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A Crescente Utilização de Estruturas Matriciais na Administração Pública

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A Crescente Utilização de Estruturas Matriciais na Administração Pública
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NUNES, Erick Limoeiro [1], UCHÔA, Bruno Hage [2], BEZERRA, Rosa Cristina Ferreira [3], ASSUNÇÃO, Samarony da Silva [4], AGUIAR, Kellie Naisa Mendonça [5], CARDOSO, Leandro dos Santos [6], MEDEIROS, Elis Regina Bezerra de [7]

NUNES, Erick Limoeiro; et.al. A Crescente Utilização de Estruturas Matriciais na Administração Pública. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 07, Vol. 02, pp. 18-38, Julho de 2018. ISSN:2448-0959

Resumo

O objetivo deste artigo é abordar a crescente utilização de estruturas matriciais na administração pública. A matriz organizacional, avançou fundamentalmente como uma rede de interações entre as equipes de projeto e os componentes funcionais tradicionais. Particularmente, a Departamentalização Matricial assinala-se pela fusão entre a Departamentalização Funcional com a Departamentalização de Projeto ou Produto. Na Departamentalização Matricial, uma equipe de trabalho é decidida e atravessa as fronteiras organizacionais. O comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende do alcance dos objetivos estratégicos da organização, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por exemplo. Os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus clientes, definir processos internos, planejar a performance financeira e o crescimento. A definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.

Palavras-chave: Estruturas Matriciais, Administração Pública, Estruturas Organizacionais, Planejamento.

1. Introdução

A Matriz Organizacional, avançou fundamentalmente como uma rede de interações entre as equipes de projeto e os componentes funcionais tradicionais. Particularmente, a Departamentalização Matricial assinala-se pela fusão entre a Departamentalização Funcional com a Departamentalização de Projeto ou Produto (BENÍCIO; CASTRO FILHO, 2007; SILVEIRA JÚNIOR; VIVACQUA, 2014).

Na Departamentalização Matricial, uma equipe de trabalho é decidida e atravessa as fronteiras organizacionais. Um gerente de projeto é determinado para cada projeto, e estes são geridos como atividades diferenciadas, concentradas em seus objetivos. Os problemas de coordenação que afligem outras estruturas de projetos, são reduzidos pela Departamentalização Matricial, tendo em vista que as pessoas mais relevantes para o alcance de um objetivo, atuam em grupo com hierarquia estabelecida na matriz de projetos. Nesta estrutura, as pessoas mantem-se associadas às suas respectivas unidades funcionais e movimentam-se na organização somente para desenvolver um dado projeto.

Tal organismo dinâmico possibilita o reaproveitamento das equipes de trabalho, levando em conta que os projetos ocorrem em grande quantidade e os profissionais seguem de um para o outro, exercendo diferentes atividades em cada um deles, segundo a sua especialização e as habilidades imprescindíveis a cada empreendimento. Este artigo é interessante, viável, relevante para a comunidade acadêmica e poderá contribuir para trabalhos mais extensos, tendo em vista, seu caráter científico.

2. Planejamento e projetos

2.1 Planejamento

As funções do administrador consistem em planejar, organizar, dirigir e controlar, ao passo que outras apresentam um exame das atividades rotineiras e a necessidade de uma visão global da unidade como forma de viabilizar o processo decisório (BENÍCIO; CASTRO FILHO, 2007; SILVEIRA JÚNIOR; VIVACQUA, 2014).

 Figura 1 - Processos de Gestão Fonte: Disponível em: <http://thiagomendonca.com.br/index.php?q=node/14>. Acesso em: 25 fev de 2018.

Figura 1 – Processos de Gestão
Fonte: Disponível em: <http://thiagomendonca.com.br/index.php?q=node/14>. Acesso em: 25 fev de 2018.

O planejamento diz respeito ao processo decorrente da função da administração de planejar, que diz respeito à definição dos objetivos a serem alcançados e decidir de forma antecipada as ações adequadas que devem ser realizadas para atingir esses objetivos.

Fundamentalmente, trata-se de um processo no qual se determina aonde se quer chegar (uma situação ou um estado), para traçar metas de como chegar lá, da forma mais eficiente possível (SILVA, 2003; SCHNEIDER; SCHIMITT, 2012)

O planejamento traduz-se como um alvo a ser alcançado. O processo para chegar até esse alvo denomina-se metas.

Segundo Soto (2003, p.2),

É necessário precisar os objetivos, perguntar pelo seu significado dentro da instituição, como é entendido, como é gerado, em que tempo é possível obter resultados, qual o impacto esperado e custo de adiar, quais as dificuldades esperadas e a experiência exigida. Este trabalho de explicitar e explicar os problemas reorganiza o entendimento das questões, integra os diversos pontos de vista, traduz as tendências em planos de ação concretos e potencializa a experiência prática e as oportunidades de melhoria.

É importante ainda verificar sua viabilidade (dá para fazer?), relevância (vale a pena fazer?), responsáveis (quem faz?) e efetividade (como fazer bem?). Para um bom planejamento é necessário responder as seguintes questões:

a) O que deverá ser feito? Define e traça as diretrizes dos escalões superiores que servem como guias para os escalões inferiores. Consiste nas políticas as diretrizes da organização.
b) Por que deve ser feito? Diz respeito a uma questão para definir a necessidade real das atividades.
c) Onde deverá ser feito? Esta questão leva em conta o local e espaço e a centralização e descentralização das atividades.
d) Quando deverá ser feito? Esta questão leva em conta o tempo necessário, o início e o término de cada parte da atividade proposta.

São atributos de um planejamento, segundo Soto (2003):

  1. Trata-se de um processo permanente e contínuo;
  2. É sempre voltado para o futuro;
  3. Objetiva a racionalidade do processo de tomada de decisões;
  4. Considera selecionar uma, entre inúmeras opções;
  5. Diz respeito a uma técnica de alocação de recursos;

Consiste em uma técnica de mudanças e inovações.

Figura 2 - Processo sequencial do planejamento. Fonte: Funções Administrativas. Disponível em:<http://pt.scribd.com/doc/8594846/Funcoes-Administrativas>.Acesso em: 25 fev 2018.
Figura 2 – Processo sequencial do planejamento. Fonte: Funções Administrativas. Disponível em:<http://pt.scribd.com/doc/8594846/Funcoes-Administrativas>.Acesso em: 25 fev 2018.

2.2 Planejamento estratégico

O diagnóstico estratégico consiste na primeira etapa do planejamento, onde analisa-se os pontos fortes e fracos que a empresa revela, e em seguida as oportunidades e ameaças que a empresa está sujeita. A segunda etapa diz respeito à definição da missão e visão da organização, isto é, a razão de ser da empresa e a explicitação do que a empresa idealiza, respectivamente. Fundamentado na missão e visão da empresa é que os objetivos são elaborados de uma forma simples e objetiva. E por finalmente a definição das estratégias com criatividade e originalidade (OLIVEIRA, 2008).

2.2.1 Conceito de Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico não consiste apenas em um documento estático, o mesmo deve ser concebido como um instrumento dinâmico de gestão, que apresenta decisões antecipadas a respeito do horizonte de atuação a ser cumprida pela organização rumo ao cumprimento de sua missão (ALDAY, 2000, MINTZBERG, 2004).

Pode-se observar nas citações dos autores acima que o planejamento estratégico difere de um planejamento básico, exatamente por apresentar uma diretriz peculiar e não somente um alvo a alcançar.  Não há uma formula mágica quando se trata de planejamento estratégico, o modelo ou a estrutura a ser aplicada está atrelada a muitos aspectos internos e externos.

Há variadas metodologias para desenvolvimento e implementação de planejamentos estratégicos, mas de uma forma geral todos acompanham a mesma linha de raciocínio determinando algumas fases a serem cumpridas: Diagnóstico Estratégico; definição da missão e visão da empresa; definição dos objetivos e estratégias.

O processo de planejamento estratégico diz respeito, no longo prazo, e ainda muito relevante para as organizações. Diz respeito, assim sendo em uma função administrativa de alto índice, é por meio dele que o gestor e sua equipe determinam os parâmetros que vão nortear a organização da empresa, a condução da liderança, bem como o controle das atividades (MINTZBERG; AHLSTRAND;  LAMPEL 2000). O planejamento estratégico precisa ser desafiador e exequível para que possa ser uma ferramenta de gestão efetiva.

2.2.2 A Estratégia e a Gestão de Projetos

O Project Management Institute (PMI), reuniu as melhores práticas de gerenciamento de projetos usadas em torno do mundo, que são introduzidas em projetos de tamanhos e áreas diversas, e desenvolveu uma publicação, chamada PMBOK (Project Management Body of Knowledge) (COHN, 2005).

Figura 3 - A Estratégia e a Gestão de Projetos Fonte: Disponível em: < http://www.fee.unicamp.br/ieee/Arquivo%20Fundamentos%20de%20Gerenciamento%20de%20Projetos.pdf>. Acesso em: 26 fev 2018.
Figura 3 – A Estratégia e a Gestão de Projetos
Fonte: Disponível em: < http://www.fee.unicamp.br/ieee/Arquivo%20Fundamentos%20de%20Gerenciamento%20de%20Projetos.pdf>. Acesso em: 26 fev 2018.

Esta publicação apresenta variados processos de trabalho, cada um com um leque de técnicas e instrumentos, para serem utilizadas durante as cinco etapas de um projeto, que, como foi citado, são: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.

Tal conjunto de processos e técnicas é aceito em todo o mundo como sendo um padrão bastante plausível para se introduzir em projetos de todos os tipos e complexidades, e é tido como um conjunto de técnicas contemporâneas de gerenciamento de projeto (COHN, 2005).

Quais são as vantagens ao adotar estas técnicas? Eleva-se de forma expressiva a probabilidade de seu projeto alcançar os objetivos para o qual ele foi desenvolvido, dentro do prazo programado, e dentro do custo esperado. E isso já é uma grande vantagem, levando em conta que é fato que a grande parte dos projetos é finalizada em atraso e com custo acima do previsto (DELEMOS, 2008).

Os processos de trabalho foram sistematizados pelo PMI em nove áreas do conhecimento. Por exemplo, a gestão do escopo consiste em uma destas áreas, e trata de todos os processos necessários para dar início a um projeto, planejar o escopo do projeto, determinar como as modificações de escopo serão abordadas ao durante o projeto, controlar o escopo e assim sucessivamente (DELEMOS, 2008).

De forma similar, a gestão de custos consiste em outra área de conhecimento, que aborda a realização de estimativas de custos, do desenvolvimento de orçamentos, de técnicas para se controlar os custos do projeto, etc. (DISNMORE, 2004).

Figura 4 – Etapas de um processo de gestão de projeto. Fonte: Disponível em: < http://www.fee.unicamp.br/ieee/Arquivo%20Fundamentos%20de%20Gerenciamento%20de%20Projetos.pdf. Acesso em: 26 fev 2018.
Figura 4 – Etapas de um processo de gestão de projeto. Fonte: Disponível em: < http://www.fee.unicamp.br/ieee/Arquivo%20Fundamentos%20de%20Gerenciamento%20de%20Projetos.pdf. Acesso em: 26 fev 2018.

2.2.3 Conceito de Projeto

Segundo o guia do PMBOK (2004) projeto diz respeito a um esforço provisório empreendido para desenvolver um produto, serviço ou resultado exclusivo. Por apresentar prerrogativa de temporário, dispõe de inicio e finais bem determinados.

Nesse diapasão, um projeto consiste em um produto, serviço ou resultados programados, um item final ou item componente, um software, uma pesquisa, um documento (HARRIS, 2001).

Operações são diferentes de projeto, este é provisório, encerrando no momento de todas as fases são cumpridas, ao passo que operações possuem como objetivo manter o negócio adotando um novo conjunto de objetivos e o trabalho constante. Os projetos sistematizam atividades que não podem ser abordadas no interior das restrições operacionais de uma organização, alcançando dessa forma um plano estratégico que pode ser uma ou mais dos seguintes itens (KEELING, 2002):

a) Demanda de mercado.
b) Necessidade organizacional.
c) Solicitação de um cliente.
d) Avanço tecnológico.
e) Requisito legal.

Como exemplo pode-se citar: uma empresa de software encomenda o desenvolvimento de um projeto para elaboração de um novo software que seja capaz de calcular o futuro de uma pessoa fundamentado em estatísticas e no histórico de sua vida (KERZNER, 2002).

2.2.4 Conceito de gerenciamento de projetos

O guia do PMBOK (2004) determina o gerenciamento de projetos como sendo a aplicação dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos consiste no responsável pela execução dos objetivos, sendo suas funções: a identificação de necessidades; a determinação de objetivos evidentes e alcançáveis; balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptação das especificações e planos.

Segundo o PMBOK (2004, p.9) “Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto”

Existem três aspectos que influenciam no gerenciamento e qualidade de um projeto: escopo, tempo e custo do projeto. Uma vez que um desses aspectos é alterado, pelo menos outro aspecto será influenciado ao seu turno (PMBOK, 2004).

Para que um gerenciamento de projetos seja efetivo é imprescindível que a equipe compreenda e faça uso do conhecimento e habilidades de no mínimo cinco áreas de especialização (LARMAN, 2004):

a) O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos;
b) Conhecimentos, normas e regulamentos da área da aplicação;
c) Entendimento do ambiente do projeto;
d) Habilidades interpessoais.

2.2.5 Ciclo de vida e a organização do projeto

Os gerentes de projetos podem classificar projetos em etapas iniciais e etapas finais, dessa forma obtendo um melhor controle gerencial, conhecido como ciclo de vida de um projeto (LARMAN, 2004; TAVARES, 2008).

Um ciclo de vida comumente estabelece o trabalho a ser feito em cada etapa; quando e como as entregas são analisadas e validadas; quem são as pessoas ou departamentos abrangidos e como fazer o controle e aprovação de cada etapa (PMBOK, 2004; SCHWABER, 2004).

A descrição do ciclo de vida pode conter formulários, gráficos e listas de verificação (check-lists) disponibilizando estrutura e controle. Os ciclos de vida podem partilhar atributos em comum, como etapas sequenciais e determinadas por algum formulário de transparência e informações técnicas, os custos são reduzidos no início, revelam valor máximo em etapas intermediarias e decaem no final (PMBOK, 2004).

Figura 5 – Ciclo de vida de um projeto. Fonte: Disponível em: < http://www.fee.unicamp.br/ieee/Arquivo%20Fundamentos%20de%20Gerenciamento%20de%20Projetos.pdf>. Acesso em: 27 fev 2018.
Figura 5 – Ciclo de vida de um projeto. Fonte: Disponível em: < http://www.fee.unicamp.br/ieee/Arquivo%20Fundamentos%20de%20Gerenciamento%20de%20Projetos.pdf>. Acesso em: 27 fev 2018.

3. Estruturas matriciais na administração pública

A estrutura organizacional consiste no componente essencial para que uma empresa se mantenha concentrada nos seus objetivos. A missão, a visão, os valores e as estratégias de mercado são mecanismos fundamentaras de para a definição da estrutura.

Estrutura organizacional diz respeito ao conjunto sistemático de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma organização. Consiste na forma pela qual as atividades são classificadas, organizadas e coordenadas, promovendo impactos na cultura organizacional. A estrutura de uma organização está diretamente associada à sua estratégia e abrange fatores físicos, humanos, financeiros, jurídicos, gerenciais e econômicos (CHIAVENATO, 2015).

A Departamentalização Matricial ou Organização Matricial, diz respeito à um tipo híbrido de Departamentalização, no qual equipes constituídas por pessoas de variadas especialidades, apresenta como objetivo de executar atividades com prerrogativas temporárias. Ela avançou a partir da Departamentalização Funcional tradicional, associada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto. Tal tipo de arranjo da organização, possibilita que se assuma como instrumento auxiliar de cálculos e computação elementos da Matemática conhecidos como “Teoria das Matrizes” (CHIAVENATO, 2015).

3.1 Conceitos e origens das organizações matriciais

De maneira a ampliar a eficiência, descentralizar a autoridade e a responsabilidade, e aproximar o controle das empresas dos gerentes, os teóricos organizacionais estabeleceram variadas formas de classificas a Organização em subunidades. O objetivo era alcançar um arranjo ordenado de partes organizacionais interdependentes, as quais denominou-se departamentos.

O processo de divisão da estrutura organizacional em departamentos, recebe o nome de departamentalização, e surge como parte integral do processo de delegação do poder e sua respectiva autoridade (HAMPTON, 2010).

A matriz organizacional, avançou fundamentalmente como uma rede de interações entre as equipes de projeto e os componentes funcionais tradicionais. Particularmente, a Departamentalização Matricial assinala-se pela fusão entre a Departamentalização Funcional com a Departamentalização de Projeto ou Produto. Na Departamentalização Matricial, uma equipe de trabalho é decidida e atravessa as fronteiras organizacionais.

Um gerente de projeto é determinado para cada projeto, e estes são geridos como atividades diferenciadas, concentradas em seus objetivos. Os problemas de coordenação que afligem outras estruturas de projetos, são reduzidos pela Departamentalização Matricial, tendo em vista que as pessoas mais relevantes para o alcance de um objetivo, atuam em grupo com hierarquia estabelecida na matriz de projetos. Nesta estrutura, as pessoas mantem-se associadas às suas respectivas unidades funcionais e movimentam-se na organização somente para desenvolver um dado projeto (OLIVEIRA, 2015).

Tal organismo dinâmico possibilita o reaproveitamento das equipes de trabalho, levando em conta que os projetos ocorrem em grande quantidade e os profissionais seguem de um para o outro, exercendo diferentes atividades em cada um deles, segundo a sua especialização e as habilidades imprescindíveis a cada empreendimento. A grande vantagem que há nesta abordagem, é que são otimizados recursos e especialistas, tendo em vista que é encerrada a etapa de projeto –– ao passo que o produto final segue para a produção, estes profissionais retornam aos seus respectivos órgãos funcionais, ou são remanejados para novos projetos.

Os investigadores chamam a atenção ainda para o fato de que a adoção de um modelo matricial demanda uma alteração revolucionária na forma de pensar e nos comportamentos dos colaboradores.

3.2 Estrutura matricial

Consiste na de fase mais avançada dentre as estruturas contemporâneas, tendo em vista que combina as estruturas funcional e por produtos. A matriz revela duas dimensões: i) gerentes funcionais e ii) gerentes de produtos ou projetos. A proposta da estrutura matricial consiste na de satisfazer as necessidades organizacionais de especialização e de coordenação (VASCONCELOS, HEMSLEY, 2015; DIAS, ZAVAGLIA, 2015).

Figura 6  -  Estrutura Organizacional matricial. Fonte: Disponível em: http://www.adminconcursos.com.br/2014/07/estruturas-organizacionais.html
Figura 6  –  Estrutura Organizacional matricial. Fonte: Disponível em: http://www.adminconcursos.com.br/2014/07/estruturas-organizacionais.html
Figura 07 - Estruturas Matriciais. Disponível em: https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estruturas-organizacionais-e-projetos/>. Acesso em: 17 mar 2018.
Figura 07 – Estruturas Matriciais. Disponível em: https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estruturas-organizacionais-e-projetos/>. Acesso em: 17 mar 2018.

Assim sendo, a coordenação lateral é otimizada, ao passo em que a cadeia de comando e a coordenação vertical é desvitalizada. O princípio da unidade de comando deixa de existir, tendo em vista que cada departamento passa a dispor de uma dupla subordinação. Nestes aspectos, a matriz ressalta a interdependência entre os departamentos e demanda uma necessidade de deparar-se com um ambiente complexo.

Pela utilização da Departamentalização Matricial, o leque de alternativas à disposição da organização é avançada, e a autoridade do gerente de projeto ou produto passa a ser ampla ou restrita, estando atrelada ao nível de prioridade e do tipo de projeto. Uma vez que o gerente de projeto possua extensa autoridade sob a maioria dos fatores do projeto e está relacionado a ele em tempo integral, denomina-se esta estrutura de Matriz de Projeto, ainda intitulada por alguns autores como Strong Matrix (Matriz Forte) (GIGLIOTI, 2006).

Uma vez que um gerente de projeto possua autoridade limitada, e está relacionado a este projeto somente parte do tempo – situação em que os gerentes funcionais possuem ampla influência nas atividades do projeto – este tipo de estrutura é nomeada de Matriz Funcional, também denominada por alguns autores como Weak Matrix (Matriz Fraca). Existe ainda a Matriz Balanceada, que representa um meio termo entre as definições anteriores. Assim sendo, tem-se:

  • Matriz Funcional: A gestão do projeto é realizada pelo gerente, por meio da coordenação das diferentes gerências de áreas funcionais;
  • Matriz Balanceada: O gerente é nomeado para o projeto e interage em bases iguais com os gerentes funcionais;
  • Matriz de Projetos: A autoridade é desempenhada pelo gerente de projeto, que consiste no responsável por seu encerramento, fazendo uso de sua autoridade para mobilizar recursos e constituir equipes de trabalho.
Figura 08  - Matriz Funcional. Fonte: Disponível em: https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estruturas-organizacionais-e-projetos/>. Acesso em: 17 mar 2018.
Figura 08  – Matriz Funcional. Fonte: Disponível em: https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estruturas-organizacionais-e-projetos/>. Acesso em: 17 mar 2018.
Figura 09 - Matriz Balanceada. Fonte: Disponível em: http://jkolb.com.br/estrutura-organizacional-matricial-balanceada/>. Acesso em: 17 mar 2018.
Figura 09 – Matriz Balanceada. Fonte: Disponível em: http://jkolb.com.br/estrutura-organizacional-matricial-balanceada/>. Acesso em: 17 mar 2018.

Em uma pesquisa que buscou avaliar o papel do modelo de gerenciamento de projetos em 546 cases de sucesso (GITMAN, 2005), constatou-se que projetos contando somente  com a Organização Funcional, ou com a Matriz Funcional, foram menos bem sucedidos do que aqueles que utilizaram uma Matriz Balanceada, Matriz de Projetos, ou uma Equipe de Projeto Independente. Ao seu turno, a Matriz de Projetos, obteve melhor desempenho do que a Matriz Balanceada no que tange a cumprir prazos e foi melhor do que a Equipe de Projeto Independente quanto ao controle de custos.

A hierarquia no interior da Departamentalização Matricial, ainda é impactada por fatores externos à organização, tendo em vista que é comum que muitos projetos sofram pressões externas, para que exista somente uma pessoa ou equipe na centralização do controle do projeto, com a qual haverá a interlocução com o cliente, ainda que internamente o projeto seja conduzido pela autoridade compartilhada entre os gerentes funcionais e de projetos ou produtos.

Figura 10 - Matriz Projetos. Disponível em: <https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estruturas-organizacionais-e-projetos/>. Acesso em: 18 mar 2018.
Figura 10 – Matriz Projetos. Disponível em: <https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estruturas-organizacionais-e-projetos/>. Acesso em: 18 mar 2018.

4. Aspectos metodológicos

Segundo Chinazzo, Mattos e Weber (2008) a clareza consiste numa qualidade fundamental de um texto redigido. Devem ser selecionadas expressões que sinalizem com maior precisão possível o problema analisado e os resultados alcançados. A linguagem requer a isenção de qualquer ambiguidade (CASTILHO, 2014).

A investigação científica está atrelada a um “conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos” (GIL, 2008, p. 8), para que seus objetivos sejam alcançados: os métodos científicos. Método científico diz respeito a um conjunto de processos ou operações mentais que devemos suar no processo da investigação. Trata-se da linha de raciocínio adotada no processo de pesquisa. Os métodos que conferem as bases lógicas à investigação são: dedutivo, indutivo, hipotético-dedutivo, dialético e fenomenológico (PRODANOV; FREITAS, 2013). O método usado é o dedutivo.

Quanto aos fins a pesquisa é exploratória. Segundo Vergara (2009), a investigação exploratória é feita em área na qual o conhecimento acumulado é escasso e sistematizado. Devido à sua natureza de sondagem, não cabe hipóteses. Ao seu turno a pesquisa descritiva apresenta atributos de determinadas população ou de determinado fenômeno. Muito embora não possua o compromisso de explicar o que descreve, suscita informações a respeito de situações específicas e associadas de forma a prover a visualização de uma totalidade.

Quanto os meios, a pesquisa é bibliográfica. A pesquisa bibliográfica apresenta caráter bibliográfico, levando em conta que usa livros, artigos de jornais e revistas a respeito do tema. A pesquisa bibliográfica consiste na investigação sistematizada elaborada com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, ou seja, material disponível ao público em geral (VERGARA, 2009).

Quanto aos aspectos metodológicos, a pesquisa é do tipo qualitativa. Segundo Vergara (2009), a pesquisa qualitativa concentra-se nos fatores da realidade que não podem ser medidos. A pesquisa qualitativa fundamenta-se em amostras pequenas e proporciona um melhor entendimento do contexto do problema.

Quanto aos fins a pesquisa é exploratória. Segundo Vergara (2009), a investigação exploratória é feita em área na qual o conhecimento acumulado é escasso e sistematizado. Devido à sua natureza de sondagem, não cabe hipóteses. Ao seu turno a pesquisa descritiva apresenta atributos de determinadas população ou de determinado fenômeno. Muito embora não possua o compromisso de explicar o que descreve, suscita informações a respeito de situações específicas e associadas de forma a prover a visualização de uma totalidade.

Quanto os meios, a pesquisa é bibliográfica. A pesquisa bibliográfica apresenta caráter bibliográfico, levando em conta que usa livros, artigos de jornais e revistas a respeito do tema. A pesquisa bibliográfica consiste na investigação sistematizada elaborada com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, ou seja, material disponível ao público em geral (VERGARA, 2009).

Esta pesquisa se classifica como exploratória de cunho qualitativa que “responde a questões muito particulares”.  Marconi e Lakatos (2008, p.43-44) afirmam que a pesquisa bibliográfica “trata-se do levantamento de toda a bibliografia já publicada em forma de livros, revistas, publicações avulsas em imprensa escrita {documentos eletrônicos].

Os autores enfatizam que “sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado assunto, com o objetivo de permitir ao cientista o reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de suas informações”.

Já na concepção de Silva e Menezes (2001, p.21) “a pesquisa bibliográfica é elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet”. Segundo Marconi e Lakatos (2008, p. 66), pesquisa bibliográfica “abrange toda a bibliografia já tornada pública em relação ao termo de estudo”.

Considerações finais

Quando se observa a dimensão macro os mercados contemporâneos, é possível verificar uma tendência constante de crescimento nos níveis de competitividade, afetando tanto as empresas de classe mundial quanto empresas de menor porte. Como forma de manterem-se competitivas no mercado atual, as empresas estão buscando novos recursos estratégicos capazes de proporcionar-lhes mais eficiência e eficácia (efetividade) em seus processos de gestão.

O processo de divisão da estrutura organizacional em departamentos, recebe o nome de departamentalização, e surge como parte integral do processo de delegação do poder e sua respectiva autoridade.

A matriz organizacional, avançou fundamentalmente como uma rede de interações entre as equipes de projeto e os componentes funcionais tradicionais. Particularmente, a Departamentalização Matricial assinala-se pela fusão entre a Departamentalização Funcional com a Departamentalização de Projeto ou Produto. Na Departamentalização Matricial, uma equipe de trabalho é decidida e atravessa as fronteiras organizacionais.

Um gerente de projeto é determinado para cada projeto, e estes são geridos como atividades diferenciadas, concentradas em seus objetivos. Os problemas de coordenação que afligem outras estruturas de projetos, são reduzidos pela Departamentalização Matricial, tendo em vista que as pessoas mais relevantes para o alcance de um objetivo, atuam em grupo com hierarquia estabelecida na matriz de projetos. Nesta estrutura, as pessoas mantem-se associadas às suas respectivas unidades funcionais e movimentam-se na organização somente para desenvolver um dado projeto.

Tal organismo dinâmico possibilita o reaproveitamento das equipes de trabalho, levando em conta que os projetos ocorrem em grande quantidade e os profissionais seguem de um para o outro, exercendo diferentes atividades em cada um deles, segundo a sua especialização e as habilidades imprescindíveis a cada empreendimento. A grande vantagem que há nesta abordagem, é que são otimizados recursos e especialistas, tendo em vista que é encerrada a etapa de projeto –– ao passo que o produto final segue para a produção, estes profissionais retornam aos seus respectivos órgãos funcionais, ou são remanejados para novos projetos.

Os investigadores chamam a atenção ainda para o fato de que a adoção de um modelo matricial demanda uma alteração revolucionária na forma de pensar e nos comportamentos dos colaboradores.

A presente pesquisa constata que a melhor maneira de se organizar uma empresa consiste naquela que viabilize um maior desempenho de preparo e flexibilidade face às flutuações de mercado, proporcionando-lhe competência na aceitação de desafios e aproveitamento de oportunidades, em assegurar a satisfação não apenas de sua clientela potencial, mas sobretudo dos seus colaboradores, parceiros necessários para uma empreitada bem-sucedida. Outro aspecto constatado consiste na capacidade de a estrutura matricial conferir em sua linha de poder a perpassar todos os departamentos da empresa (pode-se denominar como estrutura de poder horizontal), tendo como resultado a observação de todas as prerrogativas departamentais, de forma em que os processos sejam mais homogêneos e permitam melhores resultados no âmbito da qualidade.

Referências

ALDAY, Hernan E. Contreras. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000. Disponível em: < www.fae.edu/…/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf>. Acesso em: 02 mar de 2018.

BENÍCIO, Simone de A.R.; CASTRO FILHO, Cláudio M.  O trabalho do dirigente de unidades de informação sob diferentes perspectivas administrativas. Perspect. ciênc. inf. vol.12 no.3 Belo Horizonte Sept./Dec. 2007. Disponível em: < http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-99362007000300011&script=sci_abstract&tlng=pt. Acesso em:<03 mar 2018.

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COHN, Mike. Estimando um ágil Planejamento. PrenticeHall PTR,2005.

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[1] Graduado em Direito pelo Centro Universitário Luterano de Manaus e especialização em Direito Administrativo pela Universidade Candido Mendes. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico Administrativo

[2] Pós-graduando em Tecnologia de Gestão Pública e Responsabilidade Fiscal na Escola Superior Aberta do Brasil – ESAB, Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico Administrativo.

[3] Graduada em Administração pela Universidade Federal do amazonas, Pós-Graduada em Administração Pública pela Universidade Candido Mendes. Atua como servidora pública da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico Administrativo.

[4] Graduado em Administração pela Universidade Estadual do Amazonas, Pós-Graduado em Administração Pública pela Universidade Candido Mendes. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico Administrativo.

[5] Graduada em Ciências Contábeis pelo CIESA, Pós-Graduado em Finanças Corporativas pela Universidade Gama Filho. Atua como servidora pública da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico Administrativo

[6] Graduado em Economia pela Universidade Federal de Goiás, Pós-Graduado em Administração Pública pela Universidade Candido Mendes. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Economista

[7] Graduada em Administração pela Universidade Federal do Amazonas, Pós-Graduado em Administração Pública pela Universidade Federal do Amazonas. Atua como servidora pública da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Administrador.

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