Gestão por Competências e Resultados Diferenciados: Revisão Sistemática da Literatura

ARTIGO DE REVISÃO

LANDIM, Liduina Maria das Chagas ^[1]

LANDIM, Liduina Maria das Chagas. Gestão por Competências e Resultados Diferenciados: Revisão Sistemática da Literatura. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 06, Vol. 03, pp. 5-22, Junho de 2018. ISSN:2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/gestao-por-competencias, DOI: 10.32749/nucleodoconhecimento.com.br/administracao/gestao-por-competencias

RESUMO

Por meio de uma revisão sistemática da literatura, o presente estudo analisou a produção literária científica publicada em periódicos Qualis A1, A2 e B1, sob a temática Gestão de Pessoas por Competências, com o propósito de identificar resultados diferenciados com a implantação do modelo de gestão de pessoas nas organizações. Com este foco, adotou-se para a presente pesquisa a metodologia de revisão sistemática integrativa composta de 06 etapas: 1ª etapa – identificação do tema da pesquisa; 2ª etapa – estabelecimento dos critérios de inclusão e exclusão; 3ª etapa – leitura criteriosa dos títulos, resumos e palavras-chave de todas as publicações completas localizadas pela estratégia de busca; 4ª etapa – categorização dos artigos; 5ª etapa – análise e a interpretação dos resultados e, por última, a 6ª etapa – apresentação da síntese do conhecimento. Concluiu-se da pesquisa que embora haja relevantes estudos abordando o tema gestão por competências, as pesquisas se concentram na definição de conceitos ou metodologia de identificação de competências essenciais, individuais e/ou organizacionais ou apresentam a temática competência vinculada a resultados de objetivos estratégicos. Percebe-se uma carência de estudos em que seja verificada a efetividade do modelo de gestão por competência para o alcance de resultados diferenciados pelas organizações advindas de implantação.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Gestão por Competência, Implantação, Resultados Diferenciados, Revisão Sistemática.

1. INTRODUÇÃO

O tema competência tem sido muito discutido, tanto nos meios acadêmicos quanto na nas organizações. A temática envolve diferentes instâncias de compreensão, tanto na esfera individual quanto no campo organizacional, este último mais relacionado às competências essenciais da organização. Os conceitos de competências organizacionais, individuais ou humanas e de equipe são tratados por vários autores, dentre eles: Brandão e Guimarães (2001); Dutra (2000); Fernandes et al. (2006); Fleury e Fleury (2001); Prahalad e Hamel (1990).

O interesse sobre a gestão estratégica de recursos humanos, de acordo com Brandão e Guimarães (2001), originou uma série de teorias e práticas de recursos humanos, fazendo com que conceitos como o de competência, desempenho e empregabilidade fossem objeto de discussão e estudos de muitas organizações, por vezes adquirindo diversas conotações, sendo utilizado de maneiras distintas tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico.

O modelo de gestão de pessoas por competências surgiu com uma proposta de promover o gerenciamento de recursos humanos, tanto no âmbito organizacional, como individual e da equipe e desponta-se como alternativa real aos métodos tradicionais de recursos humanos (CARBONE, 2009).

Teorias sobre o tema ressaltam como um dos objetivos da gestão por competência seja alcançar os resultados diferenciados, embora a organização possa correr o risco de implantar um modelo de gestão por competências e não atingir os objetivos traçados ou não consiga identificar os benefícios com a implantação do modelo (DUTRA, 2000; MUNCK et al. 2011).

Neste contexto, embora haja relevantes estudos abordando o tema gestão por competências, as pesquisas se concentram na definição de conceitos ou de metodologias para a identificação de competências essenciais, individuais e/ou organizacionais, ou apresentam a temática competência vinculada a resultados de objetivos estratégicos.

Percebe-se uma carência de estudos em que seja verificada a efetividade do modelo de gestão por competência para o alcance de resultados diferenciados que advenham de sua implantação na organização.

Propõe-se o presente estudo, por meio de uma revisão sistemática, identificar resultados diferenciados com a implantação do modelo de gestão de pessoas nas organizações.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS

Prahalad e Hamel (1990) ao discorrer sobre a Core Competence (termo traduzido para o português como “competências essenciais”) traduzem estas como estratégicas únicas e distintivas de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva intrínseca e, por isso, conferem à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes. Os autores abordam o conceito de competência no nível organizacional, definindo-a como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais e de valores capazes de gerarem um diferencial competitivo para a organização.

Somente tem vantagem competitiva os recursos organizacionais, segundo Barney (1991), quando essa vantagem é sustentada num recurso valioso, raro, inimitável e sem substituto. Os recursos são valiosos se permitirem a organização desenvolver estratégias que melhoram a eficiência e a eficácia. Para o autor, nem todos os recursos da firma carregam o potencial de sustentar vantagens competitivas. Assim, para ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável, os recursos humanos da empresa devem criar valor para a organização.

Conforme Carbone et al. (2009), “Competências organizacionais são atributos da organização, que a tornam eficaz, permitem a ela atingir seus objetivos e geram benefícios percebidos pelos clientes”.

Dutra (2013) diz que, ao colocarmos juntas organizações e pessoas, é possível verificar uma troca contínua de competências, considerando que a organização investe nas pessoas para desenvolver suas capacidades individuais e essas pessoas transferem seu aprendizado para a organização, que é capacitada a enfrentar novos desafios. Na concepção de Brandão e Guimarães (2001), classificam-se as competências humanas como aquelas que estão relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho e competências organizacionais relacionadas à organização como um todo.

No nível individual, de acordo com Pires et al. (2005), é possível definir competências como profissionais ou humanas, quando se relacionam a indivíduos ou a equipes.

O conceito de competência organizacional leva ao conceito de desempenho, e este está ligado aos resultados que uma organização atinge num determinado período (FERNANDES et al., 2006).

As competências humanas ou profissionais são entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional (CARBONE et al., 2005) e (FREITAS; BRANDÃO, 2005). O desempenho da pessoa, então, representa uma expressão de suas competências (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).

Carbone et al. (2009) entendem competências como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para exercer determinada atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em um dado contexto, em termos de comportamentos e realizações e correntes da mobilização, e aplicação de conhecimentos, habilidades e atividades no trabalho. Segundo o autor, Competências Humanas são: “combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agrega, um valor a pessoas e organizações” (CARBONE et al., 2009, p. 43).

Rabaglio (2008), ao tratar de competências, também traz os conceitos de conhecimento, habilidade e atitudes, em que o primeiro refere-se à necessidade que o cargo tem de formação acadêmica, conhecimentos técnicos, especialidades. Afirma a autora que essa etapa da competência não há a exigência prática, apenas formação e pré-requisitos necessários ao cargo. Quanto às habilidades, essas são entendidas como a experiência, prática, domínio do conhecimento, e por último, quanto à atitude, está vinculada aos valores, emoções, sentimentos expressos através do comportamento humano.

2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O modelo de gestão de pessoas por competências há muito deixou de ser considerado como um “modismo”, garantindo a validação de suas técnicas em razão de diversas experiências relatadas de implantação em vários países.

A gestão por competências pode auxiliar as organizações em busca de vantagem competitiva sustentável, na medida em que permite alinhar as políticas de gestão de pessoas às orientações estratégicas da organização (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).

Carvalho (2006) justifica a adoção do modelo de gestão de pessoas por competências por entender que o modelo promove desenvolvimento de habilidades, produz complexo de relações sociais e gera conhecimento tácito. A gestão por competências surge, então, como aplicação ou derivação dessa teoria, ou seja, como mecanismo para promover a gestão estratégica de recursos humanos e, por conseguinte, gerar diferencial competitivo para a organização. Para a autora, o modelo busca, portanto, a valorização cada vez maior do talento humano, “baseado na premissa de que o domínio de determinadas competências é o que faz com que profissionais e organizações se diferenciem, se sustentem e tenham vantagem competitiva no mercado”.

Para Pires et al. (2005), a gestão por competências alinha esforços para que competências humanas possam gerar e sustentar competências organizacionais necessárias à consecução de objetivos estratégicos.

Dutra (2013) apresenta que a gestão por competência, por ser um modelo bastante amplo, possibilita o alinhamento das práticas de recursos humanos entre si e com as estratégias organizacionais.

No conceito de Brandão e Guimarães (2001), o propósito da gestão por competências é o de promover esforços a fim de planejar, captar, desenvolver e avaliar quais as competências necessárias à consecução dos objetivos institucionais. Dessa forma, seguindo os autores, as competências agregam valor econômico e valor social a indivíduos e às organizações, na medida em que contribuem para a consecução de desses objetivos e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa.

Conforme Albuquerque e Oliveira (2001) para iniciar uma gestão por competências, há a necessidade de que se defina a estratégia da empresa pelas habilidades que adicionem valor à estratégia da instituição. Tal definição possibilita direcionar o foco nas estratégias da organização, permitindo, assim, o desenvolvimento das competências que terão mais impacto para a instituição.

A gestão por competências propõe-se a alinhar esforços para que competências humanas possam gerar e sustentar competências organizacionais necessárias à consecução de objetivos estratégicos. (PIRES et al., 2005).

Conforme Amaral (2008), a gestão de pessoas por competências proporciona a troca contínua de competências, considerando que a organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização; e as pessoas, por sua vez, ao desenvolverem suas competências individuais, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios.

Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos (PIRES et al., 2005). Conforme Brandão e Guimaraes (2001), diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio.

Tanto organizações privadas quanto públicas estão utilizando o modelo de GPC, considerado uma boa prática de gestão de pessoas (BRANDÃO, 2012).

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para o presente estudo adotou-se a metodologia de revisão sistemática apresentada por Botelho et al. (2011). Nesta primeira seção serão apresentadas as fases de identificação do tema da pesquisa; estabelecimento de critérios de inclusão e exclusão; identificação dos estudos pré-selecionados e selecionados e categorização dos estudos selecionados. Posteriormente passa-se à análise, interpretação dos dados extraídos dos artigos, resultados e conclusões.

3.1 REVISÃO SISTEMÁTICA DA LITERATURA

Para Creswell (2010), uma revisão da literatura possui vários propósitos, dentre eles, proporcionar ao leitor o compartilhamento dos resultados de outros estudos que estejam intimamente ligados àquele que está sendo realizado.

De acordo com De Souza (2010), a pesquisa bibliográfica é uma das melhores formas de iniciar um estudo, pois oportuniza ao pesquisador encontrar semelhanças e diferenças entre os artigos levantados nos documentos de referência.

É possível realizar uma revisão da literatura de várias formas, pois não há uma única maneira de condução de revisão da literatura, e muitos autores apresentam diversos métodos de pesquisa bibliográfica BOTELHO, 2011; COOPER, 1988; CRESWELL, 2010; DE SOUZA, 2010; WHITTEMORE e KNAFL, 2005 e cada autor possui sua proposta de revisão da literatura. Muitos dos métodos apresentados possuem semelhanças, e podem diferir em somente alguns pontos quanto à revisão.

Verifica-se a importância em estabelecer uma metodologia rigorosa para a revisão da literatura e, conforme Rother (2010), a revisão sistemática utiliza toda metodologia e estrutura com o objetivo de evitar viés ou tendenciosidade no resultado.

Botelho et al. (2011) afirma que a revisão sistemática pode ser vista como uma metodologia “guarda chuva”, a qual incorpora diferentes tipos de métodos para o processo de revisão da literatura, dentre esses a revisão sistemática. Os autores, em seus estudos, apresentam metodologia de revisão sistemática integrativa composta de 06 etapas, fundamentada em diversos autores, dentre eles Beyea e Nicoll (1998); Broome (2006); Ganong (1987);  Stetler et al. (1998) e Whittemore e Knafl (2005).

De acordo com a referida proposta de revisão sistemática, a 1ª etapa consiste em identificar o tema da pesquisa com uma pergunta de pesquisa clara e específica, além de definir a estratégia de busca a fim de possibilitar o encontro entre uma pergunta formulada e a informação armazenada em uma base de dados. Na 2ª etapa estabelecem-se os critérios de inclusão e exclusão, os quais devem ser claros e objetivos. A 3ª etapa da revisão visa identificar estudos pré-selecionados e selecionados, momento em que se realiza a leitura criteriosa dos títulos, resumos e palavras-chave de todas as publicações completas localizadas pela estratégia de busca. A categorização dos estudos selecionados é objeto da 4ª etapa da revisão, a qual tem por objetivo sumarizar e documentar as informações colhidas dos artigos científicos encontrados nas etapas anteriores, a qual pode ser realizada de forma descritiva e registrado os dados mais relevantes do estudo. Na 5ª etapa são procedidas a análise e a interpretação dos resultados e por último, a 6ª etapa apresenta-se a síntese do conhecimento apreendido, que é a elaboração de documento o qual deve apresentar a descrição de todas as fases percorridas.

A revisão sistemática pode incorporar resultados de uma pesquisa de meta-análise, como por exemplo, os dados estatísticos, pois de acordo com Whittemore e Knafl (2005) o processo de revisão sistemática combina a evidência de múltiplos estudos.

Para a presente pesquisa adotou-se o método da revisão sistemática integrativa apresentada por Botelho et al. (2011), nos estudos organizacionais, composta das fases apresentada pelos autores, acrescida da meta-análise dos dados.

3.2 IDENTIFICAÇÃO DO TEMA DA PESQUISA E O ESTABELECIMENTO DE CRITÉRIOS DE INCLUSÃO E EXCLUSÃO

Diante da discussão por vários pesquisadores, bem como técnicos das áreas de gestão de pessoas e estratégica sobre o tema gestão por competências, formulou-se a seguinte pergunta para nortear a presente pesquisa: Quais resultados diferenciados podem ser identificados com a implantação do modelo de gestão de pessoas nas organizações? Com este objetivo, direcionaram-se as etapas da pesquisa sobre o tema.

Inicialmente, estabeleceu-se como primeiro critério de exclusão na amostra publicações por meio de teses, dissertações, relatórios, congressos, seminários, encontros e similares, concentrando a pesquisa somente a artigos. Este critério apresenta limitações à pesquisa, considerando que o tema abordado possa ter sido objeto de estudos por outros meios de publicação.

A seleção dos artigos foi realizada por meio de consulta no banco de dados de periódicos constante no Portal da CAPES e utilização de software de gerenciamento de planilhas para auxiliar na organização dos dados coletados.

Na primeira parte da pesquisa, foram feitas algumas simulações de buscas com o objetivo de identificar os critérios mais adequados para a seleção do material a ser pesquisado. Foram utilizadas palavras chaves combinadas com o termo “gestão por competências”: resultados; eficácia; desempenho. As buscas demonstraram resultados muito restritos, encontrando poucos artigos.

Dessa forma, embora seja um termo abrangente, adotou-se para a seleção dos artigos as palavras chaves “Gestão por Competência” e suas respectivas traduções para o idioma, com delimitação do período de publicação de 1997 a 2017, somente artigos, revisados por pares. Para estes critérios, foram encontrados 2.334 artigos. Registra-se que não foi adotada na pesquisa dos artigos o critério de selecionar os artigos somente por títulos “gestão por competências”, pois este foi objeto de testes e resultou em um número muito restritivo de artigos.

3.3 IDENTIFICAÇÃO DOS ESTUDOS PRÉ-SELECIONADOS E SELECIONADOS

Para a identificação dos estudos foi realizada a leitura dos títulos, resumos e palavras-chaves dos artigos. Salienta-se que determinados artigos, apesar de tratarem do assunto não foram selecionados para a amostra por não tratarem do tema específico, como exemplo, artigos que tratavam de competências individuais relacionadas a determinadas profissões, como enfermeiros, professores, analistas de informática, dentre outros ou artigos que se referiam a competências dentro do âmbito educacional.

Para fins de maior qualidade e confiabilidade da pesquisa, foram selecionados artigos publicados em periódicos classificados nos estratos Qualis A1, A2 e B1 da Capes. Dessa forma a seleção para o presente estudo caracteriza-se como intencional e não-probabilística.

A Tabela 1 demonstra o quantitativo de artigos pré-selecionados e selecionados de acordo com os critérios estabelecidos na presente pesquisa.

Tabela 1 – Artigos pré-selecionados e selecionados

Fonte: Produzido pela autora.

3.4 CATEGORIZAÇÃO DOS ESTUDOS SELECIONADOS

Para alcance do objetivo dessa fase procedeu-se à leitura completa dos artigos selecionados e extraiu informações relevantes para o presente estudo.

As informações foram sistematizadas em planilhas, de forma que ao efetuar a leitura dos artigos fossem identificados artigos que respondessem à pergunta de pesquisa: Quais resultados diferenciados podem ser identificados com a implantação do modelo de gestão de pessoas nas organizações? Além dessa lente, foram registrados os seguintes dados: identificação dos artigos selecionados, autoria; palavras-chave; identificação da publicação dos periódicos; autores mais citados.

De acordo com as fases propostas para a presente pesquisa, passa-se à análise e interpretação dos dados extraídos dos artigos.

4. DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A análise dos resultados da pesquisa realizada nos 13 artigos está dividida em seis tópicos: identificação dos artigos selecionados; autoria; palavras-chave; identificação da publicação dos periódicos; autores mais citados e resultados diferenciados esperados pela implantação do modelo nas organizações.

4.1 IDENTIFICAÇÃO DOS ARTIGOS SELECIONADOS

O quadro 1 identifica os artigos selecionados por título, autor(es), ano e periódico de publicação.

Quadro 1 – Identificação dos artigos selecionados

Fonte: Elaborado pela autora.

4.2 AUTORIA

A maioria dos artigos foi escrito por 02 ou mais autores, evidenciando uma tendência que cada vez mais é encontrada como característica de artigos científicos, a construção de redes e parcerias.

4.3 PALAVRAS-CHAVE

As palavras-chave mais encontradas foram: ”Gestão por Competências”, “Gestão de Competências”, “Competências Gerenciais”, “Competências organizacionais” “Desempenho” “Desempenho organizacional”. Constata-se que o termo “competência” tem muitas definições, e pode ser complemento a outros construtos.

4.4 IDENTIFICAÇÃO DA PUBLICAÇÃO DOS PERIÓDICOS

Quadro 3 – Identificação dos periódicos

Fonte: elaborada pela autora.

4.5 AUTORES MAIS CITADOS

A figura 4 apresenta a frequência dos autores mais citados sobre o tema Gestão por Competências. Estes dados são relevantes para futuras pesquisas em que o tema “competências” seja investigado, servindo de fonte para pesquisadores iniciantes para concentração de pesquisas futuras sobre o tema. Observa-se na análise da Figura 0, destaque para autores como PRAHALAD, C. K.; ZARIFIAN, P. HAMEL, G.; FLEURY, A. C.C, E FLEURY, M.T.L e LE BOTERF, G.;.

4.6 RESULTADOS DIFERENCIADOS IDENTIFICADOS COM A IMPLANTAÇÃO DO MODELO NAS ORGANIZAÇÕES

Inicialmente, vale ressaltar que os escopos dos artigos selecionados não trataram especificamente de resultados diferenciados com a implantação do modelo nas organizações. De modo geral, estes se concentram na definição de conceitos ou metodologia de identificação de competências essenciais, individuais e/ou organizacionais. Outros apresentam a temática competência vinculada a resultados de objetivos estratégicos e organizacionais.

Sob a lente proposta para a presente pesquisa, verificou-se que alguns autores associam resultados às competências individuais e outros às competências organizacionais, ou tratam de ambas as competências. Dessa forma, observam-se nos seguintes artigos esses traços:

Brandão e Guimarães (2001), por meio de uma revisão da literatura sobre os conceitos que permeiam gestão por competência e gestão do desempenho, concluem que estes parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional. Segundo os autores, ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar a performance ou as competências da organização com as de seus membros. Sob um contexto individual (competências individuais), a gestão do desempenho (competência) pode conduzir, dentre outros, a resultados direcionados a “profissionais altamente capacitados para práticas gerenciais inovadoras”.

Fleury e Fleury (2004) discorrem sobre a contribuição para a construção de um modelo relacionando competências e estratégia organizacional. Discutem conceitualmente sobre competências essenciais, organizacionais e individuais e procuram relacioná-las à definição de estratégia organizacional. Infere-se que as Competências organizacionais resultam, dentre outros resultados, em “produtos inovadores” e “excelência: operacional, liderança e orientação para o cliente”.

De Moura e Bitencourt (2006), os autores abordam o tema sob o contexto de competências individuais, em que se espera como resultados das competências “maior desempenho”.  Nesta ótica, associam competência a desempenho, definido como uma qualidade para a resolução de problemas, uma melhor atuação profissional ou um destaque em resultados. Mencionam que vários autores fazem esta associação, dentre eles Sparrow e Bognanno (1994, p4), cujas competências individuais “[…] representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico […]”. As competências individuais atuariam diretamente no desempenho, trazendo uma diferenciação nos resultados pretendidos pelas organizações.

De Castro et al. (2008), investigaram até que ponto práticas de gestão de pessoas adotadas por uma grande instituição brasileira do setor financeiro revela-se com suficientes características de modernidade para viabilizar e sustentar modelo de competências implementado. Abordam o tema sob o contexto de competências organizacionais, em que se espera como resultados das competências “inovação de produtos e processos e serviços”, além do “alcance dos objetivos organizacionais”.

Pereira e Da Silva (2011), destacam as competências individuais (gerenciais), que conduzam à “maior desempenho” e “aumento da eficácia organizacional”. Ao identificar as competências gerenciais em Instituições Federais de Educação Superior (IFES), os autores concluem que as competências gerenciais são essenciais na condução das mudanças, uma vez que podem contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais, possibilitando a melhoria dos resultados sociais das IFES (DUTRA, 2000; RUAS, 2001). Salientam a necessidade da preparação dos gestores públicos diante das transformações que passa a gestão de pessoas nas Instituições Federais de Educação Superior, decorrentes de um conjunto de leis e decretos que suscitam uma nova visão de gestão de pessoas, mais profissionalizada e alinhada às diretrizes institucionais.

Cardoso e Ney (2010), num estudo em instituições financeiras públicas, sob a ótica da visão baseada em recursos, os autores consideram a gestão por competências e a gestão estratégica como importantes meios para identificar o potencial das organizações e de seus funcionários, melhorando o desempenho da equipe e a qualidade das relações entre funcionários e alta administração, além de servir de estímulo aos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização (competências individuais e organizacionais).

Munck et al. (2011) tratam a temática sob o contexto de competências organizacionais, em que se espera como resultados das competências “aumento da eficácia organizacional”. Numa abordagem em que objetiva-se explorar teórica e empiricamente as etapas, os desafios e os benefícios do processo de validação dos modelos de competências, os autores aludem que a aplicação da lógica da competência e seus respectivos modelos como substitutos e superiores às abordagens clássicas de gestão, como instrumento fundamental para subsidiar decisões relacionadas à gestão de pessoas e à empresa tem confundido muitas organizações, mormente quando se questiona sobre a relação entre os objetivos propostos pelos modelos de gestão de competências e seus respectivos resultados.

Ésther (2011) aborda o tema competências no campo individual (competências gerenciais). A autora analisa as competências atribuídas aos reitores de universidades federais, com a expectativa de contribuir para maior compreensão de sua ação. Resultados como “maior desempenho” e “diferença na liderança”, são competências gerenciais almejadas para os gestores das IES.

Peinado e Fernandes (2011) apresentam estudos em que examinam a influência combinada do ambiente percebido, das competências empresariais e do desempenho obtido na determinação da estratégia adotada por pequenas empresas. Para os autores, em termos de resultados organizacionais, apesar dos diferentes tipos de estratégia adotados pelas empresas, verificou-se na pesquisa uma satisfação tanto com os resultados da gestão como com os resultados econômicos alcançados pelas empresas pesquisadas. Em termos de competências, o objeto de estudo enfatiza as competências gerenciais.

Brida e Santos (2011) abordam que o alinhamento entre as estratégias empresariais e as competências organizacionais resulta no desenvolvimento organizacional. Ressaltam a importância do desenvolvimento das competências ligadas a estratégia, que resultam em um desenvolvimento organizacional. Este desenvolvimento organizacional ocorre com o treinamento dos funcionários e com o crescimento de suas respectivas competências individuais, promovendo a ligação entre as estratégias empresariais e as competências organizacionais por meio da aprendizagem organizacional e individual.

Junior et al. (2014), apresentam um estudo que descreve as competências técnicas e habilidades (competências individuais-gerenciais) necessárias para um perito criminal federal no exercício da função de chefe de unidade de perícia da Polícia Federal. Consideram que o diagnóstico das competências-chave de um gestor de uma unidade de perícia criminal favorecerá a identificação das lacunas de competências e habilidades necessárias para novos gestores, que contribuíra para os resultados: alcance dos objetivos institucionais e prestação de melhores serviços à sociedade.

Outros autores, Lane e Ross (1998) e Pablos e Lytras (2008), trazem como resultados da gestão por competências a “imprevisibilidade e criatividade no trato”, “melhoria na qualidade nas práticas de trabalho fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado”, “na resolução de problemas”; “ampliação da função social por meio da oferta de um serviço de qualidade”, “efetividade no uso dos recursos públicos”.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A temática gestão por competências possui muitos campos a serem explorados, considerando que a implantação no modelo nas organizações brasileiras ainda é muito recente e complexa.

Embora haja relevantes estudos abordando o tema gestão por competências, verificou-se que as pesquisas em sua maioria concentram-se na definição de conceitos ou de metodologias para a identificação de competências essenciais, individuais e/ou organizacionais, ou apresentam a temática competência vinculada a resultados de objetivos estratégicos.

Sob a lente proposta para a presente pesquisa, em que se objetivou identificar resultados diferenciados com a implantação do modelo de gestão de pessoas nas organizações, verificou-se que alguns autores associam resultados às competências individuais e outros às competências organizacionais, ou tratam de ambas as competências. Especificamente, foram identificados os seguintes resultados: busca de maior desempenho individual; aumento da eficácia organizacional; condução para mudanças na organização; melhoria dos resultados sociais das IFES; inovação de produtos, processos e serviços; alcance dos objetivos organizacionais; profissionais altamente capacitados para práticas gerenciais inovadoras; produtos inovadores; excelência operacional, liderança e orientação para o cliente; satisfação tanto com os resultados da gestão como com os resultados; melhor desempenho da equipe; qualidade das relações entre funcionários e alta administração; alcance dos objetivos institucionais; prestação de melhores serviços à sociedade; imprevisibilidade e criatividade; melhoria na qualidade nas práticas de trabalho fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado; melhoria na capacidade de resolução de problemas; ampliação da função social por meio da oferta de um serviço de qualidade; e efetividade no uso dos recursos públicos.

Registra-se que a presente pesquisa, em razão dos critérios estabelecidos apresenta o viés de não ter incluído nos estudos dissertações, teses e resultados de conferências e/ou reuniões científicas, assim como a delimitação da análise dos artigos publicados somente em periódicos de estratos Qualis A1, A2 e B1.

Em face dos estudos realizados, a carência de pesquisas torna-se evidente quando se trata da verificação da efetividade do modelo de gestão por competência para o alcance de resultados diferenciados que advenham de sua implantação na instituição. De acordo com Bertero et al. (2013), pesquisas mais abrangentes devem ser empreendidas pela comunidade científica com o objetivo de buscar maior proximidade entre desenvolvimento teórico e prática organizacional, trata-se de uma missão muito importante da área contribuir para uma melhoria da prática administrativa.

REFERÊNCIAS

ALBUQUERQUE, L. G; OLIVEIRA, P. M. Competências ou cargos: uma análise das tendências das bases para o instrumental de recursos humanos. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001.

AMARAL, R. M. et al. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de inteligência competitiva. Ciência da Informação, Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008.

BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, p. 99-120, 1991.

BERTERO, Carlos Osmar et al. Produção científica brasileira em administração na década de 2000. Revista de Administração de Empresas, v. 53, n. 1, p. 12-20, 2013.

BOTELHO, Louise L. R.; CUNHA, Cristiano C. de A.; MACEDO, Marcelo. O método da revisão integrativa nos estudos organizacionais. Gestão e Sociedade, v. 5, n. 11, p. 121-136, Maio/Ago 2011.

BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Administração de empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001.

CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências: e gestão do conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 176 p.

CARVALHO, M. M. Experiência de implantação da gestão por competências em instituição pública brasileira. O outro lado da moeda: a opinião dos funcionários. 2006. 90 p. UFF – Niterói, 2006.

COOPER, Donald R.; SCHINDLER, Pamela S. Método de pesquisa em Administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

COOPER, Harris M. Scientific guidelines for conducting integrative research reviews. Review of educational research. ArtigoapresentadoAnnual Meeting of the American Educational Research Association, 22p. (66th, New York, NY, March 19-23,1982).

CRESWELL, John W. Projeto de pesquisa métodos qualitativo, quantitativo e misto. In: Projeto de pesquisa métodos qualitativo, quantitativo e misto. Artmed, 2010.

DE SOUZA, Marcela Tavares; DA SILVA, Michelly Dias; DE CARVALHO, Rachel. Revisão integrativa: o que é e como fazer. Einstein, v. 8, n. 1 Pt 1, p. 102-6, 2010.

DE PÁDUA ARAUJO, Antônio; GALVÃO DE ALBUQUERQUE, Lindolfo. Gestão por Competências: um estudo exploratório em uma instituição pública não-estatal  qualificada como organização social. Desenvolvimento em Questão, v. 5, n. 10, 2007.

DUTRA, Joel Souza; HIPÓLITO, José Antonio Monteiro; SILVA, Cassiano Machado. Gestão de pessoas por competências: O caso de uma empresa do setor de telecomunicações. Revista de Administração Contemporânea (RAC), v. 4, n. 1, p.161-176, jan/abr. 2000. p. 161–176.

DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. 11. Reimp. São Paulo: Atlas, 2013.

FERNANDES, B. H. R., Fleury, M. T. L., & Mills, J. F. (2006). Construindo um diálogo entre competências, recursos e desempenho organizacional. Revista de Administração de Empresas, vol.46,N nº. 4 São Paulo Oct./Dec. 2006

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso Carlos Correa. Alinhando estratégia e competências. Revista de administração de empresas, v. 44, n. 1, p. 44-57, 2004.

HENRIQUE ROCHA FERNANDES, Bruno; TEREZA LEME FLEURY, Maria; MILLS, John. Construindo o diálogo entre competência, recursos e desempenho organizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 46, n. 4, p. 1-18, 2006.

MENDES, Karina Dal Sasso et al. Revisão integrativa: método de pesquisa para a incorporação de evidências na saúde e na enfermagem. Texto & Contexto-Enfermagem, v. 17, n. 4, p. 758-764, 2008.

MUNCK, Luciano; GOMES MUSETTI MUNCK, MARIANA; BORIM DE SOUZA, RAFAEL. Gestão de pessoas por competências: análise de repercussões dez anos pós-implantação. RAM. Revista de Administração Mackenzie, v. 12, n. 1, 2011.

PIRES, Alexandre Kalil et al. Gestão por competências em organizações de governo. ENAP, Brasília – DF, 2005.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-93, 1990.

RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por Competências – Ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Editora QualityMark, 2008.

ROTHER, Edna Terezinha. Revisão sistemática X revisão narrativa. Acta paulista de enfermagem, v. 20, n. 2, p. v-vi, 2007.

SIENA, Osmar; OLIVIERA, Clésia Maria de Oliveira. BRAGA, Aurineide. Normas para elaboração e apresentação de trabalhos acadêmicos: projeto, monografia, dissertação e artigo, Porto Velho: [s.n.], 2011.

WHITTEMORE, Robin; KNAFL, Kathleen. The integrative review: updated methodology. Journal of advanced nursing, v. 52, n. 5, p. 546-553, 2005.

^[1] Mestranda do Curso de Administração na Universidade Federal de Rondônia; Graduada em Direito pela Universidade Federal de Rondônia e pós-graduação em Gestão Pública pela ULBRA.

Enviado: Maio, 2018.

Aprovado: Junho, 2018.