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El papel del director escolar para una gestión democrática eficaz en la escuela

RC: 129760
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CONTEÚDO

ARTÍCULO ORIGINAL

CYMBALUK, Mabel Aparecida [1], PEDROSO, Carolina Vilas Boas Alves [2], GRANDINI, Claudio Oliveira [3], FILIPAK, Sirley Terezinha [4]

CYMBALUK, Mabel Aparecida. Et al. El papel del director escolar para una gestión democrática eficaz en la escuela. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Año 05, Ed. 11, vol. 22, págs. 84-97. Noviembre 2020. ISSN: 2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/educacion-es/democratica-eficaz

RESUMEN

La presente investigación propone reflexionar sobre el papel del director escolar para la eficacia de la gestión democrática en el ámbito escolar. Tiene como objetivo general identificar el papel del director escolar para la realización de la gestión democrática y como objetivos específicos: comprender la gestión democrática; identificar el perfil del director escolar y señalar el papel del director escolar en la gestión democrática. La metodología utilizada fue el enfoque cualitativo, utilizando como instrumento de investigación el tipo bibliográfico, guiado por autores de renombre en el campo de la educación, como: Lück (2011), Paro (2015), Libâneo (2017), entre otros. A partir de la presente investigación bibliográfica se pudo constatar que el gestor escolar tiene como rol principal ser el guardián de la vida democrática, por ser este el sujeto rector para regir la gestión democrática en el ámbito escolar para que la democracia esté presente en la escuela de una manera involucrando directa y principalmente a todos los sujetos que allí están presentes.

Palabras clave: Gestión escolar, Gestión democrática, Ambiente escolar.

1. INTRODUCCIÓN

A lo largo de los años, la sociedad se ha vuelto cada vez más compleja, ya que numerosos fenómenos sociales están surgiendo y desarrollándose, dando como resultado nuevos puestos de trabajo, nuevos grupos organizativos, nuevas tendencias políticas y, en consecuencia, una gran diversidad de pensamientos en todas las áreas.

Debido a la influencia de estos fenómenos, las políticas educativas y las instituciones educativas necesitan avanzar, ya que, según Cury (2001, p. 43) “las demandas del mundo del trabajo, la vida sociopolítica y cultural se articulan cada vez más con conocimientos y habilidades aprendidos en las escuelas”. Y, como la educación es la base del futuro de los sujetos, debe estar acorde con las nuevas exigencias de la sociedad.

La escuela se configura, según Fossati y Sarmento (2013), como una organización compleja en relación a los fundamentos, dimensiones y compromisos que la permean. Porque, además de influir, también es influenciado por otros sistemas, lo que lleva a inferencias en sus principios, organizaciones, procesos y prácticas.

Por lo tanto, con la realidad actual, es necesario que la escuela reconozca que las gestiones educativas basadas en experiencias pasadas y en formas intuitivas ya no están siendo viables, y es necesario repensar nuevas posturas y perspectivas dentro del ámbito escolar. Este replanteamiento se relaciona con un análisis profundo de varios puntos como la formación, la supervisión, la planificación, las políticas públicas, la gestión y muchos otros que inciden en el desarrollo de la educación y la sociedad.

Como se ha comentado, la gestión escolar es uno de los aspectos a desarrollar en la educación, y en consecuencia el sujeto al que se enfrenta este sector es el gestor escolar. El interés de investigar esta área radica en la intención de contribuir a la producción científica del tema, profundizando el conocimiento para investigadores, docentes y estudiantes de gestión escolar.

La intención es investigar ¿cuál es el papel del director escolar para la eficacia de la gestión democrática en el ámbito escolar? Para responder a esta pregunta, es necesario comprender la gestión democrática; identificar el perfil del director escolar y señalar el papel del director escolar en la gestión democrática.

La elaboración de este estudio se llevó a cabo a través de un enfoque cualitativo que, según Neves (1996), se ha vuelto cada vez más promisorio para la posibilidad de investigación. Este enfoque tiene como principio la calidad, centrándose en datos descriptivos abordados directamente desde la relación entre el investigador y el objeto de estudio. De esta forma, el enfoque aportó la calidad de los métodos, teorías, resultados obtenidos y la investigación bibliográfica sustentó y aclaró las dudas que surgieron en el desarrollo de la investigación. Marconi y Lakatos (2003, p. 183) mencionan que esta investigación “abarca toda la bibliografía ya hecha pública en relación al tema de estudio”, es decir, son libros, artículos, revistas, tesis, entre otras publicaciones.

La investigación bibliográfica tiene como objetivo “poner al investigador en contacto directo con todo lo que se ha escrito, dicho o filmado sobre un tema determinado […]” (MARCONI Y LAKATOS, 2003, p.183) y por lo tanto, utilizamos materiales de autores sobre el tema, como Lück (2011), Paro (2015), Libâneo (2017), entre otros.

2. GESTIÓN DEMOCRÁTICA

La gestión escolar, a lo largo de la historia, tuvo diferentes enfoques y características, según los contextos en los que se insertaba. A lo largo de la historia de la educación en Brasil, la gestión escolar fue realizada inicialmente por religiosos en la educación confesional, donde los directores eran designados en la educación pública. No existe una definición de roles o líneas de acción enfocadas a la participación, ya que, tradicionalmente, ejercían la función de control de los procesos (SANTOS, 2016).

Las primeras sistematizaciones y formalizaciones de la gestión trajeron consigo la necesidad de formar gestores, en la academia, a través del curso de Pedagogía, según el Dictamen 252/69, analizado por Silva (2006):

Já no enunciado de seu título, esse parecer não deixa dúvida quanto ao profissional, ou melhor, aos profissionais a que se refere ao ser apresentado como instrumento legal que fixa os currículos mínimos e duração para o curso de graduação em pedagogia, visando a formação de professores para o ensino normal e de especialistas para as atividades de orientação, administração, supervisão e inspeção no âmbito de escolas e sistemas escolares. (SILVA, 2006, p.26)

Dado que los profesionales que trabajarían en la gestión escolar tendrían una formación inicial específica, se podría decir que habría una preparación para democratizar los procesos de las instituciones escolares. Con el tiempo, sin embargo, las nuevas reformulaciones realizadas al curso dejaron de lado la formación de especialistas en educación. El curso comenzó a centrarse sólo en la enseñanza.

Los directivos se convirtieron entonces en docentes, colaboradores, especialistas con características de liderazgo o profesionales en áreas distintas a la educación. Considerando que los directivos son actualmente profesionales elegidos o designados, no siempre preparados para el desempeño pedagógico. En ocasiones están enfocados a administración, finanzas, comunicación y otras áreas, y cabe señalar que actualmente no existe un curso de formación inicial para directivos escolares.

También con el tiempo, el proceso de gestión se fue transformando, buscando conexiones con la realidad. Partió de los modelos de control y represión, a los modelos disciplinarios, organizativos, burocráticos, para una práctica pegada a las necesidades de una nueva sociedad, experimentada en la era de la información, que necesita actualizarse y resignificarse, convirtiéndose efectivamente en una gestión que prioriza la participación.

En la práctica, sin embargo, la participación se alejó de la gestión por mucho tiempo, ya que la gestión democrática aparece en la Constitución Federal (1988) y luego, recién en 1996, en la Ley de Directrices y Bases de la Educación Nacional (LDBEN)[5], nº 9394/ 96, en el artículo 3, establece los principios de enseñanza y en el inciso VIII, la gestión democrática de la educación pública (BRASIL, 1996).

A partir del texto de la Ley, se hizo necesario definir qué se entiende por gestión democrática, cuáles son sus implicaciones, quién es el gestor que actúa en esta perspectiva. Podemos decir que los cambios que ha atravesado y atraviesa la sociedad a diario, al click del control remoto y de las pantallas, presentan desafíos constantes a quienes intervienen en los procesos educativos. Incluyen los desafíos de implementar la gestión democrática, frente a las demandas políticas, económicas, sociales, educativas, tecnológicas, sociales que se presentan como afirma Ferreira (2006), “toda vez que la sociedad enfrenta cambios significativos en sus bases económicas, sociales, tecnológicas, ahora se exigen nuevas atribuciones de la escuela, de la Educación y de su gestión”.

Vale la pena reflexionar sobre qué se entiende por gestión democrática, desde la perspectiva actual. Esta definición e implementación son necesarias, ya que tenemos una meta establecida en el Plan Nacional de Educación (2014), con estrategias y plazos para su implementación. Entendiendo la gestión como el proceso de organización, construcción, dirección y toma de decisiones, planificación y administración (de recursos, conflictos, eventos, espacio físico), es necesario determinar espacios de participación en cada uno de ellos. La participación requiere conocimiento de la realidad, requiere aceptación de las diferencias y necesidades individuales, requiere pensamiento colectivo.

En el contexto escolar, el concepto de participación democrática asume mayor relevancia, debido a la naturaleza del trabajo educativo, ya que los sujetos involucrados construyen sus procesos de interacción entre los sujetos, entre éstos y los saberes. La gestión democrática se convierte en un elemento fundamental para el pleno desarrollo de todos los involucrados, es necesario dar voz a los estudiantes, docentes y comunidad escolar. Son el centro del proceso. Lück (2011) afirma que,

Uma forma de conceituar a gestão é vê-la como um processo de mobilização da competência e da energia de pessoas coletivamente organizadas para que, por sua participação ativa e competente, promovam a realização, o mais plenamente possível, dos objetivos de sua unidade de trabalho, no caso, os objetivos educacionais. (LÜCK, 2011, p.21)

Partiendo de esta premisa, la gestión democrática de la escuela requiere que los involucrados en el proceso asuman su rol de protagonistas, interactuando en el ámbito escolar de forma articulada, con el fin de promover la democratización de una enseñanza de calidad y un aprendizaje efectivo. Es necesario organizar momentos para compartir, escuchar, discutir, planificar estrategias y tomar decisiones. Organizar sindicatos de estudiantes, consejos escolares, asociaciones que involucren a las familias de los estudiantes y docentes son formas de proponer y practicar la gestión democrática. Se entiende que la participación, en este caso, “[…] implica compartir el poder, es decir, implica compartir responsabilidades en las decisiones tomadas en conjunto como colectividad y enfrentar los desafíos de promover avances hacia la mejora continua y las transformaciones necesarias” (LÜCK, 2011, p. 44).

La participación democrática en la gestión también impacta las relaciones de poder existentes en la escuela, así como en todos los segmentos de la sociedad. Estas relaciones pueden establecerse en forma contraria, si el gerente no es claro, por falta de capacitación, requerimiento de la institución patrocinadora o una característica personal. “Escuelas competentes son aquellas en las que el poder se difunde colectivamente y donde se entienden los matices, la dinámica y la dialéctica de su manifestación entre los polos social e individual, equilibrándolos”, como afirma Lück (2011, p. 106).

La superación del paradigma de control y poder dentro de la cultura escolar trae la posibilidad de nuevos rumbos para la construcción de procesos basados ​​en los conceptos de colectividad y fortalecimiento de las estructuras democráticas.

2.1 PERFIL DEL DIRECTOR ESCOLAR

La gestión escolar exige un ejercicio constante de escucha, de acogida y de compartir. Dentro de la realidad actual, el gerente ha acumulado funciones que no siempre facilitan este proceso, pues necesita tener conocimientos en diferentes áreas, ya que realiza la administración de los recursos financieros y humanos, la coordinación de los procesos pedagógicos, el control y evaluación de los el trabajo docente, la articulación con la comunidad, la conducción de eventos, entre otros roles burocráticos que se imponen en su diario vivir.

La Ley de Directrices y Bases de la Educación Nacional, nº 9.394/96, define las atribuciones de los establecimientos educativos.

Art. 12. Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas comuns e as do seu sistema de ensino, terão a incumbência de: I – elaborar e executar sua proposta pedagógica; II – administrar seu pessoal e seus recursos materiais e financeiros; III – assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas-aula estabelecidas; IV – velar pelo cumprimento do plano de trabalho de cada docente; V – prover meios para a recuperação dos alunos de menor rendimento; VI – articular-se com as famílias e a comunidade, criando processos de integração da sociedade com a escola; VII – informar pai e mãe, conviventes ou não com seus filhos, e, se for o caso, os responsáveis legais, sobre a frequência e rendimento dos alunos, bem como sobre a execução da proposta pedagógica da escola, (Redação dada pela Lei nº 12.013, de 2009); VIII – notificar ao Conselho Tutelar do Município a relação dos alunos que apresentem quantidade de faltas acima de 30% (trinta por cento) do percentual permitido em lei, (Redação dada pela Lei nº 13.803, de 2019); IX – promover medidas de conscientização, de prevenção e de combate a todos os tipos de violência, especialmente a intimidação sistemática (bullying), no âmbito das escolas ,(Incluído pela Lei nº 13.663, de 2018); X – estabelecer ações destinadas a promover a cultura de paz nas escolas, (Incluído pela Lei nº 13.663, de 2018); XI – promover ambiente escolar seguro, adotando estratégias de prevenção e enfrentamento ao uso ou dependência de drogas, (Incluído pela Lei nº 13.840, de 2019) (BRASIL, 1996)

El responsable del cumplimiento de las tareas es el director escolar, quien debe conocer todo el arsenal de la legislación educativa y mantener contacto con los órganos que rigen el sistema educativo de su Municipio/Estado, dominar los aspectos tecnológicos, medios de comunicación y redes sociales.

Se puede apreciar que los mandatos representan un gran desafío, especialmente los que se incorporaron recientemente en lo que respecta a la prevención de la violencia, el consumo de drogas y la promoción de una cultura de paz en las escuelas. Hubo un tiempo, no hace mucho, cuando la escuela era el lugar mejor y más seguro para los estudiantes de todas las edades. Lo que se percibe hoy es que la escuela se ha convertido en un escenario de desencuentros, conflictos, violencia, consumo de drogas y realmente la paz que reinaba, ha dejado de existir, perjudicando el trabajo de los profesionales de la educación y el aprendizaje de los estudiantes.

Desde esta perspectiva, ¿qué perfil se espera de este directivo, para cumplir con todas sus funciones y de manera democrática, como recomienda la legislación? ¿Cuáles son las prioridades en su rol para la efectividad de la gestión democrática? Inicialmente, el gerente necesita tener clara la diferencia entre ser un gestor de procesos y ser un educador, involucrado en cuestiones que van más allá de lo técnico-administrativo, “lo pedagógico que da razón de ser a lo administrativo, de lo contrario se reduce a la mera burocratización”, haciéndola fin en sí misma y negando los fines educativos a los que debe servir” (PARO, 2015, p. 25).

Es importante recalcar que la formación del director escolar actualmente no se da en un curso específico. Tiene lugar en el movimiento, en el trabajo, en la vida escolar cotidiana, en la formación permanente.

Creemos que la habilidad más demandada por los gerentes, especialmente los gerentes democráticos, es el liderazgo, entendido como la capacidad de influir en las personas para que den lo mejor de sí, para estar al frente de procesos que se llevan a cabo de manera armónica y conjunta.

Liderança corresponde a um conjunto de ações, atitudes e comportamentos assumidos por uma pessoa, para influenciar o desempenho de alguém, visando a realização de objetivos organizacionais. Corresponde à capacidade de influenciar pessoas individualmente ou em grupo, de modo que haja voltadas para a realização de uma tarefa […]. (LÜCK, 2014, p.95)

Esta premisa de liderar un equipo, especialmente un equipo pedagógico, es un desafío impuesto al directivo. En medio de la cultura escolar donde se inserta, necesita desarrollar un profundo conocimiento y respeto por la construcción histórica, el tiempo y el espacio de la comunidad escolar. Lidera más que personas, dirige, gobierna, cuida e interactúa, busca y exige resultados. Para responder a estos desafíos, supera algunos paradigmas, especialmente sobre el control y la centralización del poder.

Desarrollar la autonomía y la participación comunitaria favorece la democratización de los procesos educativos,

[…] por isso mesmo, a autonomia precisa ser gerida, implicando uma corresponsabilidade consciente, partilhada, solidária, de todos os membros da equipe escolar, de modo a alcançar, eficazmente, os resultados de sua atividade – a formação cultural e científica dos alunos e o desenvolvimento das potencialidades cognitivas e operativa. (LIBÂNEO, 2017, p.119)

A algunos gerentes les gusta liderar y entienden que la gestión debe ser democrática, participativa, compartida, pero necesitan mejorar y desarrollar el liderazgo a medida que surgen las demandas. Esto no siempre es fácil. Hay conflictos de intereses, dilemas éticos, cuestiones para las que el directivo no siempre está preparado. La búsqueda de educación permanente es un medio para apoyar estos temas. El conocimiento técnico-administrativo-pedagógico es la base para el enriquecimiento y superación profesional de los directivos, para la realización del trabajo democrático, enfocado a la comunidad, para la calidad de la enseñanza, para la mejora del proceso pedagógico, mejores resultados académicos, en fin, para la formación de mejores ciudadanos.

Gestión escolar,

 […] vai além daquele sentido de mobilização de pessoas para a realização eficaz de atividades, pois implica intencionalidade, definição de um rumo, uma tomada de posição frente a objetivos sociais e políticos da escola, em uma sociedade concreta. A escola, ao cumprir sua função social de mediação, influi significativamente na formação da personalidade humana e, por essa razão, não é possível estruturá-la sem levar em consideração objetivos políticos e pedagógicos. (LIBÂNEO, 2017, p.117)

Las relaciones de poder, instituidas, política, social y económicamente se repiten dentro de las escuelas. Son reflejos de estructuras históricamente establecidas. El gerente, desde la perspectiva de la gestión democrática, tiene el rol de ruptura, permitiendo que los involucrados asuman sus roles con autonomía, ejerciendo la responsabilidad individual y colectiva, participando en la toma de decisiones desde una perspectiva humana y humanizada.

El liderazgo para el gestor democrático debe orientar sus acciones, posibilitar la participación de los actores en el proceso, superando la dificultad de educar en una sociedad desigual. El gestor asume el rol de estar al servicio, junto con toda la comunidad, de una educación de calidad, de equidad, que permita ampliar la participación más allá de los muros de las escuelas.

La propuesta de gestionar una escuela de manera democrática, asociada a la formación de los consejos escolares, de los sindicatos de estudiantes, de la asociación de padres y de docentes, involucrando a todos los involucrados en el proceso, permite reformular los patrones de poder establecidos. Los conceptos de autoridad y liderazgo se resignifican a partir de la participación, de la iniciativa de seguimiento de las actividades desde el análisis de pertinencia hasta la evaluación y reanudación.

2.2 EL PAPEL DEL DIRECTOR ESCOLAR EN LA GESTIÓN DEMOCRÁTICA

El papel del director escolar en relación con la gestión escolar democrática es siempre una observación atenta e inequívoca del proceso democrático brasileño y, concomitantemente, un análisis cuidadoso de la Ley de Directrices y Bases de la Educación (1996).

El proceso de redemocratización en Brasil en la década de 1980 es un claro signo de descontento popular con los métodos dictatoriales y antidemocráticos vigentes hasta entonces. Con la Constitución Federal (1988), tenemos un proceso de maduración y reflexión sobre la educación brasileña y, de manera especial, sobre la gestión escolar. Comienza entonces un proceso fundamental de descentralización de la gestión educativa hacia una vía democrática hasta la Ley de Directrices y Bases de la Educación (1996), como marco referencial de la gestión escolar.

Hasta aquí y de manera muy sucinta, hemos buscado en una perspectiva histórica los inicios de la reflexión sobre la gestión escolar democrática. Es necesario avanzar en algunos aspectos más técnicos en relación al ámbito de la gestión escolar y hacer una distinción clara entre gestión educativa y gestión escolar. La gestión educativa es una mirada más macro de comprensión y estudio de la causa de la educación que involucra a un país, que no es nuestra mirada, nuestro reflejo en este momento (SANTOS, 2016). Aquí nos centraremos en la gestión escolar y sus atribuciones, que desde una perspectiva democrática no es una visión macro de la realidad educativa y consecuentemente de sus políticas, sino una visión micro, dentro de la estructura de la propia escuela y que tiene la proceso a la vista.

Con esto, buscamos en Paro (1996) una perspectiva de la gestión democrática, que es:

A possibilidade de uma gestão democrática no sentido de sua articulação, na forma e conteúdo, com os interesses da sociedade como um todo, tem a ver com os fins e natureza da coisa administrada. No caso da administração escolar, sua especificidade deriva, pois: a) dos objetivos que se buscam alcançar com a escola; b) da natureza que envolve essa busca. Esses dois aspectos não estão de modo nenhum desvinculados um do outro. A apropriação do saber e o desenvolvimento da consciência crítica como objetivos de uma educação transformadora determinam […] a própria natureza peculiar do processo pedagógico escolar; ou seja, esse processo não se constitui em mera diferenciação do processo de produção material que lugar na empresa, mas deriva sua especificidade de objetivos (educacionais) peculiares, objetivos esses articulados com os interesses sociais mais amplos e que são, por isso, antagônicos aos objetivos de dominação subjacentes à atividade produtiva capitalista  (PARO, 1996, p.151).

La escuela tiene, por su naturaleza, que ser un lugar de apropiación de saberes que necesariamente nos lleva a una mirada crítica de la escuela misma, de su estructura e incluso del propio proceso educativo. Esta criticidad en el ambiente escolar es fundamental y pertinente en el ejercicio del gestor escolar. Con esto, el gestor brinda una mayor participación y reflexión de las instancias escolares y brinda un espacio para la cultura democrática en el ámbito escolar.

Es importante recalcar que un director escolar no puede dejar de asumir la responsabilidad de conducir un espacio escolar que busca en todo momento mejoras y mecanismos que brinden la reflexión democrática como un sesgo concreto en el ejercicio de la gestión. La escuela necesita ser vista como un organismo vivo, entrelazado, intrínseco en relaciones mutuas. Así, el gestor es quien tiene el deber de organizar estos espacios y está siempre dispuesto a escuchar atentamente los deseos y necesidades de la comunidad escolar; y juntos tomar decisiones pertinentes a cada realidad.

Podemos aventurarnos a decir que el directivo es el guardián de la vida democrática en el ámbito escolar, y ésta es siempre su brújula en el proceso de orientar las prácticas democráticas en detrimento de las prácticas pedagógicas en el ámbito escolar.

La gestión democrática expresa el deseo de una sociedad concreta que quiere crecer juntos, por lo que se considera liberadora, brinda la capacidad de estar juntos, de crecer juntos y ¿por qué no equivocarse juntos? La gestión democrática está cargada y permeada de corresponsabilidad, nadie hace nada solo, nadie crece solo; crecemos y participamos juntos, cada uno debe ser fundamental para que la gestión se dé de manera compartida.

Este valor es intrínseco a la gestión escolar. No hay regateo, estos valores no se flaquean. Es fundamental tomar conciencia de estos valores de la gestión democrática para que el directivo tenga como guía personal el hacer colectivo en la gestión democrática. Por eso es tan importante destacar que, desde nuestro punto de vista, el papel del director escolar en la gestión democrática es, ante todo, un guardián de la democracia participativa en el ámbito escolar. Donde todos tengan su rol primordial por una cultura democrática arraigada en valores que no sean subjetivos, sino valores concretos y viables para una gestión participativa, consciente y comunitaria.

3. CONSIDERACIONES FINALES

Con el tiempo, el diseño y los procesos de gestión escolar se fueron transformando, pues se partió de modelos de control, represión, que impusieron modelos disciplinarios, organizativos y burocráticos, a una práctica que suple las necesidades de la sociedad actual, brindando espacios de actualización y resignificación del modelo de gestión escolar, convirtiéndolo en un modelo que prioriza efectivamente la participación.

A partir de la Constitución Federal (1988) y la Ley de Directrices y Bases de la Educación (1996), la gestión democrática emerge como un principio para la educación, ya que este modelo necesita ser implementado no solo en nuestra sociedad de manera política, sino también en ámbitos en que se forman los ciudadanos. É importante ressaltar que se entende por gestão como um processo de organização, construção, direcionamento e tomada de decisões, além de planejamento e administração de forma geral, gerando uma participação de todos os sujeitos do processo, sem esquecer-se de determinar espaços para cada uno de ellos. Otro apéndice que se debe hacer es que la participación requiere conocimiento de la realidad, aceptación de las diferencias y necesidades colectivas e individuales.

Así, la gestión democrática se convierte en un elemento fundamental para el pleno desarrollo de todos los involucrados, es importante dar voz a los estudiantes, docentes y comunidad escolar. La gestión democrática en la escuela requiere que los involucrados en el proceso asuman sus roles de protagonistas, interactuando en el ámbito escolar de forma articulada, con el fin de promover la democratización de la enseñanza de calidad y el aprendizaje efectivo.

Para que la gestión democrática sea efectiva en la escuela, es necesario que el gerente, además del perfil descrito en este trabajo, sea un líder para la organización de todo el trabajo escolar, sin embargo, ha acumulado numerosas funciones, tareas que han sido agregado a su vida diaria. Se requiere que los directivos tengan habilidades técnicas, administrativas y pedagógicas para la resolución de conflictos, la toma de decisiones, para promover la participación e involucramiento de todos los profesionales de la escuela, los estudiantes y la comunidad, en el sentido de que la gestión sea verdaderamente democrática y participativa.

Creemos que para que un gerente actúe democráticamente, lo que más se requiere de él es el liderazgo, la capacidad de sensibilizar a las personas para que den lo mejor de sí, para estar al frente de procesos que se conduzcan de manera armónica y conjunta.

Para que el gerente sea efectivamente un líder con conocimiento de todas las áreas, que pueda desempeñar con competencia todas sus funciones, se necesita una formación inicial y continua. En general, en la formación inicial existe una carga horaria reducida para los conocimientos de gestión y organización escolar, políticas y legislación educativa, desarrollo del aprendizaje, metodologías de enseñanza, relaciones interpersonales, entre muchas otras áreas que contribuyen al ejercicio de la gestión.

El director escolar busca y exige resultados, pero también es muy exigido por sus superiores. El equilibrio en el desempeño de todas sus funciones a fin de mantener la armonía, la paz, la seguridad en el día a día escolar, para cumplir con el propósito de la educación, requiere no solo de una formación inicial que abarque numerosas áreas, sino también de una formación continua para perfeccionar sus conocimientos y mantener el intercambio de experiencias con sus pares, que es fundamental.

Identificar el perfil de un directivo escolar que reúna todos los requisitos para la implementación de la gestión democrática y participativa, tal y como recomienda la legislación educativa, no es tarea fácil. El actual contexto nacional e internacional requiere de un profesional, que ninguna formación inicial o continua pudo prever y preparar, con capacidad técnica, administrativa y pedagógica para “actuar en la urgencia, decidir en la incertidumbre”, no sólo en lo que se refiere a la docencia, como escribe. Perrenoud (2011), sino también en el ejercicio de la gestión, tal es la complejidad del sistema educativo brasileño, debido a la pandemia de la COVID-19.

El director escolar en la gestión democrática es, ante todo, un guardián de la democracia participativa, donde todos tienen su papel primordial por una cultura democrática arraigada en valores que no sean subjetivos, sino valores concretos y viables para la participación, la conciencia y gestión comunitaria.

REFERENCIAS

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BRASIL. Lei n.º 9.394, de 20 de dezembro de 1996. Estabelece as diretrizes e bases da educação nacional. Diário Oficial da União. Brasília, DF, [1996]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9394.htm. Acesso em: 23 de mar. de 2020.

BRASIL. Presidência da República. Constituição da República Federativa do Brasil. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm. Acesso em: 23 de mar. de 2020.

BRASIL. Parecer 252/69. In: SILVA, Carmem. Curso de Pedagogia no Brasil: história e identidade. 3ª ed. Campinas, SP: Autores Associados, 2006.

CURY, Carlos. Os conselhos de educação e a gestão dos sistemas. In: FERREIRA, Naura; AGUIAR, Márcia (org.). Gestão da educação: impasses, perspectivas e compromissos. São Paulo: Cortez, 2001. p. 43-60.

FERREIRA, Naura. Gestão Educacional e organização do trabalho pedagógico. Curitiba: IESDE, 2006.

FOSSATTI, Paulo. SARMENTO, Dirléia. A ação supervisora e a gestão do bem-estar na docência. In: RANGEL, Mary (org.). Supervisão e gestão na escola: conceitos e práticas de mediação. Campinas: Papirus, 2013. p. 61-69.

LIBÂNEO, José Carlos. Organização e gestão da escola – teoria e prática. 6ºed. São Paulo: Heccus Editora, 2017.

LÜCK, Heloísa. A gestão participativa na escola. Petrópolis, RJ: Vozes, 2011.

LÜCK, Heloísa. Liderança em gestão escolar. Petrópolis, RJ: Vozes, 2014.

MARCONI, Marina; LAKATOS, Eva. Fundamentos de metodologia científica. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2003.

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PARO, Vitor Henrique. Diretor escolar: educador ou gerente? São Paulo: Cortez, 2015.

PARO, Vitor. Eleição de Diretores: A escola pública experimenta a Democracia. Campinas: Papirus, 1996.

PERRENOUD, Philippe. Ensinar: Agir na urgência, decidir na incerteza. Saberes e competências em uma profissão complexa. Porto Alegre: Artmed Editora 2001.

SANTOS, Clóvis. A gestão educacional e escolar para a modernidade. 2ª reimpressão da 1ª ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016.

APÉNDICE – NOTA AL PIE

5. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN).

[1] Estudiante de Maestría en Educación, Asesora Pedagógica, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brasil.

[2] Estudiante de Maestría en Educación, Beca CAPES, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brasil.

[3] Estudiante de Maestría en Educación, Profesor, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brasil.

[4] Doctor, Profesor, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brasil.

Enviado: Octubre de 2020.

Aprobado: Noviembre de 2020.

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Mabel Aparecida Cymbaluk

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POXA QUE TRISTE!😥

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