Die Rolle des Schulleiters für ein effektives demokratisches Management an der Schule

ORIGINALER ARTIKEL

CYMBALUK, Mabel Aparecida ^[1], PEDROSO, Carolina Vilas Boas Alves ^[2], GRANDINI, Claudio Oliveira ^[3], FILIPAK, Sirley Terezinha ^[4]

CYMBALUK, Mabel Aparecida. Et al. Die Rolle des Schulleiters für ein effektives demokratisches Management an der Schule. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Jahr 05, Ed. 11, Bd. 22, S. 84-97. November 2020. ISSN: 2448-0959, Zugangslink: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/bildung-de/effektives-demokratisches

ZUSAMMENFASSUNG

Die vorliegende Untersuchung schlägt vor, über die Rolle des Schulleiters für die Effektivität des demokratischen Managements im schulischen Umfeld nachzudenken. Sein allgemeines Ziel ist es, die Rolle des Schulleiters für die Verwirklichung des demokratischen Managements zu identifizieren und als spezifische Ziele: das demokratische Management zu verstehen; das Profil des Schulleiters identifizieren und auf die Rolle des Schulleiters in der demokratischen Verwaltung hinweisen. Die verwendete Methodik war der qualitative Ansatz, wobei als Forschungsinstrument der bibliographische Typ verwendet wurde, geleitet von renommierten Autoren im Bereich der Bildung, wie unter anderem: Lück (2011), Paro (2015), Libâneo (2017). Aus der vorliegenden bibliografischen Recherche konnte nachgewiesen werden, dass der Schulleiter die Hauptrolle als Hüter des demokratischen Lebens hat, da dies das führende Subjekt ist, um das demokratische Management im schulischen Umfeld zu regeln, damit Demokratie in der Schule präsent ist direkte und hauptsächliche Einbeziehung aller dort anwesenden Subjekte.

Schlüsselwörter: Schulleitung, Demokratische Leitung, Schulisches Umfeld.

1. EINLEITUNG

Im Laufe der Jahre ist die Gesellschaft immer komplexer geworden, da zahlreiche soziale Phänomene entstehen und sich entwickeln, was zu neuen Arbeitspositionen, neuen Organisationsgruppen, neuen politischen Trends und folglich zu einer großen Gedanken Vielfalt in allen Bereichen führt.

Aufgrund des Einflusses dieser Phänomene müssen sich Bildungspolitik und Bildungsinstitutionen weiterentwickeln, denn laut Cury (2001, S. 43) „werden die Anforderungen der Arbeitswelt, des gesellschaftspolitischen und kulturellen Lebens immer stärker artikuliert in der Schule erworbene Kenntnisse und Fähigkeiten“. Und da Bildung die Grundlage für die Zukunft der Fächer ist, muss sie den neuen Anforderungen der Gesellschaft entsprechen.

Die Schule ist laut Fossati und Sarmento (2013) als komplexe Organisation in Bezug auf die Grundlagen, Dimensionen und Verpflichtungen konfiguriert, die sie durchdringen. Denn neben der Beeinflussung wird es auch von anderen Systemen beeinflusst, was zu Rückschlüssen auf deren Prinzipien, Organisationen, Prozesse und Praktiken führt.

Angesichts der aktuellen Realität muss die Schule daher erkennen, dass Bildungsmanagement auf der Grundlage vergangener Erfahrungen und intuitiver Wege nicht mehr praktikabel ist, und es ist notwendig, neue Haltungen und Perspektiven innerhalb des schulischen Umfelds zu überdenken. Dieses Umdenken hängt mit einer gründlichen Analyse verschiedener Punkte wie Ausbildung, Aufsicht, Planung, öffentliche Politik, Management und vielen anderen zusammen, die die Entwicklung von Bildung und Gesellschaft beeinflussen.

Wie bereits erwähnt, ist das Schulmanagement einer der zu entwickelnden Aspekte im Bildungswesen, und folglich ist das Thema, mit dem dieser Sektor konfrontiert ist, der Schulleiter. Das Interesse an der Erforschung dieses Bereichs liegt in der Absicht, zur wissenschaftlichen Produktion des Themas beizutragen und das Wissen für Forschende, Lehrende und Studierende des Schul Managements zu vertiefen.

Es soll untersucht werden, welche Rolle die Schulleitung für die Wirksamkeit demokratischer Führung im schulischen Umfeld spielt? Um diese Frage zu beantworten, ist es notwendig, das demokratische Management zu verstehen; das Profil des Schulleiters identifizieren und auf die Rolle des Schulleiters in der demokratischen Verwaltung hinweisen.

Die Ausarbeitung dieser Studie erfolgte durch einen qualitativen Ansatz, der laut Neves (1996) zunehmend vielversprechend für die Untersuchungsmöglichkeit geworden ist. Dieser Ansatz hat als seine prinzipielle Qualität, sich auf deskriptive Daten zu konzentrieren, die direkt aus der Beziehung zwischen dem Forscher und dem Untersuchungsgegenstand stammen. Auf diese Weise unterstützte der Ansatz die Qualität der Methoden, Theorien, gewonnenen Ergebnisse und der bibliographischen Recherche und klärte die Zweifel, die bei der Entwicklung der Untersuchung aufkamen. Marconi und Lakatos (2003, S. 183) erwähnen, dass diese Forschung „die gesamte Bibliographie abdeckt, die bereits in Bezug auf das Studienfach veröffentlicht wurde“, dh es handelt sich unter anderem um Bücher, Artikel, Zeitschriften, Abschlussarbeiten und andere Veröffentlichungen.

Bibliografische Forschung zielt darauf ab, „den Forscher in direkten Kontakt mit allem zu bringen, was zu einem bestimmten Thema geschrieben, gesagt oder gefilmt wurde […]“ (MARCONI UND LAKATOS, 2003, S. 183), und deshalb verwenden wir Materialien von Autoren zum Thema, wie ua Lück (2011), Paro (2015), Libâneo (2017).

2. DEMOKRATISCHES MANAGEMENT

Schulmanagement hatte im Laufe der Geschichte je nach Kontext, in den es eingefügt wurde, unterschiedliche Ansätze und Merkmale. In der gesamten Bildungsgeschichte Brasiliens wurde die Schulleitung zunächst von Ordensleuten im konfessionellen Unterricht durchgeführt, wo Direktoren im öffentlichen Bildungswesen ernannt wurden. Auf Partizipation ausgerichtete Rollen oder Handlungslinien fehlen, da sie traditionell die Funktion der Steuerung der Prozesse ausübten (SANTOS, 2016).

Die ersten Systematisierungen und Formalisierungen des Managements führten zu der Notwendigkeit, Manager in der Akademie durch den Pädagogikkurs auszubilden, gemäß der von Silva (2006) analysierten Stellungnahme 252/69:

Já no enunciado de seu título, esse parecer não deixa dúvida quanto ao profissional, ou melhor, aos profissionais a que se refere ao ser apresentado como instrumento legal que fixa os currículos mínimos e duração para o curso de graduação em pedagogia, visando a formação de professores para o ensino normal e de especialistas para as atividades de orientação, administração, supervisão e inspeção no âmbito de escolas e sistemas escolares. (SILVA, 2006, p.26)

Da die Fachleute, die in der Schulverwaltung arbeiten würden, über eine spezifische Erstausbildung verfügen würden, könnte man sagen, dass es eine Vorbereitung zur Demokratisierung der Prozesse von Schul Institutionen geben würde. Im Laufe der Zeit wurde jedoch durch Neuformulierungen des Studiengangs die Ausbildung von Fachpädagogen außer Acht gelassen. Der Kurs begann sich nur noch auf das Lehren zu konzentrieren.

Manager wurden dann zu Lehrern, Mitarbeitern, Spezialisten mit Führungsqualitäten oder Fachleuten in anderen Bereichen als dem Bildungswesen. In Anbetracht der Tatsache, dass Manager derzeit gewählte oder ernannte Fachleute sind, die nicht immer auf pädagogische Leistung vorbereitet sind. Manchmal konzentrieren sie sich auf Verwaltung, Finanzen, Kommunikation und andere Bereiche, und es sollte beachtet werden, dass es derzeit keinen Erstausbildung Kurs für Schulleiter gibt.

Auch der Managementprozess wurde im Laufe der Zeit transformiert und suchte nach Verbindungen zur Realität. Es begann mit den Modellen der Kontrolle und Unterdrückung, zu den disziplinären, organisierenden, bürokratischen Modellen für eine Praxis, die an den Bedürfnissen einer neuen Gesellschaft festhält, die im Informationszeitalter erfahren ist, die sich aktualisieren und neu definieren muss, um effektiv zu einem Management zu werden priorisiert Partizipation.

In der Praxis ist die Partizipation jedoch lange der Verwaltung entgangen, da die demokratische Verwaltung in der Bundesverfassung (1988) und dann erst 1996 im Gesetz über Richtlinien und Grundlagen für die nationale Bildung (LDBEN)[5], Nr. 9394/ 96 legt in Artikel 3 die Lehrprinzipien und in Punkt VIII die demokratische Verwaltung der öffentlichen Bildung fest (BRASIL, 1996).

Aus dem Gesetzestext wurde es notwendig zu definieren, was unter demokratischem Management zu verstehen ist, was seine Auswirkungen sind, wer der Manager ist, der in dieser Perspektive handelt. Wir können sagen, dass die Veränderungen, die die Gesellschaft durchgemacht hat und durchmacht, auf Knopfdruck der Fernbedienung und der Bildschirme, die an Bildungsprozessen Beteiligten ständig vor Herausforderungen stellen. Dazu gehören die Herausforderungen der Umsetzung demokratischer Verwaltung angesichts politischer, wirtschaftlicher, sozialer, erzieherischer, technologischer und sozialer Anforderungen, die sich stellen, wie Ferreira (2006) feststellt, „wann immer die Gesellschaft mit erheblichen Veränderungen in ihren wirtschaftlichen, sozialen, Von der Schule, von der Bildung und von ihrem Management werden jetzt technologische, neue Zuschreibungen verlangt“.

Es lohnt sich, darüber nachzudenken, was aus heutiger Sicht unter demokratischer Führung zu verstehen ist. Diese Definition und Umsetzung sind notwendig, da wir im Nationalen Bildungsplan (2014) ein Ziel mit Strategien und Fristen für seine Umsetzung festgelegt haben. Management als Prozess der Organisation, Konstruktion, Leitung und Entscheidungsfindung, Planung und Verwaltung (von Ressourcen, Konflikten, Ereignissen, physischem Raum) zu verstehen, ist es notwendig, Räume für die Teilnahme an jedem von ihnen zu bestimmen. Partizipation erfordert Kenntnis der Realität, sie erfordert die Akzeptanz individueller Unterschiede und Bedürfnisse, sie erfordert kollektives Denken.

Im schulischen Kontext gewinnt der Begriff der demokratischen Partizipation aufgrund der Natur der Bildungsarbeit an Bedeutung, da die beteiligten Subjekte ihre Interaktionsprozesse zwischen Individuen, zwischen ihnen und Wissen aufbauen. Demokratisches Management wird zu einem wesentlichen Element für die volle Entfaltung aller Beteiligten, es ist notwendig, Schülern, Lehrern und der Schulgemeinschaft eine Stimme zu geben. Sie sind das Zentrum des Prozesses. Lück (2011) stellt fest, dass,

Uma forma de conceituar a gestão é vê-la como um processo de mobilização da competência e da energia de pessoas coletivamente organizadas para que, por sua participação ativa e competente, promovam a realização, o mais plenamente possível, dos objetivos de sua unidade de trabalho, no caso, os objetivos educacionais. (LÜCK, 2011, p.21)

Ausgehend von dieser Prämisse erfordert die demokratische Leitung der Schule, dass die am Prozess Beteiligten ihre Rollen als Protagonisten wahrnehmen und in artikulierter Weise im schulischen Umfeld interagieren, um die Demokratisierung von qualitativ hochwertigem Unterricht und effektivem Lernen zu fördern. Es ist notwendig, Momente zum Teilen, Zuhören, Diskutieren, Planen von Strategien und Entscheiden zu organisieren. Die Organisation von Studentenvereinigungen, Schulräten, Vereinigungen, die Familien von Studenten und Lehrern einbeziehen, sind Möglichkeiten, demokratische Verwaltung vorzuschlagen und zu praktizieren. Es wird davon ausgegangen, dass Partizipation in diesem Fall „[…] das Teilen von Macht impliziert, das heißt, es impliziert, die Verantwortung für gemeinsam als Kollektiv getroffene Entscheidungen zu teilen und sich den Herausforderungen zu stellen, Fortschritte in Richtung kontinuierlicher Verbesserung und notwendiger Transformationen zu fördern“ (LÜCK, 2011, S.44).

Die demokratische Mitbestimmung in der Leitung wirkt sich auch auf die bestehenden Machtverhältnisse in der Schule sowie in allen gesellschaftlichen Schichten aus. Diese Beziehungen können auch umgekehrt hergestellt werden, wenn die Führungskraft aufgrund fehlender Ausbildung, der Anforderung der Trägerinstitution oder einer persönlichen Eigenschaft nicht eindeutig ist. „Kompetente Schulen sind solche, in denen Macht kollektiv verbreitet wird und wo die Nuancen, Dynamiken und Dialektik ihrer Manifestation zwischen den gesellschaftlichen und individuellen Polen verstanden und ausbalanciert werden“, so Lück (2011, S.106).

Die Überwindung des Paradigmas von Kontrolle und Macht innerhalb der Schulkultur bringt die Möglichkeit neuer Richtungen für den Aufbau von Prozessen, die auf den Konzepten der Kollektivität und der Stärkung demokratischer Strukturen basieren.

2.1 PROFIL DES SCHUL MANAGERS

Die Schulleitung erfordert eine ständige Übung des Zuhörens, Willkommen heißens und Teilens. In der gegenwärtigen Realität hat der Manager Funktionen angehäuft, die diesen Prozess nicht immer erleichtern, da er Kenntnisse in verschiedenen Bereichen haben muss, da er die Verwaltung finanzieller und personeller Ressourcen, die Koordinierung pädagogischer Prozesse, die Kontrolle und Bewertung der Unterrichtsarbeit, die Artikulation mit der Gemeinschaft, die Durchführung von Veranstaltungen, neben anderen bürokratischen Rollen, die ihnen in ihrem täglichen Leben auferlegt werden.

Das Gesetz über Richtlinien und Grundlagen für die nationale Bildung, Nr. 9.394/96 definiert die Aufgaben von Bildungseinrichtungen.

Art. 12. Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas comuns e as do seu sistema de ensino, terão a incumbência de: I – elaborar e executar sua proposta pedagógica; II – administrar seu pessoal e seus recursos materiais e financeiros; III – assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas-aula estabelecidas; IV – velar pelo cumprimento do plano de trabalho de cada docente; V – prover meios para a recuperação dos alunos de menor rendimento; VI – articular-se com as famílias e a comunidade, criando processos de integração da sociedade com a escola; VII – informar pai e mãe, conviventes ou não com seus filhos, e, se for o caso, os responsáveis legais, sobre a frequência e rendimento dos alunos, bem como sobre a execução da proposta pedagógica da escola, (Redação dada pela Lei nº 12.013, de 2009); VIII – notificar ao Conselho Tutelar do Município a relação dos alunos que apresentem quantidade de faltas acima de 30% (trinta por cento) do percentual permitido em lei, (Redação dada pela Lei nº 13.803, de 2019); IX – promover medidas de conscientização, de prevenção e de combate a todos os tipos de violência, especialmente a intimidação sistemática (bullying), no âmbito das escolas ,(Incluído pela Lei nº 13.663, de 2018); X – estabelecer ações destinadas a promover a cultura de paz nas escolas, (Incluído pela Lei nº 13.663, de 2018); XI – promover ambiente escolar seguro, adotando estratégias de prevenção e enfrentamento ao uso ou dependência de drogas, (Incluído pela Lei nº 13.840, de 2019) (BRASIL, 1996)

Für die Erfüllung der Aufgaben ist der Schulleiter verantwortlich, der das gesamte Arsenal der Schulgesetzgebung kennen und Kontakt zu den Organen halten muss, die das Bildungssystem seiner Gemeinde/Staat Landes regeln, die technologischen Aspekte, Medien und sozialen Netzwerke beherrschen.

Es zeigt sich, dass die Mandate eine große Herausforderung darstellen, insbesondere die neu aufgenommenen Mandate zur Gewaltprävention, zum Drogenkonsum und zur Förderung einer Kultur des Friedens an Schulen. Vor nicht allzu langer Zeit war die Schule der beste und sicherste Ort für Schüler jeden Alters. Was heute wahrgenommen wird, ist, dass die Schule zu einer Bühne der Meinungsverschiedenheiten, Konflikte, Gewalt, Drogenkonsum und wirklich des Friedens geworden ist, der geherrscht hat, zu existieren aufgehört hat, was der Arbeit von Pädagogen und dem Lernen der Schüler schadet.

Welches Profil wird aus dieser Perspektive von diesem Manager erwartet, um alle seine Pflichten und auf demokratische Weise zu erfüllen, wie es die Gesetzgebung empfiehlt? Was sind die Prioritäten in Ihrer Rolle für die Effektivität des demokratischen Managements? Der Führungskraft muss zunächst klar sein, was der Unterschied zwischen Prozessmanager und Pädagoge ist, der sich mit Themen beschäftigt, die über das technisch-administrative hinausgehen, „das Pädagogische, das dem Administrativen einen Grund gibt, sonst wird es auf bloße Bürokratisierung reduziert , es zum Selbstzweck zu machen und die erzieherischen Ziele zu verleugnen, denen es dienen sollte“ (PARO, 2015, S. 25).

Es ist wichtig zu betonen, dass die Ausbildung des Schulleiters derzeit nicht in einem bestimmten Kurs stattfindet. Sie findet statt in der Bewegung, im Beruf, im Schulalltag, in der Weiterbildung.

Wir glauben, dass die am meisten geforderte Fähigkeit von Managern, insbesondere von demokratischen Managern, Führung ist, gesehen als die Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen, ihr Bestes zu geben, um an der Spitze von Prozessen zu stehen, die auf harmonische, gemeinsame Weise durchgeführt werden.

Liderança corresponde a um conjunto de ações, atitudes e comportamentos assumidos por uma pessoa, para influenciar o desempenho de alguém, visando a realização de objetivos organizacionais. Corresponde à capacidade de influenciar pessoas individualmente ou em grupo, de modo que haja voltadas para a realização de uma tarefa […]. (LÜCK, 2014, p.95)

Diese Prämisse, ein Team zu führen, insbesondere ein pädagogisches Team, ist eine Herausforderung an die Führungskraft. Inmitten der Schulkultur, in die sie eingefügt ist, muss sie ein tiefes Wissen und Respekt für die historische Konstruktion, Zeit und den Raum der Schulgemeinschaft entwickeln. Er führt mehr als Menschen, er verwaltet, regiert, kümmert sich um und interagiert, sucht und fordert Ergebnisse. Um auf diese Herausforderungen zu reagieren, überwindet es einige Paradigmen, insbesondere in Bezug auf die Kontrolle und Zentralisierung der Macht.

Die Entwicklung von Autonomie und Gemeinschaftsbeteiligung begünstigt die Demokratisierung von Bildungsprozessen,

[…] por isso mesmo, a autonomia precisa ser gerida, implicando uma corresponsabilidade consciente, partilhada, solidária, de todos os membros da equipe escolar, de modo a alcançar, eficazmente, os resultados de sua atividade – a formação cultural e científica dos alunos e o desenvolvimento das potencialidades cognitivas e operativa. (LIBÂNEO, 2017, p.119)

Einige Manager führen gerne und verstehen, dass Management demokratisch, partizipativ und gemeinsam sein muss, aber sie müssen die Führung verbessern und weiterentwickeln, wenn die Anforderungen aufkommen. Das fällt nicht immer leicht. Es gibt Interessenkonflikte, ethische Dilemmata, Probleme, auf die der Manager nicht immer vorbereitet ist. Die Suche nach Weiterbildung ist ein Mittel, um diese Probleme zu unterstützen. Technisch-administrativ-pädagogisches Wissen ist die Grundlage für die Bereicherung und berufliche Weiterentwicklung von Führungskräften, für die Verwirklichung demokratischer, auf die Gemeinschaft ausgerichteter Arbeit, für die Qualität des Unterrichts, für die Verbesserung des pädagogischen Prozesses, bessere akademische Ergebnisse, kurz, für die Bildung besserer Bürger.

Schulverwaltung,

 […] vai além daquele sentido de mobilização de pessoas para a realização eficaz de atividades, pois implica intencionalidade, definição de um rumo, uma tomada de posição frente a objetivos sociais e políticos da escola, em uma sociedade concreta. A escola, ao cumprir sua função social de mediação, influi significativamente na formação da personalidade humana e, por essa razão, não é possível estruturá-la sem levar em consideração objetivos políticos e pedagógicos. (LIBÂNEO, 2017, p.117)

Machtverhältnisse, etabliert, politisch, sozial und wirtschaftlich, wiederholen sich in den Schulen. Sie sind Spiegelbilder historisch gewachsener Strukturen. Der Manager hat aus der Perspektive des demokratischen Managements die Rolle des Bruchs, der es den Beteiligten ermöglicht, ihre Rollen autonom zu übernehmen, individuelle und kollektive Verantwortung auszuüben und aus einer menschlichen und humanisierten Perspektive an der Entscheidungsfindung teilzunehmen.

Führung für den demokratischen Manager muss sein Handeln leiten, die Beteiligung der Akteure am Prozess ermöglichen und die Schwierigkeit der Bildung in einer ungleichen Gesellschaft überwinden. Der Manager übernimmt die Rolle, zusammen mit der gesamten Gemeinschaft im Dienst einer qualitativ hochwertigen Bildung und Gerechtigkeit zu stehen, die eine Ausweitung der Teilhabe über die Schul Mauern hinaus ermöglicht.

Der Vorschlag, eine Schule demokratisch zu leiten, verbunden mit der Bildung von Schulräten, Schülervertretungen, Eltern- und Lehrerverbänden unter Einbeziehung aller am Prozess Beteiligten, ermöglicht eine Neuformulierung etablierter Machtmuster. Die Konzepte von Autorität und Führung werden auf der Grundlage von Partizipation, auf Initiative von Monitoring-Aktivitäten von der Relevanzanalyse bis zur Bewertung und Wiederaufnahme neu bezeichnet.

2.2 DIE ROLLE DES SCHULLEITERS IN DER DEMOKRATISCHEN VERWALTUNG

Die Rolle des Schulleiters in Bezug auf die demokratische Schulverwaltung ist immer eine aufmerksame und unmissverständliche Beobachtung des brasilianischen demokratischen Prozesses und damit einhergehend eine sorgfältige Analyse des Gesetzes über Richtlinien und Grundlagen der Bildung (1996).

Der Prozess der Redemokratisierung in Brasilien in den 1980er Jahren ist ein deutliches Zeichen für die Unzufriedenheit der Bevölkerung mit den bis dahin geltenden diktatorischen und antidemokratischen Methoden. Mit der Bundesverfassung (1988) haben wir einen Reifungs- und Reflexionsprozess zum brasilianischen Bildungswesen und in besonderer Weise zum Schulmanagement. Dann beginnt ein grundlegender Prozess der Dezentralisierung des Bildungsmanagements hin zu einem demokratischen Weg bis zum Gesetz über Richtlinien und Grundlagen des Bildungswesens (1996) als Referenzmarke des Schulmanagements.

Bisher haben wir sehr prägnant in historischer Perspektive die Anfänge der Reflexion über demokratische Schulführung gesucht. Es ist notwendig, einige eher technische Aspekte in Bezug auf den Umfang des Schulmanagements voranzutreiben und eine klare Unterscheidung zwischen Bildungsmanagement und Schulmanagement zu treffen. Bildungsmanagement ist eine eher makroskopische Sichtweise des Verständnisses und der Studien über die Ursache der Bildung, die ein Land einbezieht, was im Moment nicht unsere Ansicht, unsere Reflexion ist (SANTOS, 2016). Hier konzentrieren wir uns auf das Schulmanagement und seine Zuschreibungen, die aus einer demokratischen Perspektive keine Makrosicht auf die Bildungsrealität und folglich auf ihre Politik sind, sondern eine Mikrosicht innerhalb der Struktur der Schule selbst und die das Demokratische hat Prozess im Blick.

Damit suchen wir in Paro (1996) eine Perspektive des demokratischen Managements, die lautet:

A possibilidade de uma gestão democrática no sentido de sua articulação, na forma e conteúdo, com os interesses da sociedade como um todo, tem a ver com os fins e natureza da coisa administrada. No caso da administração escolar, sua especificidade deriva, pois: a) dos objetivos que se buscam alcançar com a escola; b) da natureza que envolve essa busca. Esses dois aspectos não estão de modo nenhum desvinculados um do outro. A apropriação do saber e o desenvolvimento da consciência crítica como objetivos de uma educação transformadora determinam […] a própria natureza peculiar do processo pedagógico escolar; ou seja, esse processo não se constitui em mera diferenciação do processo de produção material que lugar na empresa, mas deriva sua especificidade de objetivos (educacionais) peculiares, objetivos esses articulados com os interesses sociais mais amplos e que são, por isso, antagônicos aos objetivos de dominação subjacentes à atividade produtiva capitalista  (PARO, 1996, p.151).

Die Schule muss ihrem Wesen nach ein Ort der Aneignung von Wissen sein, was uns zwangsläufig zu einer kritischen Betrachtung der Schule selbst, ihrer Struktur und sogar des Bildungsprozesses selbst führt. Diese Kritikalität im Schulumfeld ist grundlegend und relevant für die Tätigkeit des Schulleiters. Damit sorgt der Manager für eine stärkere Beteiligung und Reflexion der Schulinstanzen und bietet einen Raum für demokratische Kultur im schulischen Umfeld.

Es ist wichtig zu betonen, dass ein Schulleiter nicht umhin kann, die Verantwortung für den Betrieb eines Schulraums zu übernehmen, der jederzeit nach Verbesserungen und Mechanismen sucht, die eine demokratische Reflexion als konkrete Ausrichtung bei der Ausübung des Managements ermöglichen. Die Schule muss als lebendiger Organismus betrachtet werden, der ineinander verflochten und in gegenseitigen Beziehungen verankert ist. Daher ist der Manager derjenige, der die Pflicht hat, diese Räume zu organisieren, und der immer bereit ist, aufmerksam auf die Wünsche und Bedürfnisse der Schulgemeinschaft zu hören; und treffen gemeinsam Entscheidungen, die für jede Realität relevant sind.

Wir können sagen, dass der Manager der Wächter des demokratischen Lebens im schulischen Umfeld ist, und dies ist immer sein Kompass im Prozess der Lenkung demokratischer Praktiken zum Nachteil der pädagogischen Praktiken im schulischen Umfeld.

Demokratisches Management drückt den Wunsch einer konkreten Gesellschaft aus, die zusammenwachsen will, gilt also als befreiend, gibt die Möglichkeit, zusammen zu sein, zusammen zu wachsen und warum nicht gemeinsam Fehler zu machen? Demokratisches Management ist von Mitverantwortung aufgeladen und durchdrungen, niemand tut etwas alleine, niemand wächst alleine; Wir wachsen und beteiligen uns gemeinsam, jeder muss wesentlich sein, damit die Verwaltung gemeinsam erfolgt.

Dieser Wert ist der Schulleitung eigen. Es gibt kein Feilschen, diese Werte werden nicht ins Wanken gebracht. Es ist wichtig, sich dieser Werte des demokratischen Managements bewusst zu sein, damit der Manager das kollektive Handeln im demokratischen Management als persönlichen Leitfaden hat. Deshalb ist es so wichtig zu betonen, dass die Rolle des Schulleiters im demokratischen Management unserer Ansicht nach vor allem ein Hüter der partizipativen Demokratie im schulischen Umfeld ist. Wo jeder seine primäre Rolle für eine demokratische Kultur hat, die in Werten verwurzelt ist, die nicht subjektiv sind, sondern konkrete und realisierbare Werte für ein partizipatives, bewusstes und gemeinschaftliches Management.

3. SCHLUSSBETRACHTUNGEN

Im Laufe der Zeit veränderten sich das Design und die Prozesse des Schul Managements, ausgehend von Modellen der Kontrolle, Unterdrückung, die disziplinarische, organisatorische und bürokratische Modelle auferlegten, zu einer Praxis, die den Bedürfnissen der heutigen Gesellschaft gerecht wird und Möglichkeiten zur Aktualisierung und Neubedeutung bietet des Schulverwaltungs Modells, was es zu einem Modell macht, das Partizipation effektiv priorisiert.

Aus der Bundesverfassung (1988) und dem Gesetz über Richtlinien und Grundlagen der Bildung (1996) geht demokratische Führung als Bildungsprinzip hervor, da dieses Leitbild in unserer Gesellschaft nicht nur politisch, sondern auch in Bereichen umgesetzt werden muss in denen Bürger gebildet werden. Es ist wichtig zu betonen, dass Management neben der Planung und Verwaltung im Allgemeinen als ein Prozess der Organisation, des Aufbaus, der Leitung und der Entscheidungsfindung verstanden wird, der die Beteiligung aller Subjekte des Prozesses erzeugt, ohne zu vergessen, Räume für jeden festzulegen einer von ihnen. Ein weiterer Zusatz, der gemacht werden muss, ist, dass Partizipation Kenntnis der Realität, Akzeptanz kollektiver und individueller Unterschiede und Bedürfnisse erfordert.

Damit demokratische Verwaltung zu einem wesentlichen Element für die volle Entfaltung aller Beteiligten wird, ist es wichtig, Schülern, Lehrern und der Schulgemeinschaft eine Stimme zu geben. Demokratisches Management in der Schule verlangt von den am Prozess Beteiligten, ihre Rollen als Protagonisten wahrzunehmen und auf artikulierte Weise im schulischen Umfeld zu interagieren, um die Demokratisierung von qualitativ hochwertigem Unterricht und effektivem Lernen zu fördern.

Damit das demokratische Management in der Schule effektiv ist, ist es notwendig, dass der Manager zusätzlich zu dem in dieser Arbeit beschriebenen Profil ein Leiter für die Organisation aller Schularbeiten ist, jedoch hat er zahlreiche Funktionen und Aufgaben angehäuft seinem Alltag hinzugefügt. Manager müssen über technische, administrative und pädagogische Fähigkeiten zur Konfliktlösung und Entscheidungsfindung verfügen, um die Beteiligung und Einbeziehung aller Schul Fachkräfte, Schüler und der Gemeinschaft zu fördern, in dem Sinne, dass Management wirklich demokratisch und partizipativ ist.

Wir glauben, dass von einem Manager, um demokratisch zu handeln, vor allem Führung verlangt wird, die Fähigkeit, Menschen zu sensibilisieren, ihr Bestes zu geben, an der Spitze von Prozessen zu stehen, die harmonisch und gemeinsam geführt werden.

Damit die Führungskraft effektiv eine Führungskraft mit Kenntnissen in allen Bereichen sein kann, die alle ihre Aufgaben kompetent erfüllen kann, bedarf es einer Aus- und Weiterbildung. Im Allgemeinen gibt es in der Erstausbildung eine reduzierte Arbeitsbelastung für Kenntnisse über Schulmanagement und -organisation, Bildungspolitik und -gesetzgebung, Lernentwicklung, Unterrichtsmethoden, zwischenmenschliche Beziehungen und viele andere Bereiche, die zur Ausübung des Managements beitragen.

Der Schulleiter sucht und fordert Ergebnisse, wird aber auch von seinen Vorgesetzten stark gefordert. Die Ausgewogenheit in der Wahrnehmung all ihrer Funktionen zur Wahrung von Harmonie, Ruhe, Sicherheit im Schulalltag, zur Erfüllung des Erziehungs Zwecks erfordert nicht nur eine Erstausbildung, die zahlreiche Bereiche abdeckt, sondern auch Weiterbildung zur Vertiefung ihrer Kenntnisse und pflegen den unverzichtbaren Erfahrungsaustausch mit ihren Kollegen.

Es ist keine leichte Aufgabe, das Profil eines Schulleiters zu identifizieren, der alle Anforderungen für die Umsetzung einer demokratischen und partizipativen Verwaltung erfüllt, wie sie vom Bildungsgesetz empfohlen werden. Der aktuelle nationale und internationale Kontext erfordert eine professionelle, die keine Aus- oder Weiterbildung vorhersehen und vorbereiten kann, mit technischer, administrativer und pädagogischer Kapazität, um „in Eile zu handeln, in Ungewissheit zu entscheiden“, nicht nur in Bezug auf die Lehre, wie er schreibt. Perrenoud (2011), aber auch in der Ausübung des Managements, so komplex ist das brasilianische Bildungssystem aufgrund der COVID-19-Pandemie.

Der Schulleiter im demokratischen Management ist vor allem ein Wächter der partizipativen Demokratie, in der jeder seine primäre Rolle für eine demokratische Kultur hat, die in Werten verwurzelt ist, die nicht subjektiv sind, sondern Werte, die konkret und für Partizipation tragfähig sind, bewusst und Community-Management.

VERWEISE

BRASIL. Ministério da Educação Lei nº 13.005, de 25 de junho de 2014. Aprova o Plano Nacional de Educação – PNE e dá outras providências. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 2014. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2014/lei/l13005.htm. Acesso em: 23 de mar. de 2020.

BRASIL. Lei n.º 9.394, de 20 de dezembro de 1996. Estabelece as diretrizes e bases da educação nacional. Diário Oficial da União. Brasília, DF, [1996]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9394.htm. Acesso em: 23 de mar. de 2020.

BRASIL. Presidência da República. Constituição da República Federativa do Brasil. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm. Acesso em: 23 de mar. de 2020.

BRASIL. Parecer 252/69. In: SILVA, Carmem. Curso de Pedagogia no Brasil: história e identidade. 3ª ed. Campinas, SP: Autores Associados, 2006.

CURY, Carlos. Os conselhos de educação e a gestão dos sistemas. In: FERREIRA, Naura; AGUIAR, Márcia (org.). Gestão da educação: impasses, perspectivas e compromissos. São Paulo: Cortez, 2001. p. 43-60.

FERREIRA, Naura. Gestão Educacional e organização do trabalho pedagógico. Curitiba: IESDE, 2006.

FOSSATTI, Paulo. SARMENTO, Dirléia. A ação supervisora e a gestão do bem-estar na docência. In: RANGEL, Mary (org.). Supervisão e gestão na escola: conceitos e práticas de mediação. Campinas: Papirus, 2013. p. 61-69.

LIBÂNEO, José Carlos. Organização e gestão da escola – teoria e prática. 6ºed. São Paulo: Heccus Editora, 2017.

LÜCK, Heloísa. A gestão participativa na escola. Petrópolis, RJ: Vozes, 2011.

LÜCK, Heloísa. Liderança em gestão escolar. Petrópolis, RJ: Vozes, 2014.

MARCONI, Marina; LAKATOS, Eva. Fundamentos de metodologia científica. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2003.

NEVES, José Luis. Pesquisa qualitativa – características, usos e possibilidades. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo, v.1, n. 3, 2° sem. 1996. Disponível em: http://www.hugoribeiro.com.br/biblioteca-digital/NEVES-Pesquisa_Qualitativa.pdf. Acesso em: 23 de mar. de 2020.

PARO, Vitor Henrique. Diretor escolar: educador ou gerente? São Paulo: Cortez, 2015.

PARO, Vitor. Eleição de Diretores: A escola pública experimenta a Democracia. Campinas: Papirus, 1996.

PERRENOUD, Philippe. Ensinar: Agir na urgência, decidir na incerteza. Saberes e competências em uma profissão complexa. Porto Alegre: Artmed Editora 2001.

SANTOS, Clóvis. A gestão educacional e escolar para a modernidade. 2ª reimpressão da 1ª ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016.

ANHANG – FUßNOTE

5. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN).

^[1] Master-Student in Pädagogik, Pädagogischer Berater, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brasilien.

^[2] Masterstudent in Pädagogik, CAPES-Stipendium, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brasilien.

^[3] Master-Student der Pädagogik, Professor, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brasilien.

^[4] Doktor, Professor, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brasilien.

Gesendet: Oktober 2020.

Genehmigt: November 2020.