OLIVEIRA, Katherine Guimarães [1], MICHALOSKI, Ariel Orlei [2]
OLIVEIRA, Katherine Guimarães; MICHALOSKI, Ariel Orlei. A Confiabilidade na Liderança para o Desempenho da Segurança do Trabalho: Uma Breve Revisão. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 03, Vol. 03, pp. 268-277, Março de 2018. ISSN:2448-0959
Resumo
A cultura de segurança de uma organização deve estar sempre em evidência nas ações dos funcionários e de seus gestores, aliando a produtividade com a segurança. Sendo assim, a efetividade de um sistema de gerenciamento de segurança em qualquer organização pode desempenhar um papel importante para melhoria na segurança, pois na cultura de segurança positiva, o funcionário se sente responsável não só por sua segurança bem como a segurança todos que compõe a organização. A confiança possui um importante papel nos modelos de cultura de segurança e não apenas a habilidade no gerenciamento, mas o aperfeiçoamento dessas habilidades e o papel que a liderança resulta nos indicadores de segurança. O objetivo desse artigo é abordar e identificar, por meio da revisão de literatura, quais os principais pontos a serem alcançados na efetividade no gerenciamento da cultura de segurança.
Palavras-Chaves: Cultura de Segurança, Confiança, Liderança.
1. INTRODUÇÃO
Uma das formas mais básicas na qual uma organização pode melhorar seu desempenho é proporcionar a segurança ao funcionário, ou seja, quais as condições em que se oferece um emprego estável (ZACHARATOS et al, 2005). Conforme as taxas de frequência de falhas tecnológicas diminuíram, tornou-se mais evidente o papel do comportamento humano em acidentes de trabalho, sendo eles então, o que mais contribuem para o aumento dessa taxa. Sendo assim, a cultura de segurança da organização deve estar em evidencia nas ações dos funcionários. Com isso, tem havido um grande reconhecimento da importância dos aspectos culturais e comportamentais na gestão da segurança pelas empresas (HUDSON, 1999). As hipóteses das causas dos acidentes são destinadas a explicar por que os acidentes ocorrem, com isso percebe-se que o interessante é entender por que é possível conseguir evitar os acidentes e danos à saúde. As pessoas, em geral, percebem bem o risco suficientemente para evitar acidentes. Por isso, as estratégias de prevenção de acidentes podem ser construídas em cima de critérios de sucesso em vez de explicar a causa de um acidente (RUNDMO, 2000).
De acordo com Guldenmound (2000), o primeiro estudo sobre clima de segurança foi em 1951 por Keenan et al, com avaliações de indivíduos em uma fábrica de automóveis. Ao longo do tempo, teorias e pesquisa foram se aperfeiçoando, porém sem uma precisão nas medições e sem uma teoria completa sobre a cultura de segurança com fundamentos confiáveis. Guldenmound (2000) relata que os conceitos de cultura e clima organizacional ganharam força nos anos de 1970 e 1980. Na década de 70, grande parte da pesquisa foi realizada com a denominação clima e, gradativamente, na década de 80, o termo cultura foi tornando-se mais usual e acabou por substituir o título de clima. No estudo realizado por CHOUDHRY et al (2007), demonstra que a cultura de segurança aponta a efetividade de um sistema de gerenciamento de segurança em qualquer organização e que, uma cultura de segurança positiva pode desempenhar um papel importante para melhoria na segurança, pois na cultura de segurança positiva, o funcionário se sente responsável pela sua própria segurança assim como responsáveis pela segurança de todos que compõe a organização.
2. METODOLOGIA
A cultura de segurança foi a base para essa pesquisa, tendo como palavra-chave de busca confiança, liderança e cultura de segurança. As fontes de busca foram feitas na base de dados PubMed, SciELO, Google Scholar, Elsevier e sites especializados, onde o ano encontrado foi entre 1999 e 2017. A escolha dos artigos foi direcionada para pesquisas feitas em indústrias e os modelos de cultura de segurança com maior efetividade e citados nos estudos, em artigos, revisões bibliográficas, dissertações e teses. Além disso, as pesquisas também foram realizadas nas referências bibliográficas dos artigos selecionados, com o objetivo da localização de mais trabalhos e pesquisas sobre o tema.
3. REVISÃO DE LITERATURA
3.1 A CONFIANÇA
A cultura da segurança é um tópico importante para os gestores em indústrias de pequeno a alto risco porque uma cultura de segurança deficiente tem sido associada a acidentes organizacionais. Muitos pesquisadores argumentam que a confiança desempenha um papel central nos modelos de cultura de segurança (BURNS et al, 2006). Lloyd (2017) ainda afirma que as organizações se beneficiam da cultura de segurança, pois as melhorias levam tempo, esforço e investimento, através do apontamento de oportunidades de projetos de melhoria, das tomadas de decisões a partir de evidências e fatos para agir na causa certa, direcionando tempo, esforço e recursos. Além disso, desenvolvimento de ações que permitam subir para o próximo nível dos estágios da maturidade da cultura de segurança. KEYTON et al (2009) afirma que a desconfiança, uma vez estabelecida, desencoraja o uso ou desenvolvimento de canais de comunicação através do qual as mensagens credíveis podem ser transmitidos e a confiança desenvolvida.
BURNS et al (2006) em sua pesquisa relata que Reason (1997) observa que uma cultura de segurança é composta por uma cultura de relatório, onde os trabalhadores de uma organização sejam capazes de admitir e apontar erros sem o medo de punição de seus gestores. Para isso, uma cultura justa também compõe a cultura de segurança, na qual existe uma lista de princípios para delimitar a linha entre ações aceitáveis e inaceitáveis. A cultura de aprendizagem complementa o conjunto da cultura de segurança, onde a organização tem capacidade e sabedoria conclusões corretas de seu sistema de informações de segurança e a disposição e habilidade para implementação de melhorias importantes quando necessário. Baseado nisso, BURNS et al (2006) argumenta que a confiança possui um importante papel nos modelos de cultura de segurança e propôs um modelo baseado em confiança explícita (direta) e implícita (indireta), onde os resultados comprovam que os trabalhadores demonstram confiança explícita para colegas de trabalho, supervisores e gestores e apenas confiança implícita para colegas de trabalho. Hudson (2007) baseado em sua pesquisa destinado a implementar uma cultura de segurança em uma empresa multinacional de petróleo e gás, sugere que são necessários ainda mais do que as culturas sugeridas por Reason (1997). Com base em uma série de estudos e entrevistas, obtém-se muito mais do que apenas informações, mas percebe-se um nível de confiança profissional necessário, alguns dos quais são suportados por uma estrutura clara de responsabilidade e participação ativa de todos os níveis da organização. Hudson (2007) afirma que uma cultura de segurança avançada é altamente qualificada para realizar tudo que precisa ser feito, não apenas tendo a habilidade de gerenciamento de segurança, mas adquirindo e aperfeiçoando essas habilidades de gerenciamento de indivíduos e a organização como um todo.
Um modelo de confiança citado por Lloyd (2017) é o de Mayer et al (1995), onde sugere que três fatores são importantes na construção da confiança e na superação da desconfiança. A habilidade, ou seja, as competências percebidas, a benevolência, onde a percepção do grau de atendimento é mostrada e por ultimo a integridade, contemplando a honestidade. A cultura de segurança é um fator organizacional comumente citado como antecedente do sistema segurança, juntamente com fatores como pressão de trabalho e práticas de comunicação. Todos os tipos de cultura são baseados na percepção dos indivíduos sobre práticas, procedimentos e recompensas na organização. As percepções de cultura também parecem ser hierarquistas estruturado diretamente, onde os indivíduos avaliam características específicas de seu ambiente em termos de seus valores pessoais e a importância dessas características para o seu bem-estar geral (GRIFFIN et al, 2000). No estudo realizado por KEYTON et al (2009), funcionários selecionados aleatoriamente selecionaram as melhorias de comunicação em suas instalações de fabricação. Mais de um quarto expressaram desconfiança em seus líderes, além de relatarem confusão de comunicação, reforçando os fundamentos comportamentais da desconfiança como construção psicológica.
3.2 O PAPEL DA LIDERANÇA
Os líderes são vistos para aumentar o envolvimento dos trabalhadores, a motivá-los ao comprometimento para melhorar constantemente os seus resultados e desempenho no trabalho (EID et al, 2012). De acordo com Conchie et al (2011), a liderança desempenha uma importante influência na definição e reflexão do comportamento de segurança dos funcionários. Em sua pesquisa, identificou a importância relativa da confiança e desconfiança na liderança e teve como resultados que a confiança dos funcionários na liderança de segurança foi mais influenciada por indicadores de integridade e capacidade do líder e a desconfiança na liderança de segurança foram influenciados mais fortemente por indicadores da falta de integridade e benevolência do líder.
Na pesquisa realizada por Damasceno (2014) em duas unidades industriais, mostrou que a liderança ainda precisa de maior conhecimento para gestão de riscos em suas áreas, além disso, a comunicação precisa evoluir para que todos os funcionários recebam as informações e iniciativas de melhorias da gestão da segurança. Damasceno percebeu ainda que muitas vezes o que é dito pelas lideranças não se vê na prática, ou seja, o papel, a responsabilidade e as regra de segurança nem sempre são claros para todos, levando alguns níveis a se isentarem da segurança como uma responsabilidade deles. Eid (2012) identifica mecanismos que podem explicar como a liderança afeta nos resultados da segurança de seus liderados e companhias e propôs uma liderança autêntica como um padrão de comportamento contemplando a ética e capacidades psicológicas positivas. Na liderança autêntica, os líderes tendem a promover maior autoconhecimento, transparência relacional, uma perspectiva moral internalizada e um processamento equilibrado na busca e processamento de informações abrangentes, resultando em autodesenvolvimento positivo.
No autoconhecimento, ocorre quando os indivíduos são conscientes de sua própria existência e o que constitui suas forças e limitações pessoais dentro do contexto organizacional. Na transparência relacional, o líder apresenta o eu autêntico para os outros, onde muitos estão expostos à ambiente de trabalho insalubres por longas semanas com pouco ou nenhum oportunidade de privacidade. Nesses momentos, os líderes são constantemente visados pelos subordinados se cumprem padrões e seguem as regras. No processo de perspectiva moral internalizada, a preocupação da relação entre atingir metas de produção versus segurança compromete o líder a se basear na capacidade moral, eficiência, coragem e resiliência para manter o equilíbrio sempre utilizando da ética, exercendo assim uma influência positiva na equipe. Por fim, no processamento equilibrado, antes da tomada de decisão, o líder analisa sistematicamente todas as alternativas e quais as consequências das ações, explorando soluções e dados relevantes, estando aberto às visões e críticas de toda a equipe (EID et al, 2012). CHOUDHRY et al 2007 afirma que, dentro de uma cultura de segurança positiva, as práticas formais e informais dos sistemas de gestão dos líderes facilitam no encorajamento e reconhecimento nas ações de comportamentos seguros.
3.3 Modelos de Cultura de Segurança
Alguns pesquisadores argumentam que a cultura de segurança é composta pelas atitudes de segurança dos funcionários de uma organização e outros propõem que seja muito mais amplo incorporando sistemas, atitudes, valores, crenças e símbolos organizacionais (FLEMING et al, 2001). No modelo apresentado por COOPER (2000), cultura organizacional é o resultado das interações entre pessoas (psicológica), empregos (comportamentais) e da organização (situacional). Ou seja, há a reciprocidade entre os fatores psicológicos, comportamentais e de situação de cultura de segurança, onde as atitudes e percepções podem ser avaliados por meio de questionários de clima organizacional; as atitudes comportamentais ligadas à segurança podem ser avaliadas pelo desenvolvimento de checklists que fazem parte das iniciativas de segurança comportamentais e as características situacionais podem ser estudadas e observadas através de auditorias e inspeções comportamentais.
Fleming (2001) desenvolveu o Modelo de Maturidade da Cultura de Segurança, Safety Culture Maturity Model – SCMM em uma indústria de petróleo e gás. Com esse modelo, é possível estabelecer em qual nível dos cinco desenvolvidos de maturidade, a empresa se encontra e o que é possível fazer para atingir o próximo nível. A Figura 1 mostra o modelo em cinco estágios e aconselha-se que uma organização progrida sequencialmente nos níveis, eliminando pontos fracos e exaltando pontos fortes. Nível Um – Segurança Emergente: A segurança é vista como parte do cotidiano da organização e a responsabilidade se deve somente ao setor de segurança. Nível Dois – Gerenciando: A segurança é vista como parte dos custos e a gestão começa a visar que a grande parte dos acidentes é dada somente pelo comportamento inseguro da linha operacional da organização. Nível Três – Envolvendo: A gestão reconhece que há um leque de fatores ocasionando os acidentes e que a causa raiz geralmente está ligada às decisões de gerenciamento. Além disso, uma porcentagem significativa de funcionários da linha operacional aceita a responsabilidade pessoal por sua própria saúde e segurança e está de acordo em trabalhar junto à administração para melhorá-las. Nível Quatro – Cooperação: A organização abrange esforços significativos em ações preventivas para precaver acidentes. A maior parte dos funcionários tem a convicção de que a saúde e a segurança são importantes não só na visão econômica, mas como moralmente. Gestores e operadores aceitam que há vários fatores causadores de acidentes e isso implica às decisões de gerenciamento. Nível cinco – Melhoria Contínua: A prevenção de acidentes é um valor fundamental da empresa, pois tem confiança em seus processos de segurança. A organização está sempre em busca na melhoria contínua de seus mecanismos de no controle de segurança. Além disso, gestores e operadores possuem a consciência que a prevenção vem em primeiro lugar.
Fleming (2001) afirma que, para que os níveis de maturidade sejam alcançados e o modelo eficaz, alguns critérios específicos estejam alinhados, como um sistema de gerenciamento de segurança apropriado, as falhas técnicas não sejam a causa raiz de acidentes, a organização esteja em conforme com a lei de saúde e segurança, a segurança do trabalho seja vista como prevenção de acidentes e não como benefício próprio. Para a eficácia do modelo, é essencial o cumprimento de dez elementos que baseiam o SCMM, como o a visibilidade dos gestores e seu compromisso com a segurança, a comunicação com todos da organização, a produtividade garantindo a segurança, organizações de aprendizagem, recursos de segurança, participação e envolvimento de todos, compartilhamentos do entendimento sobre segurança, confiabilidade, relações industriais e satisfação no trabalho, treinamento. Fleming (2001) conclui que, embora o modelo se destine a desenvolver o modelo em uma ferramenta de diagnóstico, se faz necessária uma quantidade significativa de pesquisa antes de ser usado.
No modelo de Hudson (HUDSON, 2007), implementada em uma empresa multinacional de petróleo e gás, foi baseada primeiramente no modelo de Westrun, o qual descrevia três tipos de organização – patológico, burocrático e sustentável. O modelo foi adaptado e adicionado mais duas fases de uma sequência, além de substituir a denominação burocrático por calculista e introduzindo apenas dois estágios extra, o reativo e o pró-ativo, como visto na Figura 2. De acordo com Hudson (2003) no estágio patológico, a organização acredita que a segurança depende somente do trabalhador. No estágio reativo, as ações são tomadas somente depois de acontecer incidentes. No calculista, um sistema de gestão começa a coletar dados e impulsionar a segurança, ao invés de procurado por força do trabalho. O estágio proativo já demonstra melhor desempenho, o envolvimento com os trabalhados começa de uma iniciativa de cima para baixo. Por fim, o estágio sustentável há um sistema integrado de saúde, segurança e meio ambiente, conseguindo as informações necessárias para garantir a segurança do trabalho. Na pesquisa realizada por Hudson (2007), afirma que as habilidades adquiridas em um nível fornecem a base para passar ao próximo nível, as organizações reativas sabem que devem levar a sério a segurança, as organizações calculadoras começam a gerenciar as informações que possuem, as organizações proativas direcionam suas concentrações no que é importante, sabendo prever o que ainda não ocorreu. Todos esses conjuntos de habilidades são compostos por muitos
elementos individuais que precisam se unir para se tornar uma habilidade integrada.
Hudson (2003), afirma que para a evolução da cultura de segurança, a organização deve ser informada, onde a gestão sabe o que acontece em seu trabalho e por isso estão dispostos a denunciar a seus próprios erros e incidentes. A organização está sempre em desconfiança e seus indivíduos estão sempre em alerta para o inesperado. A organização é normalmente uma cultura ”sem culpa”, embora algumas ações são acordados por todos para serem totalmente inaceitáveis, merecendo alguma retribuição. A flexibilidade, se adaptando às mudanças rapidamente, proporcionando à operação um ritmo elevado na rotina. E por fim, a aprendizagem de que, a mudança é necessária e deve-se estar pronto e preparado para sempre buscar o melhor.
Em uma pesquisa realizada por Buffon et al (2016) com base no modelo de Hudson, foi avaliado o estágio de maturidade da cultura de segurança do trabalho em uma empresa de laticínio, adaptando o questionário de FILHO ET AL (2011), abrangendo os cincos estágios do grau da cultura de segurança no trabalho. Buffon et al (2016), concluiu que a visão dos funcionários operacionais e a visão da gerência da empresa estão a caminho da mesma linha de pensamento, onde o operacional atribui o grau de maturidade no estágio “sustentável” e a gerência no estágio “proativo”, porém, em transição para o estágio “sustentável”.
A National Safety Council (NSC) descreve ferramentas científicas para avaliação do desempenho de segurança e planejamento do futuro da organização, além de estabelecer prioridades e traçar melhorias. A Safey Barometer – Barômetro de segurança, é uma pesquisa que abrange 50 perguntas à respeito do envolvimento da liderança com os funcionários, compromisso da supervisão com programas e atividade de segurança e clima organizacional, fornecendo uma visão geral da cultura de segurança, pontuando áreas problemáticas e priorizando oportunidades de melhoria. O Occupational Safety Climate Assessment Report – Relatório de Avaliação do Clima de Segurança Ocupacional (OSCAR) está todo o conteúdo e as avaliações do Barômetro de Segurança. Além disso, dá suporte para uma avaliação mais aprofundada para conhecimento se o programa de segurança está funcionando, através de perguntas que avaliam e classificam os programas e atividades de segurança quanto à efetividade atual e futura, sobre participação e exposição do funcionário no programa de segurança. A Business and Safety Integration Survey – Pesquisa de Integração Empresarial e de Segurança (BASIS), há a comparação da gestão do programa de segurança com o gerenciamento de outras atividades de segurança dentro da organização. Compõe três pesquisas correspondentes que são basicamente direcionadas para coletar as visões de gestão, supervisores e trabalhadores. A BASIS abrange todos os tópicos do Barômetro de Segurança e do OSCAR, assim como, itens idealizados para avaliar a interatividade da segurança no sistema de gestão empresarial, atividades de gestão de negócios versus segurança em relação à liderança, informação e análise, comunicação, tomada de decisão, planejamento e organização, definição de metas, motivação e controle.
CONCLUSÃO
A confiança desempenha um papel importante na construção de uma cultura de segurança sólida e eficaz, sendo a liderança a peça fundamental para que se alcance resultados positivos em todo o gerenciamento da segurança. Só é possível alcançar a segurança se a gestão da organização reconhecer e aceitar que ela precisa mudar suas atitudes e pensamentos, assim garantindo que o funcionário também mude e comece a colocar a segurança antes do trabalho. Em todo processo para que se obtenha o nível de maturidade desejada, a reflexão sobre os pontos fracos e pontos fortes, o comprometimento e a boa relação entre trabalhadores e liderança garantem a efetividade do gerenciamento da cultura de segurança, ou seja, a segurança do funcionário está à frente de qualquer linha de trabalho.
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[1] Pós-Graduanda em Engenharia de Segurança do Trabalho pela Universidade Tecnológica Federal Do Paraná (UTFPR), Ponta Grossa.
[2] Engenheiro Civil pela Universidade Estadual de Ponta Grosso (UEPG), Ponta Grossa, PR; Professor Dr. da UTFPR/Ponta Grossa, PR.
