pessoa que ele é e da forma como reage sobretudo em situações críticas (CHIAVENATO, 1980).

A medição deste fator tem sido feita, no quadro do modelo de contingência de Fiedler (1965), ou mediante processos sociométricos, ou seja, pelas preferências ou avaliações feitas pelos seguidores sobre o líder ou utilizando uma escala do tipo diferenciador semântico com dez pontos – a escala da atmosfera de grupo, em que o líder descreve o ambiente do grupo em termos de agradável, desagradável, etc.

QUADRO 1– TIPO DE LIDERANÇA DE ACORDO COM A SITUAÇÃO

NATUREZA DA SITUAÇÃO
Altamente Favorável
– os membros do grupo e o líder gostam de trabalhar juntos;
– os membros do grupo trabalham em tarefas bem definidas;
– o líder tem autoridade formal no controle de promoções e outras recompensas.
Moderadamente Favorável
– combinação de factores favoráveis e desfavoráveis.
Altamente Desfavorável
– os membros do grupo e o líder não gostam de trabalhar juntos;
– os membros do grupo trabalham em tarefas mal definidas;
– o líder não tem autoridade formal no controle de promoções e outras recompensas.
LÓGICA
Trabalhando numa base de confiança mútua e relativa certeza entre os subordinados quanto á tarefa e ás recompensas, o líder pode devotar-se sobretudo a levar a cabo a tarefa Os subordinados precisam de apoio do líder para fazerem face a incertezas quanto a confiança, tarefas ou recompensas Face à desconfiança mútua e grande incerteza entre os subordinados quanto à tarefa e às recompensas, o líder precisa de devotar-se sobretudo a uma estreita supervisão

 

A justificação para a utilização destes dois diferentes métodos de avaliação tem a ver com o tipo de grupo em estudo. (CHIAVENATO, 1980)

Conforme escreve Fiedler (1965), o método sociométrico é mais inclinado para os grupos naturais, onde existe já um conhecimento recíproco muito pouco sensível em grupos experimentais de curta duração e sem tradição anterior. Nesta última a escala de atmosfera do grupo daria uma medida mais adequada na forma como o próprio líder pensa como os subordinados reagiram.

Pode-se dizer que o estilo de liderança mais eficaz para atingir os objetivos da organização depende da situação concreta com que o líder se defronta. Fiedler (1965), conclui que líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações extremas de controlo total ou ausência deste, sobre as variáveis que definem a situação, enquanto líderes mais orientados para a relação com os seus subordinados são mais eficazes em situações de controlo intermédio. (HERSEY. e BLANCHARD, 1982).

EFEITOS DA LIDERANÇA

Os efeitos dos diferentes estilos de liderança tem sido também objeto de pesquisa do Instituto de Pesquisa Social na Universidade de Michigan desde 1947. Os resultados das investigações de Likert (1961), um de seus pesquisadores de maior proeminência, foram desenvolvidos em indústrias. Em seus estudos, Likert encontrou a influência do estilo democrático no aumento da produtividade dos membros da organização. Suas investigações mostraram que os superiores que centralizavam o poder eram menos produtivos do que os supervisores que trabalhavam de forma descentralizada, apoiando-se nos membros do grupo CHIAVENATO, 1980).

Os supervisores mais participantes, que trabalhavam de forma descentralizada e centrada nos membros do grupo, demonstravam maior interesse pelos seus subordinados e pelo próprio trabalho. Conseguiam criar condições mais produtivas e de maior satisfação no trabalho (KATZ & ROSENWEIS,1978). Por outro lado, os estudos de Iowa, ao comparar os efeitos observados no comportamento de grupos sob liderança autocrática com aqueles observados em outros grupos sob liderança democrática, apontam que nos grupos liderados autocraticamente há maior quantidade de trabalho realizado, mas menor motivação, maior grau de agressividade, especialmente contra o líder e contra os demais membros do grupo, maior descontentamento, comportamento mais submisso e dependente, menor grau de amizade entre os membros do grupo e menor sentimento de grupo. Os estudos desenvolvidos por Fiedler (1965), sobre a influência da liderança, ou do comportamento do líder no desempenho dos grupos na organização, procuravam identificar que traços de personalidade ou atributos individuais seriam indicadores e poderiam ser previsores de uma liderança eficiente, ou seja, da capacidade do líder de exercer influência e poder sobre os membros do grupo de forma a levar o grupo a um bom desempenho. Fiedler (1965), toma como característica da personalidade a forma pela qual o líder percebe os membros de seu grupo. Esta forma de perceber leva-o a reagir ou a comportar-se de uma forma específica em relação a cada membro do grupo. Um líder se comportará de forma bastante diferente em relação a um membro do grupo quando percebê-los competitivo e pouco amigo, ou hostil (DAVIS, e NEWSTROM,1989).

As percepções que o líder tem dos diferentes membros do grupo refletem as suas atitudes em relação a cada um deles. O comportamento do líder em relação a cada membro do grupo influenciará, por sua vez, o comportamento dos membros do grupo e sua produtividade. Fiedler (1965), e seus colaboradores desenvolveram instrumentos de medida de percepção dos líderes na forma de escalas em que os líderes eram solicitados a descrever as características das pessoas com quem mais gostavam de trabalhar e as características daquelas com quem não gostavam de trabalhar (MAXIMIANO, 2000).

O denominado ASO (Medida da Similaridade Assumida) era obtido pela comparação dos escores obtidos nas duas escalas, podendo verificar-se até que ponto ou em que grau o líder fazia distinção entre a pessoa que considerava mais agradável e menos agradável para trabalhar. Uma pessoa que percebe as pessoas mais e menos preferidas de forma semelhante tem um alto ASO, enquanto as pessoas que percebem grande diferença entre o mais e o menos preferido para trabalhar têm um ASO, e portanto, uma discrepância maior. Por outro lado, as pessoas que percebem o indivíduo menos preferido para trabalhar de uma forma relativamente favorável apresentam um alto LPC (Potencial de Liderança). Um líder com alto LPC é capaz de julgar uma pessoa como inteligente, competente e responsável, apesar de não ser uma pessoa com quem gostaria de trabalhar. Por outro lado, um líder com baixo LPC julga de forma muito desfavorável as pessoas com quem não gostaria de trabalhar.

As pesquisas realizadas por Fiedler (1965), com diferentes grupos organizacionais e de laboratório mostraram que ASO e LPC, ou seja, as medias de características de personalidade, isoladamente, não eram previsores de eficiência de liderança, mas quando outros fatores situacionais eram considerados, previsões do bom desempenho do líder poderiam ser feitas. Em outras palavras, os resultados dos estudos mostraram que não é característica da personalidade do líder que determina a sua capacidade de liderança, mas a interação de fatores de personalidade com fatores situacionais. ASO e LPC eram previsores de capacidade de liderança, à medida que outros fatores situacionais eram considerados. Os fatores situacionais considerados por Fiedler (1965), como mais relevantes e que interagem com as características de personalidade do líder são:  a relação do líder com os membros do grupo, a natureza da tarefa do grupo, o poder inerente da posição do líder na organização, a capacidade técnico-profissional do líder, a situação ou contexto no qual o grupo atua e o grau de Stress provocado por esse ambiente, a motivação dos membros do grupo e a sua capacidade técnico-profissional. Fiedler mostra, entretanto, que esses fatores interagem, são interdependentes e se influenciam mutuamente. (MAXIMIANO, 2000).

Os estudos realizados com diferentes grupos apresentaram resultados significativos. Os grupos de execução (linha) realizavam de forma mais eficiente o seu trabalho e apresentavam melhor desempenho sob a liderança de um líder com ASO baixo (que percebe de forma desfavorável aqueles com quem não gostaria de trabalhar), mas com aceitação do grupo. Os grupos de tomadas de decisões e de formulação de políticas apresentaram, entretanto, melhor desempenho quando liderados por indivíduos aceitos  pelo grupo, mais permissivos e menos diretivos, que apresentavam maior consideração pelo grupo e com alto ASO. Nas tarefas criativas, os experimentos indicaram que os  líderes mais permissivos, menos diretivos, com maior aceitação pelo grupo e com alto LPC  conseguiram maior eficiência de seus grupos quando a situação organizacional, comparada a outras  situações, era de menor stress. Os líderes controladores e pouco permissivos, com baixo LPC, conseguiram melhor desempenho do grupo quando as situações de trabalho eram menos agradáveis, de maior tensão e de maior stress organizacional ( KATZ & KAHN, 1975).

Fiedler (1965), ao considerar as relações do líder com os membros do seu grupo ( especialmente com os “membros-chave” do grupo) como um dos fatores situacionais mais importantes, mostra que a aceitação do líder pelo grupo garante-lhe suporte além daquele que poderá obter por meio do uso das sanções e punições que poderá aplicar em função do poder que sua posição formal na organização garante. Os estudos de Fiedler (1965), indicam, entretanto, uma diferença entre bom relacionamento com os membros do grupo e envolvimento emocional do líder com os membros do seu grupo. O poder deve ser capaz de manter uma distância psicológica entre ele e os melhores do grupo. É esta distância psicológica que lhe permite separar suas emoções e seus sentimentos da avaliação que faz dos membros do seu grupo: Isto lhe possibilita basear-se em critérios fundamentados no trabalho e na tarefa que o grupo executa, quando avalia seus membros. Os líderes que conseguiram maior desempenho dos seus grupos foram aqueles que mantiveram uma distância psicológica adequada entre eles e os membros de seu grupo de trabalho (KATZ & ROSENWEIS,1978).

Fiedler (1965), ao tomar a aceitação do líder pelo grupo como uma das variáveis situacionais de maior relevância para uma adequada liderança e consequente desempenho eficiente do grupo, ressalta que a aceitação do líder pelo grupo em si não afeta a eficiência do grupo, mas indica que um canal de comunicação entre eles existe; é através desse canal que o líder pode transmitir suas atitudes e exercer sua influência. Um líder não aceito pelo grupo não conseguirá exercer influência, a não ser que use o poder das sanções e punições que a sua posição formal na organização lhe garante. O líder que se sente aceito pelo grupo, e na realidade o é, torna-se mais capaz de agir decisivamente e com maior segurança do que aquele líder não aceito pelo seu grupo. A clareza ou ambiguidade da tarefa ou o seu grau de estruturação (mais ou menos definida) é outro fator que exerce um papel importante na determinação do comportamento adequado do líder. Tarefas mais estruturadas, mais definidas tornam o trabalho do líder mais fácil. Tarefas pouco estruturadas tornam o trabalho do líder mais complexo e difícil, mesmo quando o líder possui considerável poder formal Celinski (1995). O poder da posição que o líder ocupa, ou o poder inerente à posição de liderança na organização, é outro fator situacional que exerce influência no seu comportamento ou no estilo de liderança. O uso de sanções e recompensas, a autoridade sobre os membros de seu grupo e o grau de autoridade que a organização lhe confere influenciam seu comportamento à medida que usa este poder para influenciar ou exigir a aceitação dos membros de seu grupo.

A percepção pelos membros do seu grupo do poder inerente à posição ocupada pelo líder é por si só, um fator que influencia tanto o seu comportamento quanto o do grupo. A capacidade técnico-profissional do líder, por sua vez, influência seu comportamento e seu estilo de liderança: um líder técnica e profissionalmente seguro usa menos o poder formal porque sua influência se faz sentir no grupo pela sua capacidade individual. Sua aceitação se dá pelo reconhecimento de sua contribuição à tarefa do grupo e não pelos instrumentos coercitivos que poderá usar. Fiedler (1965), mostra, por outro lado, que a motivação dos membros do grupo influencia o comportamento do líder, mas é, em grande parte, consequência do comportamento desse líder. A motivação dos membros depende em grande parte das condições que o líder proporciona aos membros de seu grupo (CELINSKI, 1995).

Assim, os indivíduos são ou não capazes de exercer liderança sobre determinados grupos, em determinadas situações. A liderança é exercida à medida que um dos membros do grupo é capaz de levá-lo a locomover-se em direção a seus objetivos.

CONCLUSÃO

Diante do referencial teórico e respeitando-se as limitações do estudo proposto, pode-se concluir que a liderança possui várias abordagens, e que cada uma dessas formas de pensar, tem os seus efeitos sobre o comportamento do grupo. Interessa ao líder, saber quais são esses efeitos para escolher o estilo mais adequado às necessidades do grupo em questão.

O significado de liderança passa também por uma questão temporal, isto é, um líder é alguém que marca o futuro das pessoas que tem a responsabilidade em orientar sobre as metas a serem alcançadas pela Organização.

Porém nem todos têm as qualidades para serem grandes líderes, é preciso possuí-las já num determinado grau, mas o mais importante também, é treinar constantemente para a obtenção da capacidade de liderar através da capacidade de influenciar os grupos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. CELINSKI , Leszek. Treinamento Gerencial Básico. Petrópolis – RJ . Ed. Vozes Ltda, 1995.

2. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo, Atlas, 1980.

3. HERSEY, P. e BLANCHARD, K. Psicologia para Administradores de empresa. São Paulo , McGraw Hill, 1982.

4. Fiedler, F. “Engineer the job to fit the manager”. Harvard, Business Review, 1965

5. KATZ & KAHN, Psicologia social das organizações, São Paulo, Atlas, 1975.

6. DAVIS, Keith e NEWSTROM, John W., Comportamento Humano no Trabalho – Uma abordagem psicológica. São Paulo – McGrawHill, 1989.

7. MAXIMIANO, Antônio César – Comportamento Humano e Direção – São Paulo, ATLAS º ed. 2000.

8. KATZ & ROSENWEIS – Organização e Administração, São Paulo – Etmos, 1978.

9. LIKERT, RENSIS – New Ways of Managing Conflict. Mcgraw-Hill. May, 1976.

10. TANNENBAUM, R. SCHMIDT, W.HHow to choose a leadership pattern Harvard Business Review, Boston, 1973.

[1] Graduanda em Administração, atua como servidora pública na SUFRAMA, no cargo Administradora.

[2] Graduanda em Economia, atua como servidora pública na SUFRAMA, no cargo de Economista.

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