ARTIGO ORIGINAL
ALBANO, Sandro Albino [1]
ALBANO, Sandro Albino. Da administração educacional à governança educacional: A necessidade de repensar a gestão das instituições de Ensino Superior no Brasil. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 01, Vol. 02, pp. 44-56. Janeiro de 2020. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/educacao/administracao-educacional
RESUMO
Em meio a críticas, na década de 50 do século passado, as instituições de ensino começaram a compreender a necessidade de uma abordagem administrativa direcionada à educação, ou seja, a importância de se implementar a gestão educacional para direcionar o ensino e aprendizagem de forma a atender as demandas sociais e garantir a sustentabilidade institucional. Essa abordagem também teve a adesão no ensino superior que, por muitos anos, apoiou-se na teoria da administração educacional para modelar suas respectivas formas de gerir. No entanto, com a amplitude do ensino superior no Brasil, especialmente o ensino superior privado, as instituições passaram a enfrentar outros desafios que podem impactar diretamente sua atuação e seu futuro. Este artigo propõe uma discussão sobre a necessidade das IES adotarem parâmetros de gestão dentro de uma Governança, porém, diferente da governança corporativa, deve considerar em suas metas os cuidados com a educação de qualidade, passando então a conceituar-se uma lógica dentro da governança educacional.
Palavras-chaves: Governança, Ensino Superior, IES Privadas, Instituição de Ensino Superior.
INTRODUÇÃO
Este artigo é resultante dos estudos realizados no doutoramento em educação, sendo, portanto, o primeiro artigo de uma sequência de quatro que deverão ser publicados e que farão parte na construção da tese, trazendo em seu escopo a necessidade de repensar uma governança educacional e a criação de uma diretriz para que as instituições de ensino superior, especialmente as privadas, sejam capazes de adequar seus modelos de gestão para atender a demanda socioeconômica, levando em consideração todos os fatores e variáveis que estão sujeitos a área da educação.
Desta feita, esse primeiro artigo tem como objetivo apresentar os aspectos históricos e evolutivos da consciência de um modelo de gestão direcionados à educação, partindo do período de 1950 quando foi lançado a proposta da administração educacional no denominado New Moviment (Barroso, 2001), e sua apropriação que inicialmente se deu nas escolas de formação básica e aos poucos foi sendo aderido pelo ensino superior.
O contexto do ensino superior brasileiro, por sua vez, passou por intensas transformações nos últimos anos, os incentivos governamentais foram responsáveis por acelerar o crescimento de IES Privadas, trazendo a estas instituições um ambiente competitivo, que passa então a enfrentar dinâmicas mercadológicas que vão além apenas da oferta de serviços e suas relações com seus consumidores. Por outro lado, a maioria dos gestores das IES Privadas acaba por serem acadêmicos que apresentam dificuldades no processo de gestão voltada para a dinâmica mercadológica, apresentando dificuldades em traçar estratégias que possam atender a preparação educacional de novos profissionais habilitados ao mercado com eficiência e a sustentabilidade da instituição enquanto organização.
Assim, esse artigo visa trazer à tona as primeiras inquietações e bases para discussão sobre a necessidade das instituições de ensino superior, especialmente as instituições privadas adotarem um modelo de governança educacional para tornarem-se efetivas, competitivas e sustentáveis.
AS IES NO BRASIL E A IMPORTÂNCIA DAS IES PRIVADAS
Embora o Ensino Superior no Brasil seja relativamente novo, durante muito tempo ele ficou direcionado apenas a um pequeno grupo, especialmente por não atender a demanda da população. A primeira instituição de ensino superior foi criada em 1808, porém, a primeira universidade apenas em 1930 (Durham, 2003). Logo nesse primeiro momento, o Brasil já evidenciava problemas com relação a gestão do ensino superior, apresentando larga deficiência com relação ao corpo docente e conteúdos a serem ministrados. Esse foi o motivo para que caravanas internacionais de docentes viessem a compor as Universidades, na época as que mais influenciaram foram os pesquisadores franceses e alemães, motivo este que levam grande parte do nosso pensamento intelectual embasarem-se em autores dessas duas escolas.
Essa dificuldade levou as entidades confessionais a organizarem as primeiras instituições de ensino superior particulares[2], destacando-se a Pontifícia Universidade Católica – PUC , que apesar de ser fundada em 1946, veio como junção de duas outras faculdades confessionais, Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de São Bento (fundada em 1908), e a Universidade Presbiteriana Mackenzie (1870). Além de outras escolas centradas em cursos específicos (Piletti, 2003).
De acordo com Martins (2002), as primeiras estatísticas do ensino superior aparecerem em 1933, neste período o setor privado de educação representava 64,4% e suas vagas ocupadas por 43,7% das pessoas que tinham acesso ao Ensino Superior.
Com o alargamento das necessidades de demanda e desenvolvimento, o Brasil começou a adotar o plano de expansão do ensino superior, impulsionando empresas privadas a apropriarem-se deste setor como negócio e objetivo de expansão de lucros. Durham (2003) esclarece que essa é uma realidade que ameaça a educação de todos os países emergentes, e não merece atenção especial deste estudo por não ser seu foco, além disso, concorda-se com Soares (2002) que enquanto para alguns, essas iniciativas proporcionaram a universalização do acesso ao Ensino Superior, para outros, o que se evidenciou foi a sucatização da formação superior profissional. Desta feita, restringir-se-á neste estudo apenas a demonstração da expansão do ensino superior e a participação das instituições privadas.
As IES privadas têm uma participação de 75,3% (6.058.623) no número total de matrículas na graduação. A rede pública, portanto, participa com 24,7% (1.990.078). Em 2015, o número de inscrições na rede pública foi 1,9% maior, enquanto a rede privada no mesmo período foi 0,2% menor. Ao comparar os anos de 2006 e 2016, há um aumento no número de matrículas de 66,8% na rede privada e 59,0% na rede pública. Outro fato relevante para este estudo relatado pelo Inep é que no Brasil, em cursos presenciais, há 2,5 alunos matriculados na rede privada para cada aluno matriculado na rede pública. Porto e Régner (2013) enfatizam que a macroeconomia e a macropolítica influenciam diretamente o desdobramento do ensino superior no Brasil.
Nos últimos anos, o Brasil passou por um processo combinado de modernização econômica e abertura externa com estabilidade econômica nas últimas décadas, o que, no entanto, levou a uma retração indesejável e persistente da economia nacional. A abertura econômica foi acompanhada por uma redefinição dos papéis do Estado, reduzindo drasticamente suas atividades diretamente produtivas, com a privatização das antigas empresas estatais, e criando agências independentes para regular setores com predominância oligopolista. Por outro lado, com exposição excessiva à concorrência externa, alguns setores produtivos entraram em crise, enquanto outros estão começando a recuperar os mercados através de um grande esforço para modernizar e aumentar a produtividade.
Assim, o setor educacional acaba sendo uma ferramenta estratégica para o desenvolvimento e, consequentemente, uma retomada econômica. Segundo Denise Drechsel (2016), em reportagem do jornal Gazeta da cidade:
As causas para este cenário são principalmente duas: as consequências da crise econômica e a redução do financiamento público dos pagamentos mensais feitos através do Fies. Os números são expressivos: em 2014 foram 732 mil vagas para o programa; em 2015, apenas 278 mil foram beneficiados. Em 2016, a previsão da União de Manutenção do Ensino Superior (Semesp) é que os alunos com o FIES não ultrapassem 222 mil.
Essa foi a mesma alegação do ministro da Educação, Mendonça Filho (2017), em entrevista ao jornal “Estadão” no mesmo ano. Segundo o jornal “A Tribuna” de 22/03/17, ou seja, mais de um ano após as primeiras notas sobre essa crise setorial, foi apresentado que:
A crise econômica desacelerou a entrada de alunos em formaturas presenciais e fez com que mais estudantes da região optassem pela educação a distância (EaD), geralmente com preços mais baixos e a vantagem de horários mais flexíveis. No entanto, muitos acabaram desistindo do Ensino Superior ao longo do caminho: em Santos, o índice de evasão na EaD é de 40,8%, o segundo mais alto entre as 15 regiões do Estado.
Até 2018, os indicadores ainda mostram instabilidade. Portanto, muitas das previsões feitas nos relatórios de Porto e Régner produzidos em 2003, e do Inep, produzidas em 2012, que podem ser enfatizadas em ambos os relatórios, são um reflexo da situação econômica, tanto interna como externamente no ensino superior. Outro ponto a ser considerado, embora não seja o objeto deste estudo, é a formação do currículo dos cursos voltados ao mercado de trabalho, ou seja, a construção política da Educação Superior preparada para atender a demanda do capitalismo. Como resultado dessa realidade, há uma nota de alguns estudiosos de que as universidades se tornarão institucionais no futuro.
Esse é o cenário em que se encontra o ensino superior privado no país, que tem preocupações e variáveis dos fatores endógenos e exógenos do sistema financeiro, diferente da maioria dos países do primeiro mundo. Para entender melhor as perspectivas que estão sendo trazidas dentro do escopo deste estudo, o próximo capítulo discutirá a administração educacional.
DA ADMINISTRAÇÃO EDUCACIONAL À GOVERNANÇA EDUCACIONAL
Com o nascimento de gestão científica no início de 1900, de Taylor e Fayol, é que as primeiras notas de novas dotações de administração escolar começam, isto é, para ver a administração no contexto da organização educacional. Entretanto, sua sistematização como teoria em busca de um Independência da administração clássica só surgiu em 1950 com o chamado “Novo Movimento” (Barroso, 1995). O Novo Movimento surgiu nos Estados Unidos, expandindo-se posteriormente para o Canadá e outros países de língua inglesa como a Austrália e o Reino Unido. Foi a partir da década de 1970 que essas discussões teóricas foram trazidas para o contexto europeu e se espalharam pelo mundo após os anos 80.
Barroso (2001) explicou que o “New Moviment” foi o primeiro caminho para a busca da administração da educação como uma ciência independente, que procurou aproximar o contexto da administração clássica com os princípios que rodeavam o contexto educacional, considerando também os aspectos da antropologia, sociologia, psicologia, filosofia e educação, a partir de uma perspectiva positivista. Segundo Bush (1999, p. 3), a administração da educação:
[…] evoluiu de uma situação de dependência em relação a ideias desenvolvidas em outros campos para se tornar uma disciplina estabelecida com suas próprias teorias e alguns dados empíricos para comprovar sua validade na educação. Esta transição foi acompanhada por uma animada discussão para saber em que medida a educação deve ser vista, simplesmente, como outro campo de aplicação dos princípios gerais de administração e gestão, ou como uma disciplina separada, com seu próprio corpo de conhecimento.
O corpo de conhecimento nomeado por Bush procurou associar a realidade e peculiaridades existentes no contexto educacional, uma vez que de acordo com o autor, políticas, ideologias e o propósito da existência dessa organização em direção a um contexto para além disso reconhecido e trabalhado pela administração clássica educacional clássica. No entanto, Barroso (2001) esclarece que o positivismo aplicado à administração educacional foi criticado por muitos pesquisadores, como Greenfield, que considerou o movimento cheio de “controvérsias metodológicas contemporâneas no campo da pesquisa em administração educacional”, essas críticas resultaram em “A Revolução Greenfield”.
No entanto, com críticas ou não, a administração educacional ganhava autonomia como ciência, valorizando e tornando-se objeto de estudo de muitos centros de estudo em todo o mundo (Ribeiro, 1952). Neste momento, as alusões de Barroso são lembradas como a base e aproximação da antropologia, sociologia, filosofia e educação para a construção das teorias da administração organizacional, conduzindo de certa forma, debates que foram fragmentados pelas áreas mencionadas acima; então, diferentes áreas são reunidas para a construção deste estudo.
A administração educacional no Brasil em termos conceituais também aparece nos estudos com a terminologia de Gestão Educacional. Dessa forma, a fim de manter uma clareza na linha de pesquisa aqui investigada, quando os estudos aparecem outras terminologias que remetem à administração educacional, elas serão revertidas para que não haja lacunas na compreensão e ambiguidade nos entendimentos. No Brasil, um dos primeiros referenciais para discutir administração escolar e suas raízes foi José Querino Ribeiro em 1952, em um ensaio da Universidade de São Paulo.
No contexto brasileiro, administração educacional é baseada em diferentes concepções que podem variar de acordo com as instituições, bem como, de seus gestores, não havendo consenso em sua base conceitual para a prática. Já o superior no Brasil se move de acordo com interesses políticos, iniciado pela preocupação da necessidade de criar administradores de um novo país, concentrando-se em uma classe dominante, que subsequentemente introduziu o interesse da administração para a ocupação de cargos técnicos, até atingir a grande massa e tornar-se intensamente comercializada a partir da segunda metade da década de 1990 (Piletti, 2003).
No entanto, as produções desta época foram o resultado das primeiras teorias sobre a administração educacional que haviam sido lançadas com a criação da primeira universidade em meados da década de 1930; e que nessa época (1960 e 1970), as literaturas desenvolvidas com discussões sobre a administração educacional influenciam os novos desenvolvimentos.
Neste momento, parece que as discussões sobre administração educacional têm se concentrado em fins diferenciados, não apenas se aproximando da sociologia, mas também se dividindo de acordo com seu grau: educação infantil, ensino fundamental, ensino médio e superior, essa organização acadêmica não segue uma linha homogênea de administração ou gestão, em cada uma delas são encontrados discursos diferenciados sobre gestão, mas cada um desenha uma administração paralela, de acordo com o seu contexto e interesses. Como este estudo é focar a pesquisa em ensino superior, vamos tentar, neste momento, eliminar as realidades de outras administrações escolares, mas, enfatizando apenas a consideração do ensino superior privado, o que vemos enfrentar um conflito administrativo, principalmente levando em conta o cenário competitivo e as demandas burocráticas e de mercado.
O problema dessas discussões em termos práticos, a nosso ver, é justamente que as discussões sobre administração escolar, sua concepção e seu exercício prático estão sendo realizadas pelos educadores.
Ribeiro (1952) aponta um nascimento teórico e prático que se estende aos dias contemporâneos em todas as esferas da educação, ou seja, o administrador educacional como um educador que se apropria de alguns ensinamentos de outras disciplinas, e a administração é apenas uma delas. No entanto, não negando esta linha de raciocínio, mas apenas alegando que isso não parece atender às necessidades do ensino superior privado, é preciso pensar a introdução dos princípios e as discussões de governança corporativa na gestão educacional, que parece mais apropriado para ser adotado neste contexto. Ao analisar a história da educação, percebe-se que a organização do ensino e a formação das instituições escolares atendiam sempre às demandas sociais regidas pelas classes dominantes.
Para Pimenta (1998), o principal alicerce da reforma gerencial foi a crise do Estado burocrático brasileiro, com ações cada vez menos eficazes e custos cada vez maiores. A reforma da gestão era um princípio fundamental dar maior autonomia de decisão ao gestor público, distanciando-se das tendências autoritárias da burocracia e consolidação da democracia também dentro das organizações públicas, não só através do voto esporádica da população.
Este modelo não nega todos os princípios burocráticos da Administração Pública, uma vez que ambos os modelos pregam a valorização do interesse público, a meritocracia, avaliação de desempenho constante, entre outras características convergentes. A diferença entre um sistema e outro seria, entre outros fatores, a desburocratização para atender às demandas sociais em constante mudança e participação democrática. Com a intensificação do processo de globalização e com mudanças sociais e ambientais nas instituições e organizações, é difícil monitorar os avanços tecnológicos em informação e comunicação, pois ocorrem em altíssima velocidade. Quando uma solução para um problema é encontrada, ela já é superada. Isso levou as organizações a buscar uma forma mais flexível de produção e gerenciamento. É o que acontece com as Instituições Educacionais que precisam urgentemente acompanhar as transformações sociais e as demandas do mercado.
Para Tachizawa (2006), é apropriado no mundo do trabalho “inserção de novas técnicas e métodos de gestão “. Não há mais gestão “improvisada”, realizada por educadores que pertencem ao quadro funcional das instituições. A formação de gestores – na graduação e na continuidade – é essencial.
Assim, alguns autores apontam o conhecimento como uma palavra-chave para mudanças organizacionais: quem detém o conhecimento, isto é, sabe selecionar e usar a informação, está em vantagem na dita “sociedade do conhecimento” (NASCIMENTO, 2018, p. 51-80). Tachizawa (2006), considera que cada tipo de organização tem uma abordagem diferenciada e exemplar, “uma empresa industrial deve ter uma abordagem de gestão diferente da de uma empresa comercial ou de serviços”. É preciso transferir essa ideia para o contexto educacional, já que não seria diferente no campo da gestão universitária, pois a inovação deveria ser uma constante.
Seguindo esse raciocínio, para que as universidades se adaptem às mudanças, é sempre necessário refletir e adaptar seu modelo de gestão à realidade externa do mundo do trabalho e à realidade do ensino, da pesquisa e da extensão. Nesse sentido, Tachizawa (2006) indica que essas instituições “devem investigar e mensurar juntas para o mercado de trabalho quais atributos e o perfil do profissional capacitado que o mercado estaria exigindo”.
Na literatura, essa problemática é analisada tratando-a pela mudança organizacional. Com Wood Jr (2004) temos que a mudança organizacional é “qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou outra componente, capaz de gerar impacto em partes ou em toda a organização”. Para Chiuzi (2006), em uma organização, uma das primeiras funções dos setores de recursos humanos é o suporte técnico em áreas específicas, como recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal. Neste sentido, como já mencionado, é necessário repensar em particular a seleção dos diretores e coordenadores das instituições e sua formação continuada, bem como a formação dos demais funcionários que trabalham com a equipe de gestão.
Segundo Chiuzi (2006), “desde a década de 1970, com as mudanças ocorridas na economia, a função de recursos humanos renasceu, ligada à gestão de processos e à mudança para a melhoria organizacional”. Nos últimos anos ocorreram mudanças relacionadas às universidades públicas brasileiras, dentre as quais se destacam as ações de algumas políticas para a expansão do ensino superior. Como exemplos, existem programas como o Programa de Apoio à Reestruturação e Expansão das Universidades Federais – REUNI, do Programa Universidade para Todos – PROUNI, da Universidade Aberta do Brasil – UAB, de grande importância para o ensino superior.
Tais políticas alteraram o perfil do estudante universitário e, consequentemente, levaram mudanças nas vidas diárias de Instituições de Ensino Superior trazendo, portanto, novas exigências para a gestão. A Universidade deve ser vista, a partir de sua autonomia e sua expressão social e política, tomando cuidado para não correr para a ideia de modernização no Brasil, o que sempre significou submeter a sociedade em universidades gerais e públicos, em particular, modelos, critérios e interesses que servem ao capital e não aos cidadãos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo evidenciou que surge a necessidade de um gestor apresentar as qualificações necessárias para administrar a escola diariamente a partir de uma perspectiva democrática, compartilhando decisões, liderando ações e exercendo a gestão democrática de forma qualitativa. No entanto, é necessário refletir sobre qual treinamento foi fornecido ao gerente da escola. Apesar de alguns cursos pedagógicos concederem autorização para a gestão escolar tanto para a gestão quanto para a coordenação pedagógica, tais cursos acabam não abrangendo alguns aspectos administrativos relevantes para uma boa gestão. Além disso, a formação para o trabalho no ensino superior é rara, tanto como professora quanto como gestora.
Por tradição, mesmo na educação básica, grande parte dos gestores é indicada para exercer funções produtivas de alcance pedagógico que nada tem a ver com a administração de uma instituição. Essas pessoas assumem cargos com funções administrativas sem o treinamento específico para isso. A ampla gama de decisões que são de responsabilidade do gestor escolar contribui para agravar essa situação, abrangendo questões administrativas básicas a qualquer instituição, somadas às questões pedagógicas. Assim, no contexto educacional, é comum que os gestores estão sobrecarregados e divididos entre as atividades administrativas e de ensino e, por isso, escolhem, muitas vezes, para assumir ou o papel de agente administrativo (tentando questões burocráticas) ou o gerente pedagógico (lidando com questões pedagógicas).
Gerentes raros trabalham a amplitude das funções peculiares à gestão da escola. Tal posição faz com que eles acreditem que irão contabilizar o excesso de cobranças, uma vez que podem atribuir certas funções a outros membros da equipe – membros que, na maior parte, não possuem treinamento específico para atuar na administração. Nessa dinâmica, apesar das diversas mudanças nas visões pedagógicas registradas na história da educação, no cotidiano escolar e a importância de que no espaço escolar as atividades sejam sempre interdependentes, ainda passa despercebida. Não há como estabelecer a dissociação entre questões pedagógicas e de âmbito puramente administrativo.
A dificuldade de gerir o sistema escolar como um todo deve ser analisada para repensar como estratégias de gestão e promover a formação específica para estes gestores para que eles possam incorporar administração comum de uma forma geral para os mecanismos de pareceres pedagógicos. Também é necessário repensar a formação de gestores tanto para o ensino básico quanto para o ensino superior. Embora a urgência de reformular os modelos de gestão existentes seja percebida, poucos avanços foram observados. Mesmo na educação básica, os princípios de implementação da Administração Gerencial no ambiente escolar vêm se desenvolvendo lentamente, devido à complexidade da cultura organizacional em um ambiente tradicionalista como a escola.
A importância dos estudos e o incentivo a iniciativas como a participação democrática na gestão escolar e a descentralização da gestão como auxiliar na assimilação de práticas gerenciais na cultura organizacional da escola, a fim de aumentar os resultados e a melhoria de educação no país Brasil. A extensão da transferência para um modelo de gestão mais democrático está ocorrendo com tanta frequência, que esse processo de mudança está ocorrendo em muitas escolas privadas, e também atingindo escolas públicas. Nesse cenário de mudança, as escolas, sejam públicas ou privadas, estão se aproximando do argumento de que, na maioria das estruturas gerenciais, o sistema tradicional de gestão de Recursos Humanos não oferece respostas adequadas às suas necessidades, mas obstáculos na interpretação da complexa realidade do ambiente escolar.
Assim, é necessário ter cuidado com a compreensão da adoção de critérios que promovam a eficiência dentro da universidade (CHAUI, 2003). Assim, a gestão da universidade deve ser agendada por critérios de eficiência, como qualquer empresa, mas é importante que a gestão eficiente de uma universidade não pode ter apenas os parâmetros produtivistas utilizados no sector privado. Torna-se preocupante notar que a visão fordista ainda é reproduzida na gestão escolar como o fortalecimento da visão “estratégica”, gestão focada na racionalização das despesas e eficiência operacional é percebida. Ele também verifica uma divisão do trabalho escolar que se aproxima a racionalidade taylorista, separando quem decide de quem vai além de fragmentar ações desprovidas de projetos com significado político.
Na esfera pública governamental, traçada por visões do início do século passado, coexistem duas concepções antagônicas de gestão educacional, oriundas de diferentes matrizes teóricas: uma de caráter gerencial (PDE) e outra que aponta a aspiração da comunidade educativa para mais uma escola autônoma e de qualidade (PPP). Para quebrar tais paradigmas, é importante buscar informações dos autores sobre a gestão organizacional em geral, mas contextualizando-as, aproveitando as ideias de forma adaptada às especificidades da instituição universitária. Para Drucker (1999), as universidades, nos próximos cinquenta anos, passarão por mudanças e inovações mais drásticas do que nos últimos trezentos anos.
Eles começam a se organizar em torno de novas tecnologias de informação e comunicação e a perspectiva de aprendizado contínuo criou novas demandas sociais, exigindo das organizações soluções e atitudes inovadoras. Num contexto em que os modelos de gestão “fábrica” ainda predominam, apesar do perfil dos alunos terem mudado e do número de instituições privadas de ensino terem crescido, tornando o aluno um cliente, a distinção entre modelos de gestão deve ser estabelecida, para a administração escolar tem que lidar com as peculiaridades pedagógicas: embora a administração das empresas e a administração da educação sejam tarefas semelhantes em essência, elas diferem em muitos aspectos.
Nessa perspectiva, os modelos de gestão registrados na história da educação não podem mais ser aplicados. Na escola ou em uma instituição, endereço, professores e especialistas em educação não podem ser comparados a trabalhadores, chefes de seção, gerentes, etc. Nenhum aluno pode ser comparado à matéria-prima moldada por máquinas e equipamentos manipulados por mão-de-obra especializada. Verifica-se que a administração escolar deve ser estruturada para gerar processos criativos de condições adequadas às atividades desse grupo, unidade objetiva e economia de ação, bem como o sucesso do processo educativo (no caso de empresas de utilidade pública).
Nessa linha de raciocínio, portanto, é necessário estruturar cursos de formação específicos para esse tipo de gestão, incorporando os princípios básicos de administração e princípios pedagógicos. Apesar da ausência desses cursos, nesse contexto, as Instituições de Ensino têm enfrentado cenários cada vez mais dinâmicos. Tais instituições buscaram uma adaptação significativa, pois “abandonaram uma atitude reativa para assumir uma postura proativa em relação às mudanças” (Wood, 2004, p.31). De acordo com Drucker (1999), para que as decisões sejam tomadas rapidamente em uma organização e promover mudanças, é necessário um alto grau de descentralização, mas esta organização deve ser estruturada, sendo que essas decisões devem ser baseadas na sustentabilidade institucional e efeitos práticos de seu exercício na sociedade.
Portanto, é necessário que o gestor tenha uma visão sistêmica e esteja preparado para o trabalho em equipe. A equipe deve ter atualizações constantes sobre os avanços tecnológicos, bem como as demandas do mercado e as necessidades dos alunos, refletindo sobre as mudanças que estão ocorrendo na sociedade para, assim, continuar também a transformando, que é o papel da Universidade.
REFERÊNCIAS
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2. Embora legalmente essas instituições sejam pertencentes ao terceiro setor, elas cobram para que seus alunos tenham acesso.
[1] Doutorado em andamento em Educação. Mestrado em Inglês: Estudos Linguísticos e Literários. Especialização em andamento em Gestão Estratégica em Educação a Distância. Especialização em Gestão Escolar. Graduação em Letras.
Enviado: Janeiro, 2020.
Aprovado: Janeiro, 2020.
