A importância do líder no clima organizacional em órgãos públicos

DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI
SOLICITAR AGORA!
Rate this post
Facebook
Twitter
LinkedIn
Pinterest
WhatsApp
Email

CONTEÚDO

ARTIGO ORIGINAL

SILVA, Sérgio Pereira da [1], DIHLMANN, Jahn Lisboa [2], MARIZ, Fernanda [3]

SILVA, Sérgio Pereira da. DIHLMANN, Jahn Lisboa. MARIZ, Fernanda. A importância do líder no clima organizacional em órgãos públicos. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 06, Ed. 05, Vol. 03, pp. 111-131. Maio de 2021. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/importancia-do-lider

RESUMO

Este artigo teve por objetivo principal analisar os fatores que determinam uma liderança eficiente em órgãos públicos, a fim de demonstrar a sua importância e o impacto no clima organizacional. Para qualquer empresa, é determinante a existência de uma liderança colaborativa, que visa a gerenciar os seus subordinados através de confiabilidade. E no caso das empresas públicas, isso não é diferente, pois os resultados referentes à redução de absenteísmo, redução de custos e aumento de produtividade são fundamentais para o sucesso destas organizações. Através de uma pesquisa bibliográfica e descritiva, a pesquisa buscou fazer um levantamento das práticas de liderança e do clima organizacional em uma repartição pública e verificar os principais impactos da função do líder nas atividades desenvolvidas e nos indivíduos que estavam sob sua gestão. Assim, conclui-se que, tendo em vista a importância dos líderes tanto nas empresas públicas e privadas, indivíduos investidos de funções de liderança correm, no mínimo, dois grandes riscos ao tentar corresponder às expectativas irrealistas por parte dos demais colegas: podem promover mais frustração, sentindo-se incompreendidos e injustiçados pelas reações agressivas decorrentes, ou podem se assustar com cobranças não compreendidas. Além disso, constatou-se que uma liderança eficaz é aquela que lida eficientemente com solução de conflitos. E em entidades públicas, tais líderes podem colaborar ativamente para a consolidação de um clima organizacional harmonioso e, consequentemente, para a geração de melhores resultados organizacionais.

Palavras-chave: Liderança, Clima Organizacional, Órgãos Públicos.

1. INTRODUÇÃO

O clima organizacional tem sido afetado pela intensificação da competição no cenário globalizado contemporâneo, o que tem provocado aceleradas mudanças e reestruturações nas empresas públicas e privadas transmitindo instabilidade e insegurança a seus ambientes internos. E em consequência disso, as bases do fazer coletivo vem sendo corroídas, em prejuízo daquilo que se configura como condição sine qua non de qualquer organização, que é a colaboração (DRUMMOND, 2007).

Nesse contexto, estudos da teoria organizacional têm apontado a confiança no líder como questão fundamental para a estabilidade produtiva dentro de um ambiente laboral saudável. Em função disso, questionamentos sobre as dificuldades e os desafios do papel da liderança têm ocupado o centro das atenções do debate atual do campo organizacional.

É inquestionável que a produção de resultados e o exercício de controles, por exemplo, apresentem imediata visibilidade para aqueles que ocupam posições de liderança formal nas organizações, sobretudo as privadas. Por outro lado, atuações destinadas a promover integração, colaboração, autodesenvolvimento e automotivação nos grupos de trabalho público não possuem a mesma nitidez ou destaque, mesmo que também haja uma grande importância para o sucesso desses empreendimentos (DRUMMOND, 2007).

Pode-se observar que esses aspectos absolutamente fundamentais à própria concepção de organização são frequentemente relegados a um plano secundário, atribuídos a setores organizacionais como os RH’s (recursos humanos), historicamente posicionados dentro de um contexto de baixa inserção estratégica, ou até mesmo ignorado. Ademais, deve-se acrescentar que tais dificuldades não são privilégio somente dos administradores, ou daqueles aos quais compete o exercício do poder formal nas organizações, sendo largamente compartilhadas até mesmo entre teóricos do campo, como Drummond (2007), Masi (1999), entre outros.

Neste contexto, o novo conceito de administração é caracterizado por um período de transformações tecnológicas, sociais e econômicas que impõem novos padrões de gestão às organizações públicas e privadas. Em decorrência desse processo de reestruturação produtiva apoiado no desenvolvimento científico e tecnológico, a nova administração pública tem como principal desafio transformar suas estruturas burocráticas e hierarquizadas em organizações flexíveis e empreendedoras, e mais próximas às empresas privadas. Porém, quanto às organizações públicas, determinadas questões impossibilitam a autonomia das decisões dentro dos órgãos públicos, bem como isso pode de certa forma interferir ou prejudicar o clima nessas organizações.

Essa racionalização organizacional implica a adoção, por essas mesmas organizações públicas, de padrões competitivos de gestão similares às empresas privadas, respeitando as adequações necessárias à natureza do setor público. Dentro deste leque de elementos capazes de otimizar a gestão pública, percebe-se que o capital humano ainda é o elemento primordial para o bom funcionamento e melhoria do setor, sobretudo quando se observa o trabalho coeso de equipes.

Sendo assim, tendo em vista a responsabilidade e a importância do papel do líder, assim como as maneiras específicas de desempenhá-lo, o objetivo deste trabalho propõe um levantamento e a verificação da importância da liderança para os órgãos públicos federais na manutenção do clima organizacional. Desse modo, nos tópicos a seguir, pretende-se responder ao seguinte problema: De que maneira os líderes devem promover um clima organizacional harmonioso visando maior produtividade para as organizações públicas?

A justificativa para a elaboração desta pesquisa se dá pelo fato de que a falta de clareza sobre características, desafios e implicações estratégicas do papel das lideranças pode, certamente, comprometer o alcance de melhores resultados pelos órgãos públicos, em função de sua natureza e essência intrinsecamente social e principalmente do clima organizacional.

Dessa forma, a metodologia apresentada neste trabalho foi elaborada, com base em pesquisas bibliográficas de natureza qualitativa descritiva, visando fundamentar teoricamente o conceito da área de Administração Pública e Liderança. A base referencial foi feita a partir dos 10 autores mais citados na plataforma Scielo, através de um recorte dos últimos 10 anos sobre o tema.

2. SISTEMA ORGANIZACIONAL E SEUS CONTEXTOS

O cenário atual da administração de modo geral, seja pública ou privada, tem sido influenciado pelo avanço tecnológico e a nova divisão do trabalho mundial, resultando em uma maior competitividade devido à demanda qualitativa da prestação laboral.

Em tal contexto, pode-se constatar que a competitividade, inerente a esse novo processo, acarretou em uma maior sensação de instabilidade, explicada pelas incertezas dos mercados consumidores, que antes eram cativos, e o surgimento de novos tipos de empresas onde a precarização ameaça os empregos. Assim, Neves (2018) aponta que os problemas encontrados pelos líderes nas empresas atuais surgem a partir do reconhecimento dessas dificuldades para a manutenção e sobrevivência das empresas, que se encontram relacionados aos recursos humanos e, de forma especial, aos aspectos relativos aos quesitos de liderança, satisfação e confiança entre os funcionários.

E a propósito do relacionamento orgânico dos funcionários nessas empresas, Neves (2018) discorre que são inúmeros os fatores que têm contribuído com o aprofundamento dessas barreiras. O autor ainda afirma que, anteriormente as organizações se utilizavam de mecanismos de recompensas com uma abordagem de razoabilidade previsível. Pode-se compreender que as normas de funcionamento, davam-se com clareza e durabilidade, onde os indivíduos reagiam a “pactos”, oriundos de reciprocidade, a fim de garantir uma relação de coerência entre esforços e formas de premiação.

Com o distanciamento dessa empregabilidade que detinha aspectos de estabilidade, o conhecimento passou a denotar especialização, através do domínio de recursos tecnológicos, se adequando às necessidades organizacionais do período, o que visava assegurar a tradicional segurança e o sucesso empresarial (NEVES, 2018).

Dessa forma, os graus de competitividade, não apenas de forma restrita na esfera comercial e econômica, mas também de forma interna através dos colaboradores, ainda não eram considerados como fator de grande relevância. Mas com o passar dos anos, passou a ser visto como fator fundamental, pois a competitividade dentro da empresa tornou-se inevitável e questões como insegurança passaram a fazer parte das organizações.

Segundo Drummond (2007), a insegurança e a ameaça fazem parte atualmente do cenário das organizações, afetando os principais fatores que norteiam a vivência do clima organizacional. Em termos de serviço público, em que além dos princípios norteados pelos códigos próprios requer-se, sobretudo o sigilo das informações, a confiança dos empregados passou a ser afetada pelo abandono, cada vez mais recorrente, do que antes era considerado como sinônimo de estabilidade. O resultado de todo esse processo de instabilidade, que gerou uma crise, aborda-se no próximo tópico.

3. A CRISE DA INSEGURANÇA E SEU IMPACTO ORGANIZACIONAL

3.1 A QUESTÃO DA CRISE INSTITUCIONAL

O fator social influencia a vivência das pessoas através da evolução de um continuum de indivíduos, cujo ingresso no mercado de trabalho passou a ser afetado com o advento da globalização. Neste sentido, Offe (1989) relata a existência de uma crise repentina, em que as empresas que são tradicionais, têm em si evidências anteriormente sem contestação. De forma inesperada, passam a surgir dificuldades que se referem sobre a importância determinante, de não ter a informação do que acontecerá (OFFE, 1989).

O mundo social não deve observar passivamente o problema ocasionado por essa transformação, mas sim, como retrata Masi (1999), a sociedade como um todo deve passar a identificá-lo, para que então possa avaliar este contexto. O autor ainda corrobora relatando que, após a Revolução Industrial, não foi possível estabelecer claramente a ocorrência dessas mudanças, passou-se apenas a ter uma percepção sobre as possibilidades futuras. Dessa forma, pode-se entender que não basta apenas apontar os fatos, no caso da crise, e sim buscar compreendê-la, a fim de obter respaldo para compor uma avaliação para, dessa forma, procurar solucioná-la.

Masi (1999) ainda alerta acerca da ausência de informações e estudos que vislumbrem o entendimento da vivência do cotidiano organizacional dessas empresas. Sem parâmetros, dessa forma, que auxiliem uma identificação que remonte à falta de segurança, ao desconhecimento e ao tratamento de problemáticas que afetam os comportamentos, é difícil ter um cenário mais completo de como esses elementos impactam a sociedade, respaldados em valores culturais.

Através das perspectivas de Masi (1999), observa-se que os fatores que envolvem os problemas ocasionados pela falta de empregabilidade foram causados pelo incremento da produtividade de bens e serviços no processo industrial. Como consequência, isso acarretou um forte abalo dos vínculos entre os indivíduos, em especial desgastando a confiabilidade. Onde antes atividades cruciais para a sobrevivência da empresa eram desenvolvidas embasadas nos valores de reciprocidade, atualmente colegas comportam-se muitas vezes como “inimigos” um dos outros. Entretanto, ressalta-se a necessidade dessas empresas de não terem a sua existência baseada em relacionamentos a favor dos colaboradores. Pois, para que se tenha como consequência o atingimento e cumprimento de metas e objetivos, a preocupação ética, social e financeira é requisito quase obrigatório para um clima são que irá se refletir na qualidade da produção de serviços.

Drummond (2007) afirma que a depredação do sistema laboral, que advém do corte de vários fatores que envolvem a tradição, passou a ter uma outra perspectiva com a denegação do próprio trabalho. Neste sentido, pode ser apontado que essa problemática (relacionada aos fatores sociais e econômicos, assim como aos valores simbólicos atribuídos) incide sobre as possibilidades de se ver o “labor” como sinônimo de satisfação do empregado, que é determinante para a sobrevivência e manutenção do mesmo de forma saudável. E como  exemplo temos os fatores que envolvem o aumento e a elevação da improdutividade, o crescimento do absenteísmo e os níveis cada vez maiores de acidentes e doenças do trabalho que podem ser a tradução da falta de motivação do trabalhador.

Pode-se compreender que a insegurança gerada pela ruptura de valores culturais e a precariedade social acabam tendo como resultado a frustração. Consequentemente, esses pensamentos desfavoráveis sobre o futuro promovem a desconstrução dos paradigmas pautados na lealdade e confiabilidade. E um outro fator a ser identificado é o crescimento da individualidade de forma predominante, que passou a se manifestar através da competitividade. Desse modo, têm-se ambientes onde a falta de respeito crescente e a deslealdade minam a confiança, que é condição impreterível para um bom trabalho de equipe.

Como é demonstrado por Tajra et al (2014), o tema confiança é constantemente visto dentro de uma função redutora de variedade, que favorece consequentemente uma maior simplificação e estruturação da complexidade inerente ao contexto social. No cenário contemporâneo, as questões que dizem respeito à confiabilidade se apresentam como altamente relevantes dentro dos sistemas organizacionais, pois são proporcionais ao crescimento das empresas.

Nesse sentido, Cattani (1997) ressalta que os fatores que geram benefícios para a empresa adquirem mais significância quando há captação do capital humano de forma efetiva, uma vez que representa um dos maiores investimentos para a empresa. E vale ressaltar que esses benefícios não se restringem à forma individual, mas os seus impactos repercutem na coletividade, pois favorecem ao equilíbrio dentro do ambiente de trabalho de forma harmônica.

Em relação à confiança na empresa, Masi (1999) discorre que, atualmente, é determinante o tratamento dos fatores psicossociais advindos dessas quebras que passaram a comprometer as parcerias que tinham a sua existência consolidadas na fidelidade relacional. Desse modo, pode-se compreender, sobre a importância inerentes aos valores culturais, que esses podem ser vistos como ações determinantes para o norteamento das ações empresariais de forma efetiva, através da percepção da confiabilidade e lealdade que impacta de forma positiva, dentro dos processos organizacionais.

Assim, a confiança passa a ser vista como elemento dinamizador que preenche as falhas e corrige os defeitos, originados pelo contexto burocrático. E esse ambiente repleto de normatização e padrões, que não tem espaço nem para autonomia nem para a flexibilidade, tem como âncora, nas relações humanas, um elemento de extrema importância, dentro da velocidade atual das transformações.

3.2 CONFIANÇA SOCIAL

Os preceitos que envolvem a confiança, assim como ressalta Burmester (2002), contribuem, dentro do contexto de atuação de elementos psicológicos coletivos, para minimizar diversos fatores que proporcionam melhores alternativas para a tomada de decisões empresariais. Dessa forma, é de se notar que os fatores que afetam a credibilidade da confiança no outro são decorrentes dos graus de profundidade rasa e pouco durável, em relação a reestrutura já citada na pesquisa, a partir de um causal incessante de novas informações do mundo exterior à empresa.

Em condições de precariedade, tendem a prevalecer as relações de troca humana enraizadas na superficialidade, em que as ações são calculistas e mecanizadas, apenas calcadas por interesses. E tal ausência afetiva resulta, desse modo, em níveis de confiança reduzidos. Esse tipo de confiança frágil, por sua vez, implica em uma excessiva necessidade de controle, resultando em custos e desgastes emocionais constantes (TAJRA et al, 2014).

As rupturas advindas desse pressuposto impactam de forma negativa a qualidade dos novos vínculos que muitas vezes foram estabelecidos sobre embasamentos corroídos e precários. E dessa maneira, os relacionamentos humanos são muitas vezes mantidos apenas quando se tem interesse em algum fator. Pois, as relações destituídas de meras afinidades,  sejam estas construídas tanto no meio pessoal quanto profissional, têm feito com que as pessoas passem a confiar cada vez menos nas outras que o cercam (BURMESTER, 2012).

Através dessas últimas transformações evidenciadas na atualidade, pode-se denotar uma gravidade dos fatores adversos, que tendem a influenciar negativamente na confiabilidade. Esse aspecto do enfraquecimento das relações pessoais passou a ocupar lugar nas discussões científicas e acadêmicas em diversas áreas, por vários estudiosos, assim como sua importância no estudo das empresas de forma genérica. Desse modo, pode ser evidenciado o engajamento conjunto de diversos pesquisadores em conceituar o termo. A atenção dada a esse termo denuncia a preocupação dos dias atuais acerca dos conflitos que implodem e deterioram a confiança. (KRAMER, 1999; GUO, 2001; BURMESTER, 2012).

Assim, pode-se reconhecer, de forma consensual, a permanência de uma vasta desconexão de contextos e abordagens sobre esse tema. Isso pode ser notado pelas lacunas existentes na percepção da atualidade sobre este termo, que se apresenta cada vez mais enfraquecido dentro do contexto da pós-modernidade. Mas vale ressaltar que, quando se trata das desigualdades no ambiente de trabalho, a confiança tem total relevância neste aspecto. E cabe ao líder, portanto, transmitir confiança, para todos os integrantes da empresa, independente da classe social, raça, ou opção sexual, a fim de criar mecanismos que visem colaborar com a diversidade no ambiente de trabalho.

3.3 CONFIANÇA DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

Em relação à confiança inserida no contexto da organização, as perspectivas estabelecidas, a partir dos estudos das áreas da sociologia e economia, passam a inserir a confiança organizacional dentro de um quadro de relevância cada vez maior com o passar do tempo. Assim, a confiança hoje em dia é considerada como um fator determinante para solucionar conflitos na esfera profissional (ZUCKER et al., 1996).

Neste cenário, a confiança pode ser identificada internamente nas empresas, ou também pode ser analisada, de forma individual ou coletiva. E dessa maneira, enfocando as pessoas que integram a organização, é possível versar sobre os impactos dessa socialização, quanto à confiabilidade. Assim, áreas como a sociologia têm passado a analisar de forma coletiva esses atores que fazem parte da sociedade de uma determinada organização. E os especialistas da área econômica passaram a enfocar a perspectiva financeira e individual dessas empresas. (TAJRA et al, 2014).

Francis Fukuyama (1996) salienta que a confiança, de forma sociológica, é uma virtude que tem a capacidade de gerar e fomentar novas possibilidades, em prol de promoção, fomentando o diferencial competitivo. Assim, a confiabilidade passa a ser o alicerce para as empresas se destacarem a frente de seus concorrentes, transferindo esse tema da forma central como um assunto de ordem acadêmica e econômica para uma abordagem prática sobre o domínio do poder, na vivência cotidiana atual.

Ademais, o autor supracitado afirma que o termo “confiança” pode ser denotado como a espera do nascimento de uma determinada coletividade que deve ser integrada através da estabilidade comportamental. E para o seu cumprimento, esta deve ser regida pela ética e compartilhada com base nas normas do trabalho em equipe. Mas, ainda se pode ressaltar que a representatividade se baseia pela garantia do capital de uma sociedade e isso pode ser visto também dentro dos órgãos públicos.

Neste contexto, a confiança passa de um elemento capaz de transformar – de forma determinante, duradoura e temporal – para sedimentar os vínculos enraizados, através de vivências e experiências interligadas de forma positiva. Este pensamento tem sido confirmado através de pesquisas que se referem à confiança generalizada e interpessoal, corroborada em diversos momentos da história. Para Sennett (1999), as condições que remontam à estabilidade social e temporal são capazes de proliferar e multiplicar vínculos com profundidade. E a longo prazo, a terminologia em torno da confiança pode ser considerada como inacessível, o que de forma direta tende a gerar comprometimento da qualidade relacionada aos relacionamentos sociais.

Neste aspecto, a confiança gerada na organização, perante o colaborador, visa a fomentar neste a sua integração à empresa. Para tanto, é determinante que o funcionário identifique que a empresa não faz qualquer discriminação, por sua opção sexual, raça, cor, sexo, dentre outros aspectos. Por sua vez, essa integração acaba colaborando para que o empregado possa se tornar mais motivado, nas suas ações, mitigando custos e aumentando os níveis de produtividade.

3.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

O grau de satisfação dos funcionários com o ambiente interno da organização é denominado de clima organizacional. Ele está ligado ao relacionamento entre pessoas, seus sentimentos, emoções e integração da equipe (LACOMBE, 2005). Apesar do clima organizacional ser afetado por fatores externos à organização, como condições de saúde, habitação, lazer e condições sociais, a cultura organizacional é uma das principais influenciadoras. Ela se manifesta através dos rituais de uma organização, por meio das ações que ocorrem em seu dia a dia. Esta identidade pode causar impactos positivos ou negativos na motivação das pessoas, sendo algumas organizações mais rígidas e formais em aspectos disciplinares e outras menos. Portanto, dependendo das características culturais de cada organização, integrar sua equipe pode ser uma tarefa fácil e agradável ou difícil e turbulenta (LUZ, 2007).

Cabe a cada líder de cada setor realizar o monitoramento do clima organizacional, uma vez que está é uma de suas principais atribuições, pois o desempenho de cada funcionário está intimamente ligado aos níveis de motivação, confiança e satisfação da equipe. É importante também que o setor de recursos humanos da organização acompanhe periodicamente o desempenho e a satisfação de todos os funcionários, incluindo os líderes e os liderados. (LUZ, 2007).

4. LIDERANÇA ORGANIZACIONAL

4.1 LIDERANÇA EM ÓRGÃO PÚBLICO

Segundo Drumond (2007), a liderança é um elemento catalisador das relações humanas e organizacionais supracitadas. E dentro desse contexto, o líder deve ter como ocupação o papel predominante de promover a integração entre os agentes que compõem a instituição empresarial, alcançando assim resoluções efetivas relacionadas à produção. Fukuyama (1996) retrata, sobre esse contexto, a importância dos valores que permeiam a confiabilidade nas ações empresariais para o cumprimento das funções organizacionais e, dentro deles, o perfil do líder.

Em consonância às informações sobre o tema de liderança, de acordo com Andriessen e Drent (1998, p.321), “a maioria dos líderes são desprezados, enquanto uma parte deles são acometidos pela timidez, pouquíssimos têm o seu reconhecimento pelos seus liderados e, além disso, não são queridos”. Essas exemplificações são limitadas e devem ser analisadas em relação a contextos específicos, entretanto, pode-se verificar que algumas vezes a liderança é realmente vista como fonte de incerteza e imprecisão, pautada por paradoxos e dificuldades, especialmente no que diz respeito aos aspectos psicossociológicos envolvidos.

Ressalta-se que muitas vezes os líderes em repartições públicas são indicados por governantes de situação, o que compromete o sentido de meritocracia e, consequentemente, surgem dúvidas sobre a competência inata ou adquirida de alguns para estar à frente de um grupo de trabalho. Assim, o termo “liderança” e suas atividades culminam com a capacidade de exercer a autoridade em prol de certo grupo social de forma contínua. E a ação de liderar passou a constituir um assunto que remonta inquietude, sendo apontado, através da sua contradição histórica, pela capacidade de despertar emoções, sentimentos e representações, frequentemente contraditórios, pautados na diferença sutil entre “autoridade” e “autoritarismo”. Atualmente, pode-se observar de forma frequente, sob a égide em volta da evolução em torno das ações complexas sob os aspectos sociais, a inviabilidade para a busca efetiva de resultados de ações projetadas ou de meras expectativas. Além disso, pode-se constatar que a imagem da maioria dos líderes contemporâneos pouco corresponde às reais características de seu personagem (DRUMMOND, 2007). Assim, tem-se a idealização de um protótipo caricato de um líder que não é capaz de ocupar uma posição capaz de transmitir segurança aos demais membros do grupo.

Neste sentido, pode-se compreender que a liderança se tornou um produto estratégico, definido pelo marketing, muito provavelmente composto com base nas expectativas e representações auscultadas junto aos seguidores. Disso, provavelmente, decorre o quadro de frustração e descrédito generalizado que se instala, com forte prejuízo para as instituições e a sociedade em geral. Max Weber (1999) é, sem dúvida, referência obrigatória quando se pensa a respeito das questões relacionadas ao poder, à autoridade e à legitimidade do líder. Em seu capítulo acerca dos tipos de dominação, ele assim os conceitua:

A probabilidade de encontrar obediência a ordens específicas (ou todas) dentro de determinado grupo de pessoas. Não significa, portanto, toda espécie de possibilidade de exercer poder ou influência sobre outras pessoas. Em cada caso individual, a dominação (autoridade) assim definida pode basear-se nos mais diversos motivos de submissão: desde o hábito inconsciente até considerações puramente racionais, referentes a fins. Certo mínimo de vontade de obedecer, isto é, de interesse (externo ou interno) na obediência, faz parte de toda relação autêntica de dominação (WEBER, 1999, p. 139).

Pode-se notar, então, que a autoridade é referente à dominação que se funda em algum tipo de interesse que a concretiza e a legitima a um outro tipo de interesse. Desse modo, não bastam os motivos afetivos, materiais e racionais referentes a fins ou a valores para que o fenômeno se evidencie. Há necessidade de uma crença na legitimidade da dominação (poder exercido pela autoridade). Essas fontes legitimadoras, que autorizam o poder, apresentam-se, segundo Weber (1999), sob o caráter racional legal, tradicional ou carismático.

O fator decisivo, entretanto, para Weber (1999), é que “a própria pretensão de legitimidade seja válida em grau relevante, consolide sua existência e determine, entre outros fatores, a natureza dos meios de dominação escolhidos” (WEBER, 1999, p. 140). Assim, pode-se constatar que a fonte geradora dos tipos puros de dominação legítima da tradição weberiana, baseiam-se, portanto, na confiança nas leis e em instituições, nas tradições ou em características do indivíduo.

Para Weber (1999), a base da dominação de tipo tradicional encontra-se enraizada na crença da autoridade não questionada que existe desde sempre. Por tradição, alguém é investido de poder e o utiliza de forma pessoal. Dessa forma, nota-se que existe, nesse caso, uma relação de fidelidade instituída por força da educação e do condicionamento sociocultural. Contrapondo-se à racionalidade pretendida pela visão weberiana, Sennett (2001), em seus ensaios sobre os vínculos emocionais na sociedade moderna, caracteriza a autoridade como uma emoção especificamente social, que se manifesta sob forma de vínculo. Tal ligação se dá entre desiguais e é estabelecido pela cumplicidade que visa a interesses, nem sempre claros ou reconhecidos de complementaridade. O discurso da igualdade seria incoerente no tocante à dinâmica profunda que suporta e mantém essa relação.

A autonomia dos grupos, encarada como a utopia das organizações, relaciona-se, necessariamente, com essas questões. O paradoxo subjaz claramente, nessa leitura, à própria condição de existência do fenômeno da necessidade de alguém que seja capaz de guiar um grupo (DRUMMOND, 2007). Pode-se compreender que, a partir dessa lógica, os paradoxos inicialmente apontados como inerentes à liderança de alguns aspectos sejam mais crescentes em um mundo caótico. Com a revolução provocada pelo acesso às inovações tecnológicas, essas mudanças vertiginosas ameaçam a estabilidade dos indivíduos.

Tanto a necessidade humana de relacionar-se quanto de isolar-se, bem como as ansiedades e indefinições decorrentes, fazem com que aumentem, cada vez mais, as expectativas de proteção e orientação que tendem a ser colocadas sobre a liderança. Para Drummond (2007), a magnitude das limitações impostas aos que estão frente ao desafio de liderar tem sistematicamente inviabilizado o atendimento de tais necessidades e expectativas, elevando os níveis de frustração e minguando pactos e vínculos de comprometimento.

Pode-se constatar que essas frustrações costumam reverter-se de “crítica”, cobrança, agressão, rejeição às figuras idealizadas de liderança, das quais tudo ou muito se espera e às quais os servidores se entregam à espera de orientação, solução ou satisfação. Desse modo, hipotetisa-se que, quanto maiores forem a dependência e expectativas dos liderados e a idealização da figura de um líder salvador, maior será a possibilidade de fracasso. Consequentemente, os funcionários das empresas reagem agressivamente, desqualificando a imagem do líder. E ainda se hipotetiza, complementarmente, que as grandes resistências à ocupação dos postos de liderança observadas nas instituições contemporâneas podem ser atribuídas a tais impossibilidades e barreiras, vistas muitas vezes como intransponíveis (DRUMMOND, 2007).

Entende-se que a busca de ocupação desses espaços, por suas possibilidades de exploração e/ou manipulação de enormes contingentes de desassistidos, muitas vezes é instrumentalizada para fins de mobilização de massas. Ressalta-se, entretanto, que esta análise está longe de um quadro desesperançoso e fatalista sobre a liderança.  No entanto, há a necessidade de maior difusão de conhecimento sobre esses fenômenos, sacralizando-os e  dominando-os pelo maior controle racional sobre suas manifestações (DRUMOND, 2007).

Pode-se compreender que os indivíduos investidos de funções de liderança, desavisados acerca da dinâmica que envolve tais fenômenos, correm, no mínimo, dois grandes riscos ao tentar corresponder a tais expectativas irrealistas: podem promover mais frustração, sentindo-se incompreendidos e injustiçados pelas reações agressivas decorrentes; ou, ao desconhecê-las, podem se assustar com cobranças não compreendidas. E o poder, na prática, como meio de comunicação, reduz a complexidade e a variedade, limitando o espaço de seleção do outro e regulando contingências. Dessa forma, fica claro a imposição dessa percepção sobre as questões das responsabilidades e do ônus das decisões acerca de tais limites, assim como seus aspectos éticos.

Remetendo à questão inicial acerca do paradoxo da liderança, cabe lembrar que, embora biunívoco em sua essência, o fenômeno é considerado, no cotidiano, de forma unidimensional, sendo enfatizada, habitualmente, apenas a figura do líder como detentor do poder. O papel fundamental do líder é ser o único indivíduo capaz de ter criatividade e iniciativa. Deduz-se daí́ que a superioridade dos indivíduos é invenção. Pode-se constatar que o que existiria, na realidade, segundo Moscovici (1981), é uma perspectiva da alma do chefe, uma vez que uma massa de cópias suscitaria a impressão de uma consciência coletiva. Conforme De Oliveira; Sant’anna e Vaz (2010), apesar das visíveis diferenças entre as características requeridas à liderança nos setores público e privado, a partir do final da década de 1980 e início dos anos 1990, a administração pública brasileira passa a incorporar conceitos de gestão bem similares aos das grandes organizações empresariais. Segundo os autores, este movimento é denominado de nova administração pública e surgiu em resposta à  mudança do papel do Estado na economia, deixando de ser o elemento chave na dinâmica de produção, para se tornar um agente regulador das transações econômicas, conhecido como Estado mínimo.  Ainda segundo os autores, o novo movimento conta com forte influência dos modelos de gestão das instituições privadas, com valores como eficiência, foco em resultados e a valorização do espírito empreendedor.

Apesar desta busca de aproximação entre as lideranças públicas e privadas, a liderança na administração pública ainda precisa vencer uma série de barreiras, oriundas do ambiente burocrático que ela está inserida. O setor público é dependente de uma série de normas, possíveis acomodações de interesses, problemas motivacionais e resistência à mudanças, que os líderes e liderados vivenciam e possuem fortes implicações sobre o ambiente organizacional (DE OLIVEIRA; SANT’ANNA; VAZ, 2010). Estas diferenças tendem a aumentar o grau de dificuldade para exercer uma boa liderança, exigindo habilidades interpessoais e conhecimentos normativos específicos, para um bom desempenho da posição.

De acordo com Carpenter e Krause (2011) a organização pública não é um “navio”, mas sim uma “frota” que nunca se move facilmente de forma uníssona, sendo muito importante considerar que os fundamentos da gestão empresarial são também válidos para as Organizações Públicas. Para reformar a gestão pública são necessários esforços administrativos, políticos e econômicos, tendo como principais agentes de transformação o líder e o liderado. Isso exige a mobilidade e a correção de erros e falhas em busca da satisfação do cidadão com o serviço público em geral, visando à adequação aos novos mercados criados pelos avanços tecnológicos. (WEIBEL; ROST E OSTERLOH, 2010).

No setor público existem várias peculiaridades, que afetam diretamente a forma de liderar. A estabilidade do funcionalismo público, em muitos casos, pode gerar uma maior sensação de impunidade, o que pode gerar aumento de casos de insubordinação, absenteísmo e diminuição da motivação dos funcionários. Assim, o líder que atua no setor público precisa se adaptar às estas particularidades, utilizando, além das técnicas comuns às todas as organizações, estratégias específicas para obter bons resultados com sua equipe no meio público. Para tal, podem ser utilizados procedimentos conhecidos, como a avaliação de desempenho, a utilização de processos administrativos disciplinares e estratégias de recompensas.

O sucesso de uma Organização Pública depende do seu pessoal, do seu público e do bom relacionamento com outras organizações. Por isso, a grande importância em se formar líderes eficientes no setor público, o que representa um marco organizacional na gestão pública (WAERAS E BYRKJEFLOT, 2012).

4.2 LIDERANÇA X CLIMA ORGANIZACIONAL

Entende-se por clima organizacional “um conjunto de percepções compartilhadas por trabalhadores sobre diferentes aspectos do ambiente organizacional, sendo um dos construtos mais investigados no campo do Comportamento Organizacional” (MENESES et al, 2010, p. 01). E uma liderança eficaz melhora o clima organizacional ao lidar com solução de conflitos, podendo esta ter como foco o ambiente de trabalho em órgãos públicos. O gerenciamento dos conflitos organizacionais envolve o diagnóstico dos processos que os abrangem, podendo ser percebidos como prejudiciais às organizações, pois podem criar um ambiente organizacional desequilibrado, fruto da criação de situações hostis e sentimentos de desconfiança por parte das pessoas (RAHIM, 2002). Neste sentido, o papel do líder como mediador é de suma importância para que os conflitos negativos possam ser minimizados e os conflitos positivos, bem gerenciados.

Segundo Patricia Sotilli (2012, p. 01), “um bom líder é aquele que consegue bons resultados, através do desempenho de sua equipe, incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem-estar do grupo” (SOTILLI, 2012, p. 01). Ressalta-se, neste contexto, que desempenho e bem-estar eram conceitos que até alguns anos atrás eram considerados antagônicos, no entanto, aos poucos, felizmente, isso foi se modificando. As empresas se humanizaram e passaram a dirigir os holofotes para o clima organizacional, assim que perceberam que são as pessoas que fazem a diferença, e que, esse capital humano não lhes pertence, apenas está à sua disposição, enquanto for capaz de gerenciá-lo de maneira eficaz.

Assim, o papel do líder numa organização pública é fundamental para propiciar um clima organizacional emocionalmente saudável no ambiente de trabalho através do gerenciamento do capital humano e é, por esse motivo, que existe uma expectativa muito grande quanto ao desempenho desse profissional. A importância de um líder é, sobretudo, reduzir a rotatividade dos colaboradores devido a conflitos interpessoais na equipe, algo prejudicial tanto para o grupo, quanto para os resultados na empresa ou metas que essa mesma equipe deseje alcançar, seja em curto, médio ou longo prazo num ambiente de trabalho amigável.

5. CONCLUSÃO

Este artigo fez uma abordagem sobre a relevância do papel do líder dentro de uma empresa, tanto pública como privada, de fomentar um bom clima organizacional como base para um ambiente de trabalho produtivo, eficaz e saudável. Embora a pesquisa tenha sido realizada em um órgão público federal específico, outras instituições federais, por seguirem um estatuto semelhante, poderão também ser beneficiadas com a pesquisa, tendo que observar o processo instaurado entre os setores e o pessoal da mesma.

Como relevância para a elaboração deste trabalho, pode-se considerar a hipótese de que a falta de clareza sobre características, desafios e implicações estratégicas do papel das lideranças pode, certamente, comprometer o alcance de melhores resultados pelos órgãos públicos, em função de sua natureza e essência intrinsecamente social.

No caso da confiança necessária entre os membros de uma organização pública, as perspectivas analisadas através dos estudos das áreas de sociologia e economia estabelecem que a confiança organizacional, com o passar do tempo, tem sido a cada dia mais notada como elemento essencial e considerada como fator determinante para solucionar conflitos na esfera profissional.

Pode-se concluir que indivíduos investidos de funções de liderança, desavisados acerca da dinâmica que envolve tais fenômenos, correm, no mínimo, dois grandes riscos ao tentar corresponder a tais expectativas irrealistas: podem promover mais frustração, sentindo-se incompreendidos e injustiçados pelas reações agressivas decorrentes, ou, ao desconhecê-las, podem se assustar com cobranças não compreendidas.

Outro ponto importante, é que, os aspectos de liderança no setor público se assemelham muito com os do setor privado, contudo, o setor público possui uma série de particularidades, que devem ser levadas em consideração pelo líder no dia a dia com os liderados e nas tomadas de decisão. O poder do líder tende a ser mais limitado na administração pública, pois a quantidade de normas e regulamentos a serem considerados em suas ações são superiores, existindo, de certa forma, uma maior proteção dos liderados.

Contudo, foi observado, que o líder é o principal responsável pela manutenção de um clima organizacional saudável e produtivo, propício a uma maior criatividade e ao trabalho cooperativo, contribuindo para o desenvolvimento de toda a equipe.

Além disso, constatou-se que uma liderança eficaz é aquela que lida com solução de conflitos, podendo esta ter como foco o ambiente de trabalho em órgão público. Portanto, salientou-se que a liderança eficaz é aquela preocupada em fornecer feedback para os seus subordinados. Voltando-se para entidades públicas, tais líderes podem colaborar ativamente para a consolidação de um clima organizacional harmonioso e consequentemente para a geração de melhores resultados governamentais.

É interessante que futuros estudos continuem a monitorar a evolução da liderança em organizações públicas e privadas e seus impactos no clima organizacional, pois como foi observado neste artigo, as mudanças são constantes e ainda existe muito a ser aprimorado.

REFERÊNCIAS

ANDRADE, N. Contabilidade Pública na Gestão Municipal. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2013.

ANDRIESSEN, E. J. H.; DRENTH, P. J. D. “Leadership: theories and models”. In: DRENTH, P.; THIERRY, H.; WOLF, C. (eds.). A handbook of work and organizational psychology. 2. ed. Vol. 4: Organizational psychology. Parte 5: Characteristics of modern leadership approaches. Sussex: Psychology Press, 1998, pp. 321-55.

BENNIS, W. G. A invenção de uma vida: reflexões sobre liderança e mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

BERGAMINI, C. W. Liderança: A Administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994a.

BURMESTER, H. Manual de gestão. São Paulo: Saraiva, 2002.

CATTANI, A. D. Teoria do capital humano. In: CATTANI, A. D. (Org.). Trabalho e tecnologia. Dicionário crítico. 2. ed. Petrópolis: Vozes/UFRGS, 1997.

CARPENTER, D. P. KRAUSE. G.A . “Reputation and Public Administration.” Public Administration Review 72(1): 26-32.2011.

CASTILHO, A.M. Criatividade do processo de coaching. São Paulo: Ed. Trevisan, 2013.

DE OLIVEIRA F.B.; SANT’ANNA A.; VAZ S.L. Liderança no contexto da nova administração pública: uma análise sob a perspectiva de gestores públicos de Minas Gerais e Rio de Janeiro. RAP — Rio de Janeiro 44(6):1453-75, NOV./DEZ. 2010.

DRUMMOND, S.V. Confiança e Liderança nas organizações. São Paulo: Ed.Cengage Learning, 2007.

FUKUYAMA, F. Confiança: as virtudes sociais e a criação da prosperidade. Trad. Alberto Lopes. Rio de Janeiro: Rocco, 1996.

GIL, A. Introdução à Metodologia. 1º Ed. São Paulo: Atlas, 2008.

GUIMARÃES, T. “A nova administração pública e a abordagem da competência”. In: RAP. v. 34, n. 3, 2000. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/6284/4875. Acesso em: 18/10/2019.

LACOMBE,  Francisco  José  Masset. Recursos   humanos:  princípios  e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

LEVI-LEBOYER, C. A crise das motivações. Trad. Cecília W. Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1994.

LUZ,  Ricardo. Gestão  do  clima  organizacional.  Rio  de  Janeiro:  Qualitymark, 2007.

KOUZES, J; POSNER B. O desafio da liderança: como aperfeiçoar sua capacidade de liderar. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

KRAMER, R. M.; BREWER, M. B.; HANNA, B. A. Colletive trust and colletive action: The decision to trust as a social decision. In: KRAMER, R. M.; TYLER, T. R. (eds.).Trust in organizations: Frontiers of theory and research. Thousand Oaks, CA: Sage, 1996. p. 357-38.

MASI, D. A sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 1999.

MEINDL, J. R. Reinventing leadership: A radical, social psychological approach. In: MURNIG- HAN, J. Keith (ed.). Social psychology in organizations: advances in theory and research. New Jersey: Prentice Hall, 1993.

MENEZES, I; GOMES, A.  “Clima organizacional: uma revisão histórica do construto”. In: Psicologia em Revista. V. 16, 2010. Disponível em: http://periodicos.pucminas.br/index.php/psicologiaemrevista/issue/view/133. Acesso em: 16/10/2019.

MOSCOVICI, S. L’âge des foules. Paris: Fayard, 1981.

NEVES, A. Compliance Empresarial o tom da liderança. São Paulo: Ed. Trevisan, 2018.

OFFE, C. Trabalho e sociedade: problemas estruturais e perspectivas para o futuro da “Sociedade do Trabalho”. Vol. 1 – A crise. Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro, 1989.

QUINTANA, A et al. Contabilidade Pública de acordo com as novas Normas Brasileiras de Contabilidade aplicadas ao setor público e a Lei de Responsabilidade Fiscal. São Paulo: Atlas, 2011.

RATTNER, H. Estudos do futuro: introdução à antecipação tecnológica e social. Rio de Janeiro: FGV, 1979.

REIS, J. P. C. A Influência do Estilo de Liderança na Construção de Relações de Confiança em uma Instituição Financeira. Dissertação de Mestrado, Rio de Janeiro: FGV, 2015.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

ROBINSON, S. L. “Trust and breach of the psychological contract”. In: Administrative Science Quarterly, v. 41, p. 574-99. London: 1996.

SANTILLI, P. “Liderança: quais os impactos causados-pela atuação dos líderes no ambiente organizacional”. In: Administradores. Disponível em: https://docplayer.com.br/18716842-Lideranca-quais-os-impactos-causados-pela-atuacao-dos-lideres-no-ambiente-organizacional.html. Acesso em: 17/10/2019.

SECCHI, L. “Modelos organizacionais e reformas da administração pública”. In: RAP. Rio de Janeiro 43(2):347-69, MAR./ABR, 2009. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rap/v43n2/v43n2a04 . Acesso em: 17/10/2019.

SENNETT, R. A corrosão do caráter e consequências pessoais do trabalho no novo capitalismo. Rio de Janeiro/São Paulo: Record, 1999.

TAJRA.S.F; SANTOS.N. Planejamento e Liderança: Conceitos estratégicos. São Paulo: Atlas, 2014.

WAERAS, A., BYRKJEFLOTB, H. “Public Sector Organizations and Reputation Management: Five Problems.” International Public Management Journal 15(2) 186-206.2012.

WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília: UnB, 1999.

WEIBEL, A., ROST, K., OSTERLOH, M. Pay for Performance in the Public Sector -Benefits and (Hidden) Costs. Journal of Public Administration Research & Theory, 20(2).2010.

ZUCKER, L. G. et al. Collaboration structure and information dilemmas in biotechnology: organizational boundaries as trust production. In: KRAMER, R. M.; TYLER, T. R. (eds.). Trust in organizations: frontiers of theory and research. Thousand Oaks, CA: Sage,1996, p. 90-113.

[1] Graduado em Bacharelado e Licenciatura em Ciências Biológicas; graduando em Administração Pública.

[2] Mestre em Ciência e Tecnologia dos Materiais; MBA em Gerenciamento de Projetos; graduando em Administração Pública.

[3] Orientadora.

Enviado: Abril, 2021.

Aprovado: Maio, 2021.

Rate this post

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado.

DOWNLOAD PDF
RC: 84496
POXA QUE TRISTE!😥

Este Artigo ainda não possui registro DOI, sem ele não podemos calcular as Citações!

Solicitar Registro DOI
Pesquisar por categoria…
Este anúncio ajuda a manter a Educação gratuita
WeCreativez WhatsApp Support
Temos uma equipe de suporte avançado. Entre em contato conosco!
👋 Olá, Precisa de ajuda para enviar um Artigo Científico?