ARTICLE ORIGINAL
CYMBALUK, Mabel Aparecida [1], PEDROSO, Carolina Vilas Boas Alves [2], GRANDINI, Claudio Oliveira [3], FILIPAK, Sirley Terezinha [4]
CYMBALUK, Mabel Aparecida. Et al. Le rôle du directeur d’école pour une gestion démocratique efficace à l’école. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Année 05, Éd. 11, Vol. 22, p. 84-97. Novembre 2020. ISSN : 2448-0959, lien d’accès: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/education-fr/gestion-democratique-efficace
RÉSUMÉ
La présente recherche propose de réfléchir sur le rôle du directeur d’établissement pour l’efficacité de la gestion démocratique en milieu scolaire. Son objectif général est d’identifier le rôle du directeur d’école pour la réalisation de la gestion démocratique et comme objectifs spécifiques : comprendre la gestion démocratique ; identifier le profil du directeur d’école et souligner le rôle du directeur d’école dans la gestion démocratique. La méthodologie utilisée était l’approche qualitative, utilisant comme instrument de recherche le type bibliographique, guidé par des auteurs renommés dans le domaine de l’éducation, tels que : Lück (2011), Paro (2015), Libâneo (2017), entre autres. À partir de la présente recherche bibliographique, il a été possible de vérifier que le directeur de l’école a le rôle principal d’être le gardien de la vie démocratique, car c’est le sujet principal pour gouverner la gestion démocratique dans l’environnement scolaire afin que la démocratie soit présente dans l’école d’une manière impliquant directement et principalement tous les sujets qui y sont présents.
Mots clés : Gestion scolaire, Gestion démocratique, Environnement scolaire.
1. INTRODUCTION
Au fil des ans, la société est devenue de plus en plus complexe, car de nombreux phénomènes sociaux émergent et se développent, entraînant de nouveaux postes de travail, de nouveaux groupes d’organisation, de nouvelles tendances politiques et par conséquent une grande diversité de pensées dans tous les domaines.
Sous l’influence de ces phénomènes, les politiques éducatives et les institutions éducatives doivent progresser, car, selon Cury (2001, p. 43) « les exigences du monde du travail, de la vie socio-politique et culturelle s’articulent de plus en plus avec savoirs et savoir-faire acquis à l’école ». Et, comme l’éducation est la base de l’avenir des matières, elle doit être en adéquation avec les nouvelles exigences de la société.
L’école se configure, selon Fossati et Sarmento (2013), comme une organisation complexe par rapport aux fondements, dimensions et engagements qui l’imprègnent. Car, en plus d’influencer, il est également influencé par d’autres systèmes, ce qui conduit à des inférences dans leurs principes, organisations, processus et pratiques.
Par conséquent, avec la réalité actuelle, il est nécessaire que l’école reconnaisse que les gestions pédagogiques basées sur les expériences passées et sur les voies intuitives ne sont plus viables, et il est nécessaire de repenser de nouvelles postures et perspectives au sein de l’environnement scolaire. Cette remise en question est liée à une analyse approfondie de divers points tels que la formation, l’encadrement, la planification, les politiques publiques, la gestion et bien d’autres qui influencent le développement de l’éducation et de la société.
Comme nous l’avons vu, la gestion scolaire est l’un des aspects à développer dans l’éducation et, par conséquent, le sujet auquel ce secteur est confronté est le directeur scolaire. L’intérêt de la recherche dans ce domaine réside dans l’intention de contribuer à la production scientifique du thème, en approfondissant les connaissances des chercheurs, des enseignants et des étudiants en gestion scolaire.
L’intention est d’étudier quel est le rôle du directeur d’école pour l’efficacité de la gestion démocratique dans l’environnement scolaire ? Pour répondre à cette question, il est nécessaire de comprendre la gestion démocratique ; identifier le profil du directeur d’école et souligner le rôle du directeur d’école dans la gestion démocratique.
L’élaboration de cette étude a eu lieu à travers une approche qualitative qui, selon Neves (1996) est devenue de plus en plus prometteuse pour la possibilité d’investigation. Cette approche a pour principale qualité de se concentrer sur des données descriptives adressées directement à partir de la relation entre le chercheur et l’objet d’étude. De cette façon, l’approche a fourni la qualité des méthodes, des théories, des résultats obtenus et la recherche bibliographique a soutenu et clarifié les doutes qui ont surgi dans le développement de l’enquête. Marconi et Lakatos (2003, p.183) mentionnent que cette recherche « couvre toute la bibliographie déjà rendue publique par rapport au sujet d’étude », c’est-à-dire qu’il s’agit de livres, d’articles, de revues, de thèses, entre autres publications.
La recherche bibliographique vise à « mettre le chercheur en contact direct avec tout ce qui a été écrit, dit ou filmé sur un sujet donné […] » (MARCONI ET LAKATOS, 2003, p.183) et donc, nous utilisons des matériaux d’auteurs sur le sujet, comme Lück (2011), Paro (2015), Libâneo (2017), entre autres.
2. GESTION DÉMOCRATIQUE
La gestion scolaire, tout au long de l’histoire, a eu des approches et des caractéristiques différentes, selon les contextes dans lesquels elle s’est insérée. Tout au long de l’histoire de l’éducation au Brésil, la gestion scolaire a d’abord été assurée par des religieux dans l’enseignement confessionnel, où des directeurs ont été nommés dans l’enseignement public. Il n’y a pas de définition de rôles ou de lignes d’action axées sur la participation, puisque, traditionnellement, elles exerçaient la fonction de contrôle des processus (SANTOS, 2016).
Les premières systématisations et formalisations du management ont entraîné la nécessité de former des managers, en académie, à travers le parcours Pédagogie, selon l’Avis 252/69, analysé par Silva (2006) :
Já no enunciado de seu título, esse parecer não deixa dúvida quanto ao profissional, ou melhor, aos profissionais a que se refere ao ser apresentado como instrumento legal que fixa os currículos mínimos e duração para o curso de graduação em pedagogia, visando a formação de professores para o ensino normal e de especialistas para as atividades de orientação, administração, supervisão e inspeção no âmbito de escolas e sistemas escolares. (SILVA, 2006, p.26)
Puisque les professionnels qui travailleraient dans la gestion scolaire auraient une formation initiale spécifique, on pourrait dire qu’il y aurait une préparation à démocratiser les processus des institutions scolaires. Au fil du temps, cependant, de nouvelles reformulations apportées au cours ont laissé de côté la formation de spécialistes en éducation. Le cours a commencé à se concentrer uniquement sur l’enseignement.
Les gestionnaires sont alors devenus des enseignants, des collaborateurs, des spécialistes ayant des caractéristiques de leadership ou des professionnels dans d’autres domaines que l’éducation. Considérant que les managers sont actuellement des professionnels élus ou nommés, pas toujours préparés à la performance pédagogique. Parfois, ils sont axés sur l’administration, les finances, la communication et d’autres domaines, et il convient de noter qu’il n’existe actuellement aucune formation initiale pour les directeurs d’école.
Au fil du temps également, le processus de gestion s’est transformé, cherchant des connexions avec la réalité. Elle est partie des modèles de contrôle et de répression, jusqu’aux modèles disciplinaires, organisateurs, bureaucratiques, pour une pratique collée aux besoins d’une nouvelle société, vécue à l’ère de l’information, qui doit se mettre à jour et se resignifier, devenant effectivement une gestion qui privilégie la participation.
Dans la pratique, cependant, la participation a longtemps disparu de la gestion, puisque la gestion démocratique apparaît dans la Constitution Fédérale (1988) puis seulement en 1996, dans la Loi des Directives et des Bases de l’Éducation Nationale (LDBEN)[5], n° 9394/ 96, à l’article 3, établit les principes pédagogiques et au point VIII, la gestion démocratique de l’enseignement public (BRASIL, 1996).
A partir du texte de la Loi, il est devenu nécessaire de définir ce qu’on entend par gestion démocratique, quelles sont ses implications, qui est le gestionnaire qui agit dans cette perspective. On peut dire que les changements que la société a traversés et traversent quotidiennement, au claquement des télécommandes et des écrans, posent des défis constants aux acteurs des processus éducatifs. Ils incluent les défis de la mise en œuvre d’une gestion démocratique, face aux exigences politiques, économiques, sociales, éducatives, technologiques, sociales qui se présentent comme l’indique Ferreira (2006), « chaque fois que la société est confrontée à des changements importants dans ses bases économiques, sociales, technologiques, de nouvelles attributions s’imposent désormais à l’école, à l’Education et à sa gestion ».
Il convient de réfléchir à ce que l’on entend par gestion démocratique, dans la perspective actuelle. Cette définition et cette mise en œuvre sont nécessaires, puisque nous avons un objectif établi dans le Plan National d’Éducation (2014), avec des stratégies et des délais pour sa mise en œuvre. Considérant la gestion comme le processus d’organisation, de construction, de direction et de prise de décision, de planification et d’administration (des ressources, des conflits, des événements, de l’espace physique), il est nécessaire de déterminer des espaces de participation à chacun d’eux. La participation exige une connaissance de la réalité, elle exige l’acceptation des différences et des besoins individuels, elle exige une réflexion collective.
Dans le contexte scolaire, le concept de participation démocratique revêt une plus grande pertinence, en raison de la nature du travail éducatif, puisque les sujets concernés construisent leurs processus d’interaction entre les individus, entre eux et les savoirs. La gestion démocratique devient un élément essentiel pour le plein épanouissement de tous les acteurs, il est nécessaire de donner la parole aux élèves, aux enseignants et à la communauté scolaire. Ils sont au centre du processus. Lück (2011) déclare que,
Uma forma de conceituar a gestão é vê-la como um processo de mobilização da competência e da energia de pessoas coletivamente organizadas para que, por sua participação ativa e competente, promovam a realização, o mais plenamente possível, dos objetivos de sua unidade de trabalho, no caso, os objetivos educacionais. (LÜCK, 2011, p.21)
Sur la base de cette prémisse, la gestion démocratique de l’école exige que les personnes impliquées dans le processus assument leurs rôles de protagonistes, interagissant dans le milieu scolaire de manière articulée, afin de promouvoir la démocratisation d’un enseignement de qualité et d’un apprentissage efficace. Il est nécessaire d’organiser des moments de partage, d’écoute, de discussions, de planification de stratégies et de prise de décision. L’organisation de syndicats d’élèves, de conseils d’école, d’associations regroupant des familles d’élèves et des enseignants sont des moyens de proposer et de pratiquer une gestion démocratique. Il est entendu que la participation, dans ce cas, « […] implique le partage du pouvoir, c’est-à-dire qu’elle implique le partage des responsabilités pour les décisions prises ensemble en tant que collectivité et face aux défis de favoriser les avancées vers l’amélioration continue et les transformations nécessaires » (LÜCK, 2011, p.44).
La participation démocratique à la gestion a également un impact sur les relations de pouvoir existantes à l’école, ainsi que dans tous les segments de la société. Ces relations peuvent s’établir dans le sens inverse, si le responsable n’est pas clair, par manque de formation, par exigence de l’établissement parrain ou par une caractéristique personnelle. « Les écoles compétentes sont celles dans lesquelles le pouvoir est diffusé collectivement et où les nuances, la dynamique et la dialectique de sa manifestation entre les pôles social et individuel sont comprises, en les équilibrant », comme l’affirme Lück (2011, p.106).
Le dépassement du paradigme du contrôle et du pouvoir au sein de la culture scolaire ouvre la possibilité de nouvelles orientations pour la construction de processus basés sur les concepts de collectivité et de renforcement des structures démocratiques.
2.1 PROFIL DIRECTEUR D’ÉCOLE
La gestion de l’école demande un exercice constant d’écoute, d’accueil et de partage. Dans la réalité actuelle, le gestionnaire a accumulé des fonctions qui ne facilitent pas toujours ce processus, car il doit avoir des connaissances dans différents domaines, puisqu’il effectue l’administration des ressources financières et humaines, la coordination des processus pédagogiques, le contrôle et l’évaluation des le travail d’enseignement, l’articulation avec la communauté, la conduite d’événements, entre autres rôles bureaucratiques qui s’imposent dans leur vie quotidienne.
La Loi de Directives et de Bases pour l’Éducation Nationale, n° 9 394/96 définit les attributions des établissements d’enseignement.
Art. 12. Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas comuns e as do seu sistema de ensino, terão a incumbência de: I – elaborar e executar sua proposta pedagógica; II – administrar seu pessoal e seus recursos materiais e financeiros; III – assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas-aula estabelecidas; IV – velar pelo cumprimento do plano de trabalho de cada docente; V – prover meios para a recuperação dos alunos de menor rendimento; VI – articular-se com as famílias e a comunidade, criando processos de integração da sociedade com a escola; VII – informar pai e mãe, conviventes ou não com seus filhos, e, se for o caso, os responsáveis legais, sobre a frequência e rendimento dos alunos, bem como sobre a execução da proposta pedagógica da escola, (Redação dada pela Lei nº 12.013, de 2009); VIII – notificar ao Conselho Tutelar do Município a relação dos alunos que apresentem quantidade de faltas acima de 30% (trinta por cento) do percentual permitido em lei, (Redação dada pela Lei nº 13.803, de 2019); IX – promover medidas de conscientização, de prevenção e de combate a todos os tipos de violência, especialmente a intimidação sistemática (bullying), no âmbito das escolas ,(Incluído pela Lei nº 13.663, de 2018); X – estabelecer ações destinadas a promover a cultura de paz nas escolas, (Incluído pela Lei nº 13.663, de 2018); XI – promover ambiente escolar seguro, adotando estratégias de prevenção e enfrentamento ao uso ou dependência de drogas, (Incluído pela Lei nº 13.840, de 2019) (BRASIL, 1996)
Le chef d’établissement est responsable de l’accomplissement des tâches, qui doit connaître l’ensemble de l’arsenal de la législation éducative et maintenir le contact avec les organes qui régissent le système éducatif de sa Municipalité/État, maîtriser les aspects technologiques, les médias et les réseaux sociaux.
On peut voir que les mandats représentent un grand défi, en particulier ceux qui ont été récemment inclus en ce qui concerne la prévention de la violence, la consommation de drogues et la promotion d’une culture de la paix dans les écoles. Il fut un temps, il n’y a pas si longtemps, où l’école était l’endroit le meilleur et le plus sûr pour les élèves de tous âges. Ce que l’on perçoit aujourd’hui, c’est que l’école est devenue une scène de mésententes, de conflits, de violence, de consommation de drogue et vraiment la paix qui régnait, a cessé d’exister, nuisant au travail des professionnels de l’éducation et à l’apprentissage des élèves.
De ce point de vue, quel profil attend-on de ce manager, pour remplir toutes ses fonctions et de manière démocratique, comme le recommande la législation ? Quelles sont les priorités de votre rôle pour l’efficacité de la gestion démocratique ? Au départ, le manager doit être clair sur la différence entre être un gestionnaire de processus et être un éducateur, impliqué dans des questions qui vont au-delà du technico-administratif, « le pédagogique qui donne raison d’être à l’administratif, sinon il est réduit à une simple bureaucratisation , la faisant finir en elle-même et niant les fins éducatives qu’elle devrait servir » (PARO, 2015, p.25).
Il est important de souligner que la formation du directeur d’école ne se déroule pas actuellement dans un cursus spécifique. Elle se déroule dans le mouvement, au travail, dans la vie quotidienne à l’école, dans la formation continue.
Nous pensons que la capacité la plus demandée pour les managers, en particulier les managers démocrates, est le leadership, considéré comme la capacité d’influencer les gens à faire de leur mieux, d’être à l’avant-garde de processus menés de manière harmonieuse et conjointe.
Liderança corresponde a um conjunto de ações, atitudes e comportamentos assumidos por uma pessoa, para influenciar o desempenho de alguém, visando a realização de objetivos organizacionais. Corresponde à capacidade de influenciar pessoas individualmente ou em grupo, de modo que haja voltadas para a realização de uma tarefa […]. (LÜCK, 2014, p.95)
Ce postulat d’animation d’une équipe, notamment pédagogique, est un défi imposé au manager. Au sein de la culture scolaire où elle s’insère, elle doit développer une profonde connaissance et un respect de la construction historique, du temps et de l’espace de la communauté scolaire. Il dirige plus que des personnes, il gère, gouverne, prend soin et interagit, recherche et exige des résultats. Pour répondre à ces défis, il s’affranchit de certains paradigmes, notamment sur le contrôle et la centralisation du pouvoir.
Le développement de l’autonomie et de la participation communautaire favorise la démocratisation des processus éducatifs,
[…] por isso mesmo, a autonomia precisa ser gerida, implicando uma corresponsabilidade consciente, partilhada, solidária, de todos os membros da equipe escolar, de modo a alcançar, eficazmente, os resultados de sua atividade – a formação cultural e científica dos alunos e o desenvolvimento das potencialidades cognitivas e operativa. (LIBÂNEO, 2017, p.119)
Certains managers aiment diriger et comprennent que la gestion doit être démocratique, participative, partagée, mais ils doivent améliorer et développer leur leadership au fur et à mesure que les demandes se présentent. Cela ne vient pas toujours facilement. Il y a des conflits d’intérêts, des dilemmes éthiques, des problématiques auxquelles le manager n’est pas toujours préparé. La recherche de formation continue est un moyen d’accompagner ces enjeux. Les connaissances technico-administratives-pédagogiques sont la base de l’enrichissement et du perfectionnement professionnel des cadres, de la réalisation d’un travail démocratique, axé sur la communauté, de la qualité de l’enseignement, de l’amélioration du processus pédagogique, de meilleurs résultats scolaires, en bref , pour la formation de meilleurs citoyens.
Gestion scolaire,
[…] vai além daquele sentido de mobilização de pessoas para a realização eficaz de atividades, pois implica intencionalidade, definição de um rumo, uma tomada de posição frente a objetivos sociais e políticos da escola, em uma sociedade concreta. A escola, ao cumprir sua função social de mediação, influi significativamente na formação da personalidade humana e, por essa razão, não é possível estruturá-la sem levar em consideração objetivos políticos e pedagógicos. (LIBÂNEO, 2017, p.117)
Les relations de pouvoir, instituées, politiquement, socialement et économiquement se répètent au sein des écoles. Ils sont le reflet de structures historiquement établies. Le manager, dans une perspective de management démocratique, a un rôle de rupture, permettant aux acteurs d’assumer leurs rôles avec autonomie, exerçant une responsabilité individuelle et collective, participant à la prise de décision dans une perspective humaine et humanisée.
Le leadership pour le manager démocratique doit guider ses actions, permettre la participation des acteurs au processus, surmonter la difficulté d’éduquer dans une société inégalitaire. Le gestionnaire assume le rôle d’être au service, avec l’ensemble de la communauté, d’une éducation de qualité, de l’équité, ce qui permet l’élargissement de la participation au-delà des murs des écoles.
La proposition de gérer une école de manière démocratique, associée à la formation des conseils d’école, des syndicats d’élèves, de l’association des parents et des enseignants, associant tous les acteurs impliqués dans le processus, permet de reformuler les schémas de pouvoir établis. Les notions d’autorité et de leadership sont re-signifiées en fonction de la participation, à l’initiative des activités de suivi depuis l’analyse de la pertinence jusqu’à l’évaluation et la reprise.
2.2 LE RÔLE DU DIRECTEUR D’ÉCOLE DANS LA GESTION DÉMOCRATIQUE
Le rôle du directeur d’école par rapport à la gestion démocratique de l’école est toujours une observation attentive et sans équivoque du processus démocratique brésilien et, parallèlement, une analyse minutieuse de la Loi des Directives et des Bases de l’Éducation (1996).
Le processus de redémocratisation au Brésil dans les années 1980 est un signe clair du mécontentement populaire face aux méthodes dictatoriales et antidémocratiques en vigueur jusqu’alors. Avec la Constitution Fédérale (1988), nous avons un processus de maturation et de réflexion sur l’éducation brésilienne et, de manière particulière, sur la gestion scolaire. Commence alors un processus fondamental de décentralisation de la gestion éducative vers une voie démocratique jusqu’à la Loi des Directives et des Bases de l’Éducation (1996), comme marque référentielle de la gestion scolaire.
Jusqu’ici et très succinctement, nous avons cherché dans une perspective historique les prémices de la réflexion sur la gestion scolaire démocratique. Il est nécessaire d’avancer sur certains aspects plus techniques par rapport au champ d’application de la gestion scolaire et de faire une distinction claire entre la gestion pédagogique et la gestion scolaire. La gestion de l’éducation est une vision plus macro de la compréhension et des études de la cause de l’éducation qui implique un pays, ce qui n’est pas notre vision, notre réflexion en ce moment (SANTOS, 2016). Ici, nous nous intéresserons à la gestion de l’école et à ses attributions qui, d’un point de vue démocratique, n’est pas une vision macro de la réalité éducative et par conséquent de ses politiques, mais une vision micro, à l’intérieur de la structure de l’école elle-même et qui a le caractère démocratique processus en vue.
Avec cela, nous cherchons dans Paro (1996) une perspective de gestion démocratique, qui est :
A possibilidade de uma gestão democrática no sentido de sua articulação, na forma e conteúdo, com os interesses da sociedade como um todo, tem a ver com os fins e natureza da coisa administrada. No caso da administração escolar, sua especificidade deriva, pois: a) dos objetivos que se buscam alcançar com a escola; b) da natureza que envolve essa busca. Esses dois aspectos não estão de modo nenhum desvinculados um do outro. A apropriação do saber e o desenvolvimento da consciência crítica como objetivos de uma educação transformadora determinam […] a própria natureza peculiar do processo pedagógico escolar; ou seja, esse processo não se constitui em mera diferenciação do processo de produção material que lugar na empresa, mas deriva sua especificidade de objetivos (educacionais) peculiares, objetivos esses articulados com os interesses sociais mais amplos e que são, por isso, antagônicos aos objetivos de dominação subjacentes à atividade produtiva capitalista (PARO, 1996, p.151).
L’école doit, par nature, être un lieu d’appropriation des savoirs qui conduit nécessairement à un regard critique sur l’école elle-même, sa structure et même le processus éducatif lui-même. Cette criticité dans le milieu scolaire est fondamentale et pertinente dans l’exercice du gestionnaire d’école. Avec cela, le gestionnaire offre une plus grande participation et réflexion des instances scolaires et offre un espace pour la culture démocratique dans le milieu scolaire.
Il est important de souligner qu’un directeur d’école ne peut éviter de prendre la responsabilité de gérer un espace scolaire qui recherche en tout temps des améliorations et des mécanismes qui offrent une réflexion démocratique comme biais concret dans l’exercice de la gestion. L’école doit être vue comme un organisme vivant, imbriqué, intrinsèque aux relations mutuelles. Ainsi, le gestionnaire est celui qui a le devoir d’organiser ces espaces et est toujours prêt à écouter attentivement les souhaits et les besoins de la communauté scolaire ; et prendre ensemble des décisions pertinentes à chaque réalité.
On peut se risquer à dire que le gestionnaire est le gardien de la vie démocratique en milieu scolaire, et c’est toujours sa boussole dans le processus d’orientation des pratiques démocratiques au détriment des pratiques pédagogiques en milieu scolaire.
Le management démocratique exprime le désir d’une société concrète qui veut grandir ensemble, il est donc considéré comme libérateur, il donne la capacité d’être ensemble, de grandir ensemble et pourquoi pas de se tromper ensemble ? La gestion démocratique est chargée et imprégnée de coresponsabilité, personne ne fait rien seul, personne ne grandit seul ; nous grandissons et participons ensemble, chacun doit être essentiel pour que la gestion se fasse de manière partagée.
Cette valeur est intrinsèque à la gestion scolaire. Il n’y a pas de marchandage, ces valeurs ne sont pas ébranlées. Il est essentiel d’être conscient de ces valeurs de gestion démocratique afin que le dirigeant ait pour guide personnel le faire collectif en gestion démocratique. C’est pourquoi il est si important de souligner que, selon nous, le rôle du directeur d’école dans la gestion démocratique est avant tout un gardien de la démocratie participative en milieu scolaire. Où chacun a son rôle premier pour une culture démocratique ancrée dans des valeurs qui ne sont pas subjectives, mais des valeurs concrètes et viables pour une gestion participative, consciente et communautaire.
3. CONSIDÉRATIONS FINALES
Au fil du temps, la conception et les processus de gestion scolaire se sont transformés, en partant de modèles de contrôle, de répression, qui imposaient des modèles disciplinaires, organisationnels et bureaucratiques, à une pratique qui répond aux besoins de la société d’aujourd’hui, offrant des opportunités de mise à jour et de resignification du modèle de gestion scolaire, ce qui en fait un modèle qui donne effectivement la priorité à la participation.
De la Constitution Fédérale (1988) et de la Loi des Directives et des Bases de l’Éducation (1996), la gestion démocratique émerge comme principe de l’éducation, puisque ce modèle doit être mis en œuvre non seulement dans notre société de manière politique, mais aussi dans les domaines où se forment les citoyens. Il est important de souligner que la gestion est comprise comme un processus d’organisation, de construction, de direction et de prise de décision, en plus de la planification et de l’administration en général, générant la participation de tous les sujets du processus, sans oublier de déterminer des espaces pour chacun l’un d’eux. Un autre ajout qui doit être fait est que la participation exige la connaissance de la réalité, l’acceptation des différences et des besoins collectifs et individuels.
Ainsi, la gestion démocratique devient un élément essentiel pour le plein épanouissement de tous les acteurs, il est important de donner la parole aux élèves, aux enseignants et à la communauté scolaire. La gestion démocratique à l’école exige que les acteurs du processus assument leur rôle de protagonistes, interagissant de manière articulée dans le milieu scolaire, afin de favoriser la démocratisation d’un enseignement de qualité et d’un apprentissage efficace.
Pour que la gestion démocratique soit efficace dans l’école, il faut que le gestionnaire, en plus du profil décrit dans cet ouvrage, soit un leader pour l’organisation de tout le travail scolaire, cependant, il cumule de nombreuses fonctions, tâches qui ont été ajouté à son quotidien. Les gestionnaires sont tenus d’avoir des compétences techniques, administratives et pédagogiques pour la résolution des conflits, la prise de décision, pour favoriser la participation et l’implication de tous les professionnels de l’école, des élèves et de la communauté, dans le sens où la gestion est véritablement démocratique et participative.
Nous pensons que pour qu’un manager agisse démocratiquement, ce qui lui est le plus demandé, c’est le leadership, la capacité de sensibiliser les gens à faire de leur mieux, d’être à l’avant-garde de processus menés de manière harmonieuse et conjointe.
Pour que le manager soit effectivement un leader connaissant tous les domaines, capable d’exercer avec compétence toutes ses fonctions, une formation initiale et continue est nécessaire. En général, dans la formation initiale, il y a une charge de travail réduite pour la connaissance de la gestion et de l’organisation de l’école, des politiques et de la législation éducatives, du développement de l’apprentissage, des méthodologies d’enseignement, des relations interpersonnelles, parmi de nombreux autres domaines qui contribuent à l’exercice de la gestion.
Le directeur d’école recherche et exige des résultats, mais il est aussi très demandé par ses supérieurs. L’équilibre dans l’exercice de toutes ses fonctions afin de maintenir l’harmonie, la paix, la sécurité dans la routine scolaire, pour remplir le but de l’éducation, nécessite non seulement une formation initiale qui couvre de nombreux domaines, ainsi qu’une formation continue pour améliorer leurs connaissances et maintenir l’échange d’expériences avec leurs pairs, ce qui est essentiel.
Identifier le profil d’un directeur d’école qui répond à toutes les exigences pour la mise en œuvre d’une gestion démocratique et participative, telle que recommandée par la législation scolaire, n’est pas une tâche aisée. Le contexte national et international actuel exige un professionnel, qu’aucune formation initiale ou continue ne pourrait prévoir et préparer, avec une capacité technique, administrative et pédagogique pour « agir dans l’urgence, décider dans l’incertitude », pas seulement en matière d’enseignement, comme il l’écrit. Perrenoud (2011), mais aussi dans l’exercice de la gestion, telle est la complexité du système éducatif brésilien, due à la pandémie de COVID-19.
Le directeur d’école en gestion démocratique est avant tout un gardien de la démocratie participative, où chacun a son rôle premier pour une culture démocratique ancrée dans des valeurs qui ne sont pas subjectives, mais des valeurs concrètes et viables pour une participation participative, consciente et la gestion communautaire.
RÉFÉRENCES
BRASIL. Ministério da Educação Lei nº 13.005, de 25 de junho de 2014. Aprova o Plano Nacional de Educação – PNE e dá outras providências. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 2014. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2014/lei/l13005.htm. Acesso em: 23 de mar. de 2020.
BRASIL. Lei n.º 9.394, de 20 de dezembro de 1996. Estabelece as diretrizes e bases da educação nacional. Diário Oficial da União. Brasília, DF, [1996]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9394.htm. Acesso em: 23 de mar. de 2020.
BRASIL. Presidência da República. Constituição da República Federativa do Brasil. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm. Acesso em: 23 de mar. de 2020.
BRASIL. Parecer 252/69. In: SILVA, Carmem. Curso de Pedagogia no Brasil: história e identidade. 3ª ed. Campinas, SP: Autores Associados, 2006.
CURY, Carlos. Os conselhos de educação e a gestão dos sistemas. In: FERREIRA, Naura; AGUIAR, Márcia (org.). Gestão da educação: impasses, perspectivas e compromissos. São Paulo: Cortez, 2001. p. 43-60.
FERREIRA, Naura. Gestão Educacional e organização do trabalho pedagógico. Curitiba: IESDE, 2006
FOSSATTI, Paulo. SARMENTO, Dirléia. A ação supervisora e a gestão do bem-estar na docência. In: RANGEL, Mary (org.). Supervisão e gestão na escola: conceitos e práticas de mediação. Campinas: Papirus, 2013. p. 61-69.
LIBÂNEO, José Carlos. Organização e gestão da escola – teoria e prática. 6ºed. São Paulo: Heccus Editora, 2017.
LÜCK, Heloísa. A gestão participativa na escola. Petrópolis, RJ: Vozes, 2011.
LÜCK, Heloísa. Liderança em gestão escolar. Petrópolis, RJ: Vozes, 2014.
MARCONI, Marina; LAKATOS, Eva. Fundamentos de metodologia científica. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2003.
NEVES, José Luis. Pesquisa qualitativa – características, usos e possibilidades. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo, v.1, n. 3, 2° sem. 1996. Disponível em: http://www.hugoribeiro.com.br/biblioteca-digital/NEVES-Pesquisa_Qualitativa.pdf. Acesso em: 23 de mar. de 2020.
PARO, Vitor Henrique. Diretor escolar: educador ou gerente? São Paulo: Cortez, 2015.
PARO, Vitor. Eleição de Diretores: A escola pública experimenta a Democracia. Campinas: Papirus, 1996.
PERRENOUD, Philippe. Ensinar: Agir na urgência, decidir na incerteza. Saberes e competências em uma profissão complexa. Porto Alegre: Artmed Editora 2001.
SANTOS, Clóvis. A gestão educacional e escolar para a modernidade. 2ª reimpressão da 1ª ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
ANNEXE – NOTE DE BAS
5. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN).
[1] Étudiante à la maîtrise en éducation, conseillère pédagogique, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brésil.
[2] Étudiante à la maîtrise en éducation, bourse CAPES, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brésil.
[3] Etudiant en Master d’Education, Professeur, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brésil.
[4] Docteur, Professeur, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brésil.
Envoyé : Octobre 2020.
Approuvé : Novembre 2020.
