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Estratégia de Recursos Humanos no Serviço Público Federal

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Estratégia de Recursos Humanos no Serviço Público Federal
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CORDEIRO, Jafé Praia Lima [1]

CHIAMULERA, Felipe [2]

CAMPOS, Helnatã Duarte [3]

BORGES, Davi de Souza [4]

THOMÉ, Ygor Aroucha [5]

FRANÇA, Fabiano Franco [6]

BARBOSA, Daniel de Sá [7]

RODRIGUES, Amanda Rego [8]

CORDEIRO, Jafé Praia Lima; etl.al. Estratégia de Recursos Humanos no Serviço Público Federal. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Edição 06. Ano 02, Vol. 01. pp 651-661, Setembro de 2017. ISSN:2448-0959

RESUMO

A Administração Pública tem como dever principal prestar à população atendimento e serviços de qualidade, com vistas a construir uma sociedade digna aos cidadãos do país, com responsabilidade fiscal e articulação de políticas inclusivas. Neste aspecto, o Serviço público deve ser dotado por estrutura administrativa e contar com servidores capacitados e em consonância dos objetivos das organizações – isso requer competência, habilidades e conhecimentos. Este artigo tem objetivo a função estratégica do setor de Recursos Humanos no serviço Público Federal, buscando compreender o setor de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas nas organizações, bem como identificar estratégias de Recursos Humanos no Setor Público Federal. Apoiamos este artigo na metodologia no levantamento de bibliografias para obtenção dos objetivos.

Introdução

A sociedade está passando por importantes mudanças, avanços tecnológicos e rápidas transformações, tanto de ordem econômica, política e social, quanto no âmbito organizacional. Isso influenciou a sua estrutura, a gestão e a forma de gerir as pessoas. As instituições, por sua vez, procuram se adaptar com a mesma rapidez que este novo cenário se apresenta, em busca da sua permanência e estabilidade no mercado atual.

Para Simone Schwanke apud Torquato (2012), “A cultura organizacional há que se integrar ao espírito de um novo tempo” (2002, p. 83). Dessa forma, surge a necessidade de planejar a área de Recursos Humanos. As organizações que seguiam modelos de gestão antigos, sem nenhum efeito estratégico, estão começando a repensar as suas metodologias e adaptar-se ao novo cenário.

Conforme Chiavenato (1999), a administração de Recursos Humanos precisa adequar-se às necessidades humanas, de forma integrada, sejam elas clientes, proprietários, fornecedores, colaboradores ou dirigentes. As instituições, tanto públicas quanto privadas, formam uma grande rede de relacionamentos, permitindo o funcionamento e o crescimento da sociedade. Sem as organizações e os indivíduos, não existiria a Gestão de Pessoas.

Partindo desse pressuposto, mencionamos a necessidade das organizações públicas federais brasileiras incorporarem esses valores e atitudes. A procura por qualidade e por resultados satisfatórios, acaba impondo, à gestão dos recursos humanos, uma série de desafios.

Iara Cardoso (2012) acredita que a gestão de recursos humanos no serviço público pretende adequar a administração pública gerencial à realidade dos servidores públicos. Atualmente, a aquisição e a permanência de um grupo de servidores bem capacitados e motivados é uma finalidade fundamental, visto que se adequa à nova realidade e se mostra de forma estratégica.

Com base no que foi exposto, o estudo realizado é de natureza básica, possui caráter exploratório e levantamento de dados e informações em fontes bibliográficas.

O presente artigo vem identificar a função estratégica do setor de Recursos Humanos no serviço Público Federal. Além disso, compreender o setor de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas nas organizações. Logo após, mostrar as estratégias dos Recursos Humanos no serviço Público Federal.

1. Administração de Recursos Humanos – ARH

As organizações necessitam comprometer-se com metas comuns e valores compartilhados. Os objetivos delas devem ser simples, claros e estruturados. A missão de toda instituição tem que ser bem esclarecida para que possa ter uma visão em comum. Drucker (2001) considera a administração como um órgão da sociedade que deve ser capaz de transformar os recursos de produção, promovendo o seu progresso econômico organizado.

Segundo Chiavenato (2003, p. 552)

A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da empresa.

Moscovici (2004) ensina que o ser humano é feito do ambiente em que vive, e que é gerado por necessidades básicas as quais motivam ou não para exercer determinadas tarefas, sejam as necessidades fisiológicas, bem como: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual e outros, ou as necessidades psicológicas como segurança interna, participação, autoconfiança e afeição; necessidades de autorrealização como ímpeto para realizar o próprio potencial, estar em contínuo autodesenvolvimento.

As referidas necessidades, quando não são satisfeitas, alteram o comportamento, ocasionando a desordem do indivíduo, bem como a agressividade, reações emocionais, na alimentação e apatia. A falta de vontade para realizar um bom exercício do seu trabalho, a perca do desejo de crescer, de progredir, ficando a imaginação em segundo plano, o pensamento se restringe tão somente em seu problema pessoal, prejudicando a sua autorrealização no trabalho.

Atualmente, é fundamental para as instituições planejar a área de recursos humanos, pois o ambiente organizacional está cada vez mais exigente, rigoroso e competitivo.  As organizações que adotavam modelos de gestão antigos, sem nenhum efeito estratégico, estão começando a repensar as suas metodologias e adaptar-se às novas perspectivas.

Conforme Chiavenato (1999), a administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às organizações atrair, desenvolver e reter os seus talentos humanos.

Portanto, o dinamismo entre todas as áreas da organização e do ambiente é primordial, uma vez que as mudanças estão ocorrendo de forma rápida e ágil.

2. Recursos Humanos e a Gestão de Pessoas nas organizações

Comumente falamos sobre a importância da valorização humana no âmbito organizacional, onde os colaboradores estão obtendo mais reconhecimento, uma vez que são os responsáveis pelo desempenho empresarial. Melhorar o modo de lidar com as pessoas dentro das organizações representa a relação dos Recursos Humanos com a Gestão de Pessoas.

Para Antônio Carlos Gil, “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais quanto individuais. ” (2007, p.17).

Conforme a citação do autor acima, é apontada a necessidade de cooperação entre as pessoas dentro de uma organização, ou seja, a colaboração, a comunicação e o relacionamento satisfatório dos gestores e os seus colaboradores, fazendo com que ambos estejam sempre em sincronia para que instituição alcance os objetivos desejados. Ou seja, o foco da área de Gestão de Pessoas é a valorização das pessoas, com vista para a questão estratégica.

O setor de Gestão de Pessoas está ligado à cultura da organização, ao tipo de gestão adotada por ela e, até mesmo, aos tipos de tecnologias utilizadas. Com as mudanças do cenário econômico, ambiental e organizacional, as instituições vêm tentando passar por este desafio, ampliando sua visão estratégica, pondo em prática a participação conjunta dos diversos parceiros da organização, cada qual contribuindo com algum recurso e outros com o seu capital intelectual para realização do bom desempenho organizacional.

Segundo Chiavenato (1999), a gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bem sucedidas e pelo surgimento de capital intelectual que simboliza a importância do fator humano.

Compreende-se que para se ter uma administração satisfatória, é preciso ter um planejamento. Na Gestão de Pessoas seguimos a mesma linha de raciocínio, uma vez que esta é responsável por verificar as habilidades e limitações do servidor, para direcioná-lo ao setor que desenvolva melhor as suas atribuições.

Conforme Dutra apud Esculápio (2009, p. 40), “a gestão estratégica do RH na organização pública tem início com uma vasta discussão sobre seu papel diante das necessidades atuais da sociedade, pois são os fatores econômicos e políticos do ambiente que definirão as restrições orçamentárias a serem enfrentadas, além das competências e atribuições do quadro pessoal.

É exigido da administração pública o atendimento das demandas da população com eficiência, com uso racional dos recursos públicos. É necessário que o pessoal (servidores e empregados públicos), que são aqueles que gerenciam, controlam, executam tarefas e processos, incorporem esses princípios nas atividades. Verifica-se que o alcance dos objetivos das organizações públicas depende de investimentos, desenvolvimento e treinamento, onde a Gestão de Pessoas do Setor Público assume esta responsabilidade.

Nesse aspecto, define Vieira apud Bergue (2014)

Uma definição possível para Gestão de Pessoas no setor público é: esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem (BERGUE, 2007, p.18).

Dessa forma, a gestão de pessoas é peça estratégica, seja no serviço público ou em organizações privadas, o que diferencia é a função social, a cultura das organizações, a legislação, as regras e tradições.

3. Contextualização da Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público Federal

A condução da gestão de recursos humanos no serviço público está atrelada aos modelos de organização da Administração Pública: Patrimonialismo, Burocracia e Gerencialismo.

O modelo patrimonialista predominou do período colonial, Império e República Velha, destacando-se pelo uso do aparelho do Estado para atender fins particulares, ou seja, sem distinção do bem público do privado. Outro aspecto relevante do modelo é chamado clientelismo, onde governantes promoviam concessão de emprego na Administração, benefícios públicos, em troca de apoio político.

Destaca-se a criação do Conselho Federal do Serviço Público e o Departamento Administrativo do Setor Público (DASP), pelo Decreto-lei nº 579, de 30 de julho de 1938, como incipiente construção de um serviço público profissional.

Segundo Brasil, Cepeda e Medeiros (2014, p.15)

O DASP pretendia estabelecer uma maior integração entre os diversos setores da administração pública e promover uma seleção e aperfeiçoamento do pessoal administrativo por meio da adoção do sistema de mérito, o único capaz de diminuir as injunções dos interesses privados e político partidários na ocupação dos empregos públicos, marcada pelo patrimonialismo e pelo nepotismo.

Enquanto a administração de recursos humanos, o DASP promovia processos seletivos para ingressos nos órgãos, classificava cargos do funcionalismo e promovia cursos de aperfeiçoamento. Desta forma, observa-se a preocupação pela busca da formação de servidores com saberes técnicos para exercerem suas as funções. Entretanto, essa fase da Administração estava inserida nos pressupostos do modelo burocrático, no qual é identificado pela rigidez, ineficiência, orientado para o controle interno

Impulsionada pelas mudanças trazidas pela inserção da “Nova Gestão Pública (NGP) ”, o Brasil iniciou um processo de reforma na concepção do Estado liderado por Bresser Pereira, Ministro da Administração e Reforma do Estado. A reforma administrativa buscava, entre outros aspectos, contrapor o modelo burocrático ao indicar a atuação do Estado flexível e eficiente, voltada ao atendimento da sociedade.

Carmago apud Abrucio (2014, p. 18) destaca pontos inserção do modelo gerencial na gestão de recursos humanos: ampla introdução de mecanismos de avaliação de desempenho individual e de resultados organizacionais, atrelados uns aos outros e baseados em indicadores de qualidade e produtividade; flexibilização das regras que regem a burocracia pública com introdução de negociação coletiva, ganhos de produtividade e novos critérios de promoção para flexibilização da administração de pessoal no setor público; a profissionalização do servidor público; desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionários.

Dessa forma, verifica-se a adoção de novos conceitos de profissionalização que um dos objetivos da reforma, no aspecto de recursos humanos, era a gestão por desempenho e desenvolvimento de habilidades e competência dos servidores públicos.

4. Estratégias dos Recursos Humanos no Serviço Público Federal

Os governos seguintes aos da reforma tentaram manter o gerenciamento dos recursos humanos ainda balizados nos princípios da administração gerencial, reforçando o caráter estratégico que o setor passou a ter nas organizações públicas, através de promulgações e alterações de legislações, lançamentos de programas nacionais e realizações de eventos.

Dessa forma, observamos a avaliação da estratégia de recursos humanos adotada pelo governo federal a partir da análise de Camargo (2011), que se pautou no Relatório Final da Conferência de Recursos Humanos da Administração Pública Federal, publicado em 2009. O documento pontua políticas de gestão de pessoas nos seguintes eixos: Democratização das Relações de Trabalho; Carreias; Gestão por Competências e Avaliação de Desempenho; Saúde, Previdência e Benefícios do Servidor e Sistemas e Processos em Gestão de Pessoas. Neste artigo, abordaremos as três primeiras.

Destaca-se, no primeiro aspecto, a Democratização das Relações de Trabalho, onde a Secretaria Nacional de Negociação criada em 2003 e hoje constituída pela Mesa Nacional de Negociação Permanente, tem como objetivo “garantir a democratização das relações de trabalho através da criação de um sistema permanente de negociação coletiva que explicite os conflitos e demandas decorrentes dessas relações na Administração Pública Federal, direta, autárquica e fundacional, e avance na melhoria da qualidade dos serviços prestados à população”[9]. Além disso, instaurou a Ouvidoria Geral e setorial nos órgãos, constituindo um sistema.

Em relação ao aspecto de Carreiras, o relatório destaca que foram encontrados problemas nas carreiras e cargos, formas de ingresso, estrutura remuneratória e em critérios de avaliação de desempenho. Para enfrentar essas dificuldades apresentadas são citadas as seguintes medidas: substituição de terceirizados; criação de cargos para órgãos que estavam ausentes; criação do Plano Geral de cargos do Poder Executivo (PGPE) e carreiras finalísticas, com resgate do valor transversalidade; e revisão das remunerações (CAMARGO, 2011).

Seguindo os eixos, Gestão por Competência e Avaliação de Desempenho registra-se o Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006[10]. O objetivo deste Decreto é instituir uma Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal em que devem ser observados o planejamento, a captação, o desenvolvimento e a avaliação do ambiente organizacional, com foco nos objetivos institucionais dos órgãos e entidades abrangidos por este Poder. Também orienta a gestão por competência, assim entendida no Decreto: “gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores” (inciso II, art.2).

As diretrizes trazidas no art. 3° do Decreto compreendem ações para promover, incentivar, assegurar, estimular o desenvolvimento dos servidores e gestores nas atividades exercidas através de capacitação, qualificação e avaliação.

Conforme o Relatório Final da Conferência de Recursos Humanos da Administração Pública Federal (2009), o diploma também determina a execução dos objetivos e diretrizes sejam apoiadas através de três instrumentos: Plano Anual de Capacitação; Relatório de execução do Plano anual de capacitação; e Sistema de gestão de competência (art. 5°) – sendo esse último, ferramenta gerencial que permite planejar, monitorar e avaliar ações de capacitação a partir da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores.

O Decreto centraliza a avaliação, orientação dos relatórios anuais no Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (art. 7°), este é formado por representantes do atual Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão – MP (art.8).

Conforme “Estratégia para Desenvolvimento de Pessoas (2014) ” do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – Ipea, observa-se que o governo federal institui, através do Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, um modelo gestão por competências como política de gestão de pessoas para que órgãos e as entidades da sua estrutura administrativa.

Nesse aspecto, nota-se a busca do governo federal por estratégia integrada de recursos humanos à gestão de competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, com fins de que sejam atingidos os objetivos das instituições e a prestação do serviço aos cidadãos com qualidade.

Conclusão

Diante das mudanças nos cenários da sociedade, do mercado, inovações tecnológicas que impactaram nas estruturas das organizações, a Administração de Recursos Humanos passou por transformações que culminaram no entendimento de sua posição estratégica na administração das instituições.

A partir da elevação à função estratégica, a Administração de Recursos Humanos foi assumida como Gestão de Pessoas com objetivo de potencializar o capital humano nas organizações, através de implementações de técnicas, políticas e práticas. As organizações públicas não ficaram alheias a este debate.

Observamos que também na Administração Pública brasileira houve mudanças no papel dos Recursos Humanos, também impactada pelas conjunturas políticas, governos e pressões da própria sociedade por mudanças institucionais.

No quadro de evolução dos Recursos Humanos no Serviço Público Federal, constatamos que: durante o período de modelo de Administração Pública patrimonialista era baseada no clientelismo; que os primeiros passos para profissionalização do Serviço Público foram dados no governo de Getúlio Vargas, de forma marcante com a criação do o Departamento Administrativo do Setor Público (DASP), onde foram estabelecidos critérios de seleção, classificação dos cargos, burocratização – mas, marcado por disfunções típicas do modelo burocrático, predominante neste período, houve um elevado grau de centralização, orientação para controle interno em detrimento da prestação de serviços às demandas sócias;  que os governos do Serviço Público Federal vêm adotando medidas a partir  das Reformas Administrativas do Estados, marcadas pelos princípios da “Nova Gestão Pública”,  e introduzindo as práticas, técnicas, políticas do gerencialismo nos Recursos Humanos das organizações públicas, que, desde então, assumiu função estratégica.

A partir da análise do Relatório Final da Conferência de Recursos Humanos da Administração Pública Federal identificamos estratégias para Recursos Humanos no âmbito do Serviço Público Federal, onde observamos a preocupação do Governo em estabelecer diálogo com os seus servidores, estruturar as carreiras, bem como implementar, como política integrada de recursos humanos, gestão por competências: baseada em qualificação e avaliação de desempenho, com a finalidade atender os objetivos das organizações e atendimento de qualidade à sociedade.

Nesse ínterim, a Administração de Recursos Humanos no Serviço Público Federal assumiu função estratégica dentro das organizações públicas ao longo dos caminhos percorridos pela Administração Pública. Atualmente, se assume como Gestão de Pessoas, por seu caráter estratégico, e que vem se desenvolvendo nas bases estipulas nos princípios do gerencialismo.

Referências

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[1] Especialista em Administração Pública pela Universidade Cândido Mendes – UCAM e graduado em Administração pela Universidade Federal do Amazonas – UFAM. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Analista Técnico Administrativo.

[2] Especialista em Gerenciamento de Projetos pelo Centro Universitário Maurício de Nassau e graduado em Engenharia Mecatrônica pela Universidade do Estado do Amazonas – UEA. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Analista Técnico Administrativo.

[3] Especialista em Administração Pública pela Universidade Cândido Mendes – UCAM e graduado em Fisioterapia pela Fundação Presidente Antônio Carlos – FUPAC. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Analista Técnico Administrativo.

[4] Especialista em Gestão de Projetos pelo Centro Universitário de Ensino Superior do Amazonas – CIESA e graduado em Ciências Econômicas pelo Centro Universitário do Norte – UNINORTE. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Economista.

[5] Especialista em Gestão de Projetos pelo Centro Universitário de Ensino Superior do Amazonas – CIESA e graduado em Ciências Econômicas pelo Centro Universitário do Norte – UNINORTE. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Economista.

[6] Especialista em Administração Pública pela Universidade Cândido Mendes – UCAM e graduado em Ciências Econômicas pela Universidade Federal do Piauí – UFPI. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Economista.

[7] Especialista em Direito Administrativo pela Faculdade Internacional Signorelli e Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Nilton Lins. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Administrador.

[8]  Especialista em Gestão Organizacional e Recursos Humanos pela Faculdade Metropolitana de Manaus – FAMETRO e graduada em Comunicação Social com Habilitação em Relações Públicas pela Universidade Federal do Amazonas – UFAM.

[9] http://www.planejamento.gov.br/assuntos/relacoes-de-trabalho/mesa-nacional-de-negociacao-permanente

[10] http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2006/decreto/d5707.htm

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