Csc- Central de Serviços Compartilhados: Uma estratégia para o crescimento das organizações

0
64
DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI SOLICITAR AGORA!
PDF

ARTIGO DE REVISÃO

OLIVEIRA, Brenna Cardoso de [1]

OLIVEIRA, Brenna Cardoso de. Csc- Central de Serviços Compartilhados: Uma estratégia para o crescimento das organizações. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 08, Vol. 10, pp. 05-24. Agosto de 2020. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/psicologia/servicos-compartilhados

RESUMO

O foco desse trabalho é a implementação de um CSC – Centro de Serviços Compartilhados: uma estratégia para o crescimento das organizações. O CSC é entendido como uma prática em que unidades de negócios, empresas e organizações que compartilham uma junção de serviços , sem mantê-los em uma série de funções de suporte duplicadas dentro da organização. O objetivo do desenvolvimento desse material é analisar e conceituar um CSC dentro da organização, as motivações para sua implantação, dando especial atenção à mudança organizacional que tal implantação provoca, seus riscos, benefícios e custos. É uma pesquisa bibliográfica qualitativa, realizada por meio de livros, artigos, sites e revistas especializadas no assunto, buscando reunir teorias e posicionamentos de autores renomados. Pode-se concluir que um CSC aproveita os sistemas e recursos, proporcionando, em um único ponto de contato com o cliente, altos volumes de transações e suporte rentável.

Palavras-chave: CSC-Central de Serviços Compartilhados, estratégia, mudança, organizacional.

INTRODUÇÃO

O mundo está cada vez mais competitivo e globalizado, dessa forma, os gestores buscam cada vez mais profissionais melhores e mais qualificados para trabalharem em sua empresa. Dessa forma, uma microempresa ou de grande porte, necessita de um setor para que se recrute e selecione pessoais capacitadas, dessa forma, irá obter melhor resultado e organização.

Diante de um mundo cada vez mais competitivo e agressivo, o recrutamento e seleção vêm sendo cada vez mais detalhado na sua seleção de profissionais que possam agregar valor e contribuir para a melhoria de sua posição no ambiente econômico. Essas empresas possuem grande quantidade de dados essenciais diante do passo a passo para o recrutamento e seleção de pessoas/funcionários, que irão compor e colaborador com o que for necessário para o preenchimento de vagas disponíveis.

Fernandes (2011) destacou em seu artigo

Recrutamento e Seleção de Talentos: O Processo Básico de Escolha de uma Boa Equipe Profissional” que as pequenas empresas geralmente não desenvolvem técnicas de recrutamento e seleção, e a maioria das empresas não possui nenhum tipo de tecnologia. O plano se concentra na área de recursos humanos e ignora sua importância para a empresa (FERNANDES, 2001, p.98)

Analisar a existência de ferramentas de recrutamento e seleção adequadas às necessidades da empresa. O objetivo é pesquisar conceitos e ferramentas de recrutamento e analisar as técnicas de seleção da empresa.

A definição do tema foi definida pelo interesse em investigar a importância do recrutamento e seleção nas pequenas empresas hoje. O tema é muito atual no universo das pequenas empresas, visto que o uso correto das técnicas de contratação e seleção é essencial desde o início até o desligamento do funcionário, portanto, o processo de contratação e seleção merece atenção especial. A falta de um processo de recrutamento e seleção adequado pode levar à não seleção da pessoa certa para ocupar o cargo certo, causando falhas no desempenho de funções, causando perdas substanciais para as organizações.

Diante da importância do assunto para a gestão de pessoas, no âmbito das empresas de pequeno porte, o tema foi escolhido para ser abordado no presente trabalho, buscando realizar um levantamento dos pontos positivos e negativos da utilização de técnicas de recrutamento e seleção nesse ambiente, assim como analisar as melhores técnicas para um recrutamento e seleção otimizado de pessoas.

Este trabalho é descritivo. Segundo Gill (2002), o objetivo principal da pesquisa descritiva é descrever as características de uma determinada população, o estabelecimento de relações entre fenômenos ou variáveis. Quanto ao procedimento técnico, é utilizada uma pesquisa bibliográfica, uma pesquisa de todos os livros publicados. Seu objetivo é dar aos pesquisadores acesso direto a todo o conteúdo escrito sobre um tópico específico. Uma pesquisa de estudos de caso realizados anteriormente também será realizada para aprofundar as questões levantadas.

A revisão bibliográfica e documental será baseada em livros e artigos científicos, assim como, sites da internet e demais fontes de informações confiáveis que tratam da área pesquisada.

O estudo pretendido é de abordagem metodológica qualitativa. Será realizada pesquisa de caráter exploratório com objetivo de proporcionar um maior conhecimento acerca do tema, através de levantamento e revisão bibliográfica.

Segundo o autor Gil (2002) enfatizou que a classificação da pesquisa exploratória, descritiva e explicativa é muito útil para estabelecer seu referencial teórico. Entretanto, para analisar fatos do ponto de vista empírico e visões teóricas que conflitam com dados reais, é necessário desenhar conceitos de pesquisa e modelos operacionais.

A ampla pesquisa permitirá uma investigação profunda e assertiva acerca do tema proposto. Porém, como forma de avaliar o trabalho realizado, será realizado um estudo de caso durante o processo de recrutamento e seleção de uma pequena empresa.

1. REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

O processo denominado recrutamento visa a busca de potenciais candidatos qualificados que serão selecionados como futuros funcionários da organização. A principal função do recrutamento é fornecer seleção de pessoal para a empresa.

O autor Idalberto Chiavenato (2004) define recrutamento:

O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos concebidos para atrair potenciais candidatos qualificados e para ocupar cargos na empresa. Basicamente, é um sistema de informação por meio do qual uma organização pode anunciar e oferecer oportunidades de trabalho para o mercado de RH. (…) O recrutamento é uma atividade de relações públicas, bem como a participação de organizações e comunidades próximas. Além disso, é uma atividade de troca com o ambiente externo (ou seja, com o mercado). De um lado, o que a organização precisa, de outro, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer (CHIAVENATO, 2004, p. 87)

O recrutamento é um processo que visa encontrar o candidato ideal para garantir que as pessoas sejam contratadas de forma correta e que o sucesso da organização. Está diretamente relacionado ao mercado de trabalho. Desempenha um papel importante em tempos de crise, pois a oferta de mão-de-obra cresce à medida que as vagas diminuem. Durante o período de crescimento e desenvolvimento econômico, as disputas por candidatos se intensificaram.

Em grande parte das empresas, sejam em pequenas , média ou grande porte, existe um departamento de recrutamento organizado. Os recrutadores possuem suas características próprias para a realização dessa seleção, e sempre se esforça para encontrar candidatos que correspondam à vaga.

Segundo Chiavenato (2004), “Recrutamento é um conjunto de tecnologias que atraem candidatos qualificados e podem ocupar cargos em uma empresa. A empresa o promove fundamentalmente como um sistema de informação”.

O recrutamento é uma função inerente à área de Recursos Humanos e essa ação de recrutar pessoas não se limita apenas na identificação dos candidatos com potenciais, mas também desenvolver necessidades no candidato por uma determinada vaga. Seu objetivo é buscar no mercado de trabalho tanto interno como externo uma boa  mão de obra , com qualificação e de acordo com as deficiências que a empresa destinada apresenta , assessorando assim de maneira eficiente e econômica.

O processo de recrutamento pode causar muitas mudanças no cotidiano de uma empresa e nos resultados apresentados por ela. Às vezes, o custo de contratação de funcionários para uma empresa é muito alto, não só em termos de finanças, mas também em mudanças gerenciais superiores às já trabalhadas.

Segundo Chiavenato (2004), a busca da excelência na sobrevivência da empresa pode ser alcançada principalmente por meio do investimento em recrutamento, treinamento, qualificação e desenvolvimento de funcionários, mas é necessário avaliar adequadamente os funcionários. Pode mostrar se as medidas tomadas são o desempenho correto.

A situação real das pequenas empresas é diferente, porque muitas empresas não definem um departamento de recursos humanos para realizar o processo de recrutamento, o que acaba sobrecarregando os gerentes da empresa e adiciona algumas novas funções de recrutamento de funcionários. Outro problema é que esses gerentes costumam usar meios não profissionais para contratar novos funcionários e conduzir entrevistas com seus funcionários designados.

1.2 ETAPAS DO RECRUTAMENTO

O ponto de partida de todo o processo de recrutamento é baseado nas informações e especificações da posição a ser preenchida. Geralmente, os critérios de seleção são baseados nos requisitos da posição, porque o objetivo dessas seleções é fornecer maior objetividade e precisão ao selecionar pessoal.

Para dar início a um processo de recrutamento tem que haver uma pesquisa ou documento identificando a necessidade da contratação, esse documento pode ser chamado de requisição pessoal e deste documento que são tiradas todas as informações uteis para um bom processo de recrutamento e seleção.

As informações primordiais são;

  • Requisitos pessoais
  • Conhecimento prévio e habilidades
  • Determinar as necessidades pessoais
  • Análise e descrição do trabalho (horas de trabalho e número de empregos).

Michel (2007) descreve o pleno emprego como uma forma de atingir os objetivos da empresa. Também destacou que algumas medidas preventivas devem ser levadas em consideração, com o acompanhamento necessário do processo para recrutamento, deverá ser feito da forma mais satisfatório possível. Realizar economia nos custos e  rapidez no recrutamento podem causar problemas futuros para os funcionários contratados. Outra possibilidade é que, se você não tiver certeza se o pessoal selecionado internamente atende às necessidades da organização, pode abrir o processo externo em paralelo e, em seguida, selecionar a melhor opção.

1.3 SELEÇÃO DE PESSOAL

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005):

nas organizações, a seleção é um processo contínuo. Existe um rodízio que deixa as vagas a serem preenchidas por candidatos dentro e fora da organização ou por pessoas cujas qualificações tenham sido previamente avaliadas. É comum haver lista de espera de candidatos que poderão preencher essas novas vagas, ou seja, as vagas temporárias ou permanentes que forem abertas (BOHLANDER; SNELL e SHERMAN, 2005, p.58)

Para manter a objetividade e o rigor, do ponto de vista do processamento, a seleção deve ser utilizada em um processo comparatório de 2 variáveis: requisitos do trabalho destinado e as particularidades de cada candidato que se expressa.

Segundo Chiavenato (2004):

A 1ª etapa da ”seleção envolve a obtenção de informações sobre a posição a ser preenchida (por meio da análise da posição, solicitação de funcionários, etc.). A 2ª  etapa envolve a obtenção de informações sobre os candidatos por meio da aplicação de técnicas de seleção. Tais como entrevista 5, teste de conhecimento ou habilidade, teste psicológico, teste de personalidade e habilidades de simulação. Portanto, o processo de seleção pode vincular essas técnicas de seleção em ordem (uma, duas, três ou mais) de acordo com a precisão e precisão a serem alcançadas. A avaliação dos resultados da seleção pode ser realizada utilizando alguns indicadores gerais ou quocientes de seleção (CHIAVENATO, 2004, p.142)

A seleção das técnicas de seleção que devem ser utilizadas deve corresponder ao perfil do candidato procurado. A técnica de seleção deve garantir o bom desempenho futuro do funcionário para o cargo. Normalmente, várias tecnologias são selecionadas, e cada tecnologia complementa outras tecnologias para obter informações mais ricas sobre a candidata.

Existem algumas formas de seleção, entre elas a seria a escolha de currículos e entrevistas com aplicações de testes de conhecimentos e habilidades, os testes para avaliar o psicológico, personalidade e dinâmica em grupo.

As técnicas que são utilizadas para a avaliação das habilidades do candidato, são:

  • Iniciativa;
  • Raciocínio logico;
  • Relacionamento interpessoal
  • Liderança;
  • Criatividade;
  • Organização;
  • Tomada de decisão.

Geralmente, os testes que eles usam no processo de seleção não determinam quer será aprovado ou escolhido, mas para fornecer uma certeza e segurança na seleção do funcionário para a organização.

O processo de seleção é o processo de seleção dos candidatos mais adequados para todas as organizações de recrutamento por meio de vários métodos de análise, avaliação e comparação de dados.

A seleção como processo de tomada de decisão é que, uma vez comparados os requisitos do cargo e as características dos candidatos, é possível que dois ou mais candidatos com as mesmas condições sejam nomeados para o candidato para preencher a vaga.

1.4 EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

Lei Complementar nº 123-Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, promulgada em 2006 para regulamentar as disposições da Constituição Federal Brasileira, que prevê o tratamento diferenciado das micro e pequenas empresas.

O objetivo principal do regulamento é a promoção do desenvolvimento e a competitividade das micros empresas brasileiras. A Common Law estabeleceu um regime tributário especial para as pequenas empresas, denominado “países simples” e procurou unificar seus conceitos referindo-se à receita anual total das micro e pequenas empresas.

A Lei nº 123 do LC considera a pequena empresa, ou seja, a sociedade comercial com um faturamento bruto anual seja superior a R $ 360.000,00 e igual ou inferior a R $ 3.600.000,00.

O padrão adotado pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) é classificar as instituições de acordo com o número de empregados e o porte do ramo de atividade econômica pesquisado, conforme mostra a Tabela 1.

Na literatura, o conceito de pequena empresa não é tão pacificado como o sugerido pelo legislador. Para os estudiosos não existe uma definição universalmente aceita.

Longenecker et al. (2007), considera como empresa de pequeno porte, os negócios que preencham os seguintes critérios:

Figura 1- Critérios para empresa de pequeno porte

Fonte: Longenecker et al. (2007).

O conceito adotado pelo Longenecker et al. (2007), considerando que algumas empresas de pequeno porte podem não atender a todos os requisitos mencionados pelo autor. No entanto, a discussão do tema proposto na pesquisa foi desenvolvida com base no padrão geral apresentado como forma de melhor nortear os estudos.

As MPE (micro e pequenas empresas) são um dos principais setores que movimentam a economia mundial. Isso não é diferente porque criam novos empregos, geram estímulos adicionais na competição econômica e geram novas oportunidades, exceto demonstrando fora de expressiva participação em ações.

Quer seja pela importância econômica do segmento de mercado das PME, quer pela sua grande proporção no número total de ocupações, a investigação sobre a particularidade do segmento de mercado torna-se cada vez mais importante. Nesse sentido, é muito importante entender o nível de padronização das práticas de gerenciamento de recursos humanos das PME.

2. PLANO DE AÇÕES PARA A INTERVENÇÃO

2.1 AS CENTRAIS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

A empresa sempre buscara a competitividade em relação aos concorrentes. De acordo com a pesquisa de Yonamine (2006), a competitividade pode ser melhorada reduzindo custos. Como resultado, surgiu o conceito de centro de serviços compartilhados (CSC), combinando baixo custo com serviços de maior qualidade.

2.2 CONCEITO DE CSC

O conceito de CSC surgiu na década de 1980, quando grandes empresas americanas começaram a prestar atenção em seus clientes. O serviço back office service, forma organizacional de serviço (também denominado Shared Service), é um mecanismo de racionalização da estrutura organizacional que orienta a reorganização de grandes empresas no Brasil e no mundo (RAMOS, 2005).

De acordo com IBM (2008) os resultados que foram obtidos com a utilização de modelos para gestão vêm se tornando uma prática mais rápida e eficiente na busca por operações flexíveis e de baixo custo, mostrando-se eficaz tanto na expansão das organizações, já que nas empresas se enfrentam constantes desafios, em um mercado competitivo (IBM, 2008).

Deloitte (2007) acredita que a implantação de um (CSC) torna-se o mecanismo mais eficiente para aumentar o valor de entidades e acionistas pelos benefícios de padronizar e otimizar o processo de suporte por meio de atividades de troca, diminuindo assim, o período de retorno aos clientes internos e externos e reduzindo custos, isso se a empresa mantiver atividades de gestão descentralizadas em cada área de negócio, o custo é elevado.

Em empresas descentralizadas distribuídas em diferentes localidades, as transações ou atividades de suporte são organizadas em cada departamento, de forma que possam operar de forma autônoma, o que, segundo Quinn, Cooke e Kris (2000), acabará por gerar um suporte regional ilimitado.

Nesse caso, de acordo com os pontos de vista de Janssen, Joha e Zuurmond (2006), o CSC precisa ser estruturado de duas formas, porque sua criação trará economias de escala e padronização (centralização), por um lado, e na tomada de decisões sejam flexíveis e ágeis. Tomada de decisão (descentralização).

Porter (1999) explique que as precisam ser dividias as atividades realizadas dentro da empresa em nove categorias, divididas em atividades principais e atividades de apoio. As principais atividades são atividades diretamente relacionados ao produto: logística de insumos e matérias-primas, operações, logística de saída do produto, marketing, vendas e atendimento pós-venda.

As atividades de suporte fornecem o suporte necessário para a implementação das atividades principais: conquista de produtos e serviços, gestão de RH, desenvolvimento de TI e consultoria jurídica nas áreas de infraestrutura corporativa envolvendo altos executivos, finanças e contabilidade.

Assim, os serviços táticos, em seus processos e atividades, são identificados como realizados para apoiar a empresa na execução de sua estratégia, tais como finanças, contabilidade ou recursos humanos, quando estão agrupados em uma organização comum, Centro de Serviços Compartilhados , sob sua própria gestão. , liberta os dirigentes de cada setor para gerir e expandir as suas principais capacidades e processos a nível estratégico, conduzindo, em alta escala, a agregar valor ao produto ou serviço daquela unidade para os clientes e acionistas da empresa. No mesmo grupo de negócios, as áreas funcionais dentro de suas subsidiárias ou departamentos podem se sobrepor. Nesse caso, tais organizações apresentam as seguintes características, conforme demonstrado na Tabela 2 a seguir:

Tabela 2- Características duplicidade de áreas funcionais dentro de suas subsidiárias ou divisões

Fonte: Porter (1999)

O CSC atua como uma unidade organizacional para fornecer serviços de recursos humanos a outras subsidiárias ou departamentos do mesmo grupo de negócios, eliminando assim a duplicação de áreas funcionais dentro da mesma organização. Nesse sentido, é compreensível que a CSC seja responsável por apoiar os recursos humanos-finanças e fornecer serviços sob medida para as necessidades do cliente a um custo competitivo.

Após a integração do tripé, temos todos os departamentos de negócios que entram em contato diretamente com o cliente final e são responsáveis ​​pela operação do negócio principal da empresa. Por fim, a matriz formula estratégias, políticas e diretrizes para a empresa. Concentre as funções de suporte e analise os dados de índice extraídos da melhoria contínua do CSC, compare os resultados com a meta e estabeleça as melhores práticas

Ao eliminar a duplicação e promover a simplificação dos processos e sistemas de gerenciamento, o CSC pode economizar muito dinheiro, além de eliminar todas as funções acima. Por exemplo, a DuPont reduziu seus custos operacionais anuais em aproximadamente US $ 1,5 bilhão, implementando internamente seu CSC denominado “Global Service Business”. Em média, o retorno sobre o investimento (ROI) do projeto relatado pelos participantes do estudo é de aproximadamente 20%.

No campo do governo, Asazu e Abrúcio (2003) consideraram a igualdade entre o estado e as entidades privadas e acreditavam que a gestão pública começou a ser orientada para resultados e combinada com práticas e tecnologias de gestão do setor privado. Essa nova forma de pensar a gestão é baseada no paradigma da Nova Gestão Pública (NPM), que é um conjunto de doutrinas administrativas, segundo a introdução de Broadbent e Laughilin (2003), que visa otimizar novos conceitos na gestão pública de recursos públicos.

Tomkinson (2007) relaciona uma série de serviços públicos prestados por meio do uso de CSC e os divide em dez categorias, a saber: educação, transporte, renda e bem-estar, lazer e biblioteca, meio ambiente e proteção ambiental. Consumidores, estradas, serviços sociais, serviços agrícolas, habitacionais e Inter setoriais

Especialmente no que diz respeito às atividades governamentais apoiadas pelo CSC, Wang e Wang (2007) listaram serviços de contabilidade, consultoria jurídica, recursos humanos-recursos humanos e tecnologia da informação e conhecimento-TIC. De referir que as atividades anteriores correspondem a atividades de apoio à missão nacional, o que se traduz em assistência social. No entanto, considerando que o alcance das metas governamentais depende de tais ações e elas consomem muitos recursos orçamentários, é necessário otimizar esses procedimentos para torná-los implementáveis, como mostra o estudo de Grant et al. (2007), Redman et al. (2007) e Janssem, Joha e Zuurmond (2006), pela implementação do CSC.

Observa-se que, em quantidade, os Estados Unidos ocupam o primeiro lugar com 158 CSCs, seguidos da Austrália (57), Índia (52), Reino Unido (41) e México (32), incluindo o Brasil. Os termos desta pesquisa incluem 14 CSCs. Quanto à distribuição territorial, concentram-se na América do Norte, Europa, Ásia (concentrados na Índia e China), Austrália, América do Sul e América Central e África em ordem quantitativa.

O modelo de serviço compartilhado foi lançado no Brasil no final da década de 1990. Em 1999, o Grupo Camargo Correia implantou a CSC como empresa independente, prestando serviços em dez áreas, entre elas: Contábil, TI, jurídico, suprimentos, saúde e qualidade de vida em seis departamentos de seis empresas diferentes da equipe administrativa (Camargo Correia, 2005)

Em fevereiro de 2000, a Telemar facilitou a consolidação de processos por meio da coordenação de sistemas e tecnologias. O Grupo Votorantim iniciou um projeto piloto em 2000 para compartilhar serviços nas áreas de finanças, comércio, tecnologia da informação, administração e desenvolvimento organizacional.

Ao selecionar o modelo de CSC a ser aplicado, os seguintes aspectos devem ser considerados:

  • Escala de negócios;
  • Distribuição geográfica;
  • A estrutura do processo;
  • Disponibilidade de sistemas de informação;
  • Nível de formação de recursos humanos;
  • Duração prevista do projeto;
  • Economia esperada.

Conforme Martins e Amaral (2008, p.167-168), considerados os fatores acima, uma organização poderá adotar um dos seguintes modelos:

Tabela 3 -modelos de organizações

Fonte: Martins e Amaral (2008, p.167-168)

2.3 MOTIVAÇÃO PARA A IMPLANTAÇÃO DA CSC

No CSC, deve-se considerar que o processo usado principalmente em seu design é um processo que possui as características comuns de vários departamentos da empresa (como campo financeiro, recursos humanos e tecnologia da informação). Em um ambiente de CSC, os provedores de serviços podem estar localizados em centros de excelência ou realmente integrados em cada unidade de negócios. De acordo com os requisitos de Schulman et al. (2001), para que o CSC opere normalmente, alguns requisitos devem ser atendidos.

Primeiramente, a unidade de atendimento do CSC deve ter autonomia não se reportar diretamente a nenhum de seus clientes, mas deve participar de sua governança para orientar e avaliar os resultados.

Em segundo lugar, a CSC deve buscar a melhoria contínua e agir de acordo com as melhores práticas de mercado para se tornar o centro de excelência para os serviços incluídos em seu portfólio de produtos. Terceiro, o CSC deve cobrar pelos serviços prestados, porque isso deve ser feito como uma unidade de negócios. Quarto, deve haver um alto grau de automação para que os benefícios da redução de custos e melhoria da qualidade do serviço possam ser realizados. Segundo a SBPOA (2004) pode-se considerar como motivações para a implantação de uma CSC:

Tabela 4- motivações para a implantação de uma CSC:

Fonte: SBPOA (2004)

Segundo Magalhães (2009), a redução de custos, otimização dos processos e redução do pessoal sempre foi um dos principais motivos para estabelecer um centro de serviços compartilhado, mas considerando que o projeto do centro de serviços não afetará apenas os números, mas também a organização.

2.4 RISCOS NA IMPLANTAÇÃO DA CSC

Quando ocorre uma mudança na forma de trabalhar das organizações e, por consequência emente das pessoas, percebe-se uma resistência à mudança. Isso pode dificultar a implementação dos CSC.

Janssen e Joha (2008) enfatizam os seguintes problemas

Outros problemas também foram mencionados, como perda de controle dos custos de implantação, gastos com infraestrutura, realocação, contratação e treinamento de funcionários.

A comunicação interna do CSC é crucial. Por meio dele, é possível alcançar o comprometimento e a satisfação de clientes e usuários com um modelo de metas e objetivos. É fundamental que o processo de comunicação ocorra para minimizar a resistência demonstrada pelos funcionários, pois eles estão apegados ao método de cristalização de reexaminar e pensar de vez em quando, pois essa é a única forma de desenvolvimento.

Entenda-se nesse caso desenvolvimento como uma via de mão dupla, não apenas da empresa, mas e, principalmente, do empregado que necessita estar apto para atuação num mercado de trabalho voraz e extremamente dinâmico.

A implementação do CSC não fugirá de ter risco para organização, mas não perderá o controle dos custos de implementação. Se houver uma boa Infraestrutura, realocação de funcionários, contratação, treinamento, tecnologia, TI, viagens, despesas legais e outras despesas são facilmente subestimadas e difíceis de controlar.

Também existe o risco de erros de credibilidade, que podem ser causados por alguns pequenos erros, como atrasos na implementação do plano, não cumprimento do orçamento e baixos níveis de serviço inicial.

Há também a necessidade de padronizar os sistemas de informação, gerenciar diferentes aspectos culturais e ajustar processos, o que exige um esforço maior do que o plano original (BAIN e COMPANY, 2004; DELOITTE, 2007).

Bergeron (2003) também destacou as grandes mudanças culturais exigidas pelo CSC e seus custos iniciais, que podem ser muito elevados. As questões mais relevantes são as árduas mudanças culturais e os custos iniciais exigidos pela CSC. Em comparação com a terceirização, os custos da terceirização aumentarão significativamente. Na terceirização, os prestadores de serviço arcam com os custos associados ao investimento inicial.

Segundo Shah (1998), a implantação do CSC deve utilizar gerenciadores e recursos, para que assim seja estabelecido um ponto único de contato com os clientes, fornecendo assim um grande número de transações e suporte de baixo custo. De acordo com Schulman; Harmer e Lusk (2001), a lista os com os benefícios tangíveis e intangíveis do CSC, serão apresentados na figura (2) abaixo

Figura 2- Benefícios tangíveis e intangíveis do CSC

Fonte: SCHULMANN; HARMER; LUSK, 2001 (Affonso, 2010)

Schulman; Harmer e Lusk (2001) apontaram que o custo e o maior benefício da confecção de uma unidade  de compartilhamento , podendo assim  resumida em  4 itens principais – pessoal, processo, tecnologia e instalações – e enfatizaram que benefícios quantitativos também podem gerar muitos custos.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para o alcance dos objetivos específicos propostos neste trabalho, foram discutidos os aspectos teóricos do CSC na área da recrutamento e seleção de pessoas juntamente com as suas aplicabilidades em empresas de pequeno, médio e grande porte. A pesquisa fundamenta-se no referencial teórico da gestão de pessoas, que se baseia na literatura de materiais profissionais e com o foco destinado a conceitos e processo de recrutamento de pessoas dentro de uma empresa com o adesão do gerenciamento por meio de um CSC.

As vantagens competitivas das pequenas empresas estão ligadas à correta e eficaz identificação de profissionais qualificados. Encontrar profissionais capazes de desempenhar as funções exigidas por uma vaga em uma empresa pode se tornar árduo, demorado e desgastante, além de ser um grande desperdício de recursos se não for um processo bem planejado.

Considerando que as pequenas empresas possuem recursos limitados, uma área treinada que utilize técnicas de recrutamento e seleção pode otimizar os resultados dessas organizações.

Fazer a seleção da pessoa que não é qualificada para preencher uma cargo dentro de uma empresa ou organização, mas com uma escolha indevida, isso poderá acarretar para a organização perdas financeiras imensuráveis e desfalque na organização.

Portanto, é possível verificar que o CSC é uma ferramenta que veio para facilitar a gestão de umas pequenas empresas, garantindo assim, que que a pessoa devidamente capacitada para gerenciar um cargo em questão é devidamente capacitadas e qualificada para tal cargo. Além de trabalhar mais e melhor, os candidatos também precisam de menos treinamento, supervisão e motivação

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Walnice. Recrutamento e seleção de talentos: foco em competências. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

BAIN & COMPANY. Centros de serviços compartilhados: uma solução definitiva para os processos administrativos? São Paulo: Bain & Company, 2004.

BARBOSA, Djalma; DALPOZZO, Marco. Administração de Recursos Humanos. Catho Online, 2007.

BERGERON, B. Essentials of Shared Services. New Jersey: John Wiley & Sons, 2003

BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Gestão de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Thomson, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 5ª edição. São Paulo. Atlas Publisher, 2004.

DANDARO, Fernando; SILVA, Ana Cláudia. Recursos humanos: o processo de contratação e seleção na pequena empresa.  Revista Idea v.4 n. 1, 2013. Disponível em: http://www.esamcuberlandia.com.br/revistaidea/index.php/idea/article/view/88/62. Consultado em: 17 nov. 2016

DELOITTE. Centros de serviços compartilhados: tendências em um modelo de gestão cada vez mais comum nas organizações. São Paulo: Deloitte, 2007

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências. 1. ed. Rio de Janeiro. Elsevier, 2013.

FERNANDES, Daniela Mota. Recrutamento e Seleção de Pessoas: Processo fundamental para a escolha de uma boa equipe profissional. Faculdade Tecsoma, 2011. Disponível em: http://www.tecsoma.br/tcc_administracao/Daniele%20Mota%20OK.docx%20Alterada.pdf. Consulta em: 16 nov. 2016

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2007.

JANSSEN, M.; JOHA, A. Motives for Establishing Shared Service Centers in Public Administrations. International Journal of Information Management, v. 26, n. 2, p.102-116, 2007

JANSSEN, M.; JOHA, A Decisions and design choices for the development of shared services arrangements and its relationships. In: ANNUAL ISOne WORLD CONFERENCE, 6, 2008, Las Vegas. Proceedings… Las Vegas (Nevada), 2007. p. 1-16.

LONGENECKER, Justin G. et al. Administração de pequenas empresas. 13. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2007. Tradução: Oxbridge Language Center

MARRAS, Jean Pierre. Gestão de recursos humanos: do operacional — ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

MICHEL, Murillo. Modalidades de contratações e sua importância para a correta gestão de pessoas aplicadas às empresas. Revista Científica Eletrônica de Administração, Ano VII, n. 13 de 2007. Disponível em: http://www.faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/dBGH58nixEbJRER_2013-4-30-10-37-37.pdf. Consulta em: 10 nov. 2016

PEREIRA, Luciano Santana. Motivação de indivíduos e grupos de trabalho. Centro Universitário de Maringá, 2012. Disponível em: http://www.ead.cesumar.br/mwg-internal/de5fs23hu73ds/progress?id=xMhrILIcF3P4ZcsX71iQhLdM2ZUSqS-P_c7hU5WcbJ0. Consulta em: 16 nov. 2016

SCHULMAN, D.; HARMER, M.; LUSK, J. Shared Services: agregando valor às unidades de negócios. São Paulo: MAKRON Books, 2001.

SEBRAE NATIONAL. Direito geral da micro e pequena empresa: Compreender as distinções entre micro e pequena empresa e MEI. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Entenda-as-distinções-entre-microempresa,-pequena-empresa-e-MEI>. Consultado em: 14 nov. 2016

SHAH, B., 1998, “Shared services”. Industrial Management, Vol. 40, No. 5, pp. 4-8

[1] MBA em Gestão de Pessoas, Pós-Graduação em Psicologia Organizacional, Pós- Graduação em Psicologia Jurídica, Graduação em Psicologia.

Enviado: Março, 2020.

Aprovado: Agosto, 2020.

DEIXE UMA RESPOSTA

Please enter your comment!
Please enter your name here