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A Ação das Teorias de Liderança e Motivação no Contexto da Prática Organizacional

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A Ação das Teorias de Liderança e Motivação no Contexto da Prática Organizacional
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SOUZA, Gleyson Mattos de

SOUZA, Gleyson Mattos de. A Ação das Teorias de Liderança e Motivação no Contexto da Prática Organizacional. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 06, Vol. 01, pp. 54-80, Junho de 2018. ISSN:2448-0959

Resumo

O alvo deste artigo é por a prova as teorias mais apresentadas na literatura atual, no quesito liderança e motivação, a fim de comprovar que nem tudo o que se diz na sala da frieza teórica pode ser levado ao pé da letra no calor diuturno das organizações, ou justamente o contrário, que tudo idealizado pelos teóricos da administração pode ser aplicado em sua totalidade, já que sua eficácia é garantida. Começando por uma visitação aos principais postulados sobre os temas deste trabalho no propósito de realçar ao leitor os conceitos que serão usados como base para a metodologia empregada. Utilizando-se da ferramenta denominada questionário, 10 funcionários, sendo 5 (cinco) chefes e 5 (cinco) executores, responderão um conjunto de questões específicas para cada grupo, com o primeiro grupo sendo indagado sobre liderança e o segundo sobre motivação, produzindo material suficiente para contrariar algumas concepções bem como para confirmar outras linhas doutrinárias.

Palavras-chave: Liderança, Motivação, Prática, Teorias Administrativas, Estilos de Liderança, Teorias Motivacionais.

1. Introdução

Com o passar do tempo, o conceito juntamente com a prática da liderança e da motivação sofreram transformações como quase tudo nas organizações desde o final do século XIX, com o surgimento da revolução industrial, até os nossos dias, pois, se até mesmo o jeito de se fabricar os itens de venda da época recebeu drásticas mudanças que dirá as formas de  coordenar quem confecciona tais itens.

Adentrando essas multiformas, nos deparamos com uma primitiva maneira de se liderar, em que o papel do líder era de estipular metas para que os objetivos da organização fossem alcançados, dando extrema ênfase ao trabalho e pouquíssima atenção às pessoas, garante Soares (2015). Passados os anos, a essência que começou a dominar o estilo de administração por volta da segunda década do Século XX foi a Teoria Clássica. Veja alguns dos princípios que nortearam a Abordagem:

Unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de apenas um único superior. É o princípio da autoridade única.

Unidade de direção: todas as atividades direcionadas a um único objetivo devem ser coordenadas por um único plano e por um único responsável. […]

Cadeia escalar: a comunicação deve fluir seguindo a linha de autoridade que vai do topo para a base da organização. Deve também existir uma comunicação lateral entre os que ocupam posições equivalentes em vários departamentos para que os superiores se mantenham informados. (FAYOL apud CHIAVENATO, 2014, p. 123)

Hodiernamente, porém, “o papel do líder é muito mais complexo e importante, ele conduz ações, influência o comportamento e a mentalidade de outras pessoas e estabelece metas direcionando indivíduos.” dizem Soares (2015, p. 42). Ou seja, não é mais apenas uma relação extremamente autoritária com o liderado em que ordens são liberadas e aguardam que rapidamente sejam cumpridas sem medir as consequências pessoais e organizacionais que podem ser geradas.

Por outro lado, partindo para a visão dos liderados, a motivação está em todo canto de nossas vidas. Dúvida? Atente a estas perguntas: por que vamos trabalhar? Por que cursamos uma faculdade?; Por que queremos tanto realizar determinados desejos?; etc. Certamente, todas as repostas imaginadas são as motivações que nos levam a fazer todas estas coisas.

A ótica organizacional em nada difere do questionamento feito, pois também é levada por motivações que caracterizam seus objetivos, só que além dos desejos da alta administração da entidade, existe a motivação dos funcionários que exerce função primordial para a aspiração das empresas. Motta (1999 apud Silva, 2011, p. 3), assevera que as organizações deste século não comandarão funcionários que se submetam a serem tratados como simples partes de uma máquina, assim sendo, “devemos tratar os empregados não mais como funcionários, mas como capitais intelectuais, fontes de geração de recursos da empresa” (Walger et al. 2014, p. 19), ou seja, as organizações necessitam que seus funcionários sejam todos motivados para alcance das perspectivas.

Esta obra tem o propósito de observar na prática alguns dos mais famosos pressupostos acerca dos estudos sobre liderança e motivação feitos até a presente data, visando identificar qual(is) teoria(s) é(são) encontrada(s) apenas nas literaturas e qual(is) pode(m) ser não somente vista(s) nas literaturas como aplicada(s) integral ou parcialmente no dia a dia administrativo. Para este fim, um questionário será aplicado como metodologia, restringindo a resposta às principais teorias propostas pelos estudiosos de liderança e motivacionais, relacionando cada alternativa respondida com sua respectiva corrente doutrinária.

Este trabalho está organizado em seis tópicos: introdução, onde se faz a abordagem inicial e se destaca o alvo do artigo; o segundo tópico é onde está toda a literatura utilizada como base para o desenvolvimento do projeto; o terceiro tópico mostra qual a metodologia aplicada no campo de trabalho e quais foram seus resultados. No fim, estão as considerações finais, as referências e os anexos.

2. Referencial teórico

2.1 Liderança

A necessidade de um guia está intrínseca ao ser humano, desde os primórdios de nossa existência, seja como um conjunto de pessoas num mesmo lugar ou como um início de civilização, o papel de um dirigente se fez presente sempre. Por exemplo, temos a Mesopotâmia, cerca de 4.000 a.C., afirma Sacchetto (2016) e vai até as primícias da sociedade grega, abordando somente o período anterior ao ano 1 d.C. do calendário gregoriano.

Dito isso, muitas preconcepções são formadas a partir do significado sobre o que é ser um líder, atribuindo a esse adjetivo diferentes sinônimos de sorte que os conceitos se confundem. A respeito desse assunto, Schmidt (2011, p. 59) diz que “Líder é aquele que busca nas pessoas uma forma de fazer com que elas desenvolvam atividades que lhes tragam uma satisfação pessoal, como profissionais e como seres humanos”.

Para Chiavenato (2009), para que as organizações trabalhem de forma adequada elas precisam ser dirigidas por alguém, necessitam ser governadas e orientadas para os objetivos que se quer alcançar como uma instituição integrada e coesa, pois se não forem direcionadas, esforços serão desperdiçados visto que não haverá um local definido para que essa força de trabalho seja concentrada ocasionando perdas significativas para a entidade administrativa. Não há unidade de diretrizes empresariais se muitos são os que decidem e muitos os que têm a decisão final. As companhias pedem por si só que nelas se instaurem a unidade de direção e a de comando, pois desta maneira não haverá distorções no momento em que for preciso que os rumos da empresa sejam escolhidos.

Para o líder ter êxito em suas ações, é preciso ter humildade para estar em frequente melhora, o que em outras palavras quer dizer nada mais nada menos do que aprender e aprender sempre, tendo em mente que não retém em si todo o conhecimento, e que por conta disso deve se mostrar proativo em ser ensinado para que seus horizontes no saber da área sejam expandidos e também em possibilitar melhora na convivência com as pessoas, que são imprescindíveis na busca dos desfechos esperados, garante Schmidt (2012).

A soberba traz graves consequências pois a falta de interação com os liderados provocará distância de pensamentos, desmotivação, etc. A falta de procura pela melhora pessoal irá acarretar em estagnação do saber profissional e consequentes erros nas atividades realizadas, porque como foi citado anteriormente, ninguém retém em si todo o conhecimento. O orgulho também pode se dar em não querer ser instruído por alguém com um cargo menor, mesmo quando o detentor desse saber exerce a função a mais tempo do que o seu líder imediato gerando assim insegurança na equipe. A falta de humildade numa situação de liderança é praticamente como dar as mãos ao azar e partir rumo ao fracasso. Já dizia Salomão em um dos seus sábios provérbios: “A soberba precede a ruína[…]”, Pv 16:18.

Quando a estrutura organizacional é concluída e a análise de cargos é feita, deve ser constituída a definição prévia das categorias de cargos, sendo as categorias uma certa quantidade de cargos com qualidades em comum que possuem a opção de ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada, segundo Chiavenato (2010). No intuito que fique de forma clara para os integrantes da instituição quem será o encarregado de cada setor e para quem deverão se reportar como rotina ou no caso de alguma anormalidade.

Mais uma vez, Chiavenato (2010) sustenta a ideia de que o chefe é quem supervisiona, dá ordens, orientações, etc. É ele quem passa aos liderados as expectativas e os planos da organização, ele quem recebe dos subordinados os anseios e os sentimentos gerados pelos resultados que a entidade produz, sendo o responsável tanto pelos êxitos quanto pelos equívocos cometidos junto com o grupo, em unidade. No entanto, “Se uma pessoa investe em determinada atividade e não obtém retorno suficiente, sua tendência natural é abandonar a atividade e partir para outra iniciativa que lhe traga melhores resultados. ” afirma Chiavenato (2011, p. 72), daremos ênfase a este assunto na seção que tange a questão da motivação. Ou seja, se existir insatisfação dos liderados a respeito de determinado projeto ou decisão, cabe ao líder ter o controle da situação para não perder um dos membros de seu grupo e reanimá-lo para o regresso às atividades.

As funções de liderança de uma organização são baseadas na unidade de ordens/objetivos, não significando falta de conselhos para tomada de decisões, mas sim que as diretrizes estabelecidas não sofrerão com ruídos na comunicação ou com duplicidade na informação, porque emanaram de uma só voz. É de responsabilidade do guia definir os passos que serão dados, escolhas a serem feitas e receber o feedback de seu pessoal a respeito das decisões tomadas, cabendo a ele dirigir e controlar situações oriundas de sua equipe de trabalho que possam afetar a conquista final.

2.2 Estilos de liderança

Muitos estilos são apontados pela literatura no campo da liderança, alguns são condensados para um melhor entendimento, outros esmiuçados para maior detalhamento de suas diferenças e assim por diante. Nesta subseção, serão utilizados como base para o desenvolvimento conceitual os estudos e pesquisas de Escorsin e Walger (2017) e Lotz e Gramms (2014), que dentre os diversos modelos existentes selecionaram um apanhado de 5 estilos nos quais nos basearemos.

A primeira forma de liderar apresentada é a autocrática, também chamada de coercitiva, a qual o líder determina todas as realizações do grupo além de ser a única voz, tomando as decisões e escolhendo os caminhos a serem tomados. Em um primeiro parecer, várias objeções podem ser ditas a respeito desse estilo como sendo agressivo (o que de fato é), ser acusado de não permitir participação dos subordinados, dentre outros. Todas essas queixas encontram fundamentos, entretanto, o fator que mais deve gerar preocupação para quem as pratica não são as características negativas encontradas, mas sim as consequências que essa abordagem pode gerar, dentre elas a opressão por parte dos liderados sem voz, causando desmotivação, fomentando o desinteresse e sentimentos de incapacidade fazendo que esse processo destrutivo não só se limite aos resultados aguardados, mas também chegando no próprio líder que terá de encarar pessoas desmotivadas, não seguras de si a respeito do trabalho e revoltadas.

Contudo, não só de espinhos é feito o modelo coercitivo, no meio de seus aspectos podem ser encontrados pontos positivos, como nas situações em que o liderado já se mostra hostil antes mesmo de alguma atitude do comando, sendo essa pessoa carente de uma demonstração de autoridade por vezes agressiva para que sua hostilidade seja canalizada. De igual modo, existem aqueles que necessitam de um controle firme à frente para se sentirem confiantes de que o trabalho será realizado corretamente, assim defende Minicucci (2007, apud Escorsin e Walger, 2017, p.42).

A segunda liderança é diametralmente oposta a primeira a começar pelo nome, enquanto uma é chamada de autocrática, a outra é chamada de permissiva, também conhecida como laissez-faire do francês “deixa fazer” (tradução livre). O líder procura ao máximo fazer com que conflitos não brotem no meio de seu grupo e que todos os integrantes se sintam de maneira confortável, acreditando que o melhor jeito de liderar é não liderar, não contribuindo com sua ajuda, dando completa liberdade.

Minicucci (2007, apud Escorsin e Walger, 2017, p. 43) aponta que a postura permissiva é produtiva quando as pessoas são individualistas, deixando-as trabalhar sozinhas crendo num possível retorno proveitoso. Ao contrário do que pareça, tanta liberdade pode ser fatal para os objetivos esperados, pois esse cenário liberal normalmente apresenta complicações nos momentos de se tomar decisões e resolver problemas, porque como o líder não detém tanta responsabilidade, pode surgir no meio do grupo um sentimento de indefinição, que gera desorganização levando à baixa produtividade.

A terceira proposta é a liderança democrática também conhecida como participativa ou liderança integradora, sendo de fácil entendimento para quem vive do lado ocidental do globo terrestre, pois a maioria do povo que aqui reside faz parte de um regime governamental com participação popular, ou seja, democrático. Esse estilo se apresenta como um meio termo aos dois já introduzidos, já que um pende para um lado totalmente autoritário e ou outro por sua vez para um lado totalmente aberto e liberal. A liderança integradora vem exercendo um papel que não oprime seus coordenados, não significando que não tenha autoridade e dá voz participadora, não significando também que haverá tanta participação a ponto de o papel do líder se tornar inútil. Um clima favorável é criado com essas atitudes se tornando cada vez mais propício o alto rendimento uma vez que o grupo apoia e colabora com a liderança.

Um verdadeiro oásis. É dessa forma que nos faz pensar o estilo democrático, lugar onde todos participam, não há desorganização, pois, o líder sempre está presente, não existe autoritarismo, todos têm voz e por aí vai. Não obstante, essa não é a liderança perfeita, uma vez que se acham inúmeras personalidades, modos de viver, características pessoais que não se enquadram em uma fórmula de liderança.

Exemplos que demonstram que não existe equação perfeita quando o tema é liderar é o empregado que é dependente de uma autoridade firme que o exponha as diretrizes sem questionamentos, há também aquele individualista que rende melhor só do que em meio à multidão de participantes. Sendo assim, Escorsin e Walger (2017) concluem que o sujeito que tem o desejo de colaborar e o que gosta do trabalho em grupo se encaixa melhor num grupo com liderança participativa.

O penúltimo tipo de liderar se mostra como aquele que cativa os subordinados muito mais pelas características pessoais do guia do que pelos métodos implantados por ele. Chamado de liderança transformacional-carismática, essa figura de líder usa de sua pessoalidade e vitalidade para dar confiança aos seus seguidores e apresenta bastante tato dentro do grupo em diversas situações tais como sensibilidade com os anseios dos liderados, demonstrações de insegurança/incapacidade e possíveis comportamentos hostis.

Com um ambiente tão propício, devido ao entusiasmo levado pelo administrador, os participantes prestam atenção com relação a solução dos problemas e às necessidades de desenvolvimento de cada um, essa forma de liderar faz com que os integrantes do time se doem ao máximo na busca dos objetivos colocados como meta a ser alcançada.

Dessa maneira, a mentalidade dos seguidores se transforma para uma mente que enxerga os antigos problemas de uma nova forma, na intenção de solucioná-los, o que no mesmo instante que se mostra uma excelente ferramenta para o gestor também se faz o seu calcanhar de Aquiles.  Faria e Meneghetti (2011, apud Escorsin e Walger, 2017, p. 45) observam “certa dificuldade de atuação desses líderes quando a função é a manutenção da rotina, pois estes tendem a focar mais as transformações e mudanças, e não as pequenas e rotineiras tarefas necessárias no cotidiano da organização”. Destarte, esse é o motivo pelo qual toda a empolgação gerada pelo líder transformacional-carismático também pode se tornar algo negativo, pois onde não deve ser implantada a mudança ou radical conversão das ideias organizacionais, o jeito por vezes heroico de liderar se demonstra como uma adversidade para os desígnios da entidade.

O derradeiro jeito de se dirigir uma equipe é uma nova tendência no meio empresarial, nomeada de liderança Coach do inglês “treinador” (tradução livre). Essa maneira de liderar vem com atenção nas pessoas além de buscar o estímulo nos coordenados para que desenvolvam a capacidade deles próprios serem os líderes, ajudando suas equipes, visando o alcance dos objetivos. Diniz (2005, apud Escorsin e Walger, 2017, p. 45) assim conceitua:

“O líder coach lidera por meio de perguntas, e não de respostas, e coloca-se em condição de igualdade com seus liderados. Ao perguntar, o líder gera impactos profundos em seus liderados, levando-os a se comprometer com o processo, o que implica melhoria de resultados. (DINIZ apud ESCORSIN E WALGER, 2017, p. 45)

Esse processo é caracterizado por conversas em que o papel do coaching (aquele que exerce o coach) é fazer questionamentos e utilizar metodologias com o intuito de incitar o ouvinte a olhar seu contexto sob um a nova ótica, abrindo chances para a escolha de novos modos de agir, favorecendo sua melhora tanto pessoal como profissional, asseveram Lotz e Gramms (2014)

O coach nada mais é do que o significado de sua própria tradução, um treinador. Procura fazer com que aqueles que o ouvem sejam incentivados pelas suas palavras em suas próprias buscas, ou seja, os lidera fazendo com que eles mesmos sejam os seus líderes.  

2.3 Teorias de liderança

O que diferencia líderes de não líderes? Por que motivo um líder tem mais sucesso que outro? Liderar está relacionado com essência ou com práticas? No esforço de buscar explicar esses questionamentos é que surgiram as teorias de liderança, as quais ficaram conhecidas como: teoria dos traços, teorias comportamentais e teorias das contingências.

2.3.1 Teorias dos traços

A primeira teoria criada em torno da liderança foi a teoria dos traços que perdurou até o fim do ano de 1940, segundo Escorsin e Walger (2017). Líderes e não líderes são separados com base em suas qualidades e características pessoais ou de originalidade do indivíduo, os levando a definir que aqueles que possuem os traços físicos, intelectuais ou de personalidade corretos são os verdadeiros líderes, assegura Robbins (2005).

Segundo esta corrente, uns podem ser líderes e outros não, para ser, basta apenas que o indivíduo mostre certos aspectos que se encaixariam em qualquer contexto, tornando assim, o processo de formação de lideranças impossível, pois a pessoa já viria ao mundo como um líder, dizem Escorsin e Walger (2017), sendo desnecessário qualquer tipo de treinamento ou escola para que características e iniciativas sejam geradas na pessoa.

O declínio da teoria começou num ponto que Robbins (2005, p. 259) configura: “[…] uma revisão de 20 trabalhos nessa linha, feita no final dos anos 60, identificou quase 80 traços de liderança, mas apenas cinco eram comuns a quatro ou mais estudos”, ou seja, dos variados estudos e pesquisas a respeito do tema, nunca foi determinado um consenso dentro da teoria, ocasionando um descrédito aos resultados apresentados, já que a cada investigação novos traços eram descobertos. A abordagem possibilitava a percepção e o nascer de um líder, mas não oferecia auxílio no tocante a lideranças eficazes ou não. Uma vez que a corrente sofreu um duro revés com suas fraquezas expostas, outras buscas sugiram, como a teoria comportamental.

2.3.2 Teorias comportamentais

Na nossa linha do tempo das teorias de liderança, as teorias comportamentais encontram seu término no final da década de 60. Dado que a teoria dos traços naufragou alguns anos antes, um estudo mais completo surgiu, não levando mais em consideração os aspectos intrínsecos da pessoa como uma definição para decidir se há ou não liderança, mas sim nos comportamentos apresentados por determinados líderes, nisso se basearam os estudiosos da época.

O ponto era tentar encontrar a existência de alguma característica diferenciada no modo como os líderes se comportavam que contribuísse para explicar como se dava o processo de liderança. Assim sendo, saem de campo as qualidades e características pessoais e entram os comportamentos específicos de cada um, acabando com a crença de que ou indivíduo nasce líder ou não e espalhando a máxima de que um guia pode ser concebido através de um preparo que o induzisse a determinados comportamentos, garantem Escorsin e Walger (2017).

Seu desfecho se deu quando os idealizadores dos conceitos notaram que o conjunto de comportamentos de determinado líder não vai garantir sempre a realização dos objetivos planejados. Escorsin e Walger (2017, p. 23) afirmam: “identificou-se que existem mais aspectos além de características e comportamentos para explicar a liderança – e é nisso que a teoria das contingências de baseia”. Isto é, seja qualquer comportamento reproduzido por um líder, o alcançar dos objetivos nunca é deixado de lado, fazendo com que ao tentar cativar o grupo o líder pode agir de forma diferente da que costumeiramente agiria, acarretando em um cenário forjado que não dura muito tempo.

2.3.3 Teoria das contingências

Chegamos aos dias de hoje com a teoria das contingências como a mais completa no caminho de avanço dos estudos sobre liderança, afirmando que a identificação da eficiência da liderança vai muito mais longe do que traços de personalidades ou comportamentos ensináveis. Foram observados diversos casos de lideranças que até determinado tempo na história se mostravam sublimes, mas com o avanço do relógio se tornaram débeis como o exemplo citado por Robbins (2005) da presidente da Warnaco, uma empresa de confecções, que fez a receita anual saltar de 425 milhões de dólares em 1987 para 2.2 bilhões de dólares em 2001, mas que ao final do mesmo ano foi demitida por atitudes que distanciavam os credores. Fica a indagação: as mesmas atitudes foram tomadas tanto em 1987 quanto em 2001, o que aconteceu?

Os pesquisadores chegaram à conclusão de que a liderança é relativa e que as variáveis situacionais é que determinaram a eficácia de um líder. Robbins (2004, p. 263) assim descreve: “A relação entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob uma condição a, o estilo x pode ser adequado, enquanto o estilo y é mais indicado para a situação b, e o estilo z mais apropriado para a situação c”. Concluímos que não existe uma liderança perfeita e sim uma que se determina a partir de seu contexto, sendo possível afirmar assim como Escorsin e Walger (2017) que a liderança ou a liderança eficaz será concernente ao cenário e às necessidades.

2.4 Motivação

O principal objetivo da organização é produzir resultados, disso não há dúvida, porém, o caminho a ser percorrido até atingir esse patamar não é fácil nem tampouco curto e passa indispensavelmente, por mais óbvio que pareça, por pessoas. É fato que o maquinário tem assumido algumas atividades que outrora eram exclusivamente humanas, entretanto, em certas características a ciência ainda não conseguiu superar a mente do homem, como por exemplo gerir uma entidade com todos os seus percalços e situações que possam surgir devido à interação entre as pessoas pertencentes à organização, sendo uma delas a falta de motivação.

O ponto de vista acerca do que é motivação é controverso e detém muitas óticas diferentes, sendo complicado chegar a um consenso. Basicamente, tem seu significado associado a necessidade, impulso, desejo, vontade, meta, objetivo, motivo ou incentivo.

Segundo Sobral e Peci (2012), a definição de motivação é esta:

Em uma organização, esse conceito pode ser definido como a predisposição do funcionário para exercer esforços que busquem o alcance de metas organizacionais. Esses esforços devem satisfazer alguma necessidade do trabalhador. A motivação não é uma característica individual, mas, sim, o resultado da interação entre a pessoa e determinada situação. (SOBRAL E PECI, 2012, p. 99)

Janete Knapik (2012) afirma que o homem é um ser que interage, é sociável e que isso se vincula aos grupos e organizações da qual faz parte, e dessa relação entre participante e grupo surgem infinitas variáveis que formam o modo como o integrante se portará. Uma dessas variáveis influencia diretamente na motivação do funcionário, consenso entre muitos autores como Bruning, Raso e Paula (2015); Steller e Pampolini (2014); Knapik (2012) e Chiavenato (2010), a variável da necessidade aparece como uma das causas que fazem o ser humano sair de seu estado de inércia para a busca de algo que satisfaça sua necessidade. Com isso, se dá o início do processo de motivação, que nada mais é do que uma necessidade não satisfeita que gera uma força para o saciar de alguma vontade.

O conceito de que a motivação é constituída de três elementos-chave é introduzido por Robbins (2005), que defende a intensidade, direção e a persistência como sendo os pilares para um indivíduo motivado. A intensidade se refere a quanto uma pessoa demonstra comprometimento a respeito de uma atividade, mas mesmo se constituindo como o pilar mais importante, a intensidade sozinha não é suficiente para o alcance de uma meta, pois uma intensidade sem rumo não atingirá o efeito desejado, acarretando a esforços despejados de maneira supérflua e consequente desmotivação pelo tempo perdido e força gasta, sendo estritamente necessária a direção dos esforços.

De nada adianta uma intensidade nas ações empreendidas, uma direção para todo o esforço despendido sem que haja persistência na realização do objetivo, já que nem todas as tarefas terão êxito numa primeira tentativa ainda que sejam dotadas de intensidade e direcionadas para tal. A persistência pondera o quanto uma pessoa consegue manter-se viva na busca de seu propósito, à vista disso, o indivíduo motivado é assim caracterizado, quando se mantém no efetuar do trabalho até que seu desígnio seja atingido.

Foi dito anteriormente que o objetivo da organização é produzir, isso significa que seus componentes devem ter consigo o capital intelectual para fazer funcionar o objetivo, colocando em prática o conhecimento para que enfim a entidade produza. Repare que existem duas atitudes para que a organização dê resultado: a primeira é ter o conhecimento e a segunda é colocar em prática o conhecimento. O objetivo da empresa é a soma dessas duas ações, ou seja, com a perda de qualquer uma dessas variáveis não se consegue o resultado. Por isso, Lotz e Burda (2015) asseveram que é possível ter a ciência de como proceder, do saber fazer determinada coisa, no entanto, se o indivíduo não o quiser realizar, não surgirão resultados.

Uma das formas de trazer vontade ao indivíduo, além de promoções e aumentos salariais como recompensas, é a delegação do poder de decisão, a chamada descentralização. Stadler e Pampolini (2014, p. 73), assim escrevem: “ […] Deve-se estimular a descentralização das decisões, permitindo que os empregados participem desse processo: isso aumenta a motivação, o comprometimento, a satisfação e a produtividade. ”, não significando isso que a entidade passará a ter duplas decisões ou deixará de possuir uma unidade de objetivos, mas sim que englobará no processo decisório seus funcionários visando atingir a produtividade na empresa.

Por fim, Sobral e Peci (2012) defendem que o desafio do administrador é juntar os esforços dos indivíduos para alcançar os horizontes da organização, para isso, deve buscar a melhoria do desempenho dos funcionários, não apenas com conhecimento, mas também sabendo motivá-los.

O homem depende e é fruto de interações, podendo essas o motivarem ou desmotivarem, criando necessidades que serão alcançadas ou não. A realidade de que as ambições de instituições passam por pessoas não pode ser negada e deve-se estar atento aos problemas que essas interações podem gerar para que a entidade não perca sua finalidade que é produzir, seja qual for seu ramo.

2.5 Teorias de motivação

Todo aquele que busca um resultado através da coordenação de pessoas, quer incentivá-las de alguma maneira, com algum tipo de método ou abordagem para que ao fim dos esforços o objetivo seja alcançado. Nessa temática é que surgem as teorias de motivação, investigando e pesquisando qual a forma mais eficaz de conduzir pessoas ao seu máximo de produtividade.

As teorias foram iniciadas na década de 1950, considerado um fértil período por Robbins (2009), que também afirma que três teorias específicas foram formuladas (das quais abordaremos duas), elas são conhecidas como a hierarquia das necessidades, as Teorias X e Y e a teoria dos dois fatores. Hodiernamente, muitos outros conceitos sobre motivação foram criados, tornando conhecidas as teorias já citadas anteriormente como antigas teorias sobre motivação, sendo as atuais reconhecidas como teorias contemporâneas sobre motivação, dentre as quais podemos citar a teoria de necessidades de McClelland, teoria da expectativa, do reforço, equidade, além de algumas outras. Usaremos como referencial teórico as abordagens de McClelland e da expectativa.

Na mais famosa das teorias ditas antigas, Maslow hierarquiza as necessidades humanas, colocando-as num mesmo pacote, porém as escalonando de acordo com suas importâncias na muito conhecida pirâmide que leva seu nome como pode ser visualizado na figura 1.

Figura 1: Pirâmide da Hierarquia das Necessidades. Fonte: Adaptação de Chiavenato (2000)
Figura 1: Pirâmide da Hierarquia das Necessidades. Fonte: Adaptação de Chiavenato (2000)

Chiavenato (2016, p. 120) assim expõe a teoria de Maslow:

Maslow formulou uma teoria da motivação com base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Ele concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do seu comportamento. (CHIAVENATO, 2016, p. 120)

Carências essas que se dividem em necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) e necessidades secundárias (sociais, de estima e de autorrealização) além de poderem ser esmiuçadas e exemplificadas tal qual faz Chiavenato (2014) dizendo que as fisiológicas se apresentam como o ar, comida, descanso, são também conhecidas como necessidades biológicas e existem a fim de garantir a sobrevivência do indivíduo, as de segurança que são a proteção contra o perigo e prevenção contra ameaças estando intimamente ligada também à questão da sobrevivência, encerrando a primeira parte da hierarquia.

Chiavenato (2014) continua dizendo que as necessidades sociais são as amizades, aceitação social, participação em grupos, tem a ver com a vida coletiva da pessoa numa troca mútua de afeto. As de estima estão relacionadas com a auto avaliação que o indivíduo realiza que são representadas pela reputação, autorrespeito, reconhecimento, autoconfiança, etc. Chegando ao topo da pirâmide temos as necessidades de autorrealização que são as faltas mais elevadas, levando o ser humano ao ápice de sua capacidade e habilidades, resultando na tentativa de realizar seu próprio talento e se desenvolver de forma contínua, essas necessidades são exemplificadas como realização do pessoal, utilização plena do conhecimento, etc.

Robbins (2005) assegura que a abordagem de Maslow teve grande reconhecimento, isso se refere à lógica intuitiva e à facilidade que o conceito oferece para entendimento, não sendo o suficiente para que a teoria alcançasse o status de imortal, pois é constatado que o autor não demonstra comprovação empírica substancial o bastante e vários outros estudos não conseguiram encontrar alicerces consideráveis para sustentá-lo.

A teoria dos dois fatores foi introduzida pelo psicólogo Frederick Herzberg, sendo também chamada de teoria da higiene-motivação, algumas vezes essa teoria investigou uma questão que ansiava saber o que as pessoas desejavam de seus trabalhos. Segundo Robbins (2009), Herzberg solicitou aos investigados que descrevessem as situações nas quais se sentiam muito bem ou muito mal com relação às suas atividades, sendo que “As respostas foram tabuladas e categorizadas”, destaca Robbins (2009, p. 51).

O resultado ao qual o psicólogo chegou foi que nem sempre o que faz um funcionário se sentir muito bem é exatamente ao contrário do que faz outro funcionário se sentir muito mal, as respostas foram diversas e dotadas de diferenciação. Em outro momento, Robbins (2005) diz que alguns dos aspectos do trabalho tendem a ter uma relação estritamente ligada com a satisfação e outros com a insatisfação. Com os pesquisados atribuindo seu bem-estar a si próprios e os que não se sentiam bem culpando a fatores externos, Herzberg chegou à conclusão de que o contrário da satisfação não é a insatisfação como qualquer um facilmente confundiria e que ao se exterminar as causas de insatisfação do ambiente organizacional não teríamos consequentemente indivíduos satisfeitos, mas sim indivíduos não-insatisfeitos, tendo o lado da satisfação a mesma lógica, já que com a retirada de fatos que satisfaçam a pessoa não resta insatisfação e sim não-satisfação.

Ao conjunto de fatores conexos com a satisfação, deu o nome de fatores motivacionais ou “satisfacientes” que induzem à satisfação com o cargo e com as possíveis melhorias de desempenho, sendo esses fatores ligados às necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow, escreve Chiavenato (2016). Ainda conforme Chiavenato (2016), os fatores satisfacientes são as realizações, crescimento no trabalho, responsabilidade, reconhecimento das atividades feitas, entre outras.

Já aos fatores ligados a insatisfação, a esses deu a alcunha de fatores higiênicos ou “insatisfacientes”, que tendem a atuar numa ótica mais negativa do que os fatores satisfacientes e que quando são aplicados o homem não se sente insatisfeito, muito embora não esteja satisfeito, suas condições dizem respeito ao ambiente, condições físicas, salário, benefícios sociais, estilo de liderança recebido e outros mais.

Os fatores higiênicos são incapazes em sua totalidade para influenciar     as pessoas e quando são precários levam a insatisfação, apenas na ocasião em que são aplicados de maneira excelente, servem somente para evitar esse tipo de comportamento, uma vez que sua atuação não é capaz de fazer subir e continuar melhorando a satisfação dos indivíduos, daí, segundo Chiavenato (2014), vem a expressão higiene.

Consoante com Robbins (2009), David McClelland e sua equipe deram início as chamadas teorias contemporâneas sobre motivação, já que mesmo muito conhecidos, os antigos conceitos sobre motivação não suportaram uma análise mais rigorosa dos críticos deixando uma lacuna nos estudos de motivação aberta. Espaço esse que sofreu seu primeiro indício de fechamento quando McClelland e seu grupo chegaram ao resultado que afirma que existem três principais motivos ou necessidades no trabalho, essa abordagem ficou conhecida pelo cognome de teoria das necessidades de McClelland.

As três necessidades descobertas pelos pesquisadores antes mencionadas são as necessidades de realização, ligadas ao poder e as necessidades relacionadas à associação, que assim são definidas por Robbins (2005, p. 138):

Necessidade de realização:  busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso.

Necessidade de poder: necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não fariam naturalmente.

Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. (ROBBINS, 2005, p. 138)

A carência de realização é o desejo de conquistas nas suas atividades, explica Chiavenato (2014), não dando muita importância na maioria das vezes ao reconhecimento pelo sucesso, mas apenas ansiando a consumação de um trabalho, é também a busca pela excelência profissional além de outros fatores que contribuem para a satisfação pessoal do indivíduo. Porém, aqueles que possuem essa característica não gostam de ganhar por sorte, evitando tarefas que sejam demasiadas fáceis ou difíceis.

Já a necessidade de poder se comporta de uma maneira muito diferente da necessidade de realização, pois tende a não se preocupar com a eficácia do desempenho, mas sim com a vontade de controlar e influenciar outras pessoas, desejando estar no comando das situações. Chiavenato (2014) diz que pessoas com esse tipo de necessidade dão preferência para contextos competitivos de status.

O terceiro e principal motivo no trabalho descoberto por McClelland é a necessidade associação ou de afiliação, que consiste numa necessidade mais humanizada, que carece de relações interpessoais e informais, vivem buscando amizades e situações que os levem a cooperar e não a competir. “Representa o desejo de ser amado e aceito pelos outros” (Chiavenato, 2014, p. 137), ou seja, procuram simples interações amigáveis onde ofereçam amizade e também recebam amizade em troca.

A explanação mais abrangente sobre a motivação, conforme Robbins (2009, apud Eerde e Thierry, p. 60) foi desenvolvida por Victor H. Vroom em meados da década de 1960 e recebeu o nome de teoria da expectativa, mas também ficou conhecida como teoria da expectância. Mais tarde, ela foi desenvolvia por Lawler III e teve seu reconhecimento através do nome teoria da expectação, contudo, nos atrelaremos aos estudos de Vroom.

O conceito poder ser entendido de maneira bem acessível, pois se sustenta em pensamentos bastante lógicos, Chiavenato (2014, p. 140) assim define: “[…] se baseia na proposição aparentemente simples de que as pessoas optam por aqueles comportamentos que julgam que as levarão a resultados (recompensas, como salário, reconhecimento, sucesso) que lhes são atrativos (que atendem às suas necessidades específicas).”, ou seja, o esforço despendido está condicionado as vantagens que o indivíduo possa obter.

Robbins (2005) reitera que existem três tipos de relação em que a teoria põe seu foco, são elas: relação esforço-desempenho, relação desempenho-recompensa e relação recompensa-metas pessoais; perceba que o final de uma relação desencadeia outra ligação até culminar na satisfação das metas pessoais. Segundo essa teoria, a motivação do indivíduo começa quando ele pondera o quanto de esforço precisará exercer para que seu comportamento seja o pretendido pela organização, uma vez mensurado e despendido esse esforço, chegamos ao segundo passo no qual o trabalhador acredita que ao chegar em certo nível de desempenho/comportamento ele assegurará sua recompensa. Ao fim, já recebido o prêmio, este associa-se diretamente às realizações pessoais do sujeito, assim como deve satisfazê-las para que o ciclo motivacional se complete com as suas metas concluídas.

3. Metodologia e análise de dados

3.1 Metodologia

Para que as teorias expostas fossem colocadas a prova, algum tipo de ferramenta tem de ser desenvolvida para que elas sejam testadas. Uma maneira bem realista de se extrair informações de outras pessoas é o questionário, pois uma vez aplicados, seus resultados podem demonstrar concordância ou não concordância com os postulados assumidos, fazendo-os aprovados ou reprovados no teste de fogo da prática organizacional.

Com fins teóricos, observe a definição de questionário sob a ótica de Malhotra (2011):

Um questionário é um conjunto de questões formalizadas para a obtenção de informações dos entrevistados. Possui três objetivos específicos, dos quais o objetivo principal é traduzir as necessidades de informação do pesquisador em um conjunto específico de questões que os entrevistados estejam dispostos e capazes de responder. Apesar de parecer algo bem direto, as questões podem resultar em respostas bem diferentes e imprevistas. (MALHOTRA, 2011, p. 240)

O método do questionário se aplica completamente na didática apresentada, já que existe uma necessidade (experienciar as teorias apresentadas numa organização) que não pode ser traduzida pelo pesquisador, somente pelos entrevistados com suas respostas e opiniões que expõem como a vivência numa empresa se relaciona com os estudos já apresentados, garantindo sua validade ou colaborando para a sua não aplicabilidade nas organizações.

As questões são de grande valia para o entrevistador, visto que possui em uma de suas características a rigidez estrutural, não permitindo grandes alterações e mudanças no esqueleto das perguntas, ao contrário do método da entrevista, o que auxilia significativamente no tocante às respostas que procuram fugir do roteiro pré-estabelecido. Outro aspecto importante deste modo de coleta de dados é a capacidade de ser aplicado em grande número de pessoas, porque não é necessário tanto esforço para se ministrar perguntas já definidas, oposto a forma conversa face-a-face que demanda grande fadiga física e mental para entrevistar muitas pessoas.

Shiraishi (2012, p. 62) diz que “é um instrumento muito importante para o pesquisador, pois garante a padronização e a comparação dos dados obtidos durante as entrevistas. Além disso, ele aumenta a velocidade e a exatidão dos registros e facilita o processamento das informações.”, uniformiza pelo motivo de não deixar que temas fora dos que querem ser aboradados pelo idealizador do método apareçam de forma indesajada levando ao desfocar dos objetivos.

Por fim, Malhorta (2011) garante que não existe nenhum princípio teórico que assegure questionários ótimos ou excelentes e que a criatividade do pesquisador exerce uma função fundamental na criação do processo, porém muitos nortes para a elaboração de questionários estão ao alcance de quem se dispuser. Isso tudo termina na hora de por em prática o método,  assevera Malhorta (2011), pois se dá muito mais por interação do que por sequência, ou seja, a elaboração das perguntas pode precisar de reparos se não atingirem os objetivos propostos.

Os formulários que contêm as perguntas feitas tanto aos funcionários quanto aos chefes, estão disponiveis nos anexos ao fim deste artigo.

3.2 Dados coletados com os executores

No intuito de dar base na forma de dados para os objetivos explicitados na introdução deste trabalho, foi perguntado para 5 (cinco) executores questões no tocante a motivação dentro da organização (Anexo A), questões essas em que cada alternativa corresponde a uma teoria de motivação já introduzida. Na primeira pergunta, quando perguntados “qual é sua motivação num cenário ideal”, 60% dos entrevistados responderam que o salário é a motivação que precisam, se contrapondo a Herzberg na teoria dos dois fatores onde assevera que os salário são apenas fatos “insatisfacientes”, ou seja, se aplicados o homem não estará insatisfeito nem também satisfeito. Os outros 40% responderam que a realização profissional é o que os motiva, ratificando McClelland em seus conceitos de necessidade de realização.

60% responderam que o ambiente de trabalho é o que “torna o trabalho mais atraente”, quando induzidos a escolher uma dentre as 4 (quatro) alternativas na pergunta 2 (dois), sendo que duas eram fatores satisfacientes e as outras duas alternativas eram fatores insatisfacientes. Conclue-se que mais de 50% dos funcionários se preocupam em não ficar insatisfeitos do que em ficar satisfeitos. Porém, os 40% decidiram que a possibilidade de crescimento é o que atrai mais num trabalho, ou seja, não se contentam apenas em estar não-insatisfeitos, desejam se satisfazer na organização.

No terceiro questionamento, focado no conceito da hierarquização das necessidades de Maslow, cada alternativa corresponde a um patamar da pirâmide, das necessidades fisiológicas até as necessidades de autorrealização, todas as 5 (cinco). Questionando qual dos níveis tem mais impacto quando se fala em retorno da empresa, 20% (que representa um funcionário) respondeu a alternativa que corresponde ao nível fisiológico, outro funcionário (20%), decidiu pelo degrau social da pirâmide e os demais 60% declararam que as necessidades estima (reputação, autorrespeito, reconhecimento, etc.) são as mais impactantes dentre todos os retornos que o trabalho dá.

Centralizando em McClelland e sua teoria, baseada na existência de 3 principais necessidades no trabalho (realização, associação e poder), esta questão quis saber qual o contexto que mais cativa um executor. A sua maioria, demonstrada em 60%, escolheu que as necessidades de associação são as que mais cativam um funcionário na hora de se motivar, prezando pelos relacionamentos amigáveis e próximos. Já o restante, caracterizado por 40%, se revela como aqueles que buscam o trabalho todo executado, sem se importar com seu grau de dificuldade, optando indiretamente pela necessidade de realização.

Na derradeira pergunta sobre motivação, a questão foi formulada em volta dos três tipos de relação (esforço-desempenho, desempenho-recompensa, recompensa-metas pessoais) que Vroom destaca em sua teoria, seguindo a ordem dessas relações. As alternativas trouxeram essa ordem das relações misturadas, sendo uma alternativa com a ordem igual a que Vroom estabeleceu e uma alternativa que caracterizava nenhuma das relações mencionadas. Como resposta a indagação “que ordem de fatores você segue para se motivar?”, 20% concordou com Vroom em sua ordem de motivação, outros 20% decidiu misturar a ordem das relações enquanto a maioria em seus 60% optou por assegurar que nenhuma daquelas relações condizem com suas opiniões, partindo para uma ordem própria. Sendo assim, contradizendo a ordem de relações de Vroom, ou seja, na prática, cada funcionário segue sua regra de motivação particular.

3.3 Dados coletados com os chefes

Concernente aos chefes, as perguntas são direcionadas com base nas teorias e nos estilos de liderança mais propagados na literatura acadêmica, induzindo-os a uma escolha indireta dentre os estilos e teorias, ambos expostos no referencial teórico. A pergunta número 1 indaga qual seria a atitude do chefe a respeito de um pedido de liberação de um subordinado, 60% responderam que demonstrariam atenção com o pedido no intuito de que o funcionário se sinta valorizado pela chefia e ao fim concederiam a liberação. Essa atitude vai ao encontro do estilo que é a mais nova tendência no meio organizacional, o coach, que vem com especial atenção nas pessoas para buscar seus estímulos. Ainda na pergunta 1, tivemos 20% que respondeu a alternativa correspondente ao estilo democrático, e mais 20% respondeu que seria o ambiente liberal, e por certo liberaria permitindo livre manobra dos funcionários. Chega-se a conclusão de que em uma situação de liberação, os chefes querem atrair seus liderados os agradando de modo que suas produtividades cresçam.

No segundo questionamento, foi criado um cenário hipotético em que um subordinado está passivo de ser punido e o chefe deveria tomar uma decisão. Houve quase unanimidade, onde 80% dos participantes responderam que permitiriam a explicação por parte do funcionário e que fariam sua voz ser ouvida na hora da decisão, um conceito claramente democrático de se fazer todas as partes participantes, chegando ao fato de que quando é o momento de uma possível sanção disciplinar os líderes buscam a melhor compreensão do acontecimento para não cometer injustiça. Apenas 20% se mostrou de acordo com o conceito autoritário, e revelou que seria austero e puniria a fim de que a prática não se repita.

Na terceira pergunta, os entrevistados foram indagados sobre suas frequentes atitudes no dia-a-dia com seus subordinados, sendo que cada alternativa coincide com cada um dos estilos de liderança apresentados no referencial. Nesta pergunta, houve significativa divisão, 40% se mostraram em uma liderança democrática, afirmando que dão voz aos liderados, mas exercendo autoridade. Outros 40% replicaram que evitam totalmente qualquer tipo de conflito no propósito de fazer um clima agradável para o trabalho, com isso, pendem bastante para uma chefia liberal. Por fim, 20% optou por uma característica que se alia com o estilo carismático, desejando que seus funcionários tenham suas habilidades despertadas pela personalidade do chefe. Como é de se esperar, a liderança varia de acordo com quem está na frente, podendo percorrer todos os estilos por mais diferenciados que sejam.

A penúltima indagação foi focada nas teorias de liderança, onde três das quatro alternativas remetem a um dos conceitos sobre o tema, a última possibilidade é para o entrevistado que não concorda com nenhuma das concepções. 20% pendeu para a mais antiga das teorias, a dos traços, que assevera que os aspectos de um líder são pessoais e intrínsecos ao sujeito. De igual maneira, 20% decidiu que não concorda com nenhuma dos preceitos apresentados. Já a maioria, representada por 60%, optou pelo princípio considerado mais completo atualmente, o das contingências. Princípio esse que garante que o perfil de um líder está extremamente ligado ao ambiente em que coordena, exigindo sua adaptabilidade nas situações. Ou seja, a teoria mais aceita nas literaturas nos dias de hoje é aquela na qual os líderes atuais se baseiam.

O final questionamento remonta a pergunta de número 2, para assegurar a consistência das afirmações para que não haja contradição nas respostas. Na questão dois, foi perguntado qual seria a atitude do chefe caso um funcionário estivesse passivo de punição, nesta restante pergunta, os papéis se invertem, e agora o chefe é o subordinado, e é questionado sobre que postura da chefia gostaria de receber. Não foi utilizada a mesma situação hipotética da segunda indagação no intuito de garantir ainda mais a imparcialidade nas respostas. De 100%, 40% responderam nas duas perguntas a alternativa que relaciona o mesmo conceito, o democrático, ou seja, estes 40% fazem o que gostariam que fosse feito com eles. Já expressivos 60% deram resposta diferente do que haviam dado na questão de número 2, destarte, num cenário simulado, ansiariam que fizessem com eles de modo distinto do que fazem com seus liderados.

Considerações finais

Sempre houve e sempre haverá uma eterna discussão sobre o que é mais importante, a teoria ou prática? Existirão aqueles que dirão que a teoria de nada vale se não for provada ao fogo da prática, já outros vão asseverar que a prática sem ser guiada por uma teoria é fadada ao fracasso. Pois bem, nenhum desses grupos está equivocado, teoria e prática andam juntas, se conversam, dialogam, se corrigem e dão as mãos rumo a alguma verdade.

Este artigo buscou através de suas páginas descobrir, dentro do campo da liderança e motivação, qual a relação teórica e prática dentro das organizações, alcançando resultados satisfatórios nesse sentido, pois tomando como referência a pesquisa feita e seus resultados, algumas teorias foram contrariadas na prática da entidade enquanto outras foram abraçadas e vistas em sua integralidade.

Comprova-se que alguns conceitos são contrariados quando a maioria dos executores responde que a motivação que desejam é o salário, e que com isso estariam satisfeitos, atingindo em cheio as concepções de Herzberg. Como também na questão que colocou a hierarquia das necessidades em foco, 60% dos entrevistados liderados optaram pelo degrau da estima, que se encontra no topo da pirâmide, criando assim uma certa distorção sobre o que diz Maslow, que uma necessidade só se abre quando a anterior for saciada.

Houve também o lado das surpresas e das confirmações no questionário com os líderes, como no caso do estilo de liderança que vem se destacando como uma nova forma de chefar, o coach, que em uma das indagações foi escolhida como forma de agir correta, outra surpresa foi no entrelace de duas questões que suas respostas geraram certa inconsistência, quando alguns chefes em uma pergunta agiriam de uma maneira e no inverter das situações (chefes como liderados) teriam atitudes diferentes. Já no lado das confirmações, a teoria das contingências, considerada a mais completa e atual, foi ratificada dentro da entidade pesquisada em detrimento da teoria dos traços e comportamental.

Mesmo com todo esse material de informações, o leque em que o mesmo objetivo deste trabalho pode ser aplicado é enorme, já que existem inúmeros tipos de organizações mundo corporativo afora com suas características inerentes que influenciam totalmente sua cultura organizacional, possibilitando a muita ou pouca mudança nas respostas. Faculta-se, ainda, o aumento da profundidade da análise separando as escolhas dos entrevistados, além de chefe e subordinado, por nível na hierarquia dentro da entidade, ou seja, entrevistar líderes em início, meio e fim de carreira, funcionários em início, meio e fim de carreira que não alcançarão cargos de chefia, empregados líderes ou liderados temporários na organização, etc. Dando um horizonte muito maior a pesquisa e por consequência os resultados que surgirão dela.

Todos estes fatos apresentados desde a introdução até o último parágrafo, cessam com a conclusão de que há muita pesquisa a ser realizada dentro deste confrontamento apresentado (teoria versus prática), porém, no que se propôs o artigo houve êxito, em razão de alguns conceitos serem percebidos de outra forma na execução das atividades nas organizações, outros terem sido ratificados e outros que revelaram tendências futuras para a administração.

Referências

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SHIRAISHI, Guilherme. Pesquisa de marketing. 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012, p. 62

 ANEXOS

Questionário motivação

1) Em um cenário ideal, qual é a sua motivação?

A) Se o trabalho me leva a ter onde morar e me alimentar bem já é minha maior motivação.
B) Um bom salário é a motivação que preciso.
C) Minha motivação é alcançar a excelência e a realização no meu trabalho.
D) Só me motivo quando os resultados dos meus esforços são atrativos.

2) O que torna o trabalho mais atraente?

A) Reconhecimento das atividades feitas
B) Benefícios sociais
C) Ambiente de trabalho
D) Possibilidade de crescimento
3)De todos os retornos que o trabalho oferece, qual tem maior impacto?

A) Reconhecimento e respeito.
B) Permitir interações interpessoais.
C) Fornecer a possibilidade do alimento diário.
D) Dá a chance de se ter um lar onde morar.
E) Autorrealização.

4) Qual contexto a seguir o cativa mais?

A) Todas as missões passadas são executadas, independente de seu grau de dificuldade. Aqui, a excelência profissional é garantida.
B) Ambiente no qual a amizade é exaltada e todos os integrantes vivem de maneira excelente uns com os outros
C) Poder exercer influência e comandar situações.
D) Nenhuma das respostas acima.

5) Que ordem de fatores você segue para se motivar?

A) 1º Vejo se o prêmio atender minhas necessidades. 2º Pondero quanto esforço precisarei realizar. 3º No fim, quando chegar no esforço pretendido assegurarei a recompensa.
B) 1º Observo se quando chegar no esforço pretendido assegurarei a recompensa. 2º O prêmio deve atender minhas necessidades. 3º Pondero quanto de esforço precisarei realizar.
C) 1º Pondero quanto esforço precisarei realizar. 2º Quando chegar no esforço pretendido assegurarei a recompensa. 3º O prêmio deve atender minhas necessidades.
D) N.D.A.

  • Questionário liderança

1) Em uma situação de pedido de liberação não urgente de um dia de trabalho, qual a melhor maneira de agir?

A) Os problemas pessoais não urgentes dos subordinados devem ser resolvidos fora do horário de expediente
B) Demonstrar atenção para com o liderado e fazer com que ele se sinta valorizado dentro do grupo
C) Colocaria em prática o espírito de corpo da equipe e consultaria os demais integrantes, mas teria a palavra final
D) Com certeza liberar, pois o ambiente de trabalho deve ser totalmente de livre manobra para os funcionários

2) Em um contexto hipotético, um funcionário se encontra passivo de punição, qual seria sua atitude?

A) Demonstraria austeridade, o punindo para que a prática não se repita
B) Trataria de maneira normal, de forma que não restasse nenhum conflito em prol de um ambiente agradável e confrotável
C) Constrangê-lo com minha dedicação ao trabalho para que no fim, seu comportamento mude
D) Deixaria ele se explicar e mostrar sua versão, para que se sinta participante do resultado final

3) Qual destas atitudes é o seu padrão no dia-a-dia de trabalho com relação aos seus subordinados?

A) Deixo meus liderados serem cativados pela minha personalidade sem pressioná-los tanto.
B) Exerço minha autoridade, não deixando de dar voz aos subordinados, buscando sempre um clima agradável.
C) Todas as decisões provêm de mim, afinal, sou a única voz
D) Dou significativa atenção aos subordinados, procurando me colocar em condição de igualdade com eles para que se comprometam com o trabalho
E) Evitar totalmente qualquer tipo de conflito e fazer com que todos se sintam confortáveis

4) Sobre liderança, marque uma alternativa que expresse sua opinião.

A) Um líder é identificado através de seus aspectos pessoais e qualidade no relacionamento interpessoal.
B) Pode ser totalmente ensinável a arte de liderar, qualquer um pode ser líder
C) Não somente está relacionado a características pessoais, e sim a sua adaptabilidade e êxito nas situações exigidas.
D) Nenhuma das respostas acima

5) Caso os papéis se invertessem, e você fosse o subordinado, que postura gostaria de receber da chefia?

A) Gostaria que minha voz fosse ouvida de forma que me sentisse participante das decisões
B) Gostaria que meu chefe fosse alguém que me inspirasse confiança através de seu trabalho
C) Um líder justo e de pulso firme que levasse seu grupo ao êxito nas suas atribuições
D) Uma liderança totalmente aberta a mudanças e que não houvesse constrangimento

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