ARTIGO ORIGINAL
CHIAMULERA, Felipe [1]
CHIAMULERA, Felipe. Benchmarking como ferramenta de gestão na Administração Pública. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 10, Vol. 03, pp. 131-139 Outubro de 2018. ISSN:2448-0959
RESUMO
A Administração Pública tem como responsabilidade o dever principal de oferecer à população e contribuintes atendimento e serviços públicos de qualidade, com vistas a construir uma sociedade digna aos cidadãos do país, com responsabilidade fiscal e articulação de políticas inclusivas. Neste aspecto, a ferramenta de gestão: Benchmarking ganha espaço na otimização do Serviço público propriamente dito. Este artigo, desta forma, tem como objetivo realizar uma abordagem do benchmarking de forma ampla para posteriormente identificar o melhor tipo de benchmarking para adoção no âmbito público, buscando compreender como tal ferramenta pode ser eficaz na otimização dos serviços ofertados pelos órgãos públicos. Apoiamos este artigo na metodologia no levantamento de bibliografias para obtenção dos objetivos.
Palavras-Chaves: Administração, Serviço Público, Benchmarking.
INTRODUÇÃO
Inicialmente este trabalho irá focar na compreensão da ferramenta de gestão benchmarking no contexto da Administração Pública. De acordo com a Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), em seu e-book, o termo Benchmarking trata-se de:
“Um método para comparar o desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização com o de um processo, prática ou produto similar que esteja sendo executado de forma mais eficiente, na própria ou em outra organização, visando a entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e implementar melhorias significativas.”
A definição supracitada contempla as características primordiais do conceito benchmarking, a saber:
• Comparação;
• Informações similares
• Melhores desempenhos; e
• Melhorias significativas nos processos e produtos.
Desta forma, benchmarking norteia-se, como resultado final, a obtenção das melhores práticas para a organização. O benchmark pode ser quantitativo, sendo um resultado, ou qualitativo, quando descrever um processo ou prática a ser executado pela instituição.
A sociedade está passando por importantes mudanças, avanços tecnológicos e rápidas transformações, tanto de ordem econômica, política e social, quanto no âmbito organizacional. Isso influenciou a sua estrutura, a gestão e a forma de gerir as pessoas. As instituições, por sua vez, procuram se adaptar com a mesma rapidez que este novo cenário se apresenta, em busca da sua permanência e estabilidade no mercado atual. (CORDEIRO, 2017).
Este artigo tem como objetivo apresentar a técnica do benchmarking, analisando-a quanto a seu caráter de ferramenta estratégica na gestão organizacional no contexto da Administração Pública.
Com base no que foi exposto, o estudo realizado é de natureza básica, possui caráter exploratório e levantamento de dados e informações em fontes bibliográficas.
BENCHMARKING
Conforme explicita Spendolini (1993, p. 10), o benchmarking pode ser definido como “um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processo de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional”.
O objetivo principal do benchmarking é entender completamente as “melhores práticas” de outras empresas e empreender ações para atingir tanto o melhor desempenho quanto os menores custos. Por exemplo, a Xerox Coporation, uma pioneira em benchmarking, estabeleceu um programa para estudar 67 processos de seus processos de trabalho-chaves em comparação com empresas de “classe mundial”. Muito dessas empresas não estavam no ramo de copiadoras. Por exemplo, num esforço para melhorar processo de atendimento de pedidos, a Xerox estudou a L.L. Bean, a empresa de venda de roupas pelo correio. Os programas de benchmarking auxiliaram a Xerox e muitas outras empresas como a Ford, a Corning, a Hewlett-Packard e a Anheuser-Busch a darem grandes passos na eliminação de ineficiências e melhorias na competitividade. (BATEMAN; SNELL, 1998, p.129)
Gariba Júnior (2005, p. 116) resume o conceito de benchmarking da seguinte forma:
“A essência do benchmarking, pois, consiste na ideia de que nenhuma organização é a melhor em tudo o que implica reconhecer que existe alguém dentro do mercado que pode fazer melhor. Ao contrário de outras ferramentas de gestão, o Benchmarking estimula as empresas a procurar, além das suas próprias operações ou indústrias, fatores chaves que influenciam a produtividade e os resultados.
O mesmo autor destaca que todas as definições reforçam a ideia de que benchmarking é um procedimento de pesquisa, contínuo e sistemático, pelo qual se realizam comparações entre organizações, objetos ou atividades, criando-se um padrão de referência.
BENCHMARKING NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A principal diferença do benchmarking entre uma entidade pública x entidade privada trata-se da competitividade. O setor privado contempla alta competitividade enquanto o setor público denota atendimento e transparência aos seus cidadãos. Devido a esse fator identifica-se clara diferença no benchmarking quando inserido no contexto da Administração Pública. Tal diferença reflete na forma e tipo de benchmarking a ser adotado.
Martins, Santos e Carvalho (2010) explica que a técnica do benchmarking surge no ramo dos negócios e das empresas e a partir da busca pela qualidade total, visando gerar lucros, status e atualização das empresas que a utiliza. Ou seja, ele já nasce revestido com esse objetivo empresarial de ser mais uma ferramenta no mundo dos negócios. Afirma também que a técnica do benchmarking vem se aperfeiçoando com o passar do tempo e se tornando cada vez mais conhecida através das experiências de sucesso. Com isso, muitos foram ou são os exemplos de instituições sem fins lucrativos que se utilizaram da prática do benchmarking em busca também de uma qualidade total.
Tendo em vista o considerado sucesso do benchmarking no setor privado, a ferramenta passou a ser aplicada em órgãos públicos (ANDERSEN; HENRIKSEN; SPJELKAVIK, 2008).
Bowerman (2002) esclarece que algumas características diferem o benchmarking no setor público daquele aplicado no setor privado. Enquanto, por exemplo, nas empresas existe um forte aspecto de confidencialidade da informação, no setor público, prima-se pela transparência.
TIPOS DE BENCHMARKING
Quanto ao objeto de estudo Carpinetti e Melo (2002) elencam três tipos de benchmarking:
– Benchmarking de processo: relativo à comparação de operações e processos de trabalho;
– Benchmarking de produto: foco na comparação de produtos e serviços;
– Benchmarking estratégico: entram aqui aspectos como estrutura organizacional, práticas de gestão e, sobretudo, aspectos relacionados à estratégia.
BENCHMARKING DE PROCESSO
Conforme elucida Motta (2014) o benchmarking mais aplicável no contexto do setor público é o benchmarking de processos, o qual pode efetivamente gerar melhorias em termos de resultados. Ele mostra também que o benchmarking estratégico é aplicado em órgãos públicos, mas em menor escala, por ser mais difícil e por gerar resultados apenas no longo prazo.
O Tribunal de Contas da União (2000) entende que o benchmarking de processo envolve a comparação quantitativa e qualitativa de processos e procedimentos organizacionais. As atividades organizacionais englobam uma variedade de funções, desde a produção de bens à concessão de benefícios. Cada função consiste numa série de processos e sub- processos.
Conforme o mesmo órgão há duas formas de benchmarking de processo:
Comparações funcionais:
Seleção de um conjunto de processos (em um caso mais simples, somente um processo) e comparação com um conjunto de processos semelhantes adotados em outra organização. O produto final pode ser a descrição de uma boa prática, relacionada por exemplo, com serviços ambulatoriais, abordando detalhadamente os processos de trabalhos de vários hospitais.
Comparações genéricas:
Busca-se identificar boas práticas voltadas para a obtenção de um determinado resultado, como por exemplo, atingir uma baixa taxa de erro no cálculo de determinados benefícios.
ESTÁGIOS DO BENCHMARKING
Os estágios do benchmarking, conforme Chiavenato (2006), são:
-
- Selecionar órgãos ou processos para avaliar;
- Identificar o melhor concorrente;
- Identificar os benchmarks;
- Organizar o grupo de avaliação;
- Escolher a metodologia de colheita de dados;
- Agendar visitas;
- Utilizar a metodologia de colheita de dados;
- Comparar a organização com seus concorrentes;
- Catalogar as informações e criar um “centro de competência”;
- Compreender os processos e as medidas de desempenho;
- Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho;
- Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na organização;
- Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização;
- Monitorar os resultados e os melhoramentos;
- Revisar os benchmarks e as relações atuais com a organização alvo;
Percebe-se, portanto, para realização de um efetivo benchmarking, é importante prosseguimento dos estágios elencados acima, os quais tratam-se do planejamento, análise, desenvolvimento, melhoria e revisão.
Destaca-se também que tais estágios devem ser considerados no planejamento de todos os órgãos públicos que desejam realizar benchmarking.
CONCLUSÃO
A ferramenta benchmarking como função de gestão na Administração Pública foi oriunda de uma experiência positiva na iniciativa privada. A partir dessa experiência foram realizados estudos, visando adequação de procedimentos e a melhor abordagem da técnica benchmarking em órgãos públicos.
Identificamos que o principal tipo de benchmarking a ser utilizado em órgãos públicos é o benchmarking de processo. Primeiramente, pelo fato da característica da transparência do setor e público e o fato de não haver competitividade entre órgãos.
A técnica, desta forma, tem papel importante se utilizada da forma correta para o efetivo crescimento e otimização dos serviços ofertados por qualquer órgão da Administração Pública.
Portanto, concluímos que o benchmarking se trata da realização de estudo com o fito de implementação de melhorias dentro do órgão público. Tal ferramenta deve seguir os estágios destacados neste artigo, englobando todas as etapas necessárias de desenvolvimento de planos de ação, aplicação de melhorias e por fim o monitoramento dos resultados.
REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César G. De. Benchmarking: ser o melhor entre os melhores. In:______. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.
ARAÚJO JÚNIOR, Rogério Henrique de. Benchmarking. In: TARAPANOFF, Kira (Org.). Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: EDUNB, 2001. p. 241-263.
AMARAL JÚNIOR, Geraldo. Benchmarking: a arte de vencer com o acerto dos outros e vencer a competição. Enfoque, São Paulo, v.3, ano XX, p. 8-11, jul. /set., 1993.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL,Scott A. Administração Construindo Vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I. Princípios de Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
GARIBA JÚNIOR, Maurício. Um modelo de avaliação de cursos superiores de tecnologia baseado na ferramenta benchmarking. Florianópolis: [s.n.], 2005.
MARTINS, Silvestre, DOS SANTOS, Alexsandra, CARVALHO, Luciana. O Benchmarking e sua aplicabilidade em unidades de informação, uma abordagem reflexiva. Natal, 2010.
MOTTA, Ricardo. Benchmarking Colaborativo: Capacitação das equipes dos órgãos reguladores. 2014.
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. São Paulo: Makroon Books, 1993.
TRIBUNAL de Contas da União. Técnica de Auditoria: Benchmarking. Brasília. 2000.
[1] Especialista em Gerenciamento de Projetos pelo Centro Universitário Maurício de Nassau e graduado em Engenharia Mecatrônica pela Universidade do Estado do Amazonas – UEA. Atua como servidor público do Conselho Administrativo de Defesa Econômica – CADE, no cargo de Analista Técnico Administrativo.
Enviado: Setembro, 2018.
Aprovado: Outubro, 2018.
