ARTIGO ORIGINAL
GOMES, Ramon de Lana [1], NASCIMENTO, Marina Mendonça do [2], PAZ, Walquíria Amaro da [3]
GOMES, Ramon De Lana. NASCIMENTO, Marina Mendonça Do. PAZ, Walquíria Amaro Da. Melhoria da gestão de portfólio. um estudo de caso em empresa familiar. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo Do Conhecimento. Ano 06, Ed. 06, Vol. 03, pp. 50-69. Junho de 2021. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/gestao-de-portfolio
RESUMO
Atualmente, o tema gestão de portfólio vem ganhando grande importância no mercado, por conta da grande concorrência e competitividade entre as empresas, devido a esses motivos é necessário que as empresas tenham que responder com mais rapidez e assertividade as demandas do mercado atual para alcance dos seus objetivos estratégicos. Para obter o sucesso e alcançar os objetivos estratégicos as organizações cada vez mais buscam ferramentas, métodos e profissionais capazes de garantir que sua gestão de projetos e gestão de portfolios atinjam os resultados alinhados com seus objetivos estratégicos. Por esse motivo esse artigo tem como foco principal a importância de Gestão Portfólio como ferramenta para as organizações alcançarem seus objetivos estratégicos. Este artigo tem por objetivo apresentar as ferramentas utilizadas para melhorar a gestão de portfólio em uma empresa familiar visando as melhores práticas para auxiliar nas decisões estratégicas da organização, diminuindo assim as perdas em todas as fases dos projetos. O artigo foi desenvolvido com base na experiência adquirida pelo autor que está inserido no setor industrial farmacêutico em uma empresa familiar. Em sua primeira parte, é explicado ao leitor os conceitos básicos das ferramentas adotadas sendo elas, Metodologia S. M. A. R. T., Balanced Scorecard e Matriz BCG. Na sequência, é demonstrado os resultados obtidos com a aplicação destas ferramentas em um case real da empresa e os benefícios que o uso destas ferramentas combinadas trouxe para a organização e a melhoria da gestão do portfólio como um todo.
Palavras-chave: Gestão de Portfólio, Escritório de Projetos, Objetivos Estratégicos.
1. INTRODUÇÃO
Este artigo tem como foco uma empresa familiar de grande porte, com estrutura organizacional enxuta, que vivencia problemas constantes em suas definições estratégicas, devido à priorização incorreta de seus projetos. Há falta de informação concretas e objetivos sobre portfólio de projetos, o que acarreta problemas na tomada de decisões.
O “Budget” e o “Forecast” da empresa e dos projetos sofrem constantes atualizações no decorrer do ano e/ou não são respeitados o quanto devem, o que acaba transformando estas ferramentas fundamentais para determinar o futuro da empresa em meros controles operacionais. Devido a sua cultura organizacional ser considerada rígida e hierárquica, muitos processos existentes são considerados atrasados ou precários por conta de falta de investimento constante. Os colaboradores estão condicionados a trabalhar com os recursos existentes, mesmo sabendo que, em alguns casos, estes não seriam os ideais para a conclusão da atividade. O gerenciamento de projetos e a gestão do portfólio na organização é presente e bem aceito pelo corpo diretivo, porém ele é considerado estático devido à falta de integração entre as equipes de diferentes setores e/ou superalocação dos recursos enxutos. Em muitos casos, o alto escalão acaba interferindo diretamente no planejamento dos projetos ignorando, assim, as análises da equipe e de seus especialistas. Estas ações geram constantes retrabalhos e gastos acima dos previstos. As equipes trabalham sempre em clima de animosidade gerando desgastes físicos e mentais de maneira desnecessária. Após todo este esforço e o alto custo do projeto, este, independente da importância para a empresa, acaba sendo cancelado, o que acaba com o sentimento de falta de realização da equipe. O gestor de projetos e portfólio vai ter de se adaptar frente as principais dificuldades encontradas nos projetos da organização. Muitas vezes é notável que os projetos não possuem os recursos adequados para a execução de sua atividade, o que acaba gerando falhas e riscos logo em seu planejamento. A solução ideal seria disponibilizar ao gestor colaboradores com as habilidades corretas para aquelas determinadas atividades, somente assim as atividades poderiam ser concluídas dentro dos prazos estipulados. Em determinados casos, a falta de uma metodologia sólida aplicada pelo Escritório de Projetos ou PMO aumenta direta e exponencialmente, o risco de as atividades apresentarem erros. Tal fato dificulta a localização dos possíveis gargalos e falhas do projeto, gerando retrabalhos e estouros de prazos acordados com o alto escalão. É importante frisar que muitas vezes os processos são burocráticos e rígidos, o que, por sua vez, acaba acarretando lentidão das atividades A metodologia descrita no guia PMBOK Project Management Institute – PMI (2017) ajuda o gestor a atuar de maneira eficiente nos projetos fazendo com que todas as atividades envolvidas na execução sejam tratadas da melhor maneira, evitando os riscos associados aos projetos e suas etapas. Um planejamento bem-sucedido é o caminho do sucesso para um escopo bem elaborado. O escopo é a alma do projeto, por isso, segundo o guia PMBOK Project Management Institute – PMI (2017) o gerenciamento do escopo deve abranger os processos de planejar o gerenciamento do escopo, coletar os requisitos, definir o escopo, criar a Estrutura Analítica do projeto (EAP), validar o escopo e controlar o escopo. Somente com este documento bem definido o gestor pode assegurar que a equipe do projeto poderá executar com excelência as atividades e o real objetivo do projeto estarão claro para todos os envolvidos.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 REFERENCIAL TEÓRICO
Empresa familiar é aquela em que o controle está na mão de pessoas da mesma família. A intenção de seu fundador é de passar a empresa para a próxima geração. Para Leone (1992), a empresa é familiar quando foi iniciada por um membro da família, quando membros da família participam da direção, ou ainda quando há valores institucionais ligados a família e a sucessão está vinculada à família.
Segundo Bernhoeft e Gallo (2003) são conhecidos dois tipos de empresas familiares; a Unifamiliar e a Multifamiliar. A empresa Unifamiliar origina-se de um tronco familiar na figura de um fundador que se confunde muitas vezes com a figura do patriarca e dono do empreendimento e a empresa multifamiliar é produto de um grupo de pessoas, colegas, amigos, investidores, etc., que muitas vezes não possuem vínculo familiar entre si, mas legam seus herdeiros um vínculo afetivo e societário que não é transferível para a próxima geração e por isso torna a abordagem desta sociedade diferente da unifamiliar. A empresa citada neste artigo possui as mesmas características de uma empresa unifamiliar, onde todo o corpo diretivo é composto por membros da mesma família e segunda geração de seu fundador. Corroborando Donelley (1967) algumas empresas familiares possuem as mesmas dificuldades encontradas no trabalho do dia a dia. Estas características geralmente são ocasionadas por conflitos entre os interesses da família e os da empresa, falta de disciplina com relação a destinação dos lucros da organização e a morosidade na reação de eventos adversos do mercado.
Geralmente o conflito de interesse ocorre quando em alguns casos o interesse da família em uma oportunidade qualquer é prioridade em relação aos objetivos da empresa, facilmente identificado devido ao fato de a família deter o controle em algumas posições estratégicas administrativas da organização. Já a falta de disciplina em relação aos lucros acontece quando a família tenta focar em exageros para obter a qualidade máxima de um produto, mesmo que isto gere algumas melhorias desnecessárias na fábrica ou na renovação de seus equipamentos ou até mesmo na consolidação de algum prestígio, tudo isto visando uma lucratividade a longo prazo gerando assim uma falha no controle de custos e contábeis onde estes deveriam “frear” este consumo desnecessário. A morosidade na reação de eventos adversos do mercado se dá por conta de interesses familiares que são postos à frente dos objetivos da organização e acabam divergindo frente as constantes mudanças que acontecem no mercado. Este sentimento familiar acaba gerando uma perda de tempo e muitas vezes acaba atrapalhando na tomada de decisão, ocasionando o desperdício de muitas vantagens ou oportunidades de crescimento da organização.
2.1.1 GESTÃO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos hoje em dia é tido como uma competência necessária para as organizações. Existem diversas técnicas, abordagens e metodologias diferentes, porém a tratativa final geralmente é a entrega do produto atendendo aos requisitos dentro do orçamento esperado. Segundo Buchanan, (2008) os projetos falham. A solução é avaliar juntamente com a empresa onde os projetos falham e porquê. A metodologia de projetos pode ser composta por diversos métodos, ferramentas e modelos, fazendo com que a gestão seja considerada como a aplicação sequencial de processos estruturados e contínuos que quando utilizados pela empresa permitem direcionar ao objetivo em comum. Para Silveira, (2008) a gestão de projetos auxilia a equipe no planejamento e entrega dos projetos, considerando todo o ciclo de vida, de forma consistente e eficiente, sempre orientada para os negócios e para a satisfação dos clientes. Para o Project Management Institute – PMI (2017) a gestão de projetos consiste no foco operacional e na sua execução correta seguindo as boas práticas e sua aplicação resume-se aos conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas do projeto para atender aos requisitos de seus clientes. Boa parte das empresas utilizam os conceitos descritos no PMBOK (PMI, 2017) como metodologia de gestão de projetos. Desenvolvido pelo Project Management Institute – PMI, o PMBOK é um conjunto de métodos que objetiva atender às necessidades dos mais diversos tipos de projetos. Pelo fato de ser considerado um guia, as aplicações de seus conceitos devem ser adaptadas para as empresas refletindo assim a realidade de cada uma. O Project Management Institute – PMI (2017) ainda diz que para um melhor controle dos projetos é necessário que durante o ciclo de vida do projeto, este seja documentado, medido, controlado e comunicado os resultados aos envolvidos. O sucesso em projetos é usualmente definido como cumprir os objetivos de tempo, custo, qualidade e satisfação dos clientes do projeto. Muitas vezes a aplicação dos conceitos da gestão de projetos demonstra para a empresa meios e métodos de controle padronizados e por conta desta abordagem sendo satisfatória, estas podem ser aplicadas em projeto futuros. Para Kerzner (2001), dentre os benefícios do gerenciamento de projetos está a melhoria do cumprimento das atividades em relação aos planos e o atendimento aos objetivos dos projetos.
2.1.2 METODOLOGIA S.M.A.R.T
Segundo Souza (2015), a metodologia SMART foi desenvolvida por Peter Drucker (1909-2005) em 1954 para melhorar a gestão de objetivos auxiliando na definição de metas. A gestão por objetivos foi amplamente difundida nas décadas de 1950 a 1990. O anagrama S.M.A.R.T. é composto pelas palavras em inglês que definem os conceitos que a ferramenta propõe, sendo elas:
S – Specific (Específico);
M – Measurable (Mensurável);
A – Attainable (Alcançável);
R – Relevant (Relevante);
T – Time Bound (Temporal);
De acordo com Evans (2013), em suma a utilização da ferramenta consequentemente para a definição de seus objetivos eles devem ser específicos, onde devem transmitir uma fácil compreensão e clareza demonstrando aonde queremos chegar mensuráveis, demonstrando medidas de tempo e controles para a execução; atingíveis, demonstrando que suas metas são alcançáveis e o objetivo é concreto e pode ser realizado; relevante e temporal, onde a definição da importância e do período ou de um prazo determinado para a concretização dos mesmos.
Segundo Evans (2013), as metas são diretamente relacionadas aos objetivos e ao longo do percurso estas são definidas em números. A responsabilidade da definição das metas e objetivos devem ser atribuídas aos gestores mesmo que estas nem sempre possam demonstrar resultados positivos cabendo ao próprio gestor orientar, desenvolver e auxiliar sempre que necessário com os dados da ferramenta.
2.1.3 BALANCED SCORECARD – BSC
Segundo Oliveira; Perez Jr. e Silva (2008), a ferramenta “Balanced Scorecard” ou BSC foi desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em 1992 com o objetivo de criar uma rede de indicadores de desempenho visando todos os níveis organizacionais tornando se, uma ferramenta de comunicação e promoção do comprometimento geral com a estratégia da empresa. Esta ferramenta agrupa quatro perspectivas em um único documento, sendo elas financeira, clientes, processos internos e aprendizado – crescimento.
Para a utilização correta do BSC, cada perspectiva deverá ter o seu próprio conjunto de indicadores desenvolvidos com base no cumprimento da estratégia e da visão da empresa (KAPLAN; NORTON, 2006).
Perspectiva Financeira: Focada na estratégia da empresa se está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros (KAPLAN; NORTON, 2006).
Perspectiva do Cliente: Define ações quanto ao mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir (KAPLAN; NORTON, 2006).
Perspectiva dos Processos Internos: Os processos devem criar as condições para suportar as propostas de valor do cliente e da empresa (KAPLAN; NORTON, 2006).
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Toda empresa tem que ter a habilidade de ser cada vez melhor e evoluir com todo o aprendizado obtido (KAPLAN; NORTON, 2006).
Em suma o Balanced Scorecard para Costa (2006) demonstra o conhecimento e habilidades que os empregados precisarão (perspectiva de aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (perspectivas de processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (perspectivas de clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor a empresa (perspectiva financeira)
Kaplan e Norton (2006) ainda definiram quatro processos gerenciais para a implementação do BSC e manter um sistema gerencialmente estabilizado, mesmo com a execução de cada processo, dependendo dos casos, pode ser que a empresa tenha que repetir o ciclo dos processos mais de uma vez, conforme demonstra a figura 8 abaixo:
Processo de Tradução da Visão: Construção de um consenso em torno da visão e da estratégia da organização para que todos os colaboradores da empresa sigam apenas uma única direção
Processo de Comunicação e Ligação: Consiste em comunicar e identificar os processos-chave para desenvolver medidas de desempenho para estes processos e fazer a ligação dos objetivos individuais aos departamentais de maneira mais efetiva.
Processo de Planejamento do Negócio: Consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas, é fundamental ter pontos de controle como por exemplo dos orçamentos.
Processo de Feedback e Aprendizado: Visa dar a organização a capacidade de aprendizado ou de fazer da gestão estratégica um processo contínuo.
Figura 1: O ciclo do Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton (2006) é necessário ressaltar que o BSC por si só auxilia a empresa a enxergar com clareza o mapa estratégico da organização direcionando a todos os envolvidos para este alvo em comum. Absolutamente todos os colaboradores da empresa e principalmente o “Board” precisam estar engajados na utilização da ferramenta.
2.1.4 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP – BCG
Criada em 1970 pela Boston Consulting Group a matriz BCG consiste em uma técnica de seleção de estratégias relacionadas graficamente com o objetivo de auxiliar nas tomadas de decisões.
Segundo Dias (2003) é necessário para a utilização da matriz BCG a definição de unidades estratégicas de negócios que em outras palavras podem corresponder a uma linha de produtos ou até mesmo um único produto. Para Boone (1998) “Cada Unidade Estratégica de Negócio tem a sua própria missão, e é planejada independentemente de outras unidades da organização”. Para definir as Unidades Estratégicas do Negócio a empresa deve identificar em quais pontos a empresa se supera e em quais ela passa dificuldades e assim alocar estes pontos corretamente na matriz.
A demonstração da matriz é realizada por eixos onde eles representam a participação do mercado e o crescimento potencial do mesmo. A matriz é dividida em quatro quadrantes, sendo eles:
Ponto de Interrogação (“Question Mark”): Devem ser alocados os produtos das quais a representatividade no mercado é incerta, onde este pode com o passar do tempo se tornar uma estrela ou até mesmo um abacaxi. A maioria dos produtos são iniciados neste quadrante.
Estrela (“Stars”): A alocação feita neste quadrante se dá para aqueles que possuem uma alta participação no mercado e grandes taxas de crescimento; estes são considerados líderes do mercado, portanto exigindo grandes investimentos. Com o tempo, é comum que estes produtos migrem para o quadrante da Vaca Leiteira.
Vaca Leiteira (“Cash Cow”): Este quadrante serve para demonstrar o posicionamento dos produtos que possuem uma taxa de crescimento moderada e pertencem a um mercado já estabelecido com baixo crescimento. Estes produtos são considerados os que apresentam maior lucratividade para a empresa.
Abacaxi ou vira-lata (“Dog”): No último quadrante é posicionado os produtos que possuem uma baixa participação no mercado e não possuem um crescimento muito agradável no mercado; as empresas devem ao máximo evitar estes produtos retirando-os de seu portfólio.
Uma vez construída a matriz BCG, sua análise auxilia profissionais de diversas áreas a identificar qual será a tendência do mercado e crescimento podendo assim maximizar os lucros da organização e internamente termos uma visão da melhor distribuição dos recursos da empresa.
Dias (2003) ainda comenta que do início do ciclo de vida de um produto no mercado, sua fase de introdução tende a ser um ponto de interrogação, passando pelo estágio de estrela e após sua consolidação no mercado, este passa a ser considerado uma vaca leiteira e quando estiver em declínio torna-se um abacaxi, passando assim por todos os quadrantes da matriz BCG.
2.1.5 ANÁLISE DE SWOT
Segundo Daychouw (2007) análise de SWOT foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Cristensen na década de 1950, e posteriormente fundamenta por Alberth Humphrey; S. W. O. T. é um acrônimo que significa do inglês Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). A análise S. W. O. T. geralmente é aplicada durante o planejamento estratégico promovendo assim uma análise e identificação do cenário interno e os cenários externos que demandam uma maior atenção de modo que a compilação destes dados é composta em uma matriz que auxilia na tomada de decisões.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), a análise de SWOT tem como objetivo a realização do alinhamento das oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. Essa avaliação estratégica feita a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica.
Para Daychouw, (2007), a análise SWOT é uma ferramenta muito usada para realizar análises de cenário e de ambiente, ela é utilizada de base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização.
S – Força – (Strengths): Segundo Rezende (2008), os pontos fortes e as forças da organização são as variáveis internas que são controláveis que permitem condições favoráveis para a organização em relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização, que influenciam positivamente o desempenho da organização. Os pontos fortes devem ser explorados pela organização.
W – Fraqueza (Weaknesses): Segundo Rezende (2008), a fraqueza é uma condição interna da empresa, ela deve ser observada de perto e de maneira contínua, a empresa deve focar na sua melhoria ou tentar sua eliminação para futuramente não dificultar a competitividade da empresa.
O – Oportunidades (Opportunities): Para Martins (2007), as oportunidades são os aspectos mais positivos do produto/serviço da empresa em relação ao seu mercado onde está ou irá se inserir. São fatores que não podem ser controlados pela própria empresa, porém podem ser explorados e são de extrema importância para o planejamento estratégico.
T – Ameaças (Threats): Segundo Martins (2007), as ameaças são os aspectos mais negativos do produto/serviço da empresa em relação ao mercado onde está ou irá se inserir. São fatores que não podem ser controlados pela empresa e são de extrema importância para o planejamento estratégico.
2.2 A EMPRESA
A empresa estudada nesse artigo é a Marjan Farma, uma empresa atuante no ramo farmacêutico, na cidade de São Paulo, composta pelo setor de controle de qualidade, a área de produção dos medicamentos, almoxarifado, recebimento, e composta pelas áreas administrativas como fiscal, contabilidade, TI, projetos, contas a pagar e faturamento.
A empresa iniciou suas atividades em 1961, residida na região de Santo Amaro, e cada vez mais ampliando o seu espaço para que possa ter novos negócios. A cada ano que se passa a Marjan sempre inova em tecnologias para que possa trazer benefícios para a população com os seus medicamentos, suplementos entre outros artigos da cartela de produtos.
A Marjan possui uma cartela de produtos bem vasta e diversificada para atender todas as necessidades que a população necessita, como por exemplo o Vecasten, Vitergan, Vitersol, Pasalix, Calde entre outros.
Hoje a empresa conta com cerca de 3.000 funcionários de operação, um faturamento médio de 300 milhões de reais por ano. Tendo uma grande gama de clientes em todo o país, como a Drogaria São Paulo, DrogaRaia, Drogaria Araujo entre outros. A sua administração é por três diretores, as diretorias de cada área, e as demais áreas divididas pela área financeira, TI, marketing, desenvolvimento de novos produtos, e a parte de operações.
2.3 CENÁRIO ANTERIOR A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE POTFÓLIO
A gestão anterior da empresa e o próprio corpo diretivo definia sem critérios estabelecidos qual a necessidade dos projetos, sem nenhuma priorização a empresa vivenciava um cenário de caos, desorganização e atrasos recorrentes.
Gráfico 1: Planejamento Anual de 2018 x Atividades Realizadas dentro e fora do prazo
O gráfico 1 demonstra o previsto e realizado de um setor “X” em 2018 onde claramente podemos observar que o planejamento não estava sendo cumprido nem no cenário de previsão tampouco no de revisão. É possível identificar que a maioria das atividades programadas para aquele setor foram executadas em atraso. Em alguns casos foi possível determinar que alguns setores da empresa chegaram a desperdiçar 76 dias úteis de trabalho devido ao uso indevido destes recursos em projetos que poderiam ser facilmente descartados do portfólio por não gerar nenhum valor agregado para a empresa. Por conta desta ocasião todos os setores envolvidos nestes projetos vivenciavam situações de baixa moral e desanimo com qualquer atividade independentemente da alocação dos recursos, gerando assim uma cadeia de queda de produtividade, atrasos contínuos e comprometimento.
Por conta de todas estas incertezas que a empresa decidiu em 2019 adotar e seguir a metodologia de gestão de portfólio.
2.4 A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE POTFÓLIO E CENÁRIO APÓS IMPLEMENTAÇÃO
Inicialmente a empresa, por insegurança na nova metodologia, decidiu adotar em 2019 a gestão de portfólio em um universo correspondente a somente 10% do portfólio existente.
O primeiro filtro adotado nos projetos foi a demonstração do posicionamento do mercado na tabela 1 e gráfico 2. Através da Matriz BCG foi identificado que o “Projeto D” é considerado “Estrela”; os “Projetos B e E”, como “Vacas Leiteiras”; o “Projeto C” como sendo uma “Ponto de Interrogação” e finalmente o Projeto A sendo considerado “Abacaxi”.
Considerando o “projeto A” como “Abacaxi”, este foi imediatamente descartado do portfólio da empresa e, consequentemente, o alto corpo diretivo que estava acostumado a não descartar projetos na fase inicial, solicitou outros relatórios que pudessem comprovar esta decisão.
Tabela 1: Tabela de cálculo Matriz BCG
| Produto | Crescimento de mercado | Market Share | Market Share do Principal concorrente | Markey Share relativo |
| Produto A | 9% | 7% | 27% | 0,26 |
| Produto B | 13% | 39% | 19% | 2,05 |
| Produto C | 21% | 17% | 60% | 0,28 |
| Produto D | 26% | 30% | 16% | 1,88 |
| Produto E | 11% | 11% | 8% | 1,38 |
Fonte: O autor
Gráfico 2: Matriz BCG
Como complemento para a tomada de decisão no cancelamento do “Projeto A”, foi desenvolvida a análise SWOT (Tabela 2) para que o alto corpo diretivo pudesse avaliar dentro do planejamento desenvolvido a complexidade do mesmo. Como a empresa não pode mitigar nem melhorar os cenários compostos nas “Fraquezas” e “Ameaças”, e as “Oportunidades” não foram tão atrativas, a decisão foi tomada e o “Projeto A” foi cancelado.
Tabela 2: Análise SWOT “Projeto A”
Quando utilizadas de maneira combinada, as análises SWOT e a matriz BCG, fornecem dados preciosos, possibilitando o desenvolvimento de argumentos que podem ser utilizados na previsão de uma situação futura, no estabelecimento de metas e nas decisões de investimentos e unidades de negócio e produtos.
Por isso, mais importante do que tomar a decisão correta para o futuro da empresa, é ter a certeza de que essa decisão está ancorada em análises exaustivas e completas da situação de mercado. E isso é tão importante quanto o próprio planejamento estratégico em si, uma vez que muitas empresas não podem se dar ao luxo de realizar um investimento mal direcionado.
Foi fundamental para o alto corpo diretivo demonstrar o cenário individualizado do projeto para a oficialização da tomada de decisão. A priorização dos demais projetos foi determinada pelo resultado da matriz BCG.
Com o uso do BSC alinhado a metodologia SMART e o embasamento do objetivo estratégico, foi possível avaliar que as escolhas feitas pelo corpo responsáveis pela garantia de um crescimento de forma saudável e sustentável, bem como os gestores dos projetos que puderam analisar diretor da empresa são os melhores caminhos a serem tomados.
Tabela 3: Balanced Scorecard do Portfólio
Na tabela 3 temos em uma escala de 0 a 2, onde 0 corresponde a “Não atende”, 1 corresponde a “incerto” e 2 corresponde a “Atende”; podemos observar no resultado do BSC do portfólio, que o “Projeto A” não apresentava quesitos fundamentais para o desenvolvimento do projeto. Por conta disso, sua saúde no portfólio da empresa foi considerada baixa. Este quesito também corroborou para a decisão do cancelamento do mesmo.
No caso do “Projeto C”, este apresentava problemas em seu escopo e a análise da matriz BCG também considerou o projeto como incerto. Já os “Projetos B, D e E” tiveram uma atenção maior e passaram a ser acompanhados de perto. Com o uso do BSC, também foi possível identificar um pequeno gargalo no “Setor Envolvido 5 “ que não estava conseguindo atender as demandas.
Também pela análise do resultado do BSC dos projetos, foi possível detectar que o alto corpo diretivo estava tomando decisões erradas em projetos errados. Com o uso destas ferramentas do gerenciamento de portfólio, a empresa pode buscar correções e adotou melhorias em toda a cadeia dos processos.
Por questões de quebra de paradigmas, foram necessários 2 anos para que a empresa conseguisse melhorar o nível de maturidade na gestão de projetos e aplicar em sua rotina de trabalho incorporando a gestão de portfólio como base para suas decisões e direcionamentos.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
São muitas as variáveis que envolvem a gestão de projetos e o gerenciamento de portfólio de uma organização. Boa parte disto é o desperdício causado por projetos que são cancelados ou concluídos sem atingir as expectativas do alto corpo diretivo. O monitoramento deve ser sempre constante; seus gestores precisam ter flexibilidade nas ações e sempre manter o foco nas prioridades para buscar a melhor solução quando as dificuldades aparecem pelo caminho e visar o cumprimento das metas trazendo lucros para a organização.
Com a gestão de portfólio a medição do objetivo estratégico da empresa passou a ter resultados satisfatórios. É claro que toda tomada de decisão implica em uma reação para a empresa e o resultado desta medição pode vir a ser positivo, negativo ou até mesmo neutro. O alto corpo diretivo conseguiu estabelecer metas e objetivos mais coesos. Com a maior clareza dos objetivos, os principais envolvidos puderam seguir e entender o direcionamento realizado pelo “board”. O alto corpo diretivo também passou a respeitar estes objetivos e a não alterar as metas durante os processos. Como consequência da utilização da gestão de portfólio, foi possível antecipar alguns movimentos e, assim, dar respostas aos problemas de uma maneira mais eficaz e direta. A empresa Farma também parou de utilizar recursos em projetos que, segundo a aplicação das ferramentas da gestão de portfólio, não iriam trazer nenhum benefício para a organização. A priorização adotada pela empresa em seus projetos e baseada nos resultados do BSC, SWOT e BCG somente veio a agregar e ensinar que estas ferramentas devem ser utilizadas para que todos possam perseguir o objetivo da empresa. A aplicação da Matriz BCG pôde demonstrar ao alto corpo diretivo um novo posicionamento dos produtos da empresa, demonstrando a evolução ou perda e auxiliou assim, a tomada de decisões nos planejamentos futuros. Já a análise SWOT e o uso do BSC permitiram perseguir e divulgar os objetivos para todos os envolvidos e identificar as melhorias dos pontos fracos e fortes como resultados no panorama geral das empresas. Como o ciclo de melhorias é interminável, é sempre importante que a empresa avalie os resultados e identifique suas falhas após a finalização das ações e/ou cumprimento dos objetivos estratégicos. Ou seja, como esta análise leva em conta os resultados obtidos no ciclo anterior, podemos assim sempre buscar corrigir todos os pontos negativos permitindo que a empresa se mantenha sempre em um crescimento constante e consequentemente refazendo o seu planejamento. A aplicação da gestão de portfólio em uma empresa familiar permitiu que a organização pudesse avaliar todo o seu portfólio e estratégia por diferentes ângulos como a visão de clientes, financeira, interna e de mercado. Esse amadurecimento somente ocorreu com o uso das ferramentas BCG, BSC e SWOT que trouxeram benefícios desde a ampliação da maturidade na gestão de projetos até o melhor engajamento do alto corpo diretivo relacionado os projetos com a estratégia da empresa. O resultado da aplicação demonstrou que a empresa mais uma vez inovou e melhorou sua competitividade junto ao mercado.
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[1] Pós Graduação em Gestão de Projetos e Administração de Empresas.
[2] Pós graduação em Planejamento e Orçamento Público.
[3] Mestrada em Administração.
Enviado: Fevereiro, 2021.
Aprovado: Junho, 2021.
