ÜBERPRÜFUNG ARTIKEL
LANDIM, Liduina Maria das Chagas [1]
LANDIM, Liduina Maria das Chagas. Management durch Kompetenzen und differenzierte Ergebnisse: Systematische Literaturrecherche. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Jahr 03, Ed. 06, Bd. 03, p. 5-22, Juni 2018. ISSN:2448-0959, Zugangslink: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/business-administration-de/management-durch-kompetenzen
ZUSAMMENFASSUNG
Durch eine systematische Literaturrecherche analysierte die vorliegende Studie die wissenschaftliche Literaturproduktion, die in Qualis A1-, A2- und B1-Journalen zum Thema People Management by Competencies veröffentlicht wurde, mit dem Ziel, differenzierte Ergebnisse bei der Umsetzung des Management Modells von Menschen zu identifizieren in Organisationen. Mit diesem Fokus wurde für diese Forschung die Methodik der integrativen systematischen Überprüfung übernommen, die aus 06 Schritten besteht: 1. Schritt – Identifizierung des Forschungsthemas; 2. Stufe – Festlegung von Ein- und Ausschlusskriterien; 3. Stufe – sorgfältiges Lesen von Titeln, Abstracts und Schlüsselwörtern aller durch die Suchstrategie gefundenen vollständigen Publikationen; 4. Stufe – Kategorisierung von Artikeln; 5. Stufe – Analyse und Interpretation der Ergebnisse und schließlich 6. Stufe – Präsentation der Wissenssynthese. Aus der Recherche wurde geschlossen, dass sich die Recherche trotz relevanter Studien zum Thema Management durch Kompetenzen auf die Definition von Konzepten oder Methodiken zur Ermittlung wesentlicher, individueller und/oder organisationaler Kompetenzen konzentriert oder die thematische Kompetenz in Verbindung mit den Ergebnissen der Strategie präsentiert Ziele. Es fehlt an Studien, in denen die Wirksamkeit des kompetenzbasierten Führungsmodells verifiziert wird, um differenzierte Ergebnisse von Organisationen aus der Umsetzung zu erzielen.
Schlüsselwörter: Personalmanagement, Kompetenzmanagement, Umsetzung, Differenzierte Ergebnisse, Systematische Überprüfung.
1. EINLEITUNG
Das Thema Kompetenz ist sowohl in akademischen Kreisen als auch in Organisationen viel diskutiert worden. Das Thema umfasst verschiedene Ebenen des Verständnisses, sowohl im individuellen als auch im organisatorischen Bereich, wobei letzterer sich mehr auf die wesentlichen Kompetenzen der Organisation bezieht. Die Konzepte der organisatorischen, individuellen oder menschlichen und Teamkompetenzen werden von mehreren Autoren behandelt, darunter: Brandão und Guimarães (2001); Dutra (2000); Fernandes et al. (2006); Fleury und Fleury (2001); Prahalad und Hamel (1990).
Das Interesse am strategischen Management von Humanressourcen, so Brandão und Guimarães (2001), führte zu einer Reihe von Theorien und Praktiken der Humanressourcen, die Konzepte wie Kompetenz, Leistung und Beschäftigungsfähigkeit zum Gegenstand von Diskussionen und Studien vieler Organisationen machten , die manchmal unterschiedliche Konnotationen annehmen und sowohl im geschäftlichen als auch im akademischen Umfeld auf unterschiedliche Weise verwendet werden.
Das kompetenzbasierte Personalmanagement Modell entstand mit einem Vorschlag zur Förderung des Personalmanagements sowohl auf organisatorischer als auch auf individueller und Teamebene und stellt sich als echte Alternative zu traditionellen Personal Methoden heraus (CARBONE, 2009).
Theorien zu diesem Thema betonen, dass eines der Ziele des Kompetenzmanagements darin besteht, differenzierte Ergebnisse zu erzielen, obwohl die Organisation Gefahr läuft, ein Kompetenzmanagement Modell zu implementieren und die gesetzten Ziele nicht zu erreichen oder den Nutzen mit der Implementierung nicht identifizieren zu können das Modell (DUTRA, 2000; MUNCK et al. 2011).
Obwohl es relevante Studien zum Thema Management durch Kompetenzen gibt, konzentriert sich die Forschung in diesem Zusammenhang auf die Definition von Konzepten oder Methoden zur Identifizierung wesentlicher, individueller und/oder organisationaler Kompetenzen oder stellt das Thema Kompetenz in Verbindung mit den Ergebnissen strategischer Ziele.
Es fehlt an Studien, in denen die Wirksamkeit des kompetenzbasierten Führungsmodells überprüft wird, um differenzierte Ergebnisse zu erzielen, die sich aus der Implementierung in der Organisation ergeben.
Die vorliegende Studie schlägt vor, durch eine systematische Übersichtsarbeit differenzierte Ergebnisse bei der Implementierung des People-Management-Modells in Organisationen zu identifizieren.
2. THEORETISCHE REFERENZ
2.1 ORGANISATORISCHE UND INDIVIDUELLE FÄHIGKEITEN
Prahalad und Hamel (1990) wenn man über die spricht Core Competence (in Portugiesisch als „competências essenciais“ übersetzt) Übersetzen Sie diese als einzigartige und unverwechselbare Strategien einer Organisation, die ihr einen intrinsischen Wettbewerbsvorteil verschaffen und der Organisation daher eine Leistung verleihen, die der ihrer Konkurrenten überlegen ist. Die Autoren nähern sich dem Kompetenzkonzept auf Organisationsebene und definieren es als eine Reihe von Kenntnissen, Fähigkeiten, Technologien, physischen und Managementsystemen und Werten, die in der Lage sind, einen Wettbewerbsvorteil für die Organisation zu generieren.
Nur organisatorische Ressourcen haben laut Barney (1991) einen Wettbewerbsvorteil, wenn dieser Vorteil in einer wertvollen, seltenen, unnachahmlichen und nicht ersetzbaren Ressource aufrechterhalten wird. Ressourcen sind wertvoll, wenn sie es der Organisation ermöglichen, Strategien zu entwickeln, die die Effizienz und Effektivität verbessern. Für den Autor haben nicht alle Ressourcen des Unternehmens das Potenzial, Wettbewerbsvorteile aufrechtzuerhalten. Um also eine Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu sein, müssen die Humanressourcen des Unternehmens Wert für die Organisation schaffen.
Nach Carbone et al. (2009), „Organisationskompetenzen sind Attribute der Organisation, die sie effektiv machen, ihr ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen und einen von Kunden wahrgenommenen Nutzen zu generieren“.
Dutra (2013) sagt, dass es möglich ist, einen kontinuierlichen Austausch von Kompetenzen zu verifizieren, wenn wir Organisationen und Menschen zusammenbringen, wenn man bedenkt, dass die Organisation in Menschen investiert, um ihre individuellen Fähigkeiten zu entwickeln, und diese Menschen ihr Lernen auf die Organisation übertragen sich neuen Herausforderungen stellen können. In der Konzeption von Brandão und Guimarães (2001) werden menschliche Kompetenzen als solche klassifiziert, die sich auf das Individuum oder das Arbeitsteam beziehen, und organisatorische Kompetenzen, die sich auf die Organisation als Ganzes beziehen.
Auf individueller Ebene, so Pires et al. (2005) ist es möglich, Kompetenzen als fachlich oder menschlich zu definieren, wenn sie sich auf Einzelpersonen oder Teams beziehen.
Der Begriff der Organisationskompetenz führt zum Leistungsbegriff, der mit den Ergebnissen verknüpft ist, die eine Organisation in einem bestimmten Zeitraum erzielt (FERNANDES et al., 2006).
Menschliche oder berufliche Kompetenzen werden als synergistische Kombinationen von Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen verstanden, die durch professionelle Leistung in einem bestimmten Kontext oder in einer bestimmten Organisationsstrategie ausgedrückt werden (CARBONE et al., 2005) und (FREITAS; BRANDÖ, 2005). Die Leistung der Person stellt somit einen Ausdruck ihrer Kompetenzen dar (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Carbone et al. (2009) verstehen Kompetenzen als die Gesamtheit von Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen, die zur Durchführung einer bestimmten Aktivität erforderlich sind, aber auch als die von der Person in einem bestimmten Kontext zum Ausdruck gebrachte Leistung in Bezug auf Verhaltensweisen und Errungenschaften sowie Mobilisierung Ströme und die Anwendung von Wissen , Fähigkeiten und Aktivitäten bei der Arbeit. Laut dem Autor sind menschliche Kompetenzen: „synergistische Kombinationen von Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen, ausgedrückt durch professionelle Leistung innerhalb eines gegebenen organisatorischen Kontexts, die einen Mehrwert für Menschen und Organisationen schaffen“ (CARBONE et al., 2009, S. 43).
Rabaglio (2008) bringt bei der Behandlung von Kompetenzen auch die Konzepte von Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen ein, wobei sich das erste auf den Bedarf bezieht, den die Position an akademischer Ausbildung, technischem Wissen und Spezialisierungen hat. Der Autor gibt an, dass es für diese Kompetenzstufe keine praktischen Anforderungen gibt, sondern nur eine Ausbildung und Voraussetzungen, die für die Position erforderlich sind. Fähigkeiten werden als Erfahrung, Praxis, Beherrschung von Wissen verstanden, und schließlich ist die Einstellung mit Werten, Emotionen und Gefühlen verbunden, die durch menschliches Verhalten ausgedrückt werden.
2.2 MANAGEMENT DURCH KOMPETENZEN
Das kompetenzbasierte Personalführungsmodell gilt schon lange nicht mehr als „Modeerscheinung“, die die Validierung seiner Techniken aufgrund mehrerer berichteter Erfahrungen mit der Implementierung in mehreren Ländern garantiert.
Kompetenzmanagement kann Organisationen bei der Suche nach nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen helfen, da es die Ausrichtung der Personalmanagement Politik an den strategischen Leitlinien der Organisation ermöglicht (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Carvalho (2006) begründet die Annahme des kompetenzbasierten Personalführungs Modells, weil er versteht, dass das Modell die Entwicklung von Fähigkeiten fördert, einen Komplex sozialer Beziehungen hervorbringt und implizites Wissen generiert. Kompetenzmanagement ergibt sich dann als Anwendung oder Ableitung dieser Theorie, das heißt als ein Mechanismus zur Förderung des strategischen Managements von Humanressourcen und damit zur Schaffung eines Wettbewerbs Unterschieds für die Organisation. Für den Autor zielt das Modell daher darauf ab, den Wert menschlicher Talente zu steigern, „basierend auf der Prämisse, dass die Beherrschung bestimmter Kompetenzen Fachleute und Organisationen auszeichnet, sich selbst erhält und einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt hat“.
Für Pires et al. (2005) richtet Kompetenzmanagement Bemühungen so aus, dass menschliche Kompetenzen organisatorische Kompetenzen generieren und aufrechterhalten können, die zum Erreichen strategischer Ziele erforderlich sind.
Dutra (2013) zeigt, dass Kompetenzmanagement, da es sich um ein sehr breites Modell handelt, es ermöglicht, Personalpraktiken miteinander und mit Unternehmensstrategien in Einklang zu bringen.
Im Konzept von Brandão und Guimarães (2001) besteht der Zweck des Kompetenzmanagements darin, Bemühungen zu fördern, um zu planen, zu erfassen, zu entwickeln und zu bewerten, welche Kompetenzen zur Erreichung institutioneller Ziele erforderlich sind. Kompetenzen fügen den Autoren zufolge also Einzelpersonen und Organisationen einen wirtschaftlichen und sozialen Wert hinzu, da sie zum Erreichen dieser Ziele beitragen und die gesellschaftliche Anerkennung der Fähigkeiten einer bestimmten Person ausdrücken.
Laut Albuquerque und Oliveira (2001) muss die Strategie des Unternehmens anhand der Fähigkeiten definiert werden, die der Strategie der Institution einen Mehrwert verleihen, um ein Management nach Kompetenzen zu beginnen. Eine solche Definition ermöglicht es, den Fokus auf die Strategien der Organisation zu lenken und so die Entwicklung von Kompetenzen zu ermöglichen, die eine größere Wirkung für die Institution haben.
Management by Competences schlägt vor, die Bemühungen so auszurichten, dass menschliche Kompetenzen organisatorische Kompetenzen generieren und aufrechterhalten können, die zum Erreichen strategischer Ziele erforderlich sind (PIRES et al., 2005).
Laut Amaral (2008) sorgt Personalmanagement durch Kompetenzen für den kontinuierlichen Austausch von Kompetenzen, wenn man bedenkt, dass die Organisation ihr Vermögen auf Menschen überträgt, sie bereichert und sie darauf vorbereitet, sich neuen beruflichen und persönlichen Situationen innerhalb oder außerhalb der Organisation zu stellen und die Menschen wiederum übertragen durch die Entwicklung ihrer individuellen Fähigkeiten ihr Gelerntes auf die Organisation und geben ihr die Voraussetzungen, sich neuen Herausforderungen zu stellen.
Viele Unternehmen haben Kompetenzmanagement als Managementmodell übernommen, das darauf abzielt, ihre Bemühungen zu leiten, auf verschiedenen Ebenen der Organisation (Einzelperson, Gruppe und Organisation) die notwendigen Kompetenzen zu planen, zu erfassen, zu entwickeln und zu bewerten, um ihre Ziele zu erreichen (PIRES et al., 2005). Laut Brandão und Guimaraes (2001) haben mehrere Unternehmen auf den Einsatz von Kompetenzmanagement Modellen zurückgegriffen, um die erforderlichen Kompetenzen für das jeweilige Geschäft zu planen, auszuwählen und zu entwickeln.
Sowohl private als auch öffentliche Organisationen verwenden das GPC-Modell, das als gute Personalmanagement Praxis gilt (BRANDÃO, 2012).
3. METHODISCHE VERFAHREN
Für die vorliegende Studie wurde die von Botelho et al. (2011). In diesem ersten Abschnitt werden die Phasen der Identifizierung des Forschungsthemas vorgestellt; Festlegung von Ein- und Ausschlusskriterien; Identifizierung vorausgewählter und ausgewählter Studien und Kategorisierung ausgewählter Studien. Anschließend erfolgt die Analyse und Interpretation der aus den Artikeln extrahierten Daten, Ergebnisse und Schlussfolgerungen.
3.1 SYSTEMATISCHE ÜBERPRÜFUNG DER LITERATUR
Für Creswell (2010) hat eine Literaturrecherche mehrere Zwecke, unter anderem, dem Leser die Möglichkeit zu geben, die Ergebnisse anderer Studien zu teilen, die eng mit der gerade durchgeführten verbunden sind.
Laut De Souza (2010) ist die bibliografische Recherche eine der besten Möglichkeiten, eine Studie zu beginnen, da sie es dem Forscher ermöglicht, Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen den in den Referenz Dokumenten gefundenen Artikeln zu finden.
Es ist möglich, eine Literaturrecherche auf verschiedene Weise durchzuführen, da es keinen einheitlichen Weg zur Durchführung einer Literaturrecherche gibt und viele Autoren unterschiedliche Methoden der bibliografischen Recherche vorstellen BOTELHO, 2011; COOPER, 1988; CRESWELL, 2010; DE SOUZA, 2010; WHITTEMORE und KNAFL, 2005, und jeder Autor hat seinen eigenen Vorschlag zur Literaturrecherche. Viele der vorgestellten Methoden weisen Ähnlichkeiten auf und können sich hinsichtlich der Übersicht nur in wenigen Punkten unterscheiden.
Es ist wichtig, eine strenge Methodik für die Literaturrecherche festzulegen, und laut Rother (2010) verwendet die systematische Übersicht alle Methoden und Strukturen, um Verzerrungen oder Verzerrungen im Ergebnis zu vermeiden.
Botelho et al. (2011) stellt fest, dass die systematische Übersicht als eine „Umbrella“-Methodik angesehen werden kann, die verschiedene Arten von Methoden für den Literaturrecherche Prozess umfasst, darunter die systematische Übersicht. Die Autoren stellen in ihren Studien eine aus 06 Schritten bestehende integrative systematische Übersicht Methodik vor, die auf mehreren Autoren basiert, darunter Beyea und Nicoll (1998); Broome (2006); Ganong (1987); Stetler et al. (1998) und Whittemore und Knafl (2005).
Gemäß dem oben genannten Vorschlag für ein systematisches Review besteht der 1. Stufe darin, das Forschungsthema mit einer klaren und konkreten Forschungsfrage zu identifizieren, sowie die Suchstrategie zu definieren, um die Begegnung zwischen einer formulierten Fragestellung und den hinterlegten Informationen zu ermöglichen eine Datenbank. In der 2. Stufe werden die Ein- und Ausschlusskriterien festgelegt, die eindeutig und objektiv sein müssen. Die 3. Stufe der Überprüfung zielt darauf ab, vorausgewählte und ausgewählte Studien zu identifizieren, wobei zu diesem Zeitpunkt die Titel, Abstracts und Schlüsselwörter aller vollständigen Publikationen, die von der Suchstrategie gefunden wurden, sorgfältig gelesen werden. Die Kategorisierung der ausgewählten Studien ist Gegenstand der 4. Stufe der Überprüfung, die darauf abzielt, die gesammelten Informationen aus den in den vorherigen Phasen gefundenen wissenschaftlichen Artikeln zusammenzufassen und zu dokumentieren, was auf deskriptive Weise durchgeführt werden kann und die relevantesten Daten erfasst des Studiums. In der 5. Stufe erfolgt die Analyse und Interpretation der Ergebnisse und schließlich stellt die 6. Stufe die Synthese des erlernten Wissens dar, dh die Ausarbeitung eines Dokuments, das eine Beschreibung aller abgedeckten Stufen enthalten muss.
Eine systematische Übersichtsarbeit kann Ergebnisse aus einer Metaanalyse Forschung, wie z. B. statistische Daten, einbeziehen, da gemäß Whittemore und Knafl (2005) der systematische Übersicht Prozess Beweise aus mehreren Studien kombiniert.
Für die vorliegende Forschung wurde die von Botelho et al. (2011), in Organisationsstudien, bestehend aus den von den Autoren vorgestellten Phasen und der Metaanalyse der Daten.
3.2 IDENTIFIZIERUNG DES FORSCHUNGSTHEMAS UND FESTLEGUNG VON EIN- UND AUSSCHLUSSKRITERIEN
Angesichts der Diskussion mehrerer Forscher, sowie Techniker aus den Bereichen Personal und Strategisches Management zum Thema Führung durch Kompetenzen, wurde als Leitfrage für diese Untersuchung folgende Frage formuliert: Welche differenzierten Ergebnisse lassen sich bei der Umsetzung des Managements feststellen Modell von Menschen in Organisationen? Mit diesem Ziel wurden die Forschungsphasen zum Thema geleitet.
Zunächst wurden Veröffentlichungen durch Abschlussarbeiten, Dissertationen, Berichte, Kongresse, Seminare, Tagungen und ähnliches als erstes Ausschlusskriterium in der Stichprobe etabliert, wobei sich die Recherche nur auf Artikel konzentrierte. Dieses Kriterium schränkt die Forschung ein, wenn man bedenkt, dass das behandelte Thema möglicherweise Gegenstand von Studien mit anderen Veröffentlichungen Methoden war.
Die Auswahl der Artikel wurde durchgeführt, indem die Datenbank der Zeitschriften auf dem CAPES[2]-Portal konsultiert und eine Tabellenkalkulationssoftware verwendet wurde, um bei der Organisation der gesammelten Daten zu helfen.
Im ersten Teil der Untersuchung wurden einige Such Simulationen durchgeführt, um die am besten geeigneten Kriterien für die Auswahl des zu durchsuchenden Materials zu identifizieren. Keywords wurden kombiniert mit dem Begriff „Management by Competences“ verwendet: Ergebnisse; Effizienz; Leistung. Die Suche zeigte sehr eingeschränkte Ergebnisse und fand nur wenige Artikel.
Auf diese Weise wurden, obwohl es sich um einen umfassenden Begriff handelt, die Stichworte „Gestão por Competência“ und deren jeweilige Übersetzungen in die Sprache für die Auswahl der Artikel übernommen, mit der Begrenzung des Veröffentlichungszeitraums von 1997 bis 2017, nur Artikel, Peer- überprüft. Für diese Kriterien wurden 2.334 Artikel gefunden. Anzumerken ist, dass das Kriterium der Auswahl von Artikeln nur nach Titeln „Management by Competences“ in der Artikelrecherche nicht übernommen wurde, da dies Gegenstand von Tests war und zu einer sehr restriktiven Anzahl von Artikeln führte.
3.3 IDENTIFIZIERUNG VORAUSGEWÄHLTER UND AUSGEWÄHLTER STUDIEN
Zur Identifizierung der Studien wurden die Titel, Abstracts und Keywords der Artikel gelesen. Es ist zu beachten, dass bestimmte Artikel trotz thematischer Behandlung nicht für die Stichprobe ausgewählt wurden, weil sie sich nicht mit dem spezifischen Thema befassten, beispielsweise Artikel, die sich mit individuellen Fähigkeiten in Bezug auf bestimmte Berufe befassten, wie z. B. Krankenschwestern, Lehrer, Computeranalysten ua oder Artikel, die sich auf Kompetenzen im Bildungsbereich bezogen.
Um die Qualität und Zuverlässigkeit der Forschung zu verbessern, wurden Artikel ausgewählt, die in Zeitschriften veröffentlicht wurden, die in die Qualis-Schichten A1, A2 und B1 von Capes eingeordnet wurden. Somit wird die Auswahl für die vorliegende Studie als beabsichtigt und nicht probabilistisch charakterisiert.
Tabelle 1 zeigt die Anzahl der vorausgewählten und ausgewählten Artikel gemäß den in dieser Untersuchung festgelegten Kriterien.
Tabelle 1 – Vorausgewählte und ausgewählte Artikel
| Artikel Sprache | Vorausgewählt | Ausgewählt |
| Portugiesisch | 231 | 11 |
| Englisch | 78 | 02 |
| Gesamt | 309 | 013 |
Quelle: Produziert vom Autor.
3.4 KATEGORISIERUNG AUSGEWÄHLTER STUDIEN
Um das Ziel dieser Phase zu erreichen, wurden die ausgewählten Artikel vollständig gelesen und relevante Informationen für die vorliegende Studie extrahiert.
Die Informationen wurden in Tabellenkalkulationen systematisiert, sodass beim Lesen der Artikel Artikel identifiziert wurden, die die Forschungsfrage beantworteten: Welche differenzierten Ergebnisse lassen sich bei der Implementierung des People-Management-Modells in Organisationen feststellen? Neben dieser Linse wurden folgende Daten erfasst: Identifikation ausgewählter Artikel, Urheberschaft; Schlüsselwörter; Bezeichnung der Veröffentlichung der Periodika; meistzitierte Autoren.
Gemäß den für diese Forschung vorgeschlagenen Phasen beginnt die Analyse und Interpretation der aus den Artikeln extrahierten Daten.
4. DATEN UND DISKUSSION DER ERGEBNISSE
Die Analyse der Ergebnisse der in den 13 Artikeln durchgeführten Forschung ist in sechs Themen unterteilt: Identifizierung ausgewählter Artikel; Urheberschaft; Schlüsselwörter; Bezeichnung der Veröffentlichung der Periodika; meistzitierte Autoren und unterschiedliche Ergebnisse, die von der Implementierung des Modells in Organisationen erwartet werden.
4.1 IDENTIFIZIERUNG AUSGEWÄHLTER ARTIKEL
Tabelle 1 identifiziert ausgewählte Artikel nach Titel, Autor(en), Erscheinungsjahr und Zeitschrift.
Tabelle 1 – Identifizierung ausgewählter Artikel
| Titel | Autor(en) | Veröffentlichungsjahr | Zeitschrift |
| Defining competencies and performance indicators for physicians in medical management | Dorothy S. Lane und Virginia Ross | 1998 | American Journal of Preventive Medicine |
| Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? | Hugo Pena Brandão und Tomás de Aquino Guimarães | 2001 | RAE |
| Alinhando estratégia e competências | Maria Tereza Leme Fleury und Afonso Carlos Correa Fleury | 2004 | RAE |
| A articulação entre estratégia e o desenvolvimento de competências gerenciais | Maria Cristina Canovas de Moura und Claudia Cristina Bitencourt | 2006 | RAE |
| Modernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação de modelo de gestão por competência. | José Henrique Motta de Castro; Zélia Miranda Kilimnik und Anderson de Souza Sant’Anna | 2008 | RAC |
| Competencies and human resource management: implications for organizational competitive. | Patricia Ordóñez de Pablos und Miltiadis D. Lytras | 2008 | Journal of Knowledge Management |
| Competências Organizacionais e Gestão Estratégica: Um estudo em instituições financeiras pública sob a ótica da visão baseada em recursos | Neemias Figueiredo Cardoso und Fátima Regina Ney Matos | 2010 | Revista Eletrônica de Ciência Administrativa |
| As competências gerenciais nas instituições federais de educação superior | Aline Lucena Costa Pereira und Anielson Barbosa da Silva | 2011 | Cadernos EBAPE. BR |
| O Alinhamento entre a Estratégia e as Competências Organizacionais: o caso de uma empresa nacional líder do segmento de revestimentos cerâmicos | Marinaldo de Brida und Jair Nascimento Santos | 2011 | Revista de Ciência da Administração |
| As competências gerenciais dos reitores de universidades federais em Minas Gerais: a visão da alta administração. | Angelo Brigato Ésther | 2011 | Cadernos EBAPE. BR |
| Modelos de gestão de competências versus processo de validação. Um ponto cego? | Luciano Munck, Rafael Borim de Souza, André Luís und Cristiane Zagui | 2011 | RAUSP |
| Competências e desempenho em empresas de pet shop: evidências de um levantamento em Curitiba | Jurandir Peinado und Bruno Henrique Rocha Fernandes | 2011 | RAUSP |
| Competências e habilidades relevantes para um chefe de unidade descentralizada de perícia da polícia federal | Odair de Souza Gloria Junior, Deborah Moraes Zouain und Gustavo de Oliveira Almeida | 2014 | Revista de Administração Mackenzie |
Quelle: Erstellt vom Autor.
4.2 URHEBERSCHAFT
Die meisten Artikel wurden von 02 oder mehr Autoren verfasst, was einen Trend belegt, der zunehmend als Merkmal wissenschaftlicher Artikel zu finden ist, der Aufbau von Netzwerken und Partnerschaften.
4.3 SCHLÜSSELWÖRTER
Die am häufigsten gefundenen Keywords waren: „Gestão por Competências”, „Gestão de Competências”, „Competências Gerenciais”, „Competências organizacionais” „Desempenho” „Desempenho organizacional”. Es scheint, dass der Begriff „competência“ viele Definitionen hat und eine Ergänzung zu anderen Konstrukten sein kann.
4.4 IDENTIFIZIERUNG DER VERÖFFENTLICHUNG DER ZEITSCHRIFTEN
Tabelle 3 – Identifizierung von Zeitschriften
| Zeitschrift | Artikel | Qualis | |
| American Journal of Preventive Medicine | 1 | A1 | |
| Journal of Knowledge Management | 1 | A1 | |
| Cadernos EBAPE.BR | 2 | A2 | |
| Revista de Administração – RAUSP | 2 | A2 | |
| Revista de Administração Contemporânea – RAC | 1 | A2 | |
| Revista de Administração de Empresas – RAE | 3 | A2 | |
| Revista de Ciências da Administração | 1 | B1 | |
| Revista de Administração Mackenzie | 1 | B1 | |
| Revista Eletrônica de Ciência Administrativa | 1 | B1 | |
| Gesamt | 13 | ||
Quelle: erstellt vom Autor.
4.5 MEISTZITIERTE AUTOREN
Abbildung 4 zeigt die Häufigkeit der meistzitierten Autoren zum Thema Management by Competencies. Diese Daten sind relevant für zukünftige Forschung, in der das Thema „Fähigkeiten“ untersucht wird, und dienen als Quelle für neue Forscher, um zukünftige Forschung auf das Thema zu fokussieren. Es wird in der Analyse von Abbildung 0 beobachtet, Autoren wie PRAHALAD, C. K.; ZARIFIAN, P. HAMEL, G.; FLEURY, A.C.C., E FLEURY, M.T.L und LE BOTERF, G.;.
4.6 DIFFERENZIERTE ERGEBNISSE MIT DER UMSETZUNG DES MODELLS IN ORGANISATIONEN IDENTIFIZIERT
Zunächst ist anzumerken, dass die Reichweiten der ausgewählten Artikel nicht speziell auf differenzierte Ergebnisse bei der Implementierung des Modells in Organisationen eingegangen sind. Im Allgemeinen konzentrieren sich diese auf die Definition von Konzepten oder Methoden zur Identifizierung wesentlicher, individueller und/oder organisationaler Kompetenzen. Andere stellen das Thema Kompetenz in Verbindung mit den Ergebnissen strategischer und organisatorischer Ziele vor.
Unter der für diese Untersuchung vorgeschlagenen Linse wurde festgestellt, dass einige Autoren Ergebnisse mit individuellen Kompetenzen und andere mit organisatorischen Kompetenzen assoziieren oder sich mit beiden Kompetenzen befassen. Daher werden diese Merkmale in den folgenden Artikeln beobachtet:
Brandão und Guimarães (2001) kommen bei einer Durchsicht der Literatur zu den Konzepten, die Kompetenzmanagement und Leistungsmanagement durchdringen, zu dem Schluss, dass diese sich in einem breiteren Kontext des Organisationsmanagements zu ergänzen scheinen. Laut den Autoren schlagen beide Technologien die Notwendigkeit vor, die Leistung oder Kompetenzen der Organisation mit denen ihrer Mitglieder in Verbindung zu bringen. Unter einem individuellen Kontext (individuelle Kompetenzen) kann Leistungsmanagement (Kompetenz) unter anderem zu Ergebnissen führen, die sich an „hochqualifizierte Fachleute für innovative Managementpraktiken“ richten.
Fleury und Fleury (2004) diskutieren den Beitrag zur Konstruktion eines Kompetenz- und Organisationsstrategie-Modells. Sie diskutieren konzeptionell wesentliche, organisatorische und individuelle Kompetenzen und versuchen, sie mit der Definition der Organisationsstrategie in Beziehung zu setzen. Daraus wird abgeleitet, dass die organisatorischen Kompetenzen unter anderem zu „innovativen Produkten“ und „Exzellenz: Betriebs-, Führungs- und Kundenorientierung“ führen.
De Moura und Bitencourt (2006) nähern sich die Autoren dem Thema im Kontext individueller Kompetenzen, in denen „höhere Leistungen“ als Folge von Kompetenzen erwartet werden. In dieser Perspektive assoziieren sie Kompetenz mit Leistung, definiert als Problemlösungs Qualität, bessere fachliche Leistung oder Ergebnisorientierung. Sie erwähnen, dass mehrere Autoren diese Assoziation herstellen, darunter Sparrow und Bognanno (1994, S. 4), deren individuelle Kompetenzen „[…] Einstellungen darstellen, die als relevant für das Erreichen hoher Leistungen in einem bestimmten Job identifiziert wurden […]“. Die individuellen Kompetenzen würden direkt in die Leistung einfließen und eine Differenzierung der von den Organisationen angestrebten Ergebnisse bewirken.
De Castro et al. (2008) untersuchten, inwieweit sich Personalführung Praktiken einer großen brasilianischen Institution im Finanzsektor als ausreichend modern herausstellen, um das implementierte Kompetenzmodell zu ermöglichen und aufrechtzuerhalten. Sie nähern sich dem Thema im Kontext von Organisationskompetenzen, in denen neben der „Erreichung von Organisationszielen“ auch die „Innovation von Produkten und Prozessen und Dienstleistungen“ als Ergebnis von Kompetenzen erwartet wird.
Pereira und Da Silva (2011) heben die individuellen (Führungs-)Fähigkeiten hervor, die zu „höherer Leistung“ und „erhöhter organisatorischer Effektivität“ führen. Bei der Identifizierung von Managementkompetenzen an Bundeshochschulen (IFES)[3] kommen die Autoren zu dem Schluss, dass Managementkompetenzen wesentlich sind, um Veränderungen voranzutreiben, da sie zur Entwicklung institutioneller Kompetenzen beitragen und die Verbesserung der sozialen Ergebnisse von IFES ermöglichen können ( DUTRA, 2000 ; RUAS, 2001). Sie betonen die Notwendigkeit, öffentliche Führungskräfte auf die Veränderungen vorzubereiten, die das Personalmanagement an Bundeshochschulen erfährt, die sich aus einer Reihe von Gesetzen und Dekreten ergeben, die eine neue Vision des Personalmanagements aufwerfen, die professioneller und ausgerichteter ist institutionelle Leitlinien.
Cardoso und Ney (2010) betrachten in einer Studie in öffentlichen Finanzinstituten aus der Perspektive einer ressourcenbasierten Sichtweise Kompetenzmanagement und strategisches Management als wichtige Mittel, um das Potenzial von Organisationen und ihren Mitarbeitern zu identifizieren und die Teamleistung zu verbessern und die Qualität der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und der Geschäftsleitung, darüber hinaus als Ansporn für das Streben nach positiven und zufriedenstellenden Ergebnissen für den Einzelnen und die Organisation (individuelle und organisatorische Kompetenzen).
Munck et al. (2011) behandeln das Thema im Kontext von Organisationskompetenzen, in denen durch Kompetenzen eine „erhöhte Organisation Effektivität“ erwartet wird. In einem Ansatz, bei dem das Ziel darin besteht, die Phasen, Herausforderungen und Vorteile des Validierungsprozesses von Kompetenzmodellen theoretisch und empirisch zu untersuchen, weisen die Autoren darauf hin, dass die Anwendung der Kompetenz Logik und ihrer jeweiligen Modelle die klassischen Managementansätze ersetzt und übertrifft , als grundlegendes Instrument zur Unterstützung von Entscheidungen in Bezug auf das Management von Menschen und Unternehmen, hat viele Organisationen verwirrt, insbesondere wenn das Verhältnis zwischen den von den Kompetenzmanagement Modellen vorgeschlagenen Zielen und ihren jeweiligen Ergebnissen in Frage gestellt wurde.
Ésther (2011) behandelt das Thema Kompetenzen im individuellen Bereich (Managementkompetenzen). Der Autor analysiert die Kompetenzen, die den Rektorinnen und Rektoren der Bundesuniversitäten zugeschrieben werden, mit der Erwartung, zum besseren Verständnis ihres Handelns beizutragen. Ergebnisse wie „höhere Leistung“ und „Differenz in der Führung“ sind Managementkompetenzen, die für Manager von erwünscht sind Institution für höhere Bildung (IES)[4].
Peinado und Fernandes (2011) stellen Studien vor, in denen sie den kombinierten Einfluss des wahrgenommenen Umfelds, der Geschäftsfähigkeiten und der erzielten Leistung bei der Bestimmung der Strategie kleiner Unternehmen untersuchen. Hinsichtlich der Organisations Ergebnisse wurde für die Autoren trotz der unterschiedlichen Strategietypen der Unternehmen in der Untersuchung sowohl die Zufriedenheit mit den Management Ergebnissen als auch mit den von den befragten Unternehmen erzielten wirtschaftlichen Ergebnissen nachgewiesen. Kompetenzmäßig legt der Studien Gegenstand einen Schwerpunkt auf Managementkompetenzen.
Brida und Santos (2011) diskutieren, dass die Abstimmung zwischen Geschäftsstrategien und organisatorischen Kompetenzen zur Organisationsentwicklung führt. Sie betonen die Bedeutung der Entwicklung von Fähigkeiten im Zusammenhang mit der Strategie, die zur Organisationsentwicklung führen. Diese Organisationsentwicklung erfolgt mit der Schulung von Mitarbeitern und dem Wachstum ihrer jeweiligen individuellen Fähigkeiten, wodurch die Verbindung zwischen Geschäftsstrategien und organisatorischen Fähigkeiten durch organisationales und individuelles Lernen gefördert wird.
Junior et al. (2014) legen eine Studie vor, die die fachlichen Kompetenzen und Fähigkeiten (individuell-leitende Kompetenzen) beschreibt, die für einen Bundeskriminal Experten in der Ausübung der Funktion des Leiters der Kriminaltechnischen Dienststelle der Bundespolizei erforderlich sind. Sie sind der Ansicht, dass die Diagnose der Schlüsselkompetenzen eines Leiters einer Abteilung für kriminalpolizeiliche Untersuchungen die Identifizierung der Lücken in den Fähigkeiten und Fertigkeiten begünstigen wird, die für neue Leiter erforderlich sind, was zu den Ergebnissen beitragen wird: Erreichen institutioneller Ziele und Bereitstellung besserer Dienstleistungen Gesellschaft.
Andere Autoren, Lane und Ross (1998) sowie Pablos und Lytras (2008), nennen als Ergebnisse des Kompetenzmanagements „Unvorhersehbarkeit und Kreativität in der Behandlung“, „Verbesserung der Qualität der Arbeitspraktiken, um den Bedrohungen und Chancen des Marktes zu begegnen “, „bei der Problemlösung“; „Erweiterung der sozialen Funktion durch die Bereitstellung einer qualitativ hochwertigen Dienstleistung“, „Effektivität bei der Verwendung öffentlicher Ressourcen“.
SCHLUSSBETRACHTUNGEN
Das Thema Management durch Kompetenzen hat viele zu erforschende Bereiche, wenn man bedenkt, dass die Umsetzung des Modells in brasilianischen Organisationen noch sehr neu und komplex ist.
Obwohl es relevante Studien gibt, die sich mit dem Thema Management durch Kompetenzen befassen, wurde festgestellt, dass sich die Mehrheit der Forschung auf die Definition von Konzepten oder Methoden zur Identifizierung wesentlicher, individueller und/oder organisatorischer Kompetenzen konzentriert oder das Thema Kompetenz in Verbindung mit Ergebnissen präsentiert strategischen Ziele.
Unter der für diese Forschung vorgeschlagenen Linse, die darauf abzielte, differenzierte Ergebnisse bei der Implementierung des Personalmanagement Modells in Organisationen zu identifizieren, wurde festgestellt, dass einige Autoren Ergebnisse mit individuellen Kompetenzen und andere mit organisationalen Kompetenzen assoziieren oder sich mit beiden befassen. Konkret wurden folgende Ergebnisse identifiziert: Suche nach größerer individueller Leistung; erhöhte organisatorische Effektivität; das Streben nach Veränderungen in der Organisation; Verbesserung der sozialen Ergebnisse des IFES; Innovation von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen; Erreichen von Organisationszielen; hochqualifizierte Fachleute für innovative Managementpraktiken; innovative Produkte; operative Exzellenz, Führung und Kundenorientierung; Zufriedenheit sowohl mit den Führungsergebnissen als auch mit den Ergebnissen; bessere Teamleistung; Qualität der Beziehungen zwischen Mitarbeitern und der Geschäftsleitung; Erreichung institutioneller Ziele; Bereitstellung besserer Dienstleistungen für die Gesellschaft; Unberechenbarkeit und Kreativität; Verbesserung der Qualität der Arbeitspraktiken, um Markt Bedrohungen und -chancen zu bewältigen; Verbesserung der Fähigkeit zur Problemlösung; Erweiterung der sozialen Funktion durch das Angebot eines qualitativ hochwertigen Dienstes; und Effizienz bei der Nutzung öffentlicher Mittel.
Es wird darauf hingewiesen, dass die vorliegende Forschung aufgrund der festgelegten Kriterien den Bias aufweist, Dissertationen, Thesen und Ergebnisse von Konferenzen und/oder wissenschaftlichen Tagungen nicht in die Studien aufgenommen zu haben, sowie die Abgrenzung der Analyse von Artikeln, die nur in veröffentlicht wurden Zeitschriften der Qualis-Schichten A1, A2 und B1.
Angesichts der durchgeführten Studien wird der Forschungs Mangel deutlich, wenn es darum geht, die Wirksamkeit des kompetenzbasierten Management Modells zu überprüfen, um differenzierte Ergebnisse zu erzielen, die sich aus seiner Implementierung in der Institution ergeben. Laut Bertero et al. (2013) umfassendere Forschung durch die Wissenschaftsgemeinschaft durchgeführt werden sollte, um eine größere Nähe zwischen theoretischer Entwicklung und organisatorischer Praxis zu suchen, ist es eine sehr wichtige Aufgabe des Bereichs, zu einer Verbesserung der Verwaltungspraxis beizutragen.
VERWEISE
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ANHANG – FUßNOTE
2. Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES).
3. Instituições Federais de Educação Superior (IFES).
4. Instituição de Ensino Superior (IES).
[1] Master-Student des Verwaltungskurses an der Universidade Federal de Rondônia; Abschluss in Rechtswissenschaften an der Universidade Federal de Rondônia und Aufbaustudium in Public Management an der ULBRA.
Eingereicht: Mai 2018.
Genehmigt: Juni 2018.
