O administrador e suas dificuldades na condução de uma empresa familiar: o caso da empresa Micare Lingerie MEI

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ARTIGO ORIGINAL

SILVA, Francisco Silvério Soares da [1], NASCIMENTO, Márcia Rejane dos Santos [2], OLIVEIRA, Paulo Henrique Galdino [3]

SILVA, Francisco Silvério Soares da. NASCIMENTO, Márcia Rejane dos Santos. OLIVEIRA, Paulo Henrique Galdino. O administrador e suas dificuldades na condução de uma empresa familiar: o caso da empresa Micare Lingerie MEI. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 06, Vol. 05, pp. 64-81. Junho de 2019. ISSN: 2448-0959

RESUMO

Este artigo vem nos propor uma reflexão sobre “Quais são os desafios do administrador na condução de uma empresa familiar?”, utilizando-se quanto aos fins de uma metodologia identificada como pesquisa exploratória, e em relação aos meios, optou-se pela pesquisa qualitativa de campo com suporte de questionários e entrevistas, e por um estudo bibliográfico com a consulta de materiais já publicados, como monografias, livros, artigos científicos, revistas e culminando com o estudo de caso da EMPRESA MICARE LINGERIE MEI. O estudo procurou compreender, em termos gerais, alguns dos principais desafios enfrentados pelos administradores deste tipo de empresa, e em termos específicos, propôs enumerar as principais dificuldades enfrentadas pelos mesmos, e sugerir ações que possam proporcionar melhorias dentro do contexto da empresa MICARE LINGERIE MEI, uma organização familiar. Para este estudo, os autores se utilizaram de referências tais como: Lethbridge (1997), Ricca (2007), Drucker (2006), Hesselbein (1996, p.169), Azevedo (1992), e etc… Apesar da preocupação de um dos autores, que faz parte do corpo administrativo da empresa estudada, essa organização apresenta grande parte dos problemas apontados em estudos anteriores, como a pouca utilização de estratégias formais, a dificuldade de se modernizar em face do atual contexto econômico do país e a carência de profissionalização. Portanto, chegou-se à conclusão de que buscar uma adequada formação administrativa para saber conduzir a empresa rumo a um futuro promissor, seria o elemento chave para resolução das dificuldades enfrentadas pela organização.

Palavras-Chave: Empresa familiar, administrador, desafios, soluções.

1. INTRODUÇÃO

A empresa familiar originou-se mais concretamente após a passagem da família matriarcal para a patriarcal, quando se verificou a formação de grandes famílias, formadas por indivíduos de várias gerações, solteiros e casados, que viviam juntos. De acordo com Lethbridge (1997), empresas gerenciadas e administradas por familiares são responsáveis por mais da metade da empregabilidade e, dependendo do país, são responsáveis por metade a dois terços do PIB. Esses dados são colocados como muito conservadores, uma vez que o Brasil é detentor entre seis e oito milhões de empresas, 90% das quais são empresas familiares (RICCA, 2007).

Dentre as coisas que os humanos consideram de grande importância podem se destacar a convivência em família e o desempenho de suas atividades laborais. A empresa familiar dispõe da possibilidade de alocar essas duas necessidades, tornando o trabalho supostamente harmonioso e produtivo. Nesse sentido, quando os diversos cargos são ocupados por membros de uma mesma família, facilita-se o desenvolvimento da organização em razão de o interesse tornar-se unificado e os investimentos, incluindo os sacrifícios pessoais, para a criação da empresa acabam sendo amenizados. Assim, a empresa sob gestão familiar tem suas vantagens, as quais podem viabilizá-la e levá-la ao sucesso, entretanto apresentam suas desvantagens, que podem tornar a vida do administrador bem complicada e frustrante, o mesmo algumas vezes fica impedido de aplicar sua autoridade devido às crenças ou hábitos dos colaboradores em face de manterem um vínculo sanguíneo com os proprietários, prejudicando o trabalho do responsável pela gestão e o próprio desenvolvimento da organização.

Drucker (2006) enfatiza que o administrador é o elemento dinâmico e indispensável para qualquer organização e que em uma economia competitiva é sobretudo a qualidade e o desempenho dos administradores que determinam o sucesso de uma empresa e sua permanência no mercado. O administrador atua em: marketing, recursos humanos e finanças, cada uma delas com características específicas. Problemas familiares particulares que recaem sobre os membros das famílias têm levado muitas empresas ao fracasso, uma consequência das desvantagens desse modelo de organização. Os problemas são os mais variados e o nível de dificuldade varia de acordo com o porte da empresa e as características da estrutura familiar.

Conforme Ricca (2001, p.7):

A maior preocupação das empresas familiares é a sua sobrevivência. A maioria delas enfrenta problemas existenciais ou estratégicos, isto é, dificuldades relacionadas à inadequação, tanto na utilização, quanto na escolha dos recursos disponíveis para o alcance das vantagens de mercado.

Chegou-se ao tema abordado devido um dos autores já ter presenciado o mesmo problema em uma empresa privada, decidindo-se estudar o tema pelo fato de um deles atuar como protagonista em um novo caso. A partir daí formulou-se o problema: “A ineficiência na execução das atividades laborais dos funcionários ligados aos proprietários da organização, dificulta no desenvolvimento dos objetivos propostos pelo administrador e consequentemente no alcance das metas planejadas?”

O estudo procurou compreender, em termos gerais, alguns dos principais desafios enfrentados pelos administradores deste tipo de empresa, e em termos específicos, este trabalho propôs enumerar as principais dificuldades enfrentadas pelos administradores deste tipo de empresa, dentro do contexto da empresa MICARE LINGERIE MEI, uma organização familiar, para uma melhor compreensão das questões evidenciadas e sugerir ações que possam proporcionar melhorias para a empresa MICARE LINGERIE MEI.

2. DISCUSSÃO

2.1 REGULAMENTAÇÃO DA PROFISSÃO DO ADMINISTRADOR

Embora sua história seja mais antiga do que imaginamos, a profissão do administrador foi regulamentada e reconhecida no Brasil apenas há 50 anos. Foi justamente no dia 9 de setembro de 1965, com a sanção da Lei nº 4.769, que o curso de Administração se tornou reconhecido no País — e, assim, criado também o Dia do Administrador. O acontecimento histórico foi determinante para a modernização e desenvolvimento da economia do Brasil, sendo o ponto de partida de uma nova era.

2.2 A FORMAÇÃO E O PERFIL DO ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

A graduação de administração objetiva, formar profissionais organizacionais que atuem no gerenciamento e desenvolvimento das organizações de produtos e serviços. O administrador atual, porém, deve ser criativo, corajoso e empreendedor. O administrador, “Deve ser um cidadão globalizado, visionário, autêntico, corajoso”. (HESSELBEIN, 1996, p.169). Para se adequar no perfil de profissional que o mercado exige é indispensável uma formação bem alicerçada. Queiroga et al. (2007) dizem que no que diz respeito ao mercado de trabalho do administrador, caracteriza-se por ser bastante extenso. O profissional da administração deve ser capacitado para atuar em funções de direção e coordenação nos variados níveis administrativos, desenvolvendo novas tecnologias para se adequar a rapidez das inovações, procurando suprir as demandas no campo em que atua. O atual administrador deverá conhecer seu verdadeiro papel, os conhecimentos que lhes serão necessários e quais habilidades lhe serão exigidas, para conseguir se sobressair num ambiente acelerado e de mudanças. A capacidade de reagir rapidamente, de tomar decisões e responder às adversidades em um curto espaço de tempo. Deve decidir com segurança e com agilidade, buscando continuamente o aprimoramento desta habilidade.

Conforme Azevedo (1992), as principais causas do fracasso nas empresas brasileiras são devido à carência de habilidade administrativa, financeira, mercadológica ou tecnológica do empreendedor, além da instabilidade econômica do mercado.

A Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração (ANGRAD) divulgou, em 1996, um estudo que procurou elencar o perfil e habilidades do Administrador:

1. Formação humanista e visão global que possibilite a compreender o meio social, político, econômico e cultural onde está inserido e a tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente.

2. Formação técnica e científica para operar administrativamente nas organizações, além de executar atividades específicas da prática organizacional.

3. Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional.

4. Competência para desenvolver ações, repensando criticamente sobre as organizações, antecipando e promovendo suas transformações.

5. Compreensão contínua da capacitação profissional e do desenvolvimento da autoconfiança.

6. Atuação interdisciplinar.

Além disso, vale enfatizar que todo Administrador, independente da área de atuação, do tipo e tamanho da empresa, desenvolve uma grande variedade de papéis para levar a organização a atingir seus objetivos.

2.3 EMPRESAS FAMILIARES

A principal preocupação do fundador é a viabilização de seu sonho, aspiração e ideal. Conforme Montigeli (1995), apud Barros (1996) os estudos relacionados às empresas familiares enquanto sistemas iniciaram-se com alguns artigos isolados nos anos sessenta e setenta. Lodi (1998, p.7), por sua vez, afirma que:

O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da sua vida com dificuldade de partilhar os seus valores com a segunda geração. O tecido dos sonhos da segunda geração precisa ser produto de trabalho de todas as pessoas envolvidas. Para isso, é preciso que quem assuma o comando da família encarne os traços e os valores que a segunda geração descobre da primeira.

A construção, o crescimento, o desenvolvimento e a sobrevivência da empresa familiar, partem de pré-requisitos indispensáveis para o seu sucesso, pois em sua fase inicial, esse tipo de empresa é marcado pela garra e visão de mercado que o fundador possui (FLORIANI, 2002; LODI, 1998; SULL, 2003). Desse modo, o perfil e as crenças do fundador acabam passando para seus gestores e funcionários iniciando assim, a chamada cultura organizacional.

2.4. GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES: PROBLEMAS E MUDANÇAS.

Segundo Fortes, Danieli e Müller (2013), qualquer empresa não está imune a constantes ameaças ou transformações, podendo estas se originar de mudanças em legislações, por exemplo, serem ocasionadas por crises econômicas ou mesmo pelo crescimento de concorrência, o que faz com que haja a necessidade de mudanças no funcionamento interno para que essas ameaças não atrapalhem a empresa de se reerguer. As organizações familiares, no entanto, estão expostas a ameaças próprias e diferenciadas, que se refletem não só no ambiente empresarial, mas no âmbito familiar. Alguns desses problemas peculiares envolvem a sucessão, o comprometimento e a lealdade de seus colaboradores. Caso sua gestão seja problemática, os riscos não atingirão somente a empresa, mas a família como um todo, já que uma é parte integrante da outra (FORTES, DANIELI e MÜLLER, 2013).

Ainda, segundo Bezerra (2009), outro fator preocupante nesse tipo de empreendimento é a falta de profissionalismo ou mesmo o despreparo por parte de seus colaboradores, que podem não ter a capacitação que alguns cargos exigem, originando, assim, em grande parte dos casos, dificuldades no manejo dos negócios, transformando o sonho familiar em uma grande frustração, podendo desestruturar e prejudicar o desenvolvimento da empresa em questão.

O consultor Ricca (2007) comenta a necessidade do desenvolvimento de uma mentalidade racional e profissional por parte da família, afirmando que é indispensável que esta assuma um processo de profissionalização, pois é este fator que determinará a perpetuação dos negócios idealizados pelo fundador para as futuras gerações. Conforme o especialista em organizações familiares Steinberg (2016), há quatro grandes ameaças relacionadas a empresa familiar que podem ser determinantes para a queda de uma grande corporação e diversos problemas menores:

1) Ausência de regras claras: Com o aumento das interações familiares dentro de uma organização, aumentam também os riscos de atritos entre parentes, já que diversas vezes não querem se habituar ou mesmo seguir normas básicas de convivência. A partir do momento em que os membros se veem sob os demais hierarquicamente, acabam criando suas próprias regras, alterando a política de funcionamento a ser seguido por todos, ocasionando certo desconforto e até mesmo brigas, fragilizando o andamento dos negócios. A carência de disciplina e de normas que atinjam igualmente a todos é um grande erro que pode afetar o equilíbrio na relação família-negócio.

2) Mix de dívidas pessoais com contas da empresa: É incorreto pensar que se a empresa é familiar, tudo pode ser utilizado em prol dela. Dívidas pessoais não devem ser confundidas com as da empresa. A utilização pode levar a um desfalque no caixa e gerar conflitos futuros, se refletindo na perda de controle dos gastos.

3) Nepotismo: O “parentesco” não deve ser encarado hoje como obrigação em uma opção de cargo. O profissionalismo deve ser o fator determinante na empresa no ato de uma escolha eletiva, já que um colaborador que não sabe desempenhar a função pelo qual foi contratado pode gerar grande problema. A seleção adotada deve considerar todos os membros familiares, observando a capacidade individual, deixando de selecionar por afinidade e outros fatores pessoais.

4) Não planejar a sucessão: A sucessão da organização é algo de extrema delicadeza, visto que cada proprietário atribui características peculiares e uma identidade própria no modo de administrar. A ausência prematura do dono da organização pode gerar uma descaracterização grave da empresa. Toda mudança deve ser bem pensada, evitando, assim, os riscos de perda de espaço no mercado e dos resultados do próprio empreendimento.

5) A falta de comprometimento por parte de funcionários ligados aos proprietários da organização; no que diz respeito à execução de suas atividades laborais, e respeito aos horários e metas estabelecidos pela organização, alguns funcionários se acham no direito de não seguir regras da empresa por terem um vínculo sanguíneo, dificultando com tais atitudes, o desenvolvimento dos objetivos propostos pelo administrador e consequentemente à chegada da empresa nas metas planejadas.

6) A resistência à modernização do marketing; diversas empresas resistem à modernização porque algumas formas de marketing são mais caras que outras e tudo que é novo muitas vezes assusta, e traz a ideia de ser mais trabalhoso, colaborando para que esta organização não abandone a sua zona de conforto.

7) Divergências quanto a capacidades e aptidões individuais para o exercício de funções no negócio; é importante assimilar que as alterações na gestão de empresas familiares é um processo, e não uma ação isolada. O processo pode resultar em treinamento dos familiares por especialista e criação de um conselho de família, foro para discussões e decisões em relação à empresa. Vejamos algumas dessas mudanças:

  • Profissionalização da família; De acordo com a PwC, 41% das organizações familiares planejam repassar a gestão do empreendimento para a geração seguinte. No entanto, olhar para um membro familiar jovem e vê-lo de forma profissional pode ser um desafio, assim como provar-se capaz para os pais ou tios é um ato bastante desafiador e estressante. Não é à toa, portanto, que uma das três prioridades das empresas familiares, afirma a companhia, é a profissionalização dos membros da família.
  • Controle das emoções; “Pergunte a qualquer pessoa que lida com um negócio familiar como é trabalhar com parentes e você ouvirá desde ‘Nós nos amamos muito, então é muito gostoso até “Hoje eu quase matei meu irmão”, garante Gene Marks, CEO da Marks – uma empresa familiar. Mesmo nas mais bem-sucedidas empresas, desentendimentos são rotineiros – especialmente pela liberdade para discutir, que é maior entre pessoas do mesmo sangue. Cynthia Morgensztern, coach pós-graduada em Gestão Estratégica de Pessoas, relata: “os sócios até concordam que a empresa necessita de alterações, mas na hora de definir por onde começar e quais as prioridades, discutem e, pela intimidade que têm, as pessoas se abalam a ponto de romperem”.

3. O CASO DA EMPRESA MICARE LINGERIE – MEI

3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa estudada iniciou suas atividades na cidade de Piripiri (PI) no mês de outubro do ano de 2014, mudando-se posteriormente para a cidade de Pedro II (PI). Com aproximadamente 25m² de área construída e 65m² de área ainda por ser construída, todos os setores da empresa (Administrativo, Vendas, Produção e Marketing) funcionam em um mesmo ambiente. A empresa MICARE LINGERIE – MEI está a mais de três anos prestando serviços de fabricação e revenda de peças íntimas para toda a região do Estado do Piauí, outros Estados e até mesmo outros países. Está localizada à Rua Sete de Setembro, 398 – Bairro São Francisco / Pedro II (PI), e tem como proprietários a Sra. Márcia Rejane dos Santos Nascimento e Sr. Francisco Silvério Soares da Silva, seu esposo, transformando-se em uma empresa familiar, em que os mesmos compõem a malha Administrativa, Tática e Operacional.

Em particular a esta empresa, os proprietários da mesma relataram que o seu sucesso advém da qualidade, do acabamento e matérias-primas utilizadas na fabricação dos produtos, juntamente com a equipe de produção de que dispõem: duas primas. Mas como se sabe, o ambiente empresarial contemporâneo é competitivo e está em constante mudança. Novos modelos e estratégias de conquista ao mercado vem sendo aplicadas a cada momento com finalidade de captação e satisfação da clientela. Felizmente a empresa iniciou suas atividades quando a crise ainda não havia se estabelecido, fato que contribuiu para que a organização tivesse uma boa aceitação e notoriedade na região. Com a intensificação desta crise financeira, muitas empresas acomodaram-se no âmbito empresarial no qual obtiveram sucesso no passado, e a MICARE LINGERIE – MEI viu-se obrigada a seguir o ritmo do mercado atual, não ficando estacionada no tempo, mas trabalhando dentro de suas possibilidades sem perder as características primordiais de seus produtos “Qualidade e Conforto”. Seus gestores, foram forçados mediante a crise instalada no país, a deixarem de lado a profissionalização seguindo a administração aplicada desde a composição da empresa. Como consequências surgiram outras deficiências:

a) Carência de mão-de-obra qualificada no setor operacional;

b)  Dificuldade em separar os fluxos de caixa pessoal e da empresa;

c) Admissão de pessoas que terão dificuldades para demitir (Nepotismo); 

d) Ausência de Processos Estruturados;

e) Baixa estratégia de marketing;

f) Gastos descontrolados;

g) Falta ou falha na comunicação;

h) Clima Organizacional Desagradável;

i) Procrastinação em excesso por uso de celulares e outros;

j) A falta de comprometimento por parte de funcionários ligados aos proprietários da organização;

3.2 PROPOSTAS DE SOLUÇÕES

Com o estudo da empresa MICARE LINGERIE – MEI pôde-se notar que a organização ainda tem como base para suas práticas da maioria de suas ações o empirismo. Tal situação é preocupante, uma vez que pode comprometer na sua sobrevivência à longo prazo. Propõe-se, portanto, a retomada da profissionalização pela empresa, desde que seja adequadamente desenvolvida mediante as melhorias da situação econômico-financeira do mercado em que a mesma atua com fins a resultados expressivos e compensatórios.

Com base nas deficiências apresentadas pela empresa MICARE LINGERIE – MEI, e mediante abandono do processo de profissionalização ocasionada por crise instalada no país, é que se elaborou possíveis soluções:

a) Em relação à carência de mão-de-obra qualificada no setor operacional, a empresa procurou recrutar pessoas com ou sem experiência, ofertando um valor específico para as mesmas estarem se qualificando e colocando os conhecimentos adquiridos à disposição da empresa;

b) Fazer a separação do caixa da empresa e do caixa pessoal, foi a solução encontrada a fim de se evitar o uso de recursos da empresa pelos proprietários e vice-versa, efetuando suas compras com os recursos advindos do pró-labore ou salário definido para função desempenhada e pago nos dias da folha de pagamento e quitando contas da empresa  com os recursos da organização, planejando melhor as compras, para evitar sufocos financeiros em datas inadequadas.

c) A fim de se evitar o Nepotismo a empresa desenvolveu um processo para recrutar e selecionar possíveis candidatos, com base em competências e formação adequada as funções, independente do grau de parentesco sem favorecimento pessoal.

d) Com vistas a solucionar a carência de sistemas que otimizem o ciclo operacional bem como gerenciar as atividades e processos da empresa com assertividade e segurança, a organização faz o uso de planilhas (excel/word) desenvolvidas pelos proprietários e atualizadas constantemente para garantir os resultados e informações sobre a rotina do empreendimento.

e) Com finalidade de um maior desenvolvimento do marketing da empresa, os proprietários decidiram por dividir esta tarefa entre eles, estabelecendo os melhores meios, os horários e os mais econômicos para serem trabalhados.

f) Com relação aos gastos descontrolados a empresa desenvolveu uma lista de gastos considerados supérfluos, a fim de retirá-los do orçamento de compras e assim equilibrar as despesas.

g) Na busca pela correção da falta ou falha na comunicação da empresa, estruturou-se a comunicação interna. Procurou-se listar os meios de comunicação que melhor atendesse às necessidades da organização e que facilitasse a troca de informação entre os departamentos do empreendimento. E-mail, whatsaap, mural de avisos e cartazes são os mais utilizados pelas empresas para comunicar com seus colaboradores.

h) Para a solução do clima organizacional desagradável, a empresa criou estratégias que favorecessem as boas relações entre os colaboradores. Atividades fora do ambiente de trabalho, datas comemorativas (dia das mães, data de aniversário do colaborador, Natal) são algumas das estratégias para reverter esse clima organizacional.

i) Com o intuito de evitar a Procrastinação em excesso (perda de tempo), a empresa desenvolveu normas em relação ao uso dos celulares, ou seja, ficou acertado que seriam utilizados apenas durante o intervalo para o lanche, ficando proibido o uso em outro horário dentro da organização.

j) A cerca do comprometimento e desempenho das atividades laborais por parte dos funcionários ligados aos proprietários da organização, estabeleceu –se um diálogo entre as partes, e foi explicado que a falta de colaboração ou consciência dos mesmos estaria pondo em risco a sobrevivência da empresa e consequentemente de seus meios de sobrevivência.

Um processo de profissionalização para agregar conforto aos empresários deve obedecer aos seguintes passos:

a) Conscientização em pelo menos 70% da família que o processo é indispensável para garantir o sucesso e crescimento do empreendimento;

b) A família deve acompanhar e coordenar o processo, um consultor poderá auxiliar nessa mudança, mas não tomar as rédeas da gestão. Necessariamente, o executivo precisa estar à frente dessa etapa para não sentir que teve seu negócio “arrancado” de suas mãos;

c) É indispensável determinação e insistência do proprietário. Se a mudança for gerar desentendimento familiar e isso for essencial para o bem-estar do empresário, é relevante que se pare o processo;

d) Dissociação familiar da empresa: dá-se de maneira lenta, mas, é necessário;

e) Averiguação dos cargos dos familiares que ainda continuarem no empreendimento: análise da real capacidade de cada um e a melhor função a ser desempenhada por este na empresa;

f) Proposta de alguns procedimentos para elucidar coisas como assinaturas de cheques e grau de autoridade.

Isso realmente é importante para que futuros contratados ou promovidos, não criem as suas próprias regras e procedimentos baseados em sua vontade; ou para demonstrar sua competência e “real” necessidade para o cargo, efetuando grandes alterações, apenas para “deixar sua marca”; ou ainda, com a falta de organização ver que “a coisa não vai muito para frente”.

Outro fator que merece destaque é o desenvolvimento de um plano de carreira, colocado como o passo seguinte, a fim de que o colaborador saiba até onde pode chegar com seu esforço, estudo e dedicação. Essa atitude adotada pela organização vai deixar claro para os funcionários que existe reconhecimento, por um lado, mas que, por outro lado, existe também reciclagem das pessoas dentro da empresa.

Finalmente, vale propor algumas recomendações apontadas por Lodi (1993), as quais devem ser analisadas de antemão no desenvolvimento do processo de profissionalização, que são:

a) Estabeleça o seu objetivo na contratação de um profissional;

b) Conceitue o cargo antes de procurar o sujeito;

c) Especifique o tipo de profissional adequado;

d) Defina o apoio e as condições de trabalho que lhe serão dados; e,

e) Dê-lhe apenas um superior imediato.

4. METODOLOGIA

A metodologia proposta ao estudo é identificada por uma pesquisa exploratória. Conforme Prodanov e Freitas (2009, p. 62), este tipo de pesquisa “tem como objetivo proporcionar mais informações sobre o tema que vamos abordar, permitindo sua definição e seu delineamento”. Gil (2006) a trata como uma pesquisa que objetiva desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, colaborando para formular problemas mais precisos e criar hipóteses para pesquisas futuras. Em relação aos meios, optou-se pela pesquisa qualitativa de campo que, baseado em (MUNHOZ, 1989, p.84), designa todo o estudo que é feito de maneira direta, ou seja, junto às próprias fontes informativas e bibliográficas que, baseado em Prodanov e Freitas (2009), é desenvolvida através de materiais já publicados, como monografias, livros, artigos científicos, revistas, entre outros. Este tipo de abordagem permite conhecer diferentes realidades e formas de gestão das empresas familiares, contribuindo no ato de analisar e de interpretar os dados. Conforme destaca Aaker, Kumar, Day (2004) se requer um entendimento sobre a natureza geral de um problema pesquisado, as possíveis hipóteses explicativas e variáveis relevantes, nesse caso, acerca das empresas familiares e sua administração. Conforme Mattar (2001), esse tipo de estudo permite municiar o pesquisador de um maior conhecimento sobre o objeto de estudo, auxiliando e, ao mesmo tempo, desenvolvendo a formulação mais precisa do problema de pesquisa.

Além da já relatada pesquisa bibliográfica, no presente artigo utilizou-se o procedimento de estudo de caso. Conforme Yin (2005), o estudo de caso como estratégia de pesquisa é usado para expandir o conhecimento já existente a cerca dos fenômenos organizacionais, individuais, sociais e políticos. Assim, desenvolveu-se um estudo de caso de uma empresa localizada no município de Pedro II/PI, uma empresa familiar que se encontra em atividade a mais de três anos no ramo de confecção de roupas íntimas, conhecida como MICARE LINGERIE MEI, como objeto de estudo, aprendizado e comprovação de fatos levantados. Nessa organização, foram abordados dois fenômenos: os principais desafios enfrentados pelo administrador desta empresa, e suas possíveis soluções, pretendendo, assim, acrescentar informações que, no momento, não eram do conhecimento dos pesquisadores.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo sobre o administrador e seus desafios na condução de uma empresa familiar, permitiu uma reflexão e proposição de ações para a MICARE LINGERIE MEI. Merecem destaque alguns aspectos que se referem aos processos de planejamento, profissionalização, estrutura organizacional, desenvolvimento, crescimento, sucessão e sobrevivência da organização.

Verificou-se que as organizações familiares não estão acabando, elas marcam presença significativa no mundo dos negócios. Muitos se dizem surpresos com o fato de que as empresas familiares totalizam mais da metade dentre os maiores empreendimentos em funcionamento, sendo responsáveis pela maioria dos empregos e do Produto Nacional Bruto nos Estados Unidos da América. Em outras nações, como no Brasil, esses números são ainda maiores, considerando pequenas, médias e grandes empresas, que operam na grande parte dos setores econômicos e dominam muitas indústrias.

Constatou-se que nem todas as famílias gerenciam ou administram sua empresa com responsabilidade. Não obstante, na maioria dos casos, empresas familiares são bem administradas por competidores que refletem, investem e agem pensando em ganhos a longo prazo, desenvolvendo grandes líderes empresariais, donos de organizações éticas e responsáveis. Assim mesmo, muitas enfraquecem ou morrem, porque tornam-se lentas, ineficientes ou não conseguem encontrar e preparar o seu sucessor.

Assim, com a elaboração do estudo, teve-se a oportunidade de conhecer melhor a empresa MICARE LINGERIE – MEI ao permitir comparar a realidade de suas práticas com aquilo que se identificou na literatura especializada. De fato, evidenciaram-se as dificuldades que as empresas familiares têm que enfrentar no seu dia-a-dia. O mesmo pode ser dito em relação à MICARE LINGERIE – MEI, a qual, inclusive, necessita de um processo de profissionalização, visto como determinante para sua sobrevivência à longo prazo face ao ambiente de competitividade crescente e de constantes alterações vigentes na economia atual.

Verificou-se que a gestão do empreendimento estudado, em resumo, possui o entendimento de profissionalização, embora, na prática, a gestão mantém-se centralizada entre os proprietários. Assim, verificou-se alguns fatores relacionados a uma empresa familiar profissionalizada, porém, em nível pouco representativo para tornar a organização profissional. Destaca-se a cultura organizacional na empresa como impactante no processo profissionalizante e de gestão, possuindo a cultura como influenciadora na zona de conforto que faz com que os gestores não busquem uma mudança organizacional.

Sobre o objetivo geral, que consistia em compreender, alguns dos principais desafios enfrentados pelos administradores na condução de uma empresa familiar, pode-se inferir que este foi alcançado, de maneira que os pesquisadores se utilizaram do referencial teórico e da discursão entre a prática e a teoria para aprofundarem-se em suas descobertas e confirmarem os resultados da análise. Assim, conclui-se que foram alcançados todos objetivos específicos. Quanto ao objetivo especifico “a”, que fala em enumerar as principais dificuldades enfrentadas pelos administradores, dentro do contexto da empresa MICARE LINGERIE MEI, uma organização familiar, os pesquisadores tiveram uma ideia da forma de gestão desenvolvida na organização, por meio das entrevistas, visitas, assim, foi possível verificar com a teoria sua adequabilidade. Referente ao objetivo específico “b”, sugerir ações que possam proporcionar melhorias para a empresa MICARE LINGERIE MEI, a análise das entrevistas, da teoria, e visitas tornou possível estabelecer caminhos ou ações para a solução dos desafios enfrentados pelo empreendimento.

Esse estudo favoreceu ao aprimoramento científico dos pesquisadores em relação ao conhecimento teórico obtido e ao aprimoramento da análise e da interpretação teórica relacionada à prática. Ressalta-se a relevância desse estudo para a vida profissional dos acadêmicos, pois oportunizou-se uma análise da gestão utilizada na empresa familiar de Pedro II (PI).

Por fim, finaliza-se este artigo enfatizando o valor da permanente atenção em relação aos processos de gestão, de profissionalização e de cultura organizacional das empresas familiares, sempre procurando destacar a profissionalização, no intuito de melhorar as práticas administrativas, buscando-se, maior envolvimento no mercado competitivo, rentabilidade e, consequentemente, a própria manutenção das empresas familiares.

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APÊNDICES

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO PIAUÍ

CAMPUS PEDRO II

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS ADMINISTRADORES DE EMPRESAS FAMILIARES

FORMULÁRIO

Prezado entrevistado: O objetivo deste questionário é conhecer que desafios são enfrentados pelos administradores na condução de uma Empresa Familiar?

1. Nome ____________________________________________________________

2. Função __________________________Escolaridade_______________________

1) Conceitue Empresa Familiar:

2) Dentre as habilidades abaixo, enumere em ordem crescente de 1 a 5 considerando o grau de importância, as que você considera essenciais para a atuação do administrador?

( ) Competência Técnica

( ) Comunicação

( ) Organização

( ) Liderança

( ) Dinamismo / Motivação

3) Em sua opinião é necessário a contratação de um Administrador para gerir uma empresa familiar? Justifique.

4) Marque segundo sua opinião quais os principais desafios do Administrador na condução de uma Empresa Familiar:

a) O compromisso com a profissionalização dentro da organização; ( )

b) O Respeito às linhas hierárquicas na empresa; ( )

c) Os conflitos de interesse entre família e empresa; ( )

d) Descontrole com despesas, o famoso complexo da “galinha dos ovos de ouro”( )

e) A resistência à modernização do marketing. ( )

f) O emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência, anteriormente provada (Nepotismo) ( )

g) Pouca mão-de-obra qualificada no setor operacional; ( )

h) Pouca reunião entre diretores; ( )

i) Pouco comprometimento por parte de funcionários ligados aos proprietários da organização, no que diz respeito a execução de suas atividades laborais ( )

j) Pouca autoridade Administrativa, por se tratar de Empresa Familiar ( )

Agradecemos sua colaboração!

[1] Pós-Graduando em Docência do Ensino Superior na Christo Faculdade do Piauí (CHRISFAPI), cursando Bacharelado em Administração pelo Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Piauí (IFPI – Campus Pedro II), Graduado em Licenciatura Plena em Letras Inglês pela Universidade Estadual do Piauí-UESPI (2014). Ensino Técnico em Contabilidade pela U.E.E. Expedito Resende.

[2] Pós-Graduando em Docência do Ensino Superior na Christo Faculdade do Piauí (CHRISFAPI), Bacharelado em Administração pela Christo Faculdade do Piauí (CHRISFAPI).

[3] Ensino Técnico em Administração pelo Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Piauí (IFPI – Campus Pedro II).

Enviado: Agosto, 2018.

Aprovado: Junho, 2019.

 

Pós-Graduando em Docência do Ensino Superior na Christo Faculdade do Piauí (CHRISFAPI), cursando Bacharelado em Administração pelo Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Piauí (IFPI – Campus Pedro II), Graduado em Licenciatura Plena em Letras Inglês pela Universidade Estadual do Piauí-UESPI (2014). Ensino Técnico em Contabilidade pela U.E.E. Expedito Resende.

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