Gerenciar o conhecimento: Estudo de caso em empresa de tecnologia da informação

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ARTIGO ORIGINAL

LIMA, Carla Maria [1]

LIMA, Carla Maria. Gerenciar o conhecimento: Estudo de caso em empresa de tecnologia da informação. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 08, Vol. 11, pp. 44-82. Agosto de 2020. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/gerenciar-o-conhecimento

RESUMO

Este trabalho visa discutir sobre como o novo processo de Gerenciar o Conhecimento do Projeto da 6ª Edição do PMBOK e a Gestão do Conhecimento podem beneficiar o gerenciamento do projeto. Como apoio teórico, buscamos a Área de Gestão do Conhecimento que possui práticas as quais pretendemos destacar e comparar neste trabalho. Na metodologia, destacamos que trata-se de trabalho de objetivo exploratório por ser uma discussão nova aproximando duas áreas de conhecimento; possui uma abordagem qualitativa, pois permite buscar e explicar aspectos entre as áreas de gestão do conhecimento e gestão de projetos; de natureza aplicada, pois nos permitirá gerar novos conhecimentos e dando embasamento, como procedimento, apresentamos um estudo de caso, buscando apresentar as ações realizadas em empresa de tecnologia da informação que permitiram-nos avaliar e propor novas ações. Em nossas conclusões determinamos que para o gerenciamento de projetos apenas realizar registros de lições aprendidas não é mais o suficiente na visão do PMBOK, considerando a existência de processo específico na área de Integração para gerenciar o conhecimento do projeto. As ações apresentadas neste trabalho dão uma visão de parte do gerenciamento de conhecimentos que precisa ser realizada e propomos outras ações para efetivamente construir novos conhecimentos e reter aqueles existentes na empresa e nos projetos. Desta forma, pretende-se contribuir para a comunidade científica com resultados preliminares, buscando estudos futuros na área.

Palavras-Chave: Gerenciamento de projetos, Gestão do Conhecimento, PMBOK, Gerenciar conhecimento em projetos, Tecnologia da Informação.

1. INTRODUÇÃO

Através da literatura entende-se os esforços das empresas em manterem-se atualizadas nesta Era da Informação e do Conhecimento. Sabe-se que na Era Industrial existia o padrão de competitividade voltado para a capacidade de produção e hoje percebemos que a informação e o conhecimento são fontes de geração de riquezas e vantagens competitivas através da administração do capital intelectual.

Neste contexto, é importante levantar questões as quais gostaríamos de responder neste trabalho e para isto, pretendemos discutir a importância de registro das lições aprendidas em projetos, porém destacando que, para manter-se competitiva no mercado, as empresas precisam ir além disto.

Assim, a discussão aqui apresentada será em como gerenciar de forma eficaz seus bens intangíveis. As empresas possuem os conhecimentos tácitos e explícitos embutidos em seu meio, porém, é preciso criar mecanismos para a coleta, tratamento e compartilhamento do conhecimento tácito e assim transformá-lo em conhecimento explícito.

No gerenciamento de projetos, as lições aprendidas devem ser registradas para evitar erros no futuro e os casos de sucesso podem ser reutilizados. As lições aprendidas podem ser encontradas em todas as dez áreas de conhecimento, as quais listamos: Integração; Escopo; Tempo; Custos; Qualidade; Recursos Humanos; Comunicações; Riscos e Aquisições, Stakeholderes.

Contudo, há evidências que apenas as lições aprendidas em projetos não são suficientes e assim, conhecemos na 6ª Edição do Guia PMBOK – Project Management Body of Knowledge, do Project Management Institute (PMI), lançado em 2017, um novo processo: Gerenciar o Conhecimento do Projeto.  E, em cima desse processo, buscaremos abordar a gestão do conhecimento e seus benefícios para o gerenciamento de projetos, apoiados por estudo de caso.

A área de gestão do conhecimento será uma aliada neste caso de gerenciar o conhecimento do projeto, pois tem sido estudada de forma bastante ampla pelos acadêmicos e profissionais. A transferência de conhecimento é o pilar central da gestão do conhecimento, seja o conhecimento explícito ou tácito.

Trabalhar com o conhecimento, seja tácito ou explicito, é algo, quase que exclusivo da Área de Gestão do Conhecimento que, segundo Burke (2016) é uma expressão nova e surgiu na década de 1990 e, neste contexto abordaremos as áreas de gerenciamento de projetos e do conhecimento buscando apoio teórico e práticas, as quais apresentaremos neste trabalho.

E neste contexto pretendemos estudar os avanços das ações realizadas em uma empresa de tecnologia da informação no que se refere o gerenciamento de conhecimento para projetos e para a empresa de forma geral. Tal empresa possui uma estrutura projetizada e há poucas lições aprendidas registradas atualmente.

Neste trabalho discutiremos sobre a importância de gerenciar o conhecimento do projeto, entre equipes e nas empresas. Destacamos o registro de lições aprendidas em projetos, as quais são conhecidas como ativos de processos organizacionais que identificamos em várias entradas de processos no PMBOK e podem ser consideradas como uma base de conhecimento, de informações históricas de projetos anteriores, dando embasamento para as equipes no futuro.

Unindo o novo processo do PMBOK, as ferramentas, metodologias e técnicas da área de gestão do conhecimento, pretendemos aprofundar a discussão apresentando para a comunidade cientifica e para a empresa do estudo de caso como o processo de gerenciar o conhecimento é importante no contexto organizacional e de projetos. Pretendemos propor novas ações para que a empresa possa avançar nas ações de gerenciar o conhecimento em seus projetos.

Como parte integrante da dissertação apresentada ao Programa de MBA em Gerenciamento de Projetos da FGV, para obtenção do título de pós-graduação em gerenciamento de projetos, buscamos responder a pergunta: como o novo processo de gerenciar o conhecimento do projeto do PMBOK e a Gestão do Conhecimento podem beneficiar o gerenciamento do projeto?

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Abordar a temática de gerenciamento de projetos é também tratar de aspectos que remontam aos primórdios da civilização, pois há grandes projetos que foram realizados em diversas épocas, tais como: as construções das Pirâmides do Egito, a Muralha da China, a Torre Eiffel e a Ida do Homem à Lua. Esses são apenas alguns exemplos históricos nos quais podemos destacar o gerenciamento de projetos. Observamos que algumas das construções citadas datam de antes de Cristo e isto nos prova que desde a Antiguidade se planejava e executava grandes projetos.

A Revolução Industrial modificou a estrutura econômica do mundo ocidental assim como as relações de produção e iniciou-se uma sequência de transformações tornando mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações.

Na literatura encontramos algumas referências a Frederick Taylor que, no início do século XX, realizou estudos sobre o trabalho, onde propôs método de organização com foco na economia do tempo.

Outro nome importante na história, citado por vários autores é o de Henry Gantt que estudou a ordem das operações do trabalho e formulou uma técnica para criar uma sequência e a duração das tarefas. (MARCONDES, 2017). “Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a duração de todas as tarefas em um processo”. (TORREÃO, 2007).

Na II Guerra Mundial percebeu-se que seria necessário desenvolver métodos efetivos de planejamento. Esses métodos foram: Critical Path Method – CPM em 1957 e o Program Evolution and Review Technique – Pert em 1958. Basicamente na mesma época, segundo Codas (1987), surgiu a primeira definição de projeto.

Com isto, foi no início da década de 60, que o gerenciamento de projetos teve uma formalização como ciência (MARCONDES, 2017). As organizações de vários ramos de atividade visualizaram o benefício do trabalho organizado com os conhecimentos de projetos e a necessidade da interação de diferentes departamentos e profissões (TORREÃO, 2007). Para Codas (1987) “a gerência de projetos era definida, então, como sendo a condução dos recursos necessários para a execução do projeto dentro das condições de prazo, qualidade e custo”.

Na mesma época surgiu nos Estados Unidos da América – EUA, o conceito de gerenciamento de projetos, inicialmente aplicado à análise de sistemas de computação e a implantação a empreendimentos físicos (CODAS, 1987).

Convêm, em meio a esta discussão, lembrar que o desenvolvimento da área de gerenciamento de projetos no Brasil também foi sendo construído como em outras partes do mundo, destacando “[…] o planejamento da execução de instalações industriais pelas firmas projetistas e montadoras, claramente sob a influência norte-americana, e o gerenciamento de obras hidrelétricas sob um prisma diferente” (CODAS, 1987). E assim,

Coube, então, aos gerenciadores brasileiros a oportunidade de redefinir estes conceitos, levando em conta critérios de políticas nacionais de desenvolvimento, nacionalização, aumento de emprego de mão-de-obra, utilização de tecnologia já existente etc; realizando-se, assim, uma das primeiras inovações dos gerenciadores brasileiros.

Neste contexto é importante conceituar projeto. Assim, um projeto “constitui-se no conjunto de ações inter-relacionadas, com prazo de execução definido (início, meio e fim), recursos e objetivos claramente previstos, que visa o desenvolvimento de um novo produto ou serviço ou a melhoria dos processos de trabalho” (MP/PR, 2018).

Para o PMBOK (2013)

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir.

As características de um projeto são temporalidade; singularidade e progressividade.

São temporários, pois apresentam início e fim definidos. […] A temporalidade dos projetos não implica na temporalidade dos produtos, serviços ou resultados. Todo projeto cria um produto definido e novo. Dessa forma, ele é considerado único, pois, por mais que os produtos possam ser similares, apresentará peculiaridades que o torna exclusivo com relação a outros. […] A progressividade, possibilitando o seu desenvolvimento em etapas. Na iniciação, tem-se uma noção geral do projeto. À medida que são aplicadas técnicas de gerenciamento, seguindo uma metodologia própria, tem-se maior conhecimento e detalhamento do projeto (MP/PR, 2018).

De acordo com Vargas (2007 apud PINHO; LIMA, 2014), dos benefícios do gerenciamento de projetos, podemos destacar que:

  • Permite o monitoramento de custos e prazos;
  • Evidencia os riscos do tipo ameaças e oportunidades;
  • Aumenta controle gerencial de todas as fases do projeto;
  • Permite conhecer e evitar problemas na execução das atividades;
  • Permite a organização e otimização de recursos do projeto;
  • Evidencia a importância de registros de lições aprendidas para projetos futuros;
  • Facilita a tomada de decisão;
  • Traça fluxos para o bom atendimento ao cliente.

Segundo Torreão (2007) foi no auge dos projetos espaciais, nos EUA, que um grupo de profissionais se reuniu para discutir melhores práticas para o gerenciamento de projetos, surgindo a partir daí o Project Management Institute.

2.1.1 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

O Project Management Institute (EUA), surgiu através de iniciativas de profissionais “[…] para proporcionar um meio onde os gerentes de projeto poderiam se associar, compartilhar informações e discutir problemas comuns”. Assim, no ano de 1969, na Pensilvânia, EUA, surgiu através de James Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, A.E. “Ned” Engman e Susan C. Gallagher, o Project Management Institute. (PMI, 2018?).

A organização ganhou importância na área e ampliou-se por vários estados norte-americanos, além do Canadá; Japão, Coréia e em outros países inclusive no Brasil.

O PMI é a maior organização na área do gerenciamento de projeto e possui “[…] mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais madura”. (PMI, 2018?)

O Project Management Institute oferece um programa de certificações profissionais, com um rol relativamente extenso que beneficia “profissionais de projetos de todos os níveis de escolaridade e de qualificação”.

A evolução de profissionais PMP no Brasil também é significante, partindo de 7.258 em 2008 para 17.622 em 2016. (SOTILLE, 2017).

Para finalizar este item, destacamos o nível de especialização na área de gerenciamento de projetos e a necessidade de métodos e boas práticas para condução e execução dos projetos. Assim, para compilar, criar e melhorar as boas práticas criou-se o Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK.

2.1.2 GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE – PMBOK

Criado pelo Project Management Institute descreve a padronização para os processos, as ferramentas e as técnicas.

Reúne o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática, o que significa que existe consenso de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes (VALLE et al, 2014, p. 34).

O Guia PMBOK apresenta também “um vocabulário comum no âmbito da profissão de gerenciamento de projetos para o uso e aplicação de conceitos de gerenciamento de projetos.” (PMBOK, 2013).

Como um compilado de boas práticas, e “Boa prática” não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente a todos os projetos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico” (PMBOK, 2013).

Este Guia referencial em sua 6ª edição apresenta-nos, como na 5ª edição, dez áreas de conhecimento, a saber; Gerenciamento de: integração; tempo; qualidade; custos; escopo; comunicação; gestão de pessoas; aquisições; riscos e, de stakeholders.

Referência também a existência de 49 processos, agrupados em 5 grandes grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e, encerramento. Os grupos de processos interagem com o ciclo de vida do projeto, ou seja, início, meio e fim.

A nova edição do PMBOK (6ª.), lançado em 2017, trouxe algumas mudanças. As 10 áreas de conhecimento foram mantidas, os 5 grupos de processos também, contudo, houve mudança de 47 para 49 processos.

Com relação aos processos, na 6ª edição, tivemos a exclusão do processo: Encerrar as Aquisições e foram incluídos os processos: Implementar as respostas aos Riscos; Controlar os Recursos; Gerenciar o Conhecimento do Projeto.

É neste último processo que realizaremos o destaque em nosso trabalho.

2.1.3. PROCESSO GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO

Neste item abordaremos um dos novos processos do PMBOK, 6ª edição. Trata-se de Gerenciar o conhecimento do projeto.

Este processo está situado no Grupo de processos de Execução, conforme apresentado na figura 1 a seguir.

Figura 1 – Processos de execução do projeto

Fonte: VARGAS, 2017

Nesse processo, o PMI, busca aprofundar a metodologia e técnicas para gerenciar todo o conhecimento do projeto, a exemplo das lições aprendidas e, assim, garantir que esse conhecimento seja disseminado a outros projetos e por toda empresa.

O PMI (2017 apud DE PAULA, 2018) afirma que “[…] gerenciar o conhecimento do projeto é o processo de utilizar conhecimentos existentes e criar conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional”.

É comum as empresas, de qualquer área de atuação, possuir o conhecimento explícito organizado, ou seja, relatórios, formulários, bases de conhecimentos etc. São os ativos de processos organizacionais citado no Guia PMBOK, porém o PMI vem, neste novo processo, trazer como ferramentas a consulta aos especialistas,  partes interessadas e, isto nos ressalta a importância do conhecimento tácito nas organizações (DE PAULA, 2018).

Para De Paula (2018)

A sexta edição do Guia PMBOK traz uma visão mais contextual e comportamental para o gerenciamento do conhecimento em projetos, além de enfatizar que se trata de um processo contínuo que não pode se resumir à documentação de lições aprendidas ao final do projeto. Propõe combinar o conhecimento tácito com o explícito para que a informação codificada e armazenada possa ser interpretada, entendida e aplicada corretamente em fases posteriores ou projetos futuros. Na prática, o conhecimento tácito que está contido na mente dos especialistas individuais ou equipes de projetos precisa ser compartilhado através de interações sociais, o que depende da criação de uma atmosfera de confiança para que as pessoas sejam motivadas a compartilhar seu conhecimento.

É clara a mudança na visão do PMI sobre a gestão do conhecimento em projetos, pois entendemos que deixamos de considerar apenas os registros de lições aprendidas, devemos pensar em estratégias, também, para compartilhar conhecimentos tácitos dos membros da equipe.

Buscando apoiar neste contexto, trataremos a seguir sobre as práticas e ferramentas que a área da Gestão do Conhecimento possui e que poderemos utilizar no compartilhamento de conhecimentos das equipes dos projetos. Aliado a isto apresentaremos as ações que estão sendo desenvolvidas na empresa de tecnologia da informação a qual fará parte do estudo de caso deste trabalho.

2.2 O CONHECIMENTO

Antes de avançarmos e chegar ao conceito de conhecimento, precisamos fazer distinção entre os conceitos de dado e informação.

Para Almeida, Freitas e Souza (2011), “dado é entendido como registro sistemático referente a todo e qualquer evento, objeto ou pessoa […]”. São dados acumulados que podem gerar informação. Já para Lapa (2004 apud SILVA, 2011) “dados são entendidos como elementos de informação, conjuntos de letras, números e dígitos, que tomado isoladamente não transmitem nenhum conhecimento, ou seja, não geram significado claro”.

Informação por sua vez é considerada como o dado organizado e “[…] trata-se inicialmente de um dado trabalhado, útil, tratado, com valor significativo atribuído e agregado a ele com um “sentido natural e lógico” para quem a utiliza” (LAPA, 2004 apud SILVA, 2011).

Ainda relacionado aos autores Almeida, Freitas e Souza (2011), esses afirmam que “tanto o dado quanto a informação podem ser tratados de uma forma bastante objetiva […]” e uma pessoa quando assimila uma informação, transforma-a em algo útil, ou seja, em conhecimento.

Os autores Lemos (2002 apud SILVA, 2011); Pereira e Bax (2002 apud SILVA, 2011),  afirmam que conhecimento sempre significa algum tipo e agregação de valor. Probst, Raub, Romhardt, 2002 apud ALMEIDA; FREITAS; SOUZA, 2011), afirmam que o conhecimento corresponde a “todo o conjunto de aprendizado e habilidades que indivíduos (não máquinas) usam para resolver problemas”.

Para finalizar apresentamos as definições de Peter Drucker (2000 apud BERBE, 2005) as quais afirmam que: informação é dado investido de relevância e propósito, por conseguinte, a conversão de dados em informação requer conhecimento e conhecimento, por definição, é especializado.

Logo, compreendemos que, dado é um conjunto de números, letras etc acumulados sem significados. Quando o dado é trabalhado, organizado pode-se transformar em informação e quando a informação tem significado, transforma-se em conhecimento.

2.2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO

A gestão do conhecimento (GC) trata da criação, explicitação e disseminação do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997 apud ALMEIDA; FREITAS; SOUZA, 2011).

Entre outros conceitos, temos de Teixeira Filho (2000 apud ALMEIDA; FREITAS; SOUZA, 2011): a “gestão do conhecimento pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização”.

Moresi (2001 apud ALMEIDA; FREITAS; SOUZA, 2011) afirma que a gestão do conhecimento “[…] é um conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, visando à utilização na consecução de seus objetivos”.

A GC tem suas origens na década de 1980 e estava ligada à inteligência artificial. Em 1986, o autor Karl Erik Sveiby, mudou o foco com o lançamento do livro: The Know-How Company, que tratava dos bens intangíveis na organização. Essa “nova ideia” mudou o enfoque dado à gestão do conhecimento, passando a consistir em ações sistemáticas voltadas ao processo de criação, de organização, difusão e uso do conhecimento.

Na década de 1990, o autor lançou outra obra intitulada Knowledge Management: 101 types for managing in knowledge-intensive organizations e isto deu início, de forma mais intensa, à discussão em torno do tema Gestão do Conhecimento Organizacional.

Luchesi (2003) afirma que “a gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente nas organizações, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização”.

Dentre os objetivos da GC, destacamos:

  • Criar melhores condições para a comunicação entre indivíduos;
  • Buscar a codificação do conhecimento tácito;
  • Promover o aprendizado permanente e continuado dos indivíduos nas organizações;
  • Compartilhar conhecimento útil e aplicável;
  • Transformar conhecimento em ações produtivas e eficazes;
  • Remover os desestímulos, eliminar as barreiras.

A partir do momento que o conhecimento se torna importante para manter-se na competitividade, a capacidade de aprender e renovar saberes torna-se fator fundamental para a “organização que aprende” ou “organização inteligente”.

A aprendizagem é um processo no qual as pessoas descobrem um problema, elaboram uma solução, aplicam a solução e avaliam o resultado, o que conduz ao descobrimento de novos problemas.

A organização inteligente é aquela que aprende e que se torna hábil na criação, aquisição e transferência de conhecimento e, é sempre capaz de realizar modificação no seu comportamento para refletir sobre o novo conhecimento.

Dentre as vantagens da GC encontradas na literatura, desçamos: a GC pode garantir posição competitiva de destaque a uma organização, ou seja, a sobrevivência da mesma junto ao mercado/negócios; evidencia-se a importância de registros formais do conhecimento e trabalhar os conhecimentos tácitos; o trabalho em rede e em equipe; capacidade de reter conhecimento caso seu colaborador deixe a empresa; transferência de conhecimento de forma ordenada e controlada; programas de educação corporativa, continuada; fortalece a memória organizacional.

A distinção epistemológica classifica os conhecimentos como tácito e explícito e segundo Almeida; Freitas e Souza (2011), esta classificação os considera mutuamente complementares. Assim, o conhecimento tácito é aquele pessoal, desestruturado, está na cabeça das pessoas. São frutos de know-how, insights, subjetivos, intuições e palpites. Envolve ainda o aspecto cognitivo das crenças, percepções, ideias, valores, emoções e modelos mentais (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). O conhecimento explícito está organizado em formulários, relatórios, bases de conhecimentos, intranets, manuais etc. É objetivo e pode ser transmitido as pessoas, é de fácil compartilhamento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Os autores Nonaka e Takeuchi (2008) apresentam a espiral do conhecimento ou Modelo SECI, onde é possível identificar a conversão do conhecimento. A espiral do conhecimento é conhecida e citada pela maioria da literatura sobre a temática Gestão do Conhecimento. O Modelo SECI é a Socialização; Externalização; Combinação e Internalização.

A partir da conversão do conhecimento, conforme elaborado por Nonaka e Takeuchi (2008) busca-se manter a empresa no nível de competitividade no mercado.

Na literatura encontramos trabalhos que tratam o gerenciar conhecimento em projetos que serão destacados no próximo item.

2.2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS

Até este momento apresentamos argumentos das mudanças ocorridas em nossa sociedade e principalmente nas empresas de todos os ramos de atividade quando a questão é vantagem competitiva. Esta vantagem era fortemente reconhecida nos bens tangíveis e atualmente está voltada para os bens intangíveis e, fortemente pautada no conhecimento das pessoas.

Todas essas mudanças requerem a economicidade de recursos, sejam equipamentos, humanos ou financeiros, otimização dos processos de trabalho com planejamento, eficiência e eficácia.

Lembramos que a gestão de projetos “[…] procura direcionar o planejamento, a execução e o controle da geração de novos produtos, através de uma metodologia consolidada, para melhor desempenho e resultados nos negócios” (VILELA JUNIOR; MENDES, 2004).

Vilela Junior e Mendes (2004) afirmam que o “uso do conhecimento disponível na organização como um instrumento de trabalho requer o estabelecimento de condições que permitam o fluxo de conhecimento entre pessoas e processos”.

Durante nossas pesquisas, percebemos que a temática da GC no âmbito do gerenciamento de projetos vem crescendo nesses últimos anos.

Para Hanisch et al (2009 apud BUSSOLA, 2017) mesmo com os obstáculos para a geração de conhecimentos, é explícita “[…] a necessidade de métodos que assegurem o conhecimento dos projetos para a empresa como um todo compactuando com o capital intelectual da organização em si”.

Hanisch et al (2009 apud SHINODA, 2012) apresentam pesquisa realizada com especialistas de vários seguimentos do mercado e levantaram as principais medidas a serem tomadas para garantir a GC nos projetos. Estas medidas serão apresentadas a seguir.

  • Iniciação do projeto
  • Alocação de acordo com base de competências/habilidade
  • Uso de base de dados e erros típicos
  • Acessar propostas similares desenvolvidas para projetos semelhantes
  • Durante o ciclo de vida do projeto
  • Treinamento dos membros do projeto
  • Revisões, lições aprendidas nos marcos do projeto, pontos de checagem
  • Avaliação por consultor externo/fornecedores e consulta de sua experiência durante o ciclo do projeto
  • Reunião dos líderes do projeto com regularidade
  • Final do projeto / Independente do ciclo de vida
  • Lições aprendidas
  • Revisão do projeto
  • Resumo do projeto para avaliação do potencial de conhecimentos de projeto pelo escritório de GC
  • Debriefing

Dando seguimento apresentamos, também, os processos de compartilhamentos pelas práticas formais e informais do trabalho de Taminiau, et al (2009 apud SHINODA, 2012).

  • Práticas formais
  • Procedimento;
  • Linguagem formal;
  • Troca de livros;
  • Reuniões;
  • Sessões organizadas de brainstorm;
  • Métodos e ferramentas sobre como realizar projetos;
  • Casos: projetos anteriores codificados.
  • Práticas informais
  • Refeições e happy hours;
  • Canais informais (telefone e e-mail);
  • Experiências conjuntas;
  • Conversas informais na máquina de café ou durante o deslocamento até o cliente.

Após estas discussões, evidenciamos que há muitas atividades que podem ser inseridas para que possamos realizar a efetiva GC nos projetos. “os conhecimentos produzidos em projetos anteriores tornam-se relevantes à aprendizagem da equipe. Mesmo que exclusivos, as informações comuns entre os projetos podem ser reutilizadas por meio do registro de aprendizagem a cada novo empreendimento” (SHINODA, 2012).

Para finalizar, entendemos que ser capaz de gerenciar o conhecimento, ser capaz de melhorar o conhecimento ali adquirido é crucial para o sucesso da organização.

3. RELAÇÃO TEORIA E PRÁTICA

3.1 METODOLOGIA

Neste item destacaremos o objetivo, procedimentos e abordagem de nosso trabalho.

Quanto ao objetivo, este trabalho será de caráter exploratório, considerando ser uma discussão nova que busca aproximação de duas temáticas, com o objetivo de “[…] torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses” (GIL, 2002)

Trata-se ainda de um estudo de caso, pois pretendemos estudar um determinado aspecto num contexto e “[…] conhecer em profundidade o como e o porquê de uma determinada situação que se supõe ser única em muitos aspectos, procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico”. E conforme citado por Fonseca (2002 apud GERHARDT; SILVEIRA, 2009) “um estudo de caso pode ser caracterizado como um estudo de uma entidade bem definida como um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa, ou uma unidade social”.

Abordaremos as ações que uma empresa de tecnologia da informação tem realizado para conseguir transmitir conhecimentos. Como já citado, há grandes dificuldades no registro de lições aprendidas nos projetos e com este trabalho pretendemos discutir as ações e seus efeitos, bem como, enfatizar a importância do processo de gerenciar o conhecimento na empresa e nos projetos.

Destacamos ainda para este trabalho a abordagem qualitativa, pois buscamos explicar os fenômenos existentes entre as áreas de gestão do conhecimento e gestão de projetos, unindo-as com base em um único processo. Para Gerhardt e Silveira (2009), a pesquisa de abordagem qualitativa, possui características de: “objetivação do fenômeno; hierarquização das ações de descrever, compreender, explicar, precisão das relações entre o global e o local em determinado fenômeno […]”

Acrescentamos, ainda, a natureza da pesquisa, pois trata-se de pesquisa aplicada, pois objetiva “gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais” (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).

A partir da identificação dos problemas pela ausência de registros de lições aprendidas e compartilhamentos de conhecimentos, foram realizados diversos encontros gerenciais que abordaram a necessidade de buscar alternativas para registrar os conhecimentos e o quanto é importante realizar encontros entre equipes para a transferência de conhecimentos e experiências.

As gerências envolvidas são as de: Negócios, Desenvolvimento, Operações e Qualidade e nos encontros destacamos também a importância da criação de tutoriais, informes destacando as novidades para as equipes e a aproximação das equipes distantes da Sede, mesmo que criando uma comunidade de prática. Nesse processo a Presidência da Empresa percebeu a importância de se implementar estratégias para a transferência de conhecimentos entre equipes, o que é essencial para que a mesma não perca tempo, prazos, clientes e mantenha-se na competitividade de mercado.

Além das ações já desenvolvidas, pretendemos avaliar o compartilhamento de conhecimentos com a aplicação de um pequeno questionário voltado para as equipes internas da Sede da Empresa e, assim, buscaremos teoria no processo de gerenciar o conhecimento do PMBOK e na prática da área de Gestão do Conhecimento para aprimorar a prática atual.

3.2 A EMPRESA

A Empresa utilizada para o estudo de caso foi a ECO Sistemas. Trata-se de empresa que atua no ramo de Tecnologia da Informação desde 1991, com foco de atuação no Setor Público de Saúde. O planejamento, o desenvolvimento e a implementação de sistemas é a maneira como vem a desenvolver o seu trabalho, propondo uma sistematização inteligente no gerenciamento de projetos.

Está situada na Cidade do Rio de Janeiro e possui negócios nas principais cidades do Estado, tais como: Rio de Janeiro, Niterói, Campos dos Goytacazes, Petrópolis, São Pedro da Aldeia, Cabo Frio, além dos Estados: Pará, Maranhão e Tocantins.

Sua missão é “atuar junto ao mercado oferecendo soluções de negócio e difundindo modelos de gestão de informação e tecnologias, agregando valor às atividades de seus clientes”. Como visão destacam-se os itens:

  • Ampliar o campo de atuação da empresa, ao prospectar, estruturar e oferecer soluções customizáveis para a gestão e operação das atividades fim e meio de seus clientes, proporcionando a melhor relação entre tecnologia disponível e a adequada.
  • Prover, de forma inovadora, eficaz e competitiva, soluções de TI suportadas pela qualidade de seus serviços.
  • Ser uma empresa reconhecida pela excelência de seus serviços e produtos.

Com a estratégia de ser uma empresa focada na Qualidade de seus produtos e processos, vem atuando desde 2005 com o SGQ (Sistema Gestor de Qualidade), buscando a excelência em modelos de melhoria de processo de software e no atendimento dos serviços através da implementação de modelos reconhecidos no mercado por Organizações de Classe Mundial. Hoje conta com um histórico de implementação de múltiplos modelos de gestão, para apoiar os diversos segmentos da empresa, como o modelo de gerenciamento da melhoria da qualidade.

Dentre as premiações a Empresa recebeu os Prêmios Qualidade Rio; Diploma PQR – Medalha de Ouro; Certificações ISO9001; Prêmios Assespro- Melhores Empresas; UPA Paperless – Melhor Projeto para o Governo, Certificação do produto Prime Saúde (S-RES) v. 3.3 2009 pela Sociedade Brasileira de Informática em Saúde – SBIS entre outros que podem ser encontradas no Site da Empresa.

A ECO Sistemas é referência em Gestão Pública de Saúde, com soluções desenvolvidas e atualizadas a partir de análises permanentes das políticas do Sistema Único de Saúde (SUS).

Com equipe formada por consultores em Saúde Pública, analistas de negócios e de requisitos, desenvolvedores, implantadores busca desenvolver e implantar as ferramentas com as funcionalidades necessárias para que os gestores tenham o controle das ações da Rede de Saúde.

Dentre as soluções do negócio da Empresa, temos: Gestão Hospitalar; Prontuário Eletrônico do Paciente na Atenção Básica e Saúde Mental; Gestão de Unidades de Pronto Atendimento (UPA); Gestão de Insumos e Medicamentos; Business Intelligence; Regulação Municipal e Estadual dos serviços de saúde; Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU).

Na figura 2, abaixo, destacamos uma imagem com as principais soluções desenvolvidas e implantadas pela Empresa.

Figura 2 – Principais soluções desenvolvidas e implantadas

Fonte: ECO SISTEMAS

Neste contexto, se faz necessário evidenciar a estrutura organizacional da empresa. A cultura e o estilo afetam diretamente a forma como a empresa conduz os projetos.

Culturas e estilos são fenômenos de grupo conhecidos como “normas culturais”, que se desenvolvem ao longo do tempo. As normas incluem abordagens estabelecidas para a iniciação e o planejamento de projetos, os meios considerados aceitáveis para a execução do trabalho e as autoridades reconhecidas que tomam ou influenciam as decisões (PMBOK, 2013).

As organizações desenvolvem culturas únicas e com base no que conhecemos da Empresa, vamos considerar que a ECO Sistemas possui uma estrutura projetizada, pois seus negócios são voltados para conduzir projetos de informatização, em sua maioria.

Um a estrutura projetizada tem como característica a autoridade alta ou quase que total do gerente de projetos, além de alta disponibilidade de recursos. As equipes e os gerentes de projetos da Empresa atuam em tempo integral nos seus projetos e podem ser realocados, momentaneamente para apoiar outro projeto sempre que necessário.

Com base em seu histórico é a Empresa que possui o maior nível de expertises no ramo da Saúde Pública, perfazendo quase 29 anos, atendendo aos clientes mais envolvidos na Saúde Pública, sempre atuando com as inovações mais pertinentes para a gestão e controle de recursos, sejam de serviços ou financeiros e mantendo suas soluções sempre atualizadas com as políticas de saúde e com as diretrizes do Ministério da Saúde.

E para que haja sempre sucesso em seus projetos e, como toda organização e de qualquer ramo de atuação, precisou evoluir suas estratégias no que diz respeito a registros de lições aprendidas em projetos e na Empresa.

A seguir detalharemos ações que são desenvolvidas atualmente na ECO Sistemas que buscam gerir o conhecimento que a mesma possui, tentando manter todos os colaboradores atualizados e participativos em todos os projetos.

3.2.1 AÇÕES DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

A produtividade passou a depender da habilidade para criação de novos conhecimentos num ambiente de negócios onde a lucratividade das empresas está atrelada à sua habilidade de aprender e se adaptar (TZORTZAKI; MIHIOTIS, 2014 apud DE PAULA, 2018).

E neste contexto a ECO Sistemas também vem se reinventando com novas ações que permitam trabalhar o conhecimento existente. A partir das perdas de colaboradores através da tão recente fragilidade econômica no País, a Empresa percebeu que deveria construir mecanismos que permitissem o registro e a disseminação de seus conhecimentos.

Antes de avançarmos nas ações que implantadas, é importante enfatizar que a Empresa possui um Manual da Qualidade onde é descrito os princípios gerais do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) ao qual entre seus objetivos básicos estabelece a abrangência do SGQ definidos em conformidade com a NBR ISO 9001, fornecendo orientação sobre a documentação referida.

O SGQ que define a gestão dos processos e sua documentação como ativos organizacionais classifica-os da seguinte forma:

  • MQ – Manual da Qualidade: apresenta a empresa, a política da qualidade, os objetivos, as metas e as diretrizes referentes a cada uma das cláusulas do sistema da qualidade e referenciam os outros documentos do SGQ.
  • PQ- Procedimentos da Qualidade: são procedimentos que descrevem a forma de atendimento dos requisitos da qualidade, para cada produto de trabalho da ECO Sistemas.
  • IT- Instruções de Trabalho: são instruções mais detalhadas de uma operação na Empresa. Tem como objetivo, “[…] reter o conhecimento dos especialistas em utilizar uma ferramenta, realizar uma medição, instalar um ambiente de trabalho, entre outros” (ECO SISTEMAS, 2018?).
  • DN – Documentos Normatizados: são formulários padronizados construídos com o objetivo de uso nas atividades rotineiras dos projetos. Conjunto de documentos para atas de reuniões, treinamentos, plano de projeto, plano de custos, comunicação, cronograma, visita técnica etc.

No contexto deste trabalho, o PQ-24 da Empresa trata da Gestão do Conhecimento que pode ser definida como um conjunto de atividades organizacionais que devem ser realizadas de forma sistemática para adquirir, organizar e comunicar tanto conhecimento tácito como explícito de membros da organização.

O objetivo deste processo é definir como esta Empresa planeja e executa ações para transformar conhecimento tático em explicito, assim como estabelece e mantém a integridade de todos os produtos de trabalho de um processo ou projeto e disponibiliza a todos os envolvidos.

Como parte integrante das discussões entre as gerências buscamos implementar novidades em seu rol de atividades para a gestão do conhecimento. Entre essas, está o novo “INFORME QUALIDADE” que divulga a todos os colaboradores da Empresa quais as novas rotinas, novos projetos, novidades implantadas e ainda as palestras informativas e de inovação, as quais permitem que os colaboradores consigam se manter informados de todos os projetos, atividades em andamento, experiências adquiridas no território junto ao cliente, abordar as lições aprendidas, sucessos e incertezas.

A seguir apresentamos modelos do Informe Qualidade divulgados (Figura 3).

Figura 3 – Informe Qualidade: ECO Sistemas cria ciclo de palestras 2018 – Sistema Gestão da Qualidade

Fonte: ECO Sistemas, 2018

Figura 4 – Informe Qualidade: série Histórica de produção do 1º e 2º níveis da ECO sistemas

Fonte: ECO Sistemas, 2020

Além disto, temos também o INFORME DISPONIBILIZAÇÃO que divulga para as equipes dos projetos as novas versões dos sistemas que estão disponíveis para validação e instalação no cliente e o INFORME IMPLANTAÇÃO que transmite informes para as equipes dos projetos e para o cliente. A Figura 5 apresenta-nos modelos do Informe Disponibilização.

Figura 5 – Informe Disponibilização de nova Release de Sistema

Fonte: ECO Sistemas, 2020

Com este Informe, todas as equipes ficam cientes das correções e melhorias das novas versões. Trata-se de INFORME bastante importante para as equipes dos projetos.

A aplicação desses canais de comunicação assegurando uma comunicação organizacional da ECO Sistemas internamente e externamente está alinhada a Requisito Comunicação da norma NBR ISO 9001:2015, ajudando em uma boa comunicação, entre os colaboradores ou com os cliente. Afinal, não basta apenas sabermos o que precisamos comunicar, mas também precisamos saber.

Neste ponto é importante abordar a implementação de palestras realizadas por colaboradores e gerentes de projetos, que possuem como destaque a transmissão de conhecimentos, de tácito para tácito e depois esse conhecimento se transforma em explícito.

Na figura 6 visualizamos o calendário das palestras dos colaboradores e convidados desde 2017.

Figura 6 – Documentos das palestras e calendário

Fonte: ECO Sistemas, Redmine, 2020

Todas as informações apresentadas neste trabalho relacionadas as ações realizadas pela ECO Sistemas são armazenadas na ferramenta de trabalho Redmine de gerenciamento de projetos. Os materiais das palestras e fotografias são anexadas as tarefas criadas.

As iniciativas vão além das já apresentadas. Acreditamos que gerenciar o conhecimento se faz não apenas pelo conhecimento explícito, mas sim e tão importante, pelo conhecimento tácito. Com isto, as palestras vieram a contribuir, fazendo com que os colaboradores da Sede conhecessem os projetos da Empresa, suas demandas, seus clientes, seus desafios e sucessos. Nas palestras a atuação dos colaboradores tem sido destacada como parte integrante do sucesso ou do fracasso.

Faz-se necessário abordar o conjunto de crenças, valores e normas conhecido como cultura organizacional. Não tem sido fácil mudar uma cultura organizacional de individualismo para uma de coletividade, onde todos fazem parte do processo, seja ele qual for. Neste contexto, trazemos o conceito de Holismo onde pressupõe que o todo é maior do que a simples soma das suas partes ou o sistema como um todo determina como se comportam as partes.

A GC requer iniciativas dos colaboradores e apoio da alta direção das empresas na busca de conhecimento e crescimento individual e coletivo. E, como citado por Almeida, Freitas e Souza (2011)

Se o conhecimento não for visto como algo diretamente relacionado ao sucesso e lucratividade da organização, dificilmente os dirigentes e colaboradores atuarão em conformidade. Conhecimento deve ser transformado em ação, a fim de que a gestão do conhecimento seja bem-sucedida, pois o planejamento que não é transformado em prática não passa de quimera.

Cada projeto da Empresa está participando ativamente do processo, cada membro de equipe conhece a relevância de seu trabalho no projeto e, sabendo disto, estamos inovando com ações de pluralidade de conhecimentos, atuando no compartilhamento.

Como parte deste estudo, elaboramos e aplicamos questionário para as equipes internas da Empresa buscando conhecimento sobre a importância de gerenciar o conhecimento. Este questionário está localizado, neste trabalho, como apêndice 1.

Dentro das perguntas elaboradas, temos: identificação das equipes, tempo de empresa, a importância sobre gerenciar o conhecimento, ações realizadas sobre gestão do conhecimento, importância das palestras, a existência de cultura organizacional para a transmissão de conhecimentos e ainda, a proposição que faremos, a importância de programa de treinamentos entre equipes.

Assim, apresentamos, a seguir, os dados coletados no referido questionário. Vale salientar que, para o questionário obtivemos 31 respondentes, uma amostra pequena, porém é preciso considerar o pouco tempo hábil para coleta e todas as respostas.

Inicialmente identificamos, pela amostra, que 48% dos respondentes possuem mais de 10 anos de Empresa, conforme gráfico 1.

Gráfico 1 – Tempo de Empresa

Fonte: Questionário elaborado pelo autor

Como o questionário foi destinado a coletar de amostra de informações das equipes internas da Empresa, ou seja, da Sede, apresentamos o gráfico 2 com as informações coletadas sobre suas equipes.

Gráfico 2 – Identificação da Equipe

Fonte: Questionário elaborado pelo autor

Algumas equipes não responderam ao questionário, tais como: Comercial e Financeiro. Porém tivemos respostas das Equipes dos produtos: SER II com o maior percentual (29%), seguidas das “Outro”, na qual foram mencionadas as equipes de Design, Infraestrutura, Business  Intelligence, ServiceDesk e Mobile-BI, que perfazem 20% das respostas e 16% das respostas vieram das Equipes de Operações e Implantação.

No gráfico 3, identificamos que 100% dos respondentes identificaram como “Sim” a importância de gerenciar o conhecimento em projetos.

Gráfico 3 – Importância de gerenciar o conhecimento

Fonte: Questionário elaborado pelo autor

Quando buscamos saber, pela visão dos colaboradores, se na Empresa existe uma cultura voltada para promover o compartilhamento de conhecimentos, detectamos, no gráfico 4, que 55% responderam que “Sim”, enquanto 45% responderam que “Não”.

Gráfico 4 – Há cultura voltada para compartilhamento de conhecimentos?

Fonte: Questionário elaborado pelo autor

Gráfico 5 – Ações voltadas para gerenciar o conhecimento

Fonte: Questionário elaborado pelo autor

Perguntamos, também, sobre as ações que realizamos e quais delas os colaboradores reconhecem como ações para gerenciar o conhecimento e as Palestras foram as mais votadas, com mais de 20% das respostas, seguidas por documentos disponibilizados na Ferramenta Redmine com mais de 19% (gráfico 5).

Gráfico 6 – Transferência de conhecimentos entre colaboradores

Fonte: Questionário elaborado pelo autor

O gráfico 6 nos traz importante informação, pois detectamos que 100% dos respondentes identificaram que é importante que colaboradores experientes possam transmitir seus conhecimentos para novos colaboradores.

Aprofundando ainda mais, perguntamos diretamente se as palestras têm permitido novos conhecimentos para as equipes e identificamos, no gráfico 7, que 90% dos respondentes consideraram que “Sim”.

Gráfico 7 – As palestras têm contribuídos para novos conhecimentos?

Fonte: Questionário elaborado pelo autor

Neste próximo gráfico (8), destacamos uma pergunta sobre implementação de programa de treinamentos entre as equipes. O objetivo seria transmitir conhecimentos específicos de equipe para equipe e, 97% dos respondentes destacaram a importância do programa.

Gráfico 8 – Implementação de programa de treinamentos

Fonte: Questionário elaborado pelo autor

Desdobrando a pergunta anterior, perguntamos se é tão importante a implementação do programa de treinamentos, se esse colaborador estaria disposto a participar. O gráfico 9 destaca que mais de 94% firmaram que “Sim”.

Gráfico 9 – Participaria do programa de treinamento?

Fonte: Questionário elaborado pelo autor

Para finalizar, a nossa última pergunta foi sobre a disponibilidade de cursos fora da Empresa, sob custos da mesma, para os colaboradores (gráfico 10). 100% dos respondentes destacaram que gostariam dessa ação por parte da Empresa, o que agregaria mais conhecimentos para a Organização.

Gráfico 10 – Oferta de cursos externos

Fonte: Questionário elaborado pelo autor

Apesar de questionário breve e para uma amostra pequena de colaboradores, foi importante compreender que reconhecem a importância da transmissão de conhecimentos entre equipes. Contudo observamos que boa parte dos respondentes não considera que exista uma cultura de promoção de compartilhamento de conhecimentos.

Destacamos como proposta, como forma de aumentar o compartilhamento de conhecimentos, criar mecanismos para que colaboradores dos projetos possam capacitar outras equipes dos diversos projetos que a Empresa possui. Propomos a implementação de programa de treinamentos onde todos os colaboradores da Empresa sejam incentivados a participar transmitindo seus conhecimentos, além disto, registrando como conhecimento explícito para aguarda em seus bancos de dados.

Acreditamos que, com isto, gerenciar o conhecimento no projeto e na Empresa possa ser algo a ser igualado a Espiral do Conhecimento criada pelos Japoneses, Nonaka e Takeuchi.

4. CONCLUSÕES

Este trabalho teve como objetivo responder a seguinte pergunta: como o novo processo Gerenciar o Conhecimento do Projeto, implementado pelo PMBOK, 6ª Edição e a Gestão do Conhecimento podem beneficiar no gerenciamento de projetos?

Assim realizamos levantamento bibliográfico nas Áreas de Gerenciamento de Projetos, em trabalhos embasados na nova Edição do PMBOK e Gestão do Conhecimento a fim de responder à questão.

Entendemos o gerenciamento de projetos como um conjunto de práticas, conhecimentos e habilidades para executar as atividades dos projetos, tendo pré-definidos os custos, prazos e, a gestão do conhecimento como área que trabalha a teoria e prática para realizar o gerenciamento de conhecimentos nas empresas. Esses conceitos serviram para entendermos que, atualmente, a vantagem competitiva das organizações é o capital intelectual, ou seja, o conhecimento das pessoas. Sendo o conhecimento explícito ou tácito, precisamos criar mecanismos que permitam aos colaboradores de projetos se envolverem e trocar experiências.

Com base nas discussões, aqui realizadas, entendemos que a visão sobre gerenciar conhecimentos vem mudando também para o PMI, considerando a identificação do novo processo do PMBOK, 6ª Edição e do Capítulo Rio que possui grupo estratégico de gestão do conhecimento.

Buscando esses conceitos e as práticas que podem apoiar os gerentes de projetos para gerenciar o conhecimento, destacamos neste trabalho algumas práticas formais e informais que podem ser utilizadas, tais como: sessões organizadas de brainstorm; reuniões; refeições e happy hours; experiências conjuntas; comunidades de prática; intranets, Internet e portais corporativos; trabalho conjunto entre tantas outras.

O estudo de caso foi realizado na Empresa ECO Sistemas, situada na Cidade do Rio de Janeiro que, a partir de identificação de perdas de conhecimentos e falhas nos registros de lições aprendidas, discutimos sobre ações e atividades que permitam maior envolvimento dos colaboradores e assim compartilhar conhecimentos.

Contudo é importante afirmar que de acordo com os teóricos estudados para este trabalho, gerenciar apenas o conhecimento explícito não atende ao processo de gerenciar o conhecimento por completo. É preciso também criar mecanismos para realizar atividades que permitam aos colaboradores conversar entre si, transmitir suas experiências, tais como: capacitações, estudos de casos dos sistemas, criação de questão problema etc.

Dentro deste contexto  com o novo processo de gerenciar o conhecimento do projeto trazido pela 6ª Edição do PMBOK (2017) o PMI pretende alavancar a necessidade de compartilhamento e coleta de conhecimentos que está além do registro de lições aprendidas. Esse novo processo permitirá que os conhecimentos dos projetos anteriores sejam reaproveitados e assim aprimorar os resultados dos projetos.

Depois de todos os estudos destacamos a importância de gerenciar o conhecimento do projeto e entre equipes de projetos, permitindo agilizar a execução das atividades por conhecimento prévio dos processos de sucesso e fracassos; otimizar o tempo na execução, bem como os custos.

Associando a proposta do novo processo do PMBOK com as práticas já existentes na Área de Gestão do Conhecimento propomos contribuir para o aprimoramento da gestão do conhecimento nos projetos com programa de treinamentos entre equipes, analistas de negócios que possam contribuir para os componentes das equipes de projetos.

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APÊNDICES

Apêndice 1 – Questionário para coleta de informações

[1] Especialização em Gerenciamento de Projetos. Especialização em Gestão do Conhecimento. Graduação em Biblioteconomia E Documentação.

Enviado: Maio, 2020.

Aprovado: Agosto, 2020.

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