Educação corporativa e desenvolvimento profissional na dinâmica sociocultural das empresas

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ARTIGO ORIGINAL

FERREIRA, Hugo Silva [1], CALDEIRA, Victor Lucas [2]

FERREIRA, Hugo Silva. CALDEIRA, Victor Lucas. Educação corporativa e desenvolvimento profissional na dinâmica sociocultural das empresas. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 12, Vol. 15, pp. 85-96. Dezembro de 2020. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/profissional-na-dinamica

RESUMO

A cultura organizacional, também conhecida como cultura corporativa, é a combinação dos comportamentos do colaborador dentro do ambiente social e psicológico da empresa, muitas vezes influenciados pela dinâmica de influências sociais, conforme as expectativas que são criadas pela visão de negócio das lideranças. Com base nesse argumento é que se constrói este artigo, com intuito de compreender, por meio da exploração bibliográfica, o assunto. A educação corporativa pode ser um fator importante para a transformação da cultura organizacional e para melhorar a vida e convívio social interno e externo da organização. Percebe-se, assim, que as influências dos treinamentos e desenvolvimento de pessoal, papel fundamental da gestão de pessoas, gera uma transformação societal, equilibrando o tripé da sustentabilidade de Bottom Line. Com base nos esclarecimentos, espera-se formular propostas de desenvolvimento de pesquisas mais complexas capazes de aprofundar no tema.

Palavras-chave: educação corporativa, desenvolvimento profissional, dinâmica sociocultural, organizações competentes, cultura corporativa.

1. INTRODUÇÃO

Com o advento do termo educação corporativa e o investimento no desenvolvimento profissional, há notáveis mudanças no universo do trabalho. Grande porcentagem dessas mudanças ocorre devido a alterações na esfera educacional, o que define notoriamente o perfil dessas empresas e, consequentemente, de seus trabalhadores. Outro indício notório é o aumento das competências e capacidades inovadoras dentro do ambiente corporativo, principalmente quando a educação corporativa é combinada com a educação empreendedora.

Para contextualização, a educação corporativa tem como principal objetivo o desenvolvimento humano para servir aos propósitos e às demandas da empresa. Nesse tipo de treinamento corporativo, a capacitação é direcionada. Já a educação empreendedora assume uma postura de estimular o empreendedorismo por meio da capacitação para o livre pensar nos negócios, para a inovação das relações de trabalho, para o desenvolvimento de capacidades laborais capazes de criar e para desenvolver oportunidades de negócios.

As organizações encontram-se hoje em um cenário de alta competitividade em situações complexas no mercado que, em maioria, dificulta suas ações de planejamento e tomada de decisões. Por isso, um novo formato de educação corporativa vem sendo desenvolvido, capaz de aliar as competências profissionais ao planejamento estratégico da empresa, desmistificando a complexidade do mercado aqui mencionada.

Em diversos momentos, as empresas optavam por recrutar profissionais com elevados níveis de graduação e, com o desenvolvimento da educação corporativa, criou-se oportunidade para formar profissionais de acordo com as diretrizes da empresa. Portanto, houve a possibilidade de desenvolver em seus moldes seu próprio potencial competitivo. O que difunde a ideia de que o capital intelectual hoje é o fator que diferencia as grandes empresas estrategicamente (CASTRO; VALENTE; HUDIK, 2011).

Contudo, o ambiente de trabalho sofre consideráveis mudanças, tornando-se um local de contínua aprendizagem e síntese de novos conhecimentos. A sociedade, por sua vez, muda à medida que seu corpo social assimila as oportunidades influenciadas pelas empresas para o desenvolvimento pessoal por meio da educação.

Apesar de enxergar vários fragmentos analíticos do tema, priorizou-se a análise da relação cultural da organização nos desfechos da educação corporativa.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL

Como qualquer associação de pessoas ou de grupos, as empresas possuem cultura própria, que espelham sua essência com base em posturas éticas, morais, visão e valores, diretrizes políticas e estratégicas erguidas ao longo do tempo. Com a cultura bem estabelecida, pode-se identificar a identidade corporativa do negócio, capaz de conotar vantagens competitivas e crescimento sustentável perante o mercado. Por isso, julga-se extremamente importante uma boa cultura organizacional em uma empresa, refletindo as ações de todos os colaboradores em suas multifacetas hierárquicas de modo harmonioso com o objetivo central do negócio.

A cultura organizacional é um dos temas mais estudados na teoria das organizações. Embora aparentemente simples, oculta uma complexidade que confunde muitos pesquisadores (FLEURY, 1990). Conforme aponta Barbosa (1996), esse tema foi popularizado para criar uma maior compreensão da realidade das organizações sob a ótica de melhores instrumentos de intervenção nas empresas.

A cultura assume papel de destaque no comportamento das organizações à medida que influi no modo de vida, nos padrões e nos valores das pessoas que, durante a maior parte do tempo, se dedicam às organizações, para onde transportam não apenas seus conhecimentos técnicos como também todas as características de suas personalidades (SANTOS, 1990 apud SARAIVA, 2002, p. 191).

Segundo Hofstede (1991), a cultura também pode se representar dentro do universo cultural como conjunto de crenças e valores compartilhados pelos colaboradores de uma organização, o que reforça a ideia de identidade organizacional. Fechando o olhar no panorama motivacional, percebemos que um clima organizacional adequado influi para um aumento de produtividade com maior satisfação dos funcionários, reduzindo, por consequência, o índice de rotatividade da empresa e possibilitando uma retenção de talentos.

Vale destacar que a cultura organizacional sofre grande influência por parte dos seus fundadores e líderes, de momentos críticos ou até do próprio mercado (concorrência direta e indireta). A organização se consolida perpetuando um comportamento único como fruto do resultado das variáveis históricas e circunstanciais (FREITAS, 1991, 1997). Todavia, esse padrão desenvolvido não se permanece estático, sendo necessárias intervenções constantes para a manutenção da cultura organizacional idealizada.

3. VARIEDADES CULTURAIS ATRELADAS AO TRABALHO

Um dos maiores desafios vivenciado nas organizações é a diversidade relacionada aos diferentes modelos que a força de trabalho adquiriu com o tempo. A tentativa de se adaptar a todas essas variadas realidades trouxe às corporações um perfil que visa à multiplicidade e à quebra de paradigmas. Nesses ambientes corporativos, a busca por harmonia é constante, fator que incentiva à adesão de políticas estruturais que visam à inclusão de diversos modelos de profissionais. Uma iniciativa que tem se mostrado eficaz é a estruturalização de equipes multiculturais. Assim, há a criação de possibilidades de diferentes pessoas se unirem para alcançar determinados objetivos.

Lidar com diferenças é essencial para o crescimento não só individual, mas profissional do indivíduo, logo que, em determinados momentos, o trabalho em equipe pode dificultar uma tarefa em vez de facilitá-la.

De acordo com Oliveira et al.

Algumas diferenças podem atrapalhar o grupo, porém em outros aspectos podem fazer a diferença para o sucesso dessa equipe. Independente da composição dessa equipe, as diferenças podem se somar e a equipe pode ter um desempenho superior. Cabe ao gestor oportunizar essas diferenças e com isso agregar valor à equipe. (OLIVEIRA et al., 2014, p. 14).

A administração da diversidade deve ser coordenada em todos os níveis hierárquicos e organizacionais. As políticas gestoras devem almejar por um ambiente sadio e promissor, considerando as especificidades de todo seu corpo funcional.

Algumas medidas podem incentivar ou desencorajar certas posturas enquanto práticas adotadas no ambiente de serviço: posturas formais e informais, acessos a devidos setores e a composição de equipes de comando. Os fundadores imprimem seus valores e seu jeito de ver o trabalho, o trabalhador e o mundo. Enfim, escolhem auxiliares que trazem histórias e crenças. Esses, por sua vez, escolhem outros e essa rede de escolhas e interações de indivíduos forma uma cultura específica que parece ter vida própria, ser o retrato da empresa. Pessoas fazem a organização. Pessoas mudam as organizações. (OLIVEIRA et al., 2014).

4. EDUCAÇÃO CORPORATIVA VS CULTURA ORGANIZACIONAL

“O que caracteriza educação corporativa é sua vinculação estratégica com a vida da empresa” (EBOLI, 2016a). A autora completa sua definição de educação corporativa como cursos e programas que, por meio de ações da organização, podem atender à estratégia do negócio.

É preciso afiná-los, com ênfase no negócio e no setor de atuação da empresa. E, principalmente, todas soluções de educação corporativa devem refletir e reforçar a sua cultura organizacional. […] Neste sentido, é sempre bom relembrar que o alinhamento estratégico e inserção na cultura organizacional são os tópicos mais nobres e efetivos de um Sistema de Educação Corporativa (SEC). Em essência, é esse salto que diferencia o SEC de um tradicional Centro de Treinamento e Desenvolvimento. (EBOLI, 2016a).

Em pesquisa realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA), guiada pela professora Marisa Eboli em 2015, buscou-se mostrar de que forma as ações educacionais influenciam o desenvolvimento das competências organizacionais e até onde contribuem para formação de sua cultura. Os resultados foram consistentes e condizem com as edições anteriores da pesquisa, mostrando que as empresas estão cada vez mais concomitantes com as diretrizes da Associação Brasileira de Educação Corporativa (AEC).

A utilização da Educação Corporativa (EC) como ferramenta estratégica evoluiu ao longo dos anos, mesmo os resultados apontando que 27% das corporações fundamentam-se sem ações voltadas para competências a nível estratégico, resultando em dissonância entre os objetivos da organização e o que é realizado.

Figura 1 – Sistema de Educação Corporativa (SEC) e o mapeamento das competências estratégicas

Fonte: Prahalad; Hamel, 1990 apud Eboli, 2016ª

Neste ponto, é importante a contextualização do que são competências estratégicas e Parry (1996 apud WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004, p. 124) apresenta algumas características que precisam ser consideradas. Em primeiro ponto, destacam as competências com o desempenho profissional:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta uma parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido por padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (PARRY, 1996 apud WOOD JR.; PICARELLI FILHO et al., 2004, p. 124).

Os autores complementam atribuindo as competências estratégicas às principais atividades desempenhadas pelo colaborador, associando, assim, a competência à performance do exercício laboral:

Características percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis que se relacionam com o trabalho. (LEDFORD JR., 1995 apud WOOD JR.; PICARELLI FILHO et al., 2004, p. 124).

Visão estratégica, tomada de decisões, comunicação, liderança, desenvolvimento de pessoas etc. também podem ser analisadas como competências estratégicas e pessoais. São muitas as definições de competência pelos mais diversos autores organizacionais que falam de gestão por competências, a maioria desses autores fala de conhecimentos, habilidades e atitudes (RABAGLIO, 2006). Essa definição é diretamente relacionada ao termo CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes).

Além do mapeamento das competências estratégicas, é crucial desenvolver uma análise crítica sobre o sistema ao qual se aplica a Educação Corporativa por meio de programas educacionais. Com eles, conseguimos maior controle para inserir a EC na cultura organizacional da empresa. Um método de aplicação do conhecimento deve ser desenvolvido por meio de um modelo de aprendizagem eficiente e condizente com o público que a empresa possui.

De acordo com pesquisas do Center for Creative Leadership, consultoria especializada no desenvolvimento de lideranças, o melhor modelo de aprendizagem é o 70/20/10, que consiste em 70% de tarefas desafiadoras, 20% de relacionamentos e 10% de cursos. Ou seja, 90% da aprendizagem é informal e apenas 10% formal. (EBOLI, 2016b, p. 22)

Os programas educacionais têm como objetivo atender às necessidades estratégicas das empresas, desenvolvendo a liderança e, por fim, a qualidade de gestão dos processos.

Na pesquisa desenvolvida pela professora Marisa Eboli em 2015 pela FIA sobre os programas educacionais, obteve-se em seus objetivos e características à seguinte conclusão:

Figura 2 – Programas Educacionais – Objetivos e Características de concepção

Fonte: Eboli (2016a)

Contudo, entende-se que a Educação Corporativa não é somente um instrumento de desenvolvimento humano potencializado pela organização, mas transmite a essência da história e heranças culturais da empresa.

Um grande exemplo de empresa que adota as práticas da Educação Corporativa para gerar uma cadeia de valor, transformando conhecimento e ações em resultados positivos para seus negócios, é a McDonald’s University. Essa instituição foi criada para ser um centro da cultura organizacional da empresa, oferecendo aos jovens funcionários cursos de higiene e saúde, processos e manuseio dos equipamentos da empresa, seguindo os padrões normativos instituídos pela organização.

Figura 3 – Sede McDonald’s University em São Paulo

Fonte: Rosa (2012)

Sabendo que instituições como esta estão capacitando novos funcionários, muita das vezes, oriundos de classes modestas da sociedade, percebe-se que o ganho da EC extrapola as fronteiras corporativas e beneficia a vida pessoal das pessoas envolvidas. A sociedade se transforma pelas ações de gestão do conhecimento adquirida pelas empresas.

5. METODOLOGIA

Por meio do conteúdo confeccionado, evidencia-se um processo de captação de pesquisas bibliográficas e documentais que se demonstraram significativas para a produção e contextualização do conhecimento aqui compreendido. Através da exploração, tanto de dados qualitativos quanto quantitativos, houve a construção de uma abordagem articulada e principalmente fundamentada em fenômenos e dados científicos, analisados de maneira meticulosa, para o debate e desenvolvimento de uma linha de estudos, sólida e estruturada.

Conforme exposto por Gil (2008):

As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. […] Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. […] O produto final deste processo passa a ser um problema mais esclarecido, passível de investigação mediante procedimentos mais sistematizados. (GIL, 2008, p. 27).

Por meio de uma visão sociológica, que favorece o processo crítico e de desnaturalização, é possível compreender o conjunto de valores, padrões e comportamentos que permeiam o olhar de cada funcionário, como ele se posiciona em meio a organização cultural e como ele reage a diversos estímulos advindos de seu meio. Por outro lado, existe a análise da corporação para entender o enquadramento, os anseios e posições construídas por meio das estruturas e incentivos organizacionais.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo científico, por meio dos dados levantados, debruçou-se em situações que promovem uma compressão das características do desenvolvimento da educação corporativa, sua dinâmica sociocultural, como modalidade de aperfeiçoamento dos colaboradores, prontamente sendo útil na esfera teórica científica, como prática. Assim, é evidente os benefícios que a EC traz para a empresa e a sociedade, quando bem aplicada.

Como parte do objetivo deste artigo fomentamos a necessidade de se aprofundar no tema e desenvolver pesquisas exploratórias, quantitativas e qualitativas do grande universo da Educação Corporativa e as influências desta na cultura organizacional das empresas, promovendo vantagens competitivas perante o mercado. Salientamos a extrema importância da difusão desse conhecimento no ambiente corporativo, sendo assunto proveniente do entendimento geral de todos os membros que fazem parte da estrutura organizacional corporativa.

7. REFERÊNCIAS

BARBOSA, Lívia Neves de Holanda. Cultura administrativa: uma nova perspectiva das relações entre antropologia e administração. Revista de Administração de Empresas, v. 36, n. 4, p. 6-19, 1996.

CASTRO, Anna Carolina; VALENTE, Geilsa Soraia Cavalcanti; HUDIK, Yara. A educação corporativa como vantagem competitiva sustentável para as empresas na atualidade. Revista Augustus, v. 16, n. 32, p. 40-54, 2011.

EBOLI, Marisa. 3ª Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa. Alguns resultados de destaque. 2015. 22 slides. Disponível em: <http://www.abed.org.br/arquivos/Dia_Nacional_EaD_2015_Marisa_Eboli.pdf>. Acesso em: 01/12/2020.

EBOLI, Marisa. Educação corporativa – como aplicar de forma estratégica na organização. TeD Gestão Corporativa, São Paulo, 18 maio 2016a. Disponível em: <http://tedgestaocorporativa.com.br/educacao-corporativa/>. Acesso em: 01/12/2020.

EBOLI, Marisa. Educação Corporativa Nos Novos Cenários Empresariais, GVExecutivo, v. 15, n. 2, p. 20-24, jul./dez. 2016b. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/viewFile/65076/62935. Acesso em: 01/12/2020.

FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura Organizacional – os modismos, as pesquisas, as intervenções: uma discussão metodológica. RAUSP Management Journal, v. 24, n. 1, p. 3-9, 1989.

FLEURY, Maria Tereza Leme. O desvendar a cultura de uma organização – uma discussão metodológica. In: FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas,1990. p. 15-27.

FREITAS, Alexandre Borges de. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In: MOTTA, Fernando Claudio Prestes; CALDAS, Miguel Pinto. (Org.). Cultura brasileira e cultura organizacional. São Paulo: Atlas, 1997. p. 38-54.

FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto. São Paulo: Makron Books, 1991.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2008.

HOFSTEDE, Geert. Cultures and organizations: software of the mind. New York: McGraw-Hill, 1991.

OLIVEIRA, Elisete Alice Zanpronio de et al. Cultura organizacional. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional, 2014.

RABAGLIO, Maria Odete. Jogos para Seleção. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

ROSA, Mayra. McDonald’s University de São Paulo recebe certificação LEED. CicloVivo, 3 jul. 2012. Disponível em: <https://ciclovivo.com.br/arq-urb/arquitetura/mcdonalds_university_de_sao_paulo_recebe_certificacao_leed/>. Acesso em: 01/12/2020.

SARAIVA; Luiz Alex Silva. Cultura Organizacional Em Ambiente Burocrático. Revista de Administração Contemporânea, V. 6, n.1, p. 187-207, 2002.

WOOD JR., Thomas; PICARELLI FILHO, Vicente et al. Remuneração e carreira por habilidades e por competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

[1] Pós Graduado em Docência do ensino Superior, MBA em Gestão de pessoas e Educação Corporativa, Bacharel em Administração, Tecnólogo em Processos Gerenciais, Mestrando em Administração.

[2] Licenciatura em Sociologia.

Enviado: Novembro, 2020.

Aprovado: Dezembro, 2020.

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