ARTIGO ORIGINAL
PINTO, Wagner Cabral [1], GOMES, Valcimeiri De Sousa [2], BRITO, Zenobia Menezes [3]
PINTO, Wagner Cabral. GOMES, Valcimeiri De Sousa. BRITO, Zenobia Menezes. O uso de estratégia de remuneração: Competências e habilidades. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 08, Vol. 02, pp. 65-79. Agosto de 2019. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/estrategia-de-remuneracao
RESUMO
Neste presente trabalho, apresentamos um artigo cujo conteúdo direciona-se a uma estratégia de remuneração (competência e habilidade) como um sistema ou uma forma diferente de desenvolver o potencial de trabalhadores das empresas. Muitas organizações elaboram boas estratégias para aumentarem o lucro, mas esquecem de elaborar estratégias que valorizem o principal recurso que é a razão da existência das organizações, as pessoas. São elas que detêm o conhecimento e precisamos criar uma forma de valorizar o capital humano e garantir o sucesso financeiro das empresas. Nossa sugestão para isso é a gestão das competências e das habilidades, um sistema estratégico de remuneração.
Palavras-chaves: remuneração, competência, habilidade, pessoas, estratégia.
1. INTRODUÇÃO
Atualmente, as empresas estão envolvidas em um novo processo de tratamento das pessoas que compõem a organização. Há 10 anos, as pessoas eram recursos, a começar pelo nome do setor/ divisão departamental responsável por elas. Com o direcionamento de novas abordagens decorrentes do surgimento da globalização, as pessoas passaram a ser tratadas como talentos, e não mais recursos, mudança essa levada até para o nome do setor das empresas que cuidam dos aspectos humanos, “Setor de Gestão de Pessoas”.
Aspectos estéticos quanto ao tratamento, palestras sobre motivação, dinâmicas de grupos e outros. As inovações têm sido intensas com foco para fazer de tudo para que os funcionários produzam mais e atendam aos interesses dos empregadores. A integração social constitui sim um fator importante para que a relação patrão x trabalhador seja satisfatória, porém, pouco se fala sobre o salário ou estratégias de remuneração. Apesar de alguns teóricos defenderem que o salário não gera motivação, é importante destacarmos que ele é primordial para a satisfação. O trabalhador dá à empresa o seu conhecimento e em contrapartida espera um bom retorno financeiro. Um retorno que lhe proporcione ótimas condições de vida de modo a estar bem para desenvolver as suas tarefas.
A maioria das empresas adequaram suas políticas de trabalho, estrutura organizacional, redesenho de processos e outros, porém não inovaram ainda quanto aos aspectos salariais. As remunerações permanecem ainda com base nos métodos tradicionais, onde o salário do trabalhador é congelado e as “escadas” de crescimento limitadas. Não se aproveita o potencial e se despreza as competências e as habilidades dos funcionários. Isto nos induz falar sobre uma estratégia de remuneração que tenha como foco as competências e habilidades. Sobre o conceito dessas duas estratégias Lopes (2001, p.1) argumenta que
As empresas podem ter um ou mais tipos de habilidades e competências, de acordo com os objetivos de seu sistema. As habilidades podem ser de caráter técnico, comportamental, gerencial e outras que podem fazer parte das estratégias de cada organização. Competências são em si, uma forma mais abstrata de mensuração, mas podemos defini-las como resultantes de diferentes combinações de valor agregado entre recursos e capacitações, sendo potencialmente importante para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva para a organização.
É preciso atentar para uma nova forma de valorizar o capital humano. O que um trabalhador precisa é estar sempre em busca de um novo degrau e não apenas alcançar uma meta ou resultado que só beneficia os donos das empresas. Os funcionários precisam muito mais do que dinâmica de grupo e fatores de relacionamento humanos para produzirem mais e conciliar os seus interesses (bons salários) com os interesses do seu patrão (lucro). Isto pode se dá através de uma reformulação das estratégias de remuneração. Desenvolver uma política em que os geradores de lucros das empresas possam mostrar suas habilidades e desenvolver suas competências poderá agilizar os processos e direcionar o foco das ações das pessoas.
[Esse] novo sistema [de remuneração] tende a proporcionar fatores que desenvolvam e sustentem as competências existentes em cada colaborador, gerando novas competências e eliminando as obsoletas, objetivando sempre a aquisição, a retenção e o desenvolvimento dos colaboradores, exigindo também um novo papel para área de Gestão de Pessoas. (OLIVEIRA, 2007, p. 1).
Esse modelo de estratégia de remuneração por competências e habilidades faz com que os esforços sejam direcionados aos objetivos e às metas da organização de maneira mais efetiva. E ainda, reforça pontos positivos e melhora os negativos. O sistema possibilita um excelente levantamento das necessidades de treinamento e gera um feedback de desempenho para os funcionários, levando-o a se planejar e qualificar para uma novo nível competência e/ou habilidades a ser adquirida.
E, assim o que se espera é que as empresas atentem pela inovação de uma nova estratégia de remuneração que fortaleça a carreira, o desenvolvimento e o crescimento de profissionais detentores de competências e habilidades que podem além de valorizar o capital humano, colaborar e proporcionar maiores lucros e um melhor desempenho organizacional das atividades na empresa.
As empresas têm passado por um constante processo de mudanças que exerce influências em vários segmentos, inclusive no sistema de remuneração. Hoje, há organizações que adotam a remuneração baseada em competências – um processo que se desenvolvido com clareza pode ter reflexos positivos como, por exemplo, motivar as pessoas e ser uma “mão na roda” para o autodesenvolvimento profissional, porque o aumento salarial não vem de graça, mas somente se as pessoas desenvolverem suas competências. A partir do momento em que os colaboradores demonstram interesse por trabalhar suas competências, os dois lados tendem a ganhar, ou seja, a empresa e os profissionais. (BISPO, 2005, p. 1)
Para o desenvolvimento de estudo teórico sobre a importância dos sistemas de remuneração por habilidades e por competências fez-se o uso da pesquisa bibliográfica descritiva, por meio da qual se buscou conhecer e analisar as contribuições científicas de autores que já escreveram sobre o assunto proposto.
Para a realização dessa pesquisa bibliográfica utilizou-se como ferramentas de pesquisa livros, artigos e Internet. De posse desses instrumentos fez-se o estudo, resumo, análise, fichamento, interpretação de artigos e dos livros de autores que escreveram sobre o assunto.
A realização da Pesquisa Bibliográfica nos permitiu entender os conceitos, características e metodologia geral dos sistemas de remuneração por competência e habilidades, bem como compreender a necessidade de substituir os sistemas tradicionais de remuneração por métodos inovadores.
Ao final, este trabalho terminou por ter um caráter explicativo sobre a viabilidade e/ou opção para as empresas inovarem, e também, melhorarem a forma de remunerar seus funcionários.
2. OS SISTEMAS TRADICIONAIS DE REMUNERAÇÃO
Em meio a um intenso processo de mudança, muitas organizações têm procurado adequar seus sistemas de remunerações a realidade. O ajuste, porém, não é suficiente. É preciso inovar de forma estratégica a questão da remuneração de pessoas.
Os cargos e funções são a base da grande maioria das empresas. O sistema de remuneração adotado, exceto para quem trabalha com vendas, apóia-se sempre em um limite fixo de ganhos. O tradicionalismo dos sistemas de remunerações deve ser substituído por uma outro método que incentive os funcionários.
Segundo Chiavenato (2004), o principal objetivo da administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e o máximo de prosperidade ao empregado. Daí, a importância de incentivar e estimular o aumento da produtividade do funcionário concedendo a ele elementos que o motive. Os sistemas tradicionais de remuneração são anacrônicos e garantem apenas uma estruturação básica para o funcionamento de recursos humanos. Aprofundando um pouco mais o estudo dos sistemas de remuneração, com base na bibliografia de Filho & Jr (1999), parafraseou-se algumas de suas características, bem como os problemas que podem causar às empresas:
a) No geral, as organizações têm regulamentos e procedimentos normatizados quanto à remuneração. O modelo tem como base uma burocracia rígida que inflexibiliza a criatividade e a inovação no sistema de pagamento das organizações;
b) O fato de termos uma organização inflexível, como explicado no parágrafo anterior, gera uma imagem falsa da organização que ignora sua complexidade organizacional;
c) Os métodos utilizados em sistemas tradicionais de remuneração deixam a desejar, pois os funcionários geralmente são sobrecarregados de atividades e pouco incentivados ao crescimento profissional. O sistema não possui muita agilidade, e é bastante trabalhoso;
d) O caráter conservador emperra as ações de melhorias e incentivos, uma vez que os sistemas tradicionais estão arraigados a questão hierárquica e de linha de comando das instituições;
e) Uma grande dificuldade nas empresas, que se envolvem no processo de mudança é a questão do apego e resistência a abrir mão de processos retrógados que convergem mais com a realidade organizacional. Tal comportamento acaba dificultando a mudança em si;
f) Os sistemas tradicionais deixam de priorizar a visão de futuro e estratégias. Os atuais sistemas precisam de fundamentos e elos de ligação mais fortes com os ideais das empresas.
Não pode haver divergências, pois uma estratégia de remuneração é um instrumento de administração de salários.
2.1 ESTRATÉGIAS NOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
A gestão de pessoas constitui uma área muito importante e estratégica para as organizações. Melhorar os trâmites dos processos, manter o nível de qualidade, aumentar a produtividade e outros, são atribuições que dependem plenamente do capital humano. Na era das mudanças, investir e inovar na gestão de pessoa é importantíssimo para os gestores da área, que devem estar atentos às novas tendências dos “recursos” humanos, principalmente em relação às formas de remunerações.
Desde a época em que se formou o modelo industrial até os dias de hoje, as formas de remunerações do trabalho têm sofrido diversas mudanças, e as empresas devem acompanhar os novos momentos.
“(…) as transformações na organização do trabalho acabam necessariamente afetando o tipo de pessoal que as empresas desenvolvem e valorizam, objetivando adaptar-se aos novos tempos e prosperar no caos.”, “(…) o que ocorre é que, uma vez que as mudanças no ambiente de negócios têm-se tornado tão radicais e ininterruptas, muitas organizações demoram para adaptar seus modelos administrativos às novas realidades. Com isso, esse tipo de empresa acaba tentando gerenciar situações novas e distintas com mecanismos burocráticos tradicionais. E isso invariavelmente parece não funcionar.”( FILHO & JR, 1999, pg. 38).
A estratégia não pode apenas ser técnica de uso exclusivo do planejamento estratégico e muito menos dos processos produtivos e de serviços das empresas. Deve-se fazer uso delas para inovar e trazer melhoras à gestão de pessoas.
Faz-se pouco quanto à aplicação de técnicas de estratégias que melhorem as remunerações dos trabalhadores. As empresas, em sua grande maioria, pagam o essencial ao sustento das famílias, quando não, um salário compatível com o pago pelo mercado.
Porém, vale à pena ressaltar que hoje o nível da competitividade no mercado vai além das expectativas. São melhores no mercado, somente aquelas empresas que possuem um diferencial. Este já não se direciona somente ao controle de qualidade e processos produtivos. A gestão de pessoas, mais especificamente a administração de salários, pode e tende a ser motivadas e incentivadas.
No âmbito do conhecimento da administração de salários, as organizações não possuem mais um sistema de remuneração aplicável as suas realidades. É marcante a presença de um sistema tradicional de remuneração que preserva a rigidez burocrática, o conservadorismo, inflexibilidade e métodos desatualizados.
As instituições precisam, dentro de uma visão inovadora e estratégica, remunerar seus trabalhadores através de formação, treinamento e capacitação. Há necessidade de investimentos por parte dos empresários para constituição e o progresso do capital intelectual que vitalizam o sucesso da empresa.
O que se recomenda, é que a estratégia de remuneração rejeite as anomalias dos sistemas tradicionais e implemente como uma nova vantagem competitiva a remuneração por habilidades e/ou por competências.
Figura 01 – Componentes de um sistema de remuneração estratégica.[4]
3. REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR HABILIDADES
3.1 CONCEITO
Decorrente de um longo processo em constante mudança, assim surgiu a remuneração por habilidades que conforme variação no tempo recebeu diferentes nomes nas mais variadas empresas.
Uma série de desafios a superar tiveram que ser estudados para adequar as organizações ao novo ambiente. Reduzir custos, valorizar as equipes e multiespecializar o exercício das atividades são exemplos evidentes que levaram as empresas a optarem por uma nova forma de remuneração – por habilidades.
A noção que temos sobre habilidade está relacionada ao fato de sermos capaz de aplicar nossos conhecimentos de forma eficiente aos padrões de tarefas definidos pelas organizações.
Filho & Jr (1999, p.69), define habilidade como “a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização.”
Cardoso (2006, p. 14), complementa essa definição, argumentando que a Remuneração por Habilidade
objetiva determinar a compensação com base nas características pessoais dos profissionais envolvidos, e incentivar o desenvolvimento profissional individual, uma vez que vincula as promoções e progressões salariais à comprovação da aquisição de habilidades ou conhecimentos.
Filho & Jr (1999, p.69), enfatizam ainda que,
uma habilidade envolve conhecimentos teóricos e aptidões pessoais. Uma habilidade relaciona-se também à aplicação prática desses conhecimentos e aptidões. Ou seja, o conhecimento é decorrente do esforço e interesse ao aprendizado que cada indivíduo possui, havendo troca e aperfeiçoamento. As aptidões estão ligadas à maneira de ser de cada pessoa. Assim, uma habilidade envolve tanto as aptidões como o conhecimento.
Uma remuneração por habilidade aplicada com base nos conceitos do parágrafo anterior leva-nos a entender que o trabalhador merece salários relacionados à amplitude, profundidade e às características das habilidades que são capazes.
3.2 OBJETIVOS & CARACTERÍSTICAS[5]
O sistema de remuneração por habilidades envolve os seguintes objetivos:
- Remuneração com base em características pessoais;
- Direcionamento estratégico das relações empregado/empregador;
- Aprendizado organizacional; e
- Inovação no sistema de remuneração.
O sistema de remuneração por habilidades envolve as seguintes características:
- Certificação das habilidades – adquirida mediante aprovação em cursos;
- Remuneração com base no conjunto de habilidades certificadas que cada trabalhador adquiriu;
- Evolução salarial via aquisição de habilidades;
- Oportunidades de evolução;
- Foco na capacitação das pessoas;
3.3 ELEMENTOS DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES
A remuneração por habilidades compõe-se dos seguintes elementos: blocos de habilidades, carreira, avaliação e evolução salarial, treinamento e desenvolvimento, e certificação de habilidades. Todos esses componentes estão entrelaçados e complementam-se, uma vez que segue uma lógica de pré-requisitos e vantagens inerentes à teoria de remuneração por habilidades.
Dentro da estrutura definida para o bloco de habilidades, as empresas elaboram um plano estratégico que envolve um conjunto de habilidades vinculados e necessários ao exercício da função. Definem-se os passos, e estabelece normas e procedimentos para adquirir as habilidades com fim de simplificar o desenvolvimento das atividades e calcular a remuneração por habilidades individual adquirida.
Esse bloco de habilidades permite que os funcionários projetem o caminho para trilhar uma carreira. Essa carreira no sistema de remuneração por habilidades dá-se de forma horizontal e permite que o funcionário esteja sempre na perspectiva de evoluir. A evolução salarial do sistema em estudo envolve dois fatores: planejamento estratégico dos recursos humanos mediante organização do trabalho e valorização do funcionário que sempre estará na busca de novas habilidades. O funcionário escolhe a forma como quer receber o seu aumento salarial, se por bloco de habilidades ou por habilidade individual. A evolução do funcionário ocorre conforme conquista de certificação das habilidades do bloco, daí a empresa determina valores para cada certificação obtida e após o alcance de todas as habilidades, o funcionário passa a ter aumento salarial. O salário, bem como os valores atribuídos a cada habilidade tem como base os vencimentos pagos pelo mercado.
O Treinamento e Desenvolvimento tornam-se elemento essencial da organização dentro do sistema de habilidades, uma vez que a capacitação flui como elemento principal para formar a estrutura organizacional das habilidades. Vale ressaltar, o cuidado que os gestores devem ter quanto a este item, pois é importante que os funcionários não mudem o foco e atenção de seus objetivos de crescimento e não se defrontem com a questão do excesso de dedicação querendo forçar o avanço na carreira. É notória a viabilidade da implantação desse sistema como uma forma de inovar a gestão do capital humano.
Assim, o sistema de remuneração por habilidades proporciona uma série de vantagens, como:
- Valorização do capital humano, desenvolvimento das capacidades individuais e quadro de funcionários qualificados;
- Integração dos programas de capacitação às necessidades da organização; e
- Treinamento contínuo, flexibilidade e adaptabilidade da empresa.
Observação: Não é comum a aplicação de remuneração por habilidades em áreas administrativas. Indica-se a aplicação desses conhecimentos apenas em cargos técnicos e operacionais.
4. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
4.1 CONCEITO
O sistema de remuneração por competência é proveniente da inter-relação de vários fatores: o crescimento do setor de serviços, de serviços especializados, de informática, da reestruturação da empresas que optam por sistemas mais flexíveis e da adesão e implantação de sistemas de remuneração por habilidades.
Assim como no sistema de remuneração por habilidades, a remuneração por competência surge em um cenário decorrente de mudanças e necessidades de as organizações inovarem os seus sistemas de pagamento.
Como o sistema de remuneração por habilidades é geralmente aplicado aos cargos técnicos e operacionais, o mercado deparou-se com a situação de promover e criar novas formas de remunerar cargos que se diferenciam das praticas operacionais e que envolvem a variedade, abstração, incerteza e criatividade.
Comumente, os cargos de nível superior, de estilo gerencial, serviços especializados e outros correlacionados, estão no cerne do entendimento daquilo que o exercício de suas atividades exige para a posse de competências essenciais. A prática de tais atividades está relacionada ao domínio de um conhecimento prático, mas que limita-se ao desempenho de funções teóricas.
As habilidades são extremamente importantes, mas constituem apenas uma parte integrante da competência. São três as competências essenciais para os profissionais obterem sucesso: a perspectiva, o conhecimento e atitudes.
Definindo com mais clareza o conceito de competência, Moreira (2007, p.1), diz que
[Ela] é um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas que afetam mais significativamente o desempenho de um papel objetivando a agregação de valor aos resultados organizacionais. E [que] constitui um processo estreitamente relacionado à gestão estratégica da empresa e é desta maneira que alcança grande importância porque possibilita o foco nas ações.
Filho & Jr (1999, p.88), complementam a definição argumentando que “uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade e tecnologia isolada (…). A integração é marca de autenticidade das competências essenciais.”
4.2 IDENTIFICANDO COMPETÊNCIAS
A identificação das competências constitui um item essencial na montagem de um sistema de remuneração por competência. Só que diferente do sistema de remuneração por habilidades, no sistema de remuneração por competência existe a dificuldade em definir e estabelecer parâmetros para formular os grupos ou blocos de competências necessárias para o exercício do cargo. Essa dificuldade existe em função de as competências estarem voltadas a variedade, criatividade e abstração das funções que nelas se encaixam.
Em relação a esse processo de identificação Filho & Jr (1999, p. 93), estruturam o processo de identificação de competências em quatro passos:
O primeiro passo é levantar as informações relacionadas à intenção estratégica da empresa: visão de futuro, direcionamento estratégico e missão;
O segundo passo é identificar as competências essenciais da organização;
O terceiro passo é desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em cada área (pesquisa e desenvolvimento, marketing, vendas etc.) e processo (desenvolvimento de novos serviços, lançamento de produtos, logística integrada etc.);
O quarto passo é o desdobramento final das competências grupais em competências individuais.
Quadro 01 – Fonte: LEDFORD, G. E. (1995). Paying for the skills, knowledge workers. Compensation and Benefits Review, July /Aug. p. 58 [6]
4.3 DIFERENCIANDO COMPETÊNCIAS DE HABILIDADES
As competências diferenciam-se das habilidades. O modelo de trabalho realizado e ideal para o sistema de remuneração por habilidades é o trabalho operacional. Já o modelo de trabalho do sistema de remuneração por competência é aquele que envolve atividades caracterizadas pela variedade, abstração, incerteza e criatividade.
Apesar de diferentes, as empresas podem adotar ambos os sistemas de maneira que as competências e habilidades sejam vistas como uma forma de sistema complementar e de proporcionar perspectivas aos funcionários para crescerem continuamente na empresa. Ou seja, um funcionário pode evoluir no sistema de remuneração por habilidades e evoluir deste para o sistema de remuneração por competência.
O foco de cada sistema é específico e diferente, mas a intenção é a mesma: inovar, flexibilizar, e convergir ideais entre empregado e empregador onde há crescimento para ambos os atores.
5. CONCLUSÃO
A elaboração deste artigo levou-nos a meditar sobre a necessidade de inovação nas organizações, principalmente em relação à gestão de pessoas, e mais especificamente em relação aos sistemas de remuneração que devem ser implementados de maneira estratégica.
Quanto aos sistemas de remuneração sugestionado neste artigo, concluímos que eles fazem com que os esforços sejam direcionados aos objetivos e às metas da organização. À medida que os funcionários adquirem qualificação e crescimento profissional, mais a empresa alcança sucesso no desenvolver de suas atividades, pois há um foco direcionado onde os empregados estão envolvidos em um processo motivacional que os faz darem o seu melhor para a empresa. Isso resulta em fortalecimento da carreira, incentivo ao crescimento profissional e gera um feedback para os funcionários.
Para a empresa, esses Sistemas de Remuneração de Habilidades e por Competência possibilita um excelente levantamento das necessidades de treinamento e faz com que a atividade desenvolvida pelo setor que cuida dos recursos humanos esteja sempre em constante atividade, uma vez que tais sistemas dinamizam as ações estratégicas da Gestão de Pessoas.
As empresas, então, têm dois instrumentos estratégicos para promoverem a mudança organizacional – a remuneração por habilidades e por competência. São duas alternativas que podem resultar em conseqüências positivas e inovadoras que garantirá as organizações eficiência, eficácia, agilidade e flexibilidade.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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FURASTÉ, Pedro Augusto. Normas Técnicas para o Trabalho Científico: Elaboração e Formatação. Explicitação das Normas da ABNT. – 14. ed. – Porto Alegre: s.n., 2007.
JR., Thomaz Wood; FILHO, Vicente Picarelli. ANDERSEN, Arthur. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva / Equipe Arthur Andersen; revisão técnica. – 2. ed. – São Paulo: Atlas, 1999.
LOPES, Manuel Carlos Domingues. Um estudo sobre remuneração por habilidades e competências. Disponível em: <www.rh.com.br> Publicado em 12/07/2001. Acessado em 31/08/07.
MARION, José Carlos; DIAS, Reinaldo; TRALDI, Maria Cristina. Monografia para os Cursos de Administração, Contabilidade e Economia. São Paulo: Atlas, 2002.
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OLIVEIRA, Fernanda Costa. Motivação x Remuneração por Competências. Disponível em: <www.rh.com.br> Publicado em 30/07/2007. Acessado em 31/08/2007.
RIBEIRO, L. M. M.; GUIMARÃES, T. A.; SOUZA, E. C. L. de. Remuneração por competências: o ponto de vista de gestores de uma organização financeira estatal. Revista de Administração Mackenzie. Ano 4, nº 2, p. 135 – 154
SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do Trabalho Científico. 22. Ed. rev. e ampl. de acordo com ABNT – São Paulo: Cortez, 2002.
APÊNDICE – REFERÊNCIAS DE NOTA DE RODAPÉ
4. Retirado de Filho & Jr. (1999, p. 47).
5. Com base em Filho & Jr (1999), fez-se um resumo a partir de técnicas de interpretação para escrevermos este item.
6. Citado em JR., Thomaz Wood; FILHO, Vicente Picarelli. ANDERSEN, Arthur. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva / Equipe Arthur Andersen; revisão técnica. – 2. ed. – São Paulo: Atlas, 1999, p. 90.
[1] Bacharel em Administração Pública. MBA em Gestão Pública Municipal. Doutorado em Ciências do Ambiente, linha: Dinâmicas Sócioambientais.
[2] Bacharel em Contabilidade. Mestre em Contabilidade e Controladoria.
[3] Bacharel em Contabilidade. Mestre em Engenharia da Produção.
Enviado: Julho, 2019.
Aprovado: Agosto, 2019.
