ARTICOLO ORIGINALE
CYMBALUK, Mabel Aparecida [1], PEDROSO, Carolina Vilas Boas Alves [2], GRANDINI, Claudio Oliveira [3], FILIPAK, Sirley Terezinha [4]
CYMBALUK, Mabel Aparecida. Et al. Il ruolo del dirigente scolastico per un’efficace gestione democratica della scuola. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Anno 05, ed. 11, vol. 22, pagg. 84-97. Novembre 2020. ISSN: 2448-0959, Link di accesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/formazione-it/unefficace-gestione
RIEPILOGO
La presente ricerca si propone di riflettere sul ruolo del dirigente scolastico per l’efficacia della gestione democratica nell’ambiente scolastico. Il suo obiettivo generale è identificare il ruolo del dirigente scolastico per la realizzazione della gestione democratica e come obiettivi specifici: comprendere la gestione democratica; identificare il profilo del dirigente scolastico e sottolineare il ruolo del dirigente scolastico nella gestione democratica. La metodologia utilizzata è stata l’approccio qualitativo, utilizzando come strumento di ricerca il tipo bibliografico, guidato da autori rinomati nel campo dell’educazione, come: Lück (2011), Paro (2015), Libâneo (2017), tra gli altri. Dalla presente ricerca bibliografica è stato possibile verificare che il dirigente scolastico ha il ruolo principale di custode della vita democratica, in quanto questo è il soggetto trainante per governare la gestione democratica nell’ambiente scolastico affinché la democrazia sia presente nella scuola in maniera coinvolgendo direttamente e principalmente tutti i soggetti ivi presenti.
Parole chiave: Gestione della scuola, Gestione democratica, Ambiente scolastico.
1. INTRODUZIONE
Nel corso degli anni, la società è diventata sempre più complessa, poiché numerosi fenomeni sociali stanno emergendo e sviluppandosi, determinando nuove posizioni lavorative, nuovi gruppi organizzativi, nuove tendenze politiche e di conseguenza una grande diversità di pensieri in tutti i settori.
A causa dell’influenza di questi fenomeni, le politiche educative e le istituzioni educative hanno bisogno di progredire, perché, secondo Cury (2001, p. 43) “le esigenze del mondo del lavoro, della vita socio-politica e culturale si articolano sempre più con conoscenze e competenze apprese nelle scuole”. E, poiché l’istruzione è la base per il futuro delle materie, deve essere conforme alle nuove esigenze della società.
La scuola si configura, secondo Fossati e Sarmento (2013), come un’organizzazione complessa in relazione alle basi, alle dimensioni e agli impegni che la permeano. Perché, oltre a influenzare, è anche influenzato da altri sistemi, portando a inferenze nei loro principi, organizzazioni, processi e pratiche.
Pertanto, con la realtà attuale, è necessario che la scuola riconosca che le gestioni educative basate su esperienze passate e su percorsi intuitivi non sono più praticabili, ed è necessario ripensare nuove posizioni e prospettive all’interno dell’ambiente scolastico. Questo ripensamento è legato a un’analisi approfondita di vari punti come la formazione, la supervisione, la pianificazione, le politiche pubbliche, la gestione e molti altri che influenzano lo sviluppo dell’istruzione e della società.
Come discusso, la gestione scolastica è uno degli aspetti da sviluppare nell’istruzione, e di conseguenza la materia che affronta questo settore è il dirigente scolastico. L’interesse per la ricerca in quest’area risiede nell’intenzione di contribuire alla produzione scientifica del tema, approfondendo le conoscenze per ricercatori, docenti e studenti di management scolastico.
L’intenzione è di indagare qual è il ruolo del dirigente scolastico per l’efficacia della gestione democratica nell’ambiente scolastico? Per rispondere a questa domanda è necessario comprendere la gestione democratica; identificare il profilo del dirigente scolastico e sottolineare il ruolo del dirigente scolastico nella gestione democratica.
L’elaborazione di questo studio è avvenuta attraverso un approccio qualitativo che, secondo Neves (1996) è diventato sempre più promettente per la possibilità di indagine. Questo approccio ha come principale qualità la focalizzazione su dati descrittivi affrontati direttamente dal rapporto tra il ricercatore e l’oggetto di studio. In questo modo l’approccio ha fornito la qualità dei metodi, delle teorie, dei risultati ottenuti e la ricerca bibliografica ha supportato e chiarito i dubbi sorti nello sviluppo dell’indagine. Marconi e Lakatos (2003, p.183) affermano che questa ricerca “copre tutta la bibliografia già resa pubblica in relazione all’argomento di studio”, cioè sono libri, articoli, riviste, tesi, tra le altre pubblicazioni.
La ricerca bibliografica mira a “mettere il ricercatore in contatto diretto con tutto ciò che è stato scritto, detto o filmato su un determinato argomento […]” (MARCONI E LAKATOS, 2003, p.183) e pertanto utilizziamo materiali di autori sull’argomento, come Lück (2011), Paro (2015), Libâneo (2017), tra gli altri.
2. GESTIONE DEMOCRATICA
La gestione scolastica, nel corso della storia, ha avuto approcci e caratteristiche differenti, a seconda dei contesti in cui era inserita. Nel corso della storia dell’istruzione in Brasile, la gestione scolastica è stata inizialmente svolta da religiosi nell’educazione confessionale, dove sono stati nominati direttori nell’istruzione pubblica. Non vi è alcuna definizione di ruoli o linee di azione incentrate sulla partecipazione, poiché, tradizionalmente, esercitavano la funzione di controllo dei processi (SANTOS, 2016).
Le prime sistematizzazioni e formalizzazioni di gestione hanno comportato la necessità di formare dirigenti, in accademia, attraverso il corso di Pedagogia, secondo il Parere 252/69, analizzato da Silva (2006):
Já no enunciado de seu título, esse parecer não deixa dúvida quanto ao profissional, ou melhor, aos profissionais a que se refere ao ser apresentado como instrumento legal que fixa os currículos mínimos e duração para o curso de graduação em pedagogia, visando a formação de professores para o ensino normal e de especialistas para as atividades de orientação, administração, supervisão e inspeção no âmbito de escolas e sistemas escolares. (SILVA, 2006, p.26)
Poiché i professionisti che lavoreranno nella gestione scolastica avrebbero una formazione iniziale specifica, si potrebbe dire che ci sarebbe una preparazione per democratizzare i processi delle istituzioni scolastiche. Nel tempo, però, le nuove riformulazioni apportate al corso hanno lasciato da parte la formazione di specialisti in educazione. Il corso iniziò a concentrarsi solo sull’insegnamento.
I manager sono poi diventati insegnanti, collaboratori, specialisti con caratteristiche di leadership o professionisti in ambiti diversi dall’istruzione. Considerando che i dirigenti sono attualmente eletti o nominati professionisti, non sempre preparati alla performance pedagogica. A volte si concentrano su amministrazione, finanza, comunicazione e altre aree, e va notato che attualmente non esiste un corso di formazione iniziale per dirigenti scolastici.
Anche nel tempo il processo di gestione si è trasformato, cercando connessioni con la realtà. Si è partiti dai modelli di controllo e repressione, ai modelli disciplinari, organizzativi, burocratici, per una pratica incollata ai bisogni di una nuova società, vissuta nell’era dell’informazione, che ha bisogno di aggiornarsi e di rinnovarsi, divenendo di fatto un management che privilegia la partecipazione.
In pratica, però, la partecipazione è scomparsa per molto tempo dalla gestione, poiché la gestione democratica compare nella Costituzione Federale (1988) e poi solo nel 1996, nella Legge sulle Direttive e Basi dell’Educazione Nazionale (LDBEN)[5], n.9394/ 96, all’articolo 3, stabilisce i principi dell’insegnamento e al capo VIII, la gestione democratica dell’istruzione pubblica (BRASIL, 1996).
Dal testo della Legge si è reso necessario definire cosa si intende per gestione democratica, quali sono le sue implicazioni, chi è il manager che agisce in questa prospettiva. Possiamo dire che i cambiamenti che la società ha attraversato e sta attraversando quotidianamente, al clic del telecomando e degli schermi, presentano sfide costanti a coloro che sono coinvolti nei processi educativi. Includono le sfide dell’attuazione della gestione democratica, di fronte alle richieste politiche, economiche, sociali, educative, tecnologiche, sociali che si presentano, come afferma Ferreira (2006), “ogniqualvolta la società si trova ad affrontare cambiamenti significativi nelle sue basi economiche, sociali, tecnologico, ora sono necessarie nuove attribuzioni alla scuola, all’Educazione e al suo management”.
Vale la pena riflettere su cosa si intende per gestione democratica, nella prospettiva attuale. Questa definizione e attuazione sono necessarie, poiché abbiamo un obiettivo stabilito nel Piano nazionale per l’istruzione (2014), con strategie e scadenze per la sua attuazione. Comprendendo la gestione come il processo di organizzazione, costruzione, direzione e decisione, pianificazione e amministrazione (di risorse, conflitti, eventi, spazio fisico), è necessario determinare spazi di partecipazione in ciascuno di essi. La partecipazione richiede la conoscenza della realtà, richiede l’accettazione delle differenze e dei bisogni individuali, richiede il pensiero collettivo.
Nel contesto scolastico, il concetto di partecipazione democratica assume maggiore rilevanza, per la natura del lavoro educativo, poiché i soggetti coinvolti costruiscono i loro processi di interazione tra gli individui, tra loro e le conoscenze. La gestione democratica diventa un elemento imprescindibile per il pieno sviluppo di tutti i soggetti coinvolti, è necessario dare voce agli studenti, ai docenti e alla comunità scolastica. Sono il centro del processo. Lück (2011) afferma che,
Uma forma de conceituar a gestão é vê-la como um processo de mobilização da competência e da energia de pessoas coletivamente organizadas para que, por sua participação ativa e competente, promovam a realização, o mais plenamente possível, dos objetivos de sua unidade de trabalho, no caso, os objetivos educacionais. (LÜCK, 2011, p.21)
Partendo da questa premessa, la gestione democratica della scuola richiede che i soggetti coinvolti nel processo assumano il proprio ruolo di protagonisti, interagendo nell’ambiente scolastico in modo articolato, al fine di promuovere la democratizzazione di un insegnamento di qualità e di un apprendimento efficace. È necessario organizzare momenti di condivisione, ascolto, confronto, pianificazione di strategie e decisioni. Organizzare unioni studentesche, consigli scolastici, associazioni che coinvolgono famiglie di studenti e insegnanti sono modi per proporre e praticare la gestione democratica. Resta inteso che la partecipazione, in questo caso, “[…] implica condivisione del potere, vale a dire implica condivisione di responsabilità per decisioni prese insieme come una collettività e affrontare le sfide di promuovere progressi verso il miglioramento continuo e le trasformazioni necessarie” (LÜCK, 2011, p.44).
La partecipazione democratica alla gestione ha anche un impatto sulle relazioni di potere esistenti nella scuola, così come in tutti i segmenti della società. Tali rapporti possono instaurarsi in modo opposto, se il dirigente non è chiaro, per mancanza di formazione, per esigenze dell’ente promotore o per una caratteristica personale. “Le scuole competenti sono quelle in cui il potere è diffuso collettivamente e dove si comprendono le sfumature, le dinamiche e la dialettica della sua manifestazione tra i poli sociali e individuali, bilanciandoli”, come afferma Lück (2011, p.106).
Il superamento del paradigma del controllo e del potere all’interno della cultura scolastica offre la possibilità di nuove direzioni per la costruzione di processi basati sui concetti di collettività e rafforzamento delle strutture democratiche.
2.1 PROFILO DEL DIRETTORE DELLA SCUOLA
La gestione della scuola richiede un esercizio costante di ascolto, accoglienza e condivisione. All’interno della realtà attuale, il manager ha accumulato funzioni che non sempre facilitano questo processo, in quanto ha bisogno di avere conoscenze in diversi ambiti, poiché svolge l’amministrazione delle risorse finanziarie e umane, il coordinamento dei processi pedagogici, il controllo e la valutazione del il lavoro di insegnamento, l’articolazione con la comunità, la conduzione di eventi, tra gli altri ruoli burocratici che vengono imposti nella loro vita quotidiana.
La Legge delle Direttive e delle Basi dell’Educazione Nazionale, n.9394/96 definisce le attribuzioni degli istituti di istruzione.
Art. 12. Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas comuns e as do seu sistema de ensino, terão a incumbência de: I – elaborar e executar sua proposta pedagógica; II – administrar seu pessoal e seus recursos materiais e financeiros; III – assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas-aula estabelecidas; IV – velar pelo cumprimento do plano de trabalho de cada docente; V – prover meios para a recuperação dos alunos de menor rendimento; VI – articular-se com as famílias e a comunidade, criando processos de integração da sociedade com a escola; VII – informar pai e mãe, conviventes ou não com seus filhos, e, se for o caso, os responsáveis legais, sobre a frequência e rendimento dos alunos, bem como sobre a execução da proposta pedagógica da escola, (Redação dada pela Lei nº 12.013, de 2009); VIII – notificar ao Conselho Tutelar do Município a relação dos alunos que apresentem quantidade de faltas acima de 30% (trinta por cento) do percentual permitido em lei, (Redação dada pela Lei nº 13.803, de 2019); IX – promover medidas de conscientização, de prevenção e de combate a todos os tipos de violência, especialmente a intimidação sistemática (bullying), no âmbito das escolas ,(Incluído pela Lei nº 13.663, de 2018); X – estabelecer ações destinadas a promover a cultura de paz nas escolas, (Incluído pela Lei nº 13.663, de 2018); XI – promover ambiente escolar seguro, adotando estratégias de prevenção e enfrentamento ao uso ou dependência de drogas, (Incluído pela Lei nº 13.840, de 2019) (BRASIL, 1996)
Ad assolvere i compiti spetta il dirigente scolastico, che deve conoscere l’intero arsenale della legislazione educativa e mantenere i contatti con gli organi che governano il sistema educativo del proprio Comune/Stato, padroneggiare gli aspetti tecnologici, mediatici e social network.
Si può notare che i mandati rappresentano una grande sfida, soprattutto quelli recentemente inseriti in materia di prevenzione della violenza, uso di droghe e promozione di una cultura di pace nelle scuole. C’è stato un tempo, non molto tempo fa, in cui la scuola era il posto migliore e più sicuro per gli studenti di tutte le età. Ciò che si percepisce oggi è che la scuola è diventata un palcoscenico di disaccordi, conflitti, violenze, uso di droghe e davvero la pace che regnava ha cessato di esistere, danneggiando il lavoro dei professionisti dell’istruzione e l’apprendimento degli studenti.
In questa prospettiva, quale profilo ci si aspetta da questo manager, per adempiere a tutti i suoi doveri e in modo democratico, come raccomandato dalla normativa? Quali sono le priorità nel suo ruolo per l’efficacia della gestione democratica? Inizialmente il manager deve avere ben chiaro la differenza tra essere process manager ed essere educatore, coinvolto in questioni che vanno oltre il tecnico-amministrativo, “il pedagogico che dà ragione di essere all’amministrativo, altrimenti si riduce a mera burocratizzazione , facendola fine a se stessa e negando i fini educativi che dovrebbe servire” (PARO, 2015, p.25).
È importante sottolineare che la formazione del dirigente scolastico attualmente non avviene in un corso specifico. Si svolge nel movimento, nel lavoro, nella quotidianità scolastica, nella formazione continua.
Crediamo che la capacità più richiesta dai manager, in particolare dai manager democratici, sia la leadership, intesa come capacità di influenzare le persone a fare del loro meglio, per essere in prima linea nei processi che si svolgono in modo armonioso e congiunto.
Liderança corresponde a um conjunto de ações, atitudes e comportamentos assumidos por uma pessoa, para influenciar o desempenho de alguém, visando a realização de objetivos organizacionais. Corresponde à capacidade de influenciar pessoas individualmente ou em grupo, de modo que haja voltadas para a realização de uma tarefa […]. (LÜCK, 2014, p.95)
Questa premessa di guidare una squadra, in particolare una squadra pedagogica, è una sfida imposta al manager. Nel mezzo della cultura scolastica in cui è inserita, ha bisogno di sviluppare una profonda conoscenza e rispetto per la costruzione storica, il tempo e lo spazio della comunità scolastica. Guida più delle persone, gestisce, governa, si prende cura e interagisce, cerca e pretende risultati. Per rispondere a queste sfide, supera alcuni paradigmi, in particolare sul controllo e la centralizzazione del potere.
Lo sviluppo dell’autonomia e della partecipazione della comunità favorisce la democratizzazione dei processi educativi,
[…] por isso mesmo, a autonomia precisa ser gerida, implicando uma corresponsabilidade consciente, partilhada, solidária, de todos os membros da equipe escolar, de modo a alcançar, eficazmente, os resultados de sua atividade – a formação cultural e científica dos alunos e o desenvolvimento das potencialidades cognitivas e operativa. (LIBÂNEO, 2017, p.119)
Ad alcuni manager piace guidare e capire che la gestione deve essere democratica, partecipativa, condivisa, ma devono migliorare e sviluppare la leadership man mano che sorgono le richieste. Questo non è sempre facile. Ci sono conflitti di interesse, dilemmi etici, questioni per le quali il manager non è sempre preparato. La ricerca della formazione continua è un mezzo per sostenere queste problematiche. Le conoscenze tecnico-amministrative-pedagogiche sono la base per l’arricchimento e il miglioramento professionale dei manager, per la realizzazione di un lavoro democratico, incentrato sulla comunità, per la qualità dell’insegnamento, per il miglioramento del processo pedagogico, migliori risultati accademici, in breve, per la formazione di cittadini migliori.
gestione della scuola,
[…] vai além daquele sentido de mobilização de pessoas para a realização eficaz de atividades, pois implica intencionalidade, definição de um rumo, uma tomada de posição frente a objetivos sociais e políticos da escola, em uma sociedade concreta. A escola, ao cumprir sua função social de mediação, influi significativamente na formação da personalidade humana e, por essa razão, não é possível estruturá-la sem levar em consideração objetivos políticos e pedagógicos. (LIBÂNEO, 2017, p.117)
I rapporti di potere, istituiti, politicamente, socialmente ed economicamente si ripetono all’interno delle scuole. Sono riflessi di strutture storicamente consolidate. Il manager, nell’ottica della gestione democratica, ha il ruolo di rottura, consentendo ai soggetti coinvolti di assumere i propri ruoli con autonomia, esercitando responsabilità individuali e collettive, partecipando al processo decisionale in una prospettiva umana e umanizzata.
La leadership per il manager democratico deve guidare le sue azioni, consentire la partecipazione degli attori al processo, superando la difficoltà di educare in una società ineguale. Il manager assume il ruolo di essere al servizio, insieme all’intera comunità, di un’istruzione di qualità, di equità, che consente l’allargamento della partecipazione oltre le mura delle scuole.
La proposta di gestire una scuola in modo democratico, associata alla formazione dei consigli scolastici, dei sindacati studenteschi, dell’associazione dei genitori e degli insegnanti, coinvolgendo tutti i soggetti coinvolti nel processo, consente la riformulazione degli schemi di potere stabiliti. I concetti di autorità e leadership vengono risignificati in base alla partecipazione, all’iniziativa di monitoraggio delle attività dall’analisi di rilevanza alla valutazione e alla ripresa.
2.2 IL RUOLO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO NELLA GESTIONE DEMOCRATICA
Il ruolo del dirigente scolastico in relazione alla gestione democratica della scuola è sempre un’osservazione attenta e inequivocabile del processo democratico brasiliano e, in concomitanza, un’analisi attenta della Legge delle Direttive e delle Basi dell’Educazione (1996).
Il processo di ridemocratizzazione in Brasile negli anni ’80 è un chiaro segno dell’insoddisfazione popolare per i metodi dittatoriali e antidemocratici in vigore fino ad allora. Con la Costituzione Federale (1988) abbiamo un processo di maturazione e riflessione sull’educazione brasiliana e, in modo particolare, sulla gestione scolastica. Inizia quindi un fondamentale processo di decentramento della gestione educativa verso un percorso democratico fino alla Legge delle Direttive e delle Basi dell’Educazione (1996), come segno di riferimento della gestione scolastica.
Finora e molto succintamente abbiamo cercato in una prospettiva storica gli inizi della riflessione sulla gestione democratica della scuola. È necessario avanzare in alcuni aspetti più tecnici in relazione all’ambito della gestione scolastica e fare una chiara distinzione tra gestione educativa e gestione scolastica. La gestione educativa è una visione più macro della comprensione e dello studio della causa dell’educazione che coinvolge un Paese, che non è la nostra visione, la nostra riflessione in questo momento (SANTOS, 2016). Qui ci concentreremo sulla gestione della scuola e le sue attribuzioni, che in una prospettiva democratica, non è una visione macro della realtà educativa e di conseguenza delle sue politiche, ma una micro visione, all’interno della struttura della scuola stessa e che ha la democraticità processo in vista.
Con questo, cerchiamo in Paro (1996) una prospettiva di gestione democratica, che è:
A possibilidade de uma gestão democrática no sentido de sua articulação, na forma e conteúdo, com os interesses da sociedade como um todo, tem a ver com os fins e natureza da coisa administrada. No caso da administração escolar, sua especificidade deriva, pois: a) dos objetivos que se buscam alcançar com a escola; b) da natureza que envolve essa busca. Esses dois aspectos não estão de modo nenhum desvinculados um do outro. A apropriação do saber e o desenvolvimento da consciência crítica como objetivos de uma educação transformadora determinam […] a própria natureza peculiar do processo pedagógico escolar; ou seja, esse processo não se constitui em mera diferenciação do processo de produção material que lugar na empresa, mas deriva sua especificidade de objetivos (educacionais) peculiares, objetivos esses articulados com os interesses sociais mais amplos e que são, por isso, antagônicos aos objetivos de dominação subjacentes à atividade produtiva capitalista (PARO, 1996, p.151).
La scuola deve, per sua natura, essere un luogo di appropriazione di conoscenze che porta necessariamente a una visione critica della scuola stessa, della sua struttura e anche del processo educativo stesso. Questa criticità dell’ambiente scolastico è fondamentale e pertinente nell’esercizio del dirigente scolastico. Con ciò, il manager fornisce una maggiore partecipazione e riflessione delle istanze scolastiche e offre uno spazio per la cultura democratica nell’ambiente scolastico.
È importante sottolineare che un dirigente scolastico non può evitare di assumersi la responsabilità della gestione di uno spazio scolastico che cerca in ogni momento miglioramenti e meccanismi che forniscano una riflessione democratica come pregiudizio concreto nell’esercizio della gestione. La scuola ha bisogno di essere vista come un organismo vivo, intrecciato, intrinseco nelle relazioni reciproche. Pertanto, il gestore è colui che ha il compito di organizzare questi spazi ed è sempre disponibile ad ascoltare con attenzione i desideri e le esigenze della comunità scolastica; e insieme prendere decisioni rilevanti per ogni realtà.
Possiamo azzardare dire che il manager è il custode della vita democratica nell’ambiente scolastico, e questa è sempre la sua bussola nel processo di guida delle pratiche democratiche a scapito delle pratiche pedagogiche nell’ambiente scolastico.
La gestione democratica esprime il desiderio di una società concreta che vuole crescere insieme, quindi è considerata liberatoria, offre la possibilità di stare insieme, di crescere insieme e perché non sbagliare insieme? Il management democratico è carico e permeato di corresponsabilità, nessuno fa niente da solo, nessuno cresce da solo; cresciamo e partecipiamo insieme, ognuno deve essere essenziale affinché la gestione avvenga in modo condiviso.
Questo valore è intrinseco alla gestione della scuola. Non c’è contrattazione, questi valori non vengono vacillati. È essenziale essere consapevoli di questi valori di gestione democratica in modo che il manager abbia come guida personale il collettivo che fa nella gestione democratica. Ecco perché è così importante sottolineare che, a nostro avviso, il ruolo del dirigente scolastico nella gestione democratica è soprattutto un custode della democrazia partecipativa nell’ambiente scolastico. Dove ognuno ha il suo ruolo primario per una cultura democratica radicata in valori che non sono soggettivi, ma valori che sono concreti e praticabili per una gestione partecipata, consapevole e comunitaria.
3. CONSIDERAZIONI FINALI
Nel tempo, il disegno e i processi di gestione della scuola si sono trasformati, partendo da modelli di controllo, di repressione, che imponevano modelli disciplinari, organizzativi e burocratici, a pratica che risponde ai bisogni della società odierna, offrendo occasioni di aggiornamento e di risignificazione del modello di gestione della scuola, rendendolo un modello che dia effettivamente la priorità alla partecipazione.
Dalla Costituzione Federale (1988) e dalla Legge sulle Direttive e Basi dell’Educazione (1996), la gestione democratica emerge come principio per l’istruzione, poiché questo modello deve essere attuato non solo nella nostra società in modo politico, ma anche in ambiti in cui si formano i cittadini. È importante sottolineare che la gestione è intesa come un processo di organizzazione, costruzione, direzione e decisione, oltre alla pianificazione e amministrazione in generale, che genera la partecipazione di tutti i soggetti del processo, senza dimenticare di determinare spazi per ciascuno uno di loro. Un altro addendum da fare è che la partecipazione richiede la conoscenza della realtà, l’accettazione delle differenze e dei bisogni collettivi e individuali.
Così, la gestione democratica diventa un elemento essenziale per il pieno sviluppo di tutti i soggetti coinvolti, è importante dare voce agli studenti, ai docenti e alla comunità scolastica. La gestione democratica a scuola richiede ai soggetti coinvolti nel processo di assumere il proprio ruolo di protagonisti, interagendo in modo articolato nell’ambiente scolastico, al fine di promuovere la democratizzazione di un insegnamento di qualità e di un apprendimento efficace.
Perché la gestione democratica sia efficace nella scuola, è necessario che il dirigente, oltre al profilo descritto in questo lavoro, sia un leader per l’organizzazione di tutto il lavoro scolastico, tuttavia ha accumulato numerose funzioni, compiti che sono stati aggiunto alla sua vita quotidiana. I manager sono tenuti ad avere competenze tecniche, amministrative e pedagogiche per la risoluzione dei conflitti, il processo decisionale, per promuovere la partecipazione e il coinvolgimento di tutti i professionisti della scuola, degli studenti e della comunità, nel senso che la gestione è veramente democratica e partecipativa.
Crediamo che per agire in modo democratico a un manager ciò che più gli viene richiesto sia la leadership, la capacità di sensibilizzare le persone a fare del loro meglio, ad essere in prima linea nei processi che si svolgono in modo armonioso e congiunto.
Affinché il manager sia effettivamente un leader con conoscenza di tutte le aree, in grado di svolgere con competenza tutte le sue funzioni, è necessaria una formazione iniziale e continua. In generale, nella formazione iniziale c’è un carico di lavoro ridotto per la conoscenza della gestione e dell’organizzazione scolastica, delle politiche e della legislazione educativa, dello sviluppo dell’apprendimento, delle metodologie di insegnamento, delle relazioni interpersonali, tra molte altre aree che contribuiscono all’esercizio della gestione.
Il dirigente scolastico cerca e pretende risultati, ma è anche molto richiesto dai suoi superiori. L’equilibrio nello svolgimento di tutte le sue funzioni al fine di mantenere l’armonia, la pace, la sicurezza nella routine scolastica, per adempiere allo scopo dell’istruzione, richiede non solo una formazione iniziale che copra numerose aree, ma anche una formazione continua per migliorare le proprie conoscenze e mantenere lo scambio di esperienze con i loro coetanei, che è essenziale.
Identificare il profilo di un dirigente scolastico che soddisfi tutti i requisiti per l’attuazione della gestione democratica e partecipata, come raccomandato dalla normativa educativa, non è un compito facile. L’attuale contesto nazionale e internazionale richiede una figura professionale, che nessuna formazione iniziale o continua potrebbe prevedere e preparare, con capacità tecnica, amministrativa e pedagogica per “agire nell’urgenza, decidere nell’incertezza”, non solo in materia di insegnamento, come scrive. Perrenoud (2011), ma anche nell’esercizio della gestione, tale è la complessità del sistema educativo brasiliano, a causa della pandemia di COVID-19.
Il dirigente scolastico nella gestione democratica è, soprattutto, custode della democrazia partecipativa, dove ognuno ha il suo ruolo primario per una cultura democratica radicata in valori che non sono soggettivi, ma valori concreti e praticabili per una cultura partecipata, consapevole e gestione della comunità.
RIFERIMENTI
BRASIL. Ministério da Educação Lei nº 13.005, de 25 de junho de 2014. Aprova o Plano Nacional de Educação – PNE e dá outras providências. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 2014. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2014/lei/l13005.htm. Acesso em: 23 de mar. de 2020.
BRASIL. Lei n.º 9.394, de 20 de dezembro de 1996. Estabelece as diretrizes e bases da educação nacional. Diário Oficial da União. Brasília, DF, [1996]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9394.htm. Acesso em: 23 de mar. de 2020.
BRASIL. Presidência da República. Constituição da República Federativa do Brasil. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm. Acesso em: 23 de mar. de 2020.
BRASIL. Parecer 252/69. In: SILVA, Carmem. Curso de Pedagogia no Brasil: história e identidade. 3ª ed. Campinas, SP: Autores Associados, 2006.
CURY, Carlos. Os conselhos de educação e a gestão dos sistemas. In: FERREIRA, Naura; AGUIAR, Márcia (org.). Gestão da educação: impasses, perspectivas e compromissos. São Paulo: Cortez, 2001. p. 43-60.
FERREIRA, Naura. Gestão Educacional e organização do trabalho pedagógico. Curitiba: IESDE, 2006.
FOSSATTI, Paulo. SARMENTO, Dirléia. A ação supervisora e a gestão do bem-estar na docência. In: RANGEL, Mary (org.). Supervisão e gestão na escola: conceitos e práticas de mediação. Campinas: Papirus, 2013. p. 61-69.
LIBÂNEO, José Carlos. Organização e gestão da escola – teoria e prática. 6ºed. São Paulo: Heccus Editora, 2017.
LÜCK, Heloísa. A gestão participativa na escola. Petrópolis, RJ: Vozes, 2011.
LÜCK, Heloísa. Liderança em gestão escolar. Petrópolis, RJ: Vozes, 2014.
MARCONI, Marina; LAKATOS, Eva. Fundamentos de metodologia científica. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2003.
NEVES, José Luis. Pesquisa qualitativa – características, usos e possibilidades. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo, v.1, n. 3, 2° sem. 1996. Disponível em: http://www.hugoribeiro.com.br/biblioteca-digital/NEVES-Pesquisa_Qualitativa.pdf. Acesso em: 23 de mar. de 2020.
PARO, Vitor Henrique. Diretor escolar: educador ou gerente? São Paulo: Cortez, 2015.
PARO, Vitor. Eleição de Diretores: A escola pública experimenta a Democracia. Campinas: Papirus, 1996.
PERRENOUD, Philippe. Ensinar: Agir na urgência, decidir na incerteza. Saberes e competências em uma profissão complexa. Porto Alegre: Artmed Editora 2001.
SANTOS, Clóvis. A gestão educacional e escolar para a modernidade. 2ª reimpressão da 1ª ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
APPENDICE – NOTA A PIEDI
5. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN).
[1] Studentessa magistrale in Educazione, Consulente Pedagogico, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brasile.
[2] Studente del Master in Educazione, Borsa di studio CAPES, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brasile.
[3] Studente del Master in Educazione, Professore, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brasile.
[4] Dottore, Professore, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brasile.
Inviato: Ottobre 2020.
Approvato: Novembre 2020.
