Desafios do gerente de projetos na condução de pessoas em uma organização

ARTIGO DE REVISÃO

SANTOS, Glaucia Da Cruz Romão Dos ^[1]

SANTOS, Glaucia Da Cruz Romão Dos. Desafios do gerente de projetos na condução de pessoas em uma organização. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 05, Vol. 12, pp. 31-46. Maio de 2020. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/gerente-de-projetos

RESUMO

A gestão de recursos humanos nas empresas tem, a cada dia, se mostrado como um diferencial estratégico, pois, por meio das pessoas, as organizações fazem o uso efetivo de seus recursos. Cada vez mais as empresas precisam do gerenciamento de projetos para torná-las mais tecnológicas e competitivas no mercado. Assim, o gerente de projetos passa a ser uma peça fundamental na gestão de pessoas, já que os resultados são exigidos dele e ele depende dos conhecimentos e habilidades de sua equipe. Dessa forma, ele deve ser o elo entre empresa e liderado, interligando o fator humano aos objetivos organizacionais. Tendo isso em vista, o presente artigo tem por objetivo demonstrar, por meio de pesquisa bibliográfica, os desafios enfrentados por um gestor de projetos na condução de sua equipe, como, por exemplo, lidar com diferentes pessoas, mantendo-as motivadas, mediando conflitos e delegando funções, de modo que o colaborador se sinta parte fundamental do projeto e não um simples empregado.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, liderança, equipe.

INTRODUÇÃO

Com o aumento da concorrência e da necessidade de obter resultados positivos, as empresas têm buscado pessoas com qualidades e habilidades que possam ser aplicadas na melhoria do desempenho, no aumento da produtividade e na diminuição dos desperdícios. Ademais, para se tornarem mais tecnológicas e atrativas ao mundo empresarial, as organizações têm mostrado um crescente interesse pela gestão de projetos, sobretudo no que concerne à coordenação dos processos e das atividades necessárias para atingir as metas e os objetivos estabelecidos pela empresa (CHIAVENATO, 2014). Para tanto, o fator humano é de extrema importância para o sucesso do projeto, pois, conforme Chiavenato (2000), não há nada que renda mais do que apostar em pessoas. Em meio a tantos desafios, os gestores buscam diferentes estratégias para se manterem atualizados em um ambiente competitivo.

Uma delas, e, provavelmente, a mais eficiente, é investir em pessoas (CHIAVENATO, 1994). Todavia, segundo Mcclleland (1988), saber lidar com indivíduos não é uma tarefa fácil, pois o que motiva uma pessoa, possivelmente, não exorta a outra. Então, aquele líder precisa conhecer bem a sua equipe e saber identificar quais são as necessidades de cada um para poder aplicar os meios de motivação adequados, com o intuito de formar um grupo coeso. Isso porque toda a estrutura analítica do projeto só se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Tendo isso em vista, o objetivo geral deste trabalho é fazer um levantamento bibliográfico sobre a importância da gestão de pessoas na implantação de projetos. Como objetivos específicos, pretende-se:

a) conceituar o papel do gerente de projetos como um líder e expor seus desafios ao relacionar liderança e equipe;

b apresentar estratégias que promovam a estimulação dos funcionários e o crescimento organizacional e

c) demonstrar como a utilização dos recursos humanos é um fator preponderante na implantação de projetos e como o gestor tem papel crucial na condução das boas práticas de gestão.

O tema proposto para o presente trabalho é de grande relevância, pois, mediante aos diversos desafios encontrados por um gestor, gerir pessoas não é uma tarefa fácil, mas certamente é uma das atividades mais importantes para o sucesso de qualquer projeto, pois, conforme Lacombe (2006), nas principais atividades profissionais, os funcionários são os ativos mais importantes, porque eles produzem, vendem, criam, entregam e definem o que é a empresa e o que a corporação representa. Este estudo desenvolveu-se por meio de pesquisa bibliográfica em livros e artigos de autores especializados na área de administração, gestão de projetos e gestão de pessoas, tendo por intuito aprofundar o conhecimento sobre o tema em questão.

Assim, serão considerados os seguintes estudos: Camarini e Sousa (2006); Chagas e Perini (2018); Chiavenato (1999; 2000 e 2004); Gramigna (2007); Marchesi (2005); Marques (2019); Mcintyre (2007); Melo et al. (2012); Moraes e Moraes (2014); Teixeira (2002) e Verma (1996) em face do objetivo específico (a); Bergamini (1994); Chiavenato (1999 e 2015); Clements e Gido (2014); Maximiliano (2010); Queiroz (2009); Spector (2010) e Teixeira (2002) em vista do objetivo específico (b) e, por fim, Bergamini (1994); Camarini e Sousa (2006); Chiavenato (2003); Confessor, Santos e Gouveia (2013); Gramigna (2007); Koontz e O’Donnel (1980); Maxwell (2007); Moraes e Moraes (2014); PMBOK (2008); Silva (2016); Ulrich; Smallwood e Sweetman (2010); Valle (2006) e Verma (1996) em consonância com o objetivo específico (c).

O presente estudo está dividido em seções e subseções. Na próxima, conforme o objetivo específico (a), será apresentado o papel do gestor de projetos no meio corporativo, bem como alguns de seus desafios ao conciliar equipe e liderança, tais como realizar uma boa autogestão para poder gerenciar os colaboradores e conseguir se comunicar de modo eficiente e claro (subseção 1.1). Prosseguindo, nas subseções 1.2 e 1.3, tendo em vista o objetivo específico (b), serão arroladas algumas estratégias que estimulam os funcionários e promovem o crescimento organizacional, como o incentivo à competição saudável entre equipes e o conhecimento do perfil e das necessidades de cada colaborador.

Já na subseção 1.4, em consonância com o objetivo específico (c), por suave, tem-se como escopo principal demonstrar, por meio da literatura relacionada, como os seres humanos – notadamente, os seus conhecimentos – constituem um fator preponderante para a realização de projetos. Sem novos conhecimentos há a tendência de se estagnar, o que prejudica a evolução da sociedade como um todo, o que justifica a importância deste capítulo. Ainda em relação àquele objetivo específico, enfatizado na seção 2, o presente estudo objetiva, também, refletir sobre como certos atributos do gestor são capazes de determinar as boas práticas de gestão. Por fim, na seção seguinte, serão sintetizadas as principais conclusões advindas das reflexões empreendidas ao longo do estudo.

1. O PAPEL DO GERENTE NA GESTÃO DE PESSOAS

O sucesso da gestão de pessoas começa com a autogestão. Ambas são difíceis, mas uma depende da outra. O gestor deve conhecer bem a si próprio para ser um exemplo para os seus liderados. Cria-se, desse modo, um círculo virtuoso, pois o gestor relaciona o sucesso à visão, liderança, inspiração, troca de experiências, trabalho em equipe, inovação e motivação. Gerenciar pessoas e projetos exige habilidades técnicas, profissionais e comunicativas diferentes das requisitadas pelas tarefas corriqueiras. Nas palavras de Melo et al (2012, p. 8): “de acordo com Mello (2010), líderes não mudam organizações, eles mudam pessoas, as pessoas sim mudam as organizações. Porém, antes de mudar alguém, os líderes devem aprender a mudar a si próprios”.

Nesse contexto, cabe reiterar que, conforme observa Verma (1996), o gerente de projetos é o profissional responsável pelo empreendimento que gerencia, e, dessa forma, elementos essenciais, como o escopo, os custos, os riscos, os prazos, a qualidade do serviço desempenhado e a equipe selecionada são tarefas desse profissional. Se o projeto apresentar problemas ou o cronograma avançar lentamente, sem atender às expectativas, o gerente será a pessoa responsável por isso e caberá a ele tomar medidas corretivas e conduzir sua equipe em direção aos objetivos e metas estabelecidos pela corporação. Moraes e Moraes (2014, p. 183), com base em Dinsmore e Cavaliere (2003), explicam:

O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto expõe como proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva, exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela é composta pelos processos: desenvolver o plano de recursos humanos, mobilizar a equipe de projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto.

Estar à frente de uma equipe desafia o gerente a ter habilidades de liderança, que, por seu turno, são essenciais para o sucesso da gestão de projetos. Isso porque ele se caracteriza como um administrador de diferentes interfaces do processo, sendo exigido dele a capacidade de influenciar pessoas para ganhar apoio e recursos. Nas palavras de Chiavenato (1999, p. 558):

Podemos definir liderança como a uma influência interpessoal exercida numa situação dirigida através do processo de comunicação humana com objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar.

Segundo Chiavenato (2000), um bom líder ouve, primeiramente, as pessoas para, posteriormente, tomar uma decisão; dá oportunidade para seus liderados errarem e acertarem; conquista o respeito de seus funcionários por meio de suas atitudes; sabe delegar funções; é flexível, criativo, persistente e possui boa aptidão técnica para incentivar e monitorar seus liderados na busca por resultados excelentes. Assim, conclui-se que os gerentes de projetos devem desenvolver uma série de atributos necessários para a execução de suas atividades, dentre as quais se destacam as habilidades interpessoais, comunicação efetiva, gestão de conflitos, motivação, negociação, liderança, entre outras.

1.1 COMUNICAÇÃO DE FORMA EFETIVA

O gerente precisa interagir com diversas pessoas que apresentam características distintas e, para isso, é de extrema importância a habilidade verbal. Conforme Verma (1996), tal profissional é responsável por direcionar, realizar reuniões, transmitir informações e ideias para seus subordinados, superiores e clientes de forma clara e objetiva. A escolha de palavras adequadas – seja na comunicação, seja no feedback – é muito importante porque pode impactar positiva ou negativamente os membros da equipe de projeto, como constata Marchesi (2005, p. 47): “os líderes são os primeiros que devem entender que a comunicação é uma área estratégica de resultados. São eles que devem dar o primeiro passo”.

Como exemplo, consideremos a seguinte situação: o colaborador, ao realizar um trabalho ruim, sofrerá com o que o gerente terá dito se o último empregar palavras inapropriadas que possam desmotivar ou minar a autoestima do primeiro ou, ainda, que façam com que se perca um membro da equipe de modo definitivo. Em contrapartida, há também o risco de superestimar o bom desempenho do colaborador, causando-lhe soberba e arrogância. Assim, se algo precisa ser falado, o gerente deve fazê-lo formalmente, usando canais de comunicação adequados. Se não for importante o suficiente para ser documentado, talvez seja melhor não ser dito.

O objetivo do gerente de projetos é mediar uma comunicação aberta, visando, sobretudo, o desenvolvimento da confiança, entretanto, para que isso seja possível, é necessário que ele apresente, e, dessa forma, preste ao seu colaborador uma orientação efetiva, de forma a alcançar alta performance, como observa Marques (2019, p. 9): “[…] os gerentes de projeto devem desenvolver algumas habilidades interpessoais, como comunicação efetiva, motivação, gestão de conflitos, gestão de estresse, negociação e liderança”. Ainda a respeito disso, Gramigna (2007, p. 214) acrescenta:

Estamos diante de um ambiente altamente tecnológico, no qual os mais modernos recursos de comunicação estão cada vez mais acessíveis e eficientes, mais administrados e manuseados por pessoas que não se alinham o que levam empresários e gerentes a uma atuação desintegrada que afeta os resultados do negócio.

Teixeira (2002) destaca, em seu estudo, que o bom relacionamento entre gerente e colaboradores é fundamental por uma série de razões, como, por exemplo, para que haja o andamento adequado das atividades propostas pela empresa o bom relacionamento é essencial e precisa ser desenvolvido no dia-a-dia da empresa, entretanto deve-se manter o profissionalismo no ambiente de trabalho e, para isso, a comunicação mostra-se, novamente, imprescindível, pois, por meio dela, as informações e as ideias são transmitidas. Notadamente, a comunicação possibilita que o gestor coordene, supervisione, avalie, ensine, treine e aconselhe seus colaboradores, criando confiança mútua e compreensão.

Assim, conclui-se que o gerente deve contar com habilidades verbais para persuadir e inspirar seus subordinados com clareza, objetividade e propriedade tanto pela linguagem oral quanto pela escrita. É necessário que ele seja capaz de se fazer entender por todos os envolvidos no projeto, compartilhando informações e diretrizes para o planejamento, gerenciamento, controle e coordenação das operações. Como Camarini e Sousa (2006, p. 5) observam: “para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à limitada autoridade formal de que pode fazer uso”.

1.2 MEDIADOR DE CONFLITOS

O processo de conflito em uma organização pode acarretar resultados positivos ou negativos, dependendo de como é mediado. Mcintyre (2007, p. 303) observa que: “o que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito”. Conforme Chiavenato (2004), o conflito negativo pode surgir de maneira silenciosa dentro de um grupo, causando desagregações e rupturas. Falta de diálogo; problemas de relacionamento; comunicação violenta; disputa por razão; abuso de autoridade; falta de tolerância; falta de motivação e não saber escutar são alguns dos motivos para iniciar um conflito.

Ainda segundo o autor, o gerente de projetos deve estar atento a todos esses e outros sinais e ter tempo hábil para intervir e tomar ações corretivas. Chefes, em muitas das vezes, não dão atenção à esses problemas e chamam-nos de “picuinhas”, mas, ao longo do tempo, uma pequena discórdia ou desentendimento pode evoluir para grandes conflitos interpessoais e para altos níveis de estresse. Dessa forma, quando um colaborador expressar preocupação, o gerente deve mostrar-se receptivo e ver o problema com a seriedade e a atenção suficientes para resolvê-lo, não se envolvendo em fofocas sobre a organização ou sobre outros funcionários, chefes e concorrentes. Nos termos de Gramigna (2007, p. 24):

É importante estabelecer boas relações na empresa: saber como estabelecer boas relações no trabalho; negociar quando houver problemas; conseguir cooperação. Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos colaboradores e sensibilidade perante suas necessidades.

A ocorrência de conflitos também pode ter resultados positivos para os envolvidos e para as relações interpessoais quando promove a troca de conhecimentos e contribui para a integração do grupo e para a melhoria do clima organizacional. Pode ser, ainda, um bom elemento de socialização quando proporciona a união de equipes em busca de soluções e motiva as pessoas a resolverem os problemas em conjunto. Como consequência, tal tipo de conflito pode funcionar como catalisador para atingir metas ou, também, pode atuar como impulsionador do crescimento individual e organizacional ao render descobertas que resultem em benefícios mútuos. A respeito disso, Chagas e Perini (2018, p. 692), com base em Chiavenato (2004), acrescentam:

[…] o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.

Por exemplo, em alguns casos, a competição intergrupal pode trazer benefícios para o projeto, o que gera maior produtividade. Segundo Chiavenato (2004), quando os conflitos geram resultados positivos, o ambiente de aprendizado é efetivo, pois o líder sabe estimular a competição dos liderados de forma saudável, visando extrair o melhor das pessoas, aumentar a produtividade, investir em treinamento, formular novas políticas e práticas, delegar tarefas e permitir que seus liderados ajam por si. Assim, conclui-se que as consequências de um conflito dependem, então, de como o gerente conduz a situação.

1.3 MOTIVADOR DE PESSOAS

A motivação atua, nesse contexto, como uma espécie de impulso pelo qual as pessoas agem para atingir seus objetivos. Esse impulso, por sua vez, faz com que as pessoas se empenhem para conquistar o que almejam. Assim sendo, a motivação é um fator essencial para que o ser humano desenvolva suas atividades e tarefas em qualquer lugar. Estar motivado pode ter efeitos profundos não só na forma pela qual realizamos o trabalho e produzimos, mas também na nossa qualidade de vida. Nas palavras de Teixeira (2002, p. 73): “motivar significa proporcionar um motivo a uma pessoa (ou a um grupo) para que ela se comporte de forma considerada ideal para o exercício de uma tarefa ou função”. Ainda a esse respeito, Maximiliano (2010, p. 13) observa que: “quanto maior a satisfação dos funcionários, mais alta é a qualidade de vida no trabalho e mais positivo é o clima organizacional”.

Assim, as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas das organizações dependendo da forma pela qual são tratadas e, por isso, é de extrema importância manter o funcionário motivado. Conforme Clements e Gido (2014, p. 307): “são as pessoas, não os procedimentos e técnicas, que são cruciais para a realização do projeto”. É necessário, então, que o gerente de projetos considere que as tarefas são executadas por pessoas e que a motivação de sua equipe é um fator essencial para o sucesso do projeto e, para isso, ele também precisa mostrar-se motivado. Conforme Chiavenato (1999), o líder que conhece bem seus liderados é capaz de identificar as necessidades de cada um e usar os meios de motivação adequados, pois o que motiva uma pessoa, possivelmente, não exorta a outra. Em relação a isso, Chiavenato (2015, p. 10) acrescenta:

Todos os processos de manutenção de pessoas – remunerar, conceder benefícios e serviços sociais compatíveis com um padrão de vida saudável – proporcionam um ambiente físico e psicológico agradável e seguro, assegurar relações sindicais amigáveis e cooperativas são importantes na definição de permanência na organização e, mais do que isso, na motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.

Segundo Bergamini (1994), as pessoas devem sentir-se importantes, valorizadas e, para tanto, as organizações precisam desenvolver meios de atrair e manter a motivação dos funcionários. Para tal fim, o gerente de projetos deve adotar algumas ações preventivas, como, por exemplo, fazer os funcionários sentirem-se parte fundamental do projeto; delegar-lhes tarefas e, ao cumpri-las de modo adequado, partilhar as conquistas com o seu liderado; elogiar publicamente os colaboradores; criticá-los em particular, usando palavras adequadas; dar-lhes o feedback quando necessário e sempre usar a comunicação prudentemente.

Por outro lado, é necessário, ainda, que os colaboradores considerem o gestor como um exemplo pessoal e profissional a ser seguido, entretanto, o profissional deve compreender que o verdadeiro condutor de pessoas é humilde; tem a consciência de que não sabe tudo e compreende que um subordinado mais antigo pode ter experiências a passar; é ético, honesto, transparente e comprometido com a organização na qual atua; tem flexibilidade e habilidade para integrar novas ideias que agreguem valor; apresenta autocontrole mesmo sob pressão e mostra-se altruísta. A esse respeito, Queiroz (2009)[2] acrescenta:

[…] precisamos de líderes que inspire confiança, seja justo, altamente motivador, conciliador, excelente observador e que tenha ideias otimizadas e as coloque em prática com sua equipe. Ele precisa também ser forte para incentivar a quebra de paradigmas, pois essa talvez seja a maior barreira encontrada nas equipes de trabalho hoje em dia.

Assim sendo, podemos afirmar, que, em resumo, o gerente trabalha em conjunto, de modo a sincronizar seus liderados ao cronograma do projeto, conduzi-los à satisfação pessoal e aos objetivos da organização e colocar os interesses da instituição e do grupo que lidera acima dos próprios. Tais práticas acarretam o sucesso de um projeto. Segundo Spector (2010, p. 292): “o seu princípio básico diz que as pessoas serão motivadas quando acreditarem que seu comportamento resultará em recompensas ou resultados que elas desejam; caso contrário, não se sentirão motivadas a adotar esse comportamento”.

1.4 DESENVOLVER PESSOAS

Deve-se destacar, em um primeiro momento, de acordo com as reflexões de Chiavenato (2003), que as organizações têm sua principal força nas pessoas, independente do ramo no qual elas atuam. As empresas são formadas, então, por indivíduos que detêm vários conhecimentos; portanto, é certo que tais saberes estejam presentes em todas as organizações. Explorar esses saberes advindos dos colaboradores pode potencializar a rotina dessa equipe de forma positiva. Ainda conforme o autor, o diferencial é o modo pelo qual esses conhecimentos são percebidos, utilizados, valorizados e gerenciados. Dessa forma, a gestão do conhecimento é necessária em virtude de os saberes existirem na empresa, na mente das pessoas, nos departamentos e nas fases do projeto a serem executadas. É necessário, então, estruturar as atividades organizacionais tendo-se em vista os conhecimentos gerados.

Conforme Moraes e Moraes (2014, p. 181): “à não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe e a qualidade do produto”. O conhecimento é um recurso de muita importância em qualquer setor e no desenvolvimento de projetos, pois auxilia as organizações a se tornarem mais competitivas no mercado. Conforme PMBOK (2008), o grande volume de informações que são veiculadas atualmente faz com que as empresas busquem várias maneiras de se adequarem às novas formas de gestão. Essa competitividade e mutabilidade exigem que as empresas tenham seus profissionais mais habilidosos e capacitados para enfrentar os desafios impostos pelos projetos a serem desenvolvidos. Como sintetizam Confessor, Santos e Gouveia (2013, p. 3):

Segundo o PMI (2004), um gerente de projeto deverá estar atento a todo o contexto que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por fases), aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influências organizacionais e às influências socioeconômicas

Por exemplo, quando alguém se torna um líder de uma equipe ou de um departamento, aprende que delegar pode melhorar a produtividade e a capacidade de liderança. Passa-se a entender que sozinho(a) não se pode realizar diversas tarefas e, por isso, é importante treinar e desenvolver os liderados. Para atingir tal fim, a gestão por competência, por seu turno, possibilita detectar os conhecimentos, atitudes e habilidades que são mais importantes para a realização das atividades de um dado cargo ou função, isto é, o que um colaborador deve possuir para exercer bem uma determinada função. A respeito disso, Silva (2016, p. 3) complementa:

O resultado dessa avaliação deve ser visto como algo positivo tanto para organização como para o empregado, pois permite mapear aspectos fortes e fracos, necessidades e oportunidades para ambos, a partir do ponto de vista de todos aqueles que se relacionam diretamente com o empregado.

Nesse ponto, é necessário, então, que seja inserido na discussão o conceito de competência. Ele diz respeito à um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) expressos por uma pessoa, ou seja, são capacidades, aptidões técnicas e comportamentais que um indivíduo possui e precisa colocar em prática. Gramigna (2007, p. 98) acrescenta: “a alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver com algum diferencial a maximizar a capacidade produtiva e a buscar resultados por meio do desempenho de suas equipes”. Portanto, segundo Verma (1996), para gerir as competências de uma pessoa, é necessário observar seu comportamento, avaliá-la dentro dos padrões mensuráveis e desenvolvê-la por meio de um processo de treinamento e aprendizagem.

Dessa forma, conclui-se que os empregados são os recursos humanos da empresa e, como tal, precisam ser administrados. A respeito disso, Maxwell (2007, p. 330) observa que: “se você ocupa um cargo de liderança, não se baseie em seu título para convencer as pessoas a segui-lo. Construa relacionamentos. Conquiste as pessoas. Faça isso e nunca estará solitário no topo”. Conforme Bergamini (1994), para ter seu projeto bem-sucedido, o bom gestor trata seus funcionários como parceiros e os visualiza como fornecedores de competência e não como um simples empregado, contratado ou prestador de serviço. Em outras palavras, o gerente deve fazer com que os colaboradores se sintam úteis, peças indispensáveis para a elaboração do projeto. Como consequência, aumenta-se a produtividade e o comprometimento dos funcionários.

2. PRÁTICAS DE GESTÃO NO MEIO CORPORATIVO

Segundo Koontz e O’Donnel (1980), um bom gestor é responsável por guiar, supervisionar e direcionar as pessoas, de modo que as metas fixadas sejam alcançadas e, ao mesmo tempo, os colaboradores desenvolvam seus talentos e aproveitem seus pontos fortes para o sucesso do projeto. Dentre as principais funções desse profissional, podemos destacar as seguintes: planejar, organizar, liderar, gerir os recursos humanos, saber delegar funções e acompanhar os resultados. Ulrich; Smallwood e Sweetman (2010, p. 22) detalham:

[…] de 60% a 70% das competências necessárias para se construir líderes eficazes são as mesmas: líderes devem ser estrategistas (planejar o futuro e o caminho que será; seguido), executores (colocar ideias em prática), gestores que sabem cativar, motivar e otimizar os talentos, desenvolvedores de capital humano (investir e construir as próximas gerações) e têm que servir de exemplo (sabendo se colocar e se expor de forma adequada). Os outros elementos essenciais representam de 30% a 40% para a formação de um líder e estão relacionados a capacidade de ser um diferencial no serviço prestado a investidores e/ou clientes externos.

Ademais, segundo Valle (2006), é preciso que tal profissional tenha alguns atributos que facilitarão não só o desempenho de suas funções, mas também a tomada de decisões. Podem ser citados os seguintes: saber ouvir para depois orientar; delegar funções com sabedoria; estar atento às necessidades dos funcionários; saber elogiar e, da mesma forma, repreender com critérios, evitando exageros; estar atento e diretamente envolvido em todas as fases do projeto; ser altamente qualificado e treinado para dar autonomia de ação a seus liderados, mas supervisionando a execução das tarefas. Essas características influenciarão seus liderados e os motivarão no cumprimento de suas funções e, consequentemente, no sucesso do projeto.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os desafios enfrentados por um gestor na condução de projetos são diversos. Gerenciar pessoas é o mais árduo de todos, pois o relacionamento com os liderados é direto e exerce influência nas pessoas envolvidas no projeto. Assim, o gerente de projetos precisa ter a habilidade de relacionamento interpessoal desenvolvida, pois ele será não só o agente conciliador de conflitos, mas também o motivador de pessoas. Além disso, ele deve ter a capacidade decisória para julgar situações, escolhendo, em tempo hábil, a que seja mais adequada e dual, ou seja, que beneficie a empresa e a seus liderados. O gerente é, ainda, responsável por estabelecer um elo entre empresa e colaboradores e por fazer com que a relação entre os liderados ocorra em harmonia dentro dos princípios e missão da organização, criando um clima organizacional que propicie a troca de experiências, o desenvolvimento individual e coletivo e também uma competição saudável.

Existe um conjunto de motivações que são importantes, tais como: poder confiar e contar não só com gestores e colegas de trabalho, mas também com a entidade; trabalhar em um ambiente limpo, seguro e confortável; ter perspectivas de crescimento, bons benefícios e posicionamento em relação a mudanças. Como concluíram diversos autores, a motivação precisa ser estimulada sempre positivamente a fim de liberar todo o potencial do colaborador, sendo, portanto, papel do gestor propiciar meios adequados para o desenvolvimento dos funcionários. Assim, é importante considerar a qualidade de vida como um mecanismo de resgate à autoestima e à motivação humana, elementos fundamentais para criar um ambiente de trabalho saudável, humano, produtivo e eficaz.

A partir da pesquisa realizada compreendemos a importância da observação do comportamento humano nas organizações, isto é, como os indivíduos agem e reagem entre si. Esse foi o foco das várias teorias formuladas sobre os fatores motivacionais no trabalho, pois a motivação está diretamente ligada ao desempenho profissional de cada pessoa. O gestor de projetos, também denominado de líder, tem um papel primordial na empresa, pois ele será o responsável por formar uma equipe coesa e com profissionais capacitados, mantendo as pessoas motivadas e procurando alinhar as necessidades de seus liderados aos objetivos organizacionais.

Isso é extremamente importante em tempos de mudanças aceleradas, nos quais inúmeras ameaças afloram e exigem da alta administração esforço consciente e intenso para que as decisões de “sobrevivência” não comprometam o ambiente corporativo e as relações entre a empresa e os colaboradores. Desse modo, depreende-se que os atributos gerenciais abordados neste estudo são necessários para gerir projetos numa organização. Especificamente, tais qualidades possibilitam a formação de um ambiente favorável à interação entre colaborador e empresa, resultando no crescimento de ambos.

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APÊNDICE – REFERÊNCIA DE NOTA DE RODAPÉ

2. Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-lider-moderno-e-seus-desafios/36657/.

^[1] Gestão De Pessoas, Gestão De Projetos, Administração.

Enviado: Abril, 2020.

Aprovado: Maio, 2020.