O aspecto motivacional na Gestão Pública: Um estudo no município de Lima Duarte – MG

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ARTIGO ORIGINAL

SANTOS, Taiane Caroline dos [1], HORTA, Patrícia Maia do Vale [2]

SANTOS, Taiane Caroline dos. HORTA, Patrícia Maia do Vale. O aspecto motivacional na Gestão Pública: Um estudo no município de Lima Duarte – MG. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 03, Vol. 04, pp. 51-72. Março de 2020. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/estudo-no-municipio

RESUMO

Por entender que a motivação é uma variável importante também na Gestão Pública para o alcance de resultados positivos, este artigo teve por objetivo identificar de que forma os gestores públicos percebem e agem para que o aspecto motivacional possa resultar em um melhor desempenho organizacional. O trabalho foi desenvolvido por meio de uma pesquisa bibliográfica para conceituar os temas investigados e por uma pesquisa de campo para identificar a percepção e ações dos gestores públicos em prol da motivação de seus colaboradores, o que se deu pela aplicação de uma entrevista estruturada a quatro gestores públicos. Os resultados da pesquisa apontam que os gestores entrevistados percebem e valorizam a importância da motivação no ambiente de trabalho, mas que, entretanto, as ações na maioria das situações não dependem apenas dos gestores e esbarram na burocracia da gestão pública, no envolvimento de todas as pessoas da organização e na disponibilidade de recursos que muitas das vezes são escassos, dentre outros detalhes que são apresentados neste artigo.

Palavras-Chave: Motivação, gestão pública, desempenho organizacional.

1. INTRODUÇÃO

As relações de trabalho passaram por diversas mudanças nos últimos anos, decorrentes da globalização, assim, devido a essas mudanças as organizações e a área de recursos humanos que anteriormente realizavam atividades meramente burocráticas, perceberam a necessidade de se adaptar, planejar e agir estrategicamente (REIS, 2013).

De acordo com Obadia, Vidal e Melo (2007 apud CONTIERO, 2012), as organizações públicas da mesma forma que as organizações privadas, são afetadas pelo dinamismo e complexidade existentes no ambiente em que estão inseridas, pois devido à forte competitividade entre as empresas e o impacto das novas tecnologias, exige-se das organizações atuais uma permanente capacidade de mudança organizacional a fim de se adaptarem às condições necessárias para se alcançar os objetivos.

Cada dia mais se percebe que o diferencial de uma organização é o investimento no capital humano. Diante desta situação há uma enorme necessidade em fazer com que os colaboradores, sintam-se fazendo parte do processo, valorizados e motivados a participar de forma ativa dentro da organização (FARIAS; MARTINS, 2014).

Diante disso, apresenta-se a seguinte questão problema: Qual a importância da motivação na Gestão Pública e de que forma os gestores percebem e agem para que o aspecto motivacional possa resultar em um melhor desempenho organizacional?

Para responder à pergunta de pesquisa, o presente estudo tem como objetivo geral identificar de que forma os gestores percebem e agem para que o aspecto motivacional possa resultar em um melhor desempenho organizacional na Gestão Pública.

Assim, o texto encontra-se estruturado em quatro seções. A próxima seção apresenta a metodologia de pesquisa utilizada para a realização deste artigo. A segunda seção corresponde ao marco teórico que contribuiu para a compreensão do estudo da motivação nas organizações públicas. Na terceira seção são apresentados os resultados e as análises obtidas por meio da pesquisa de campo. Em seguida, as considerações finais do estudo.

2. METODOLOGIA DE PESQUISA

A pesquisa quanto à abordagem pode ser definida como qualitativa, pois não foi representada em números, mas num aprofundamento, descrição, análise e compreensão de um fenômeno organizacional (VERGARA, 2011).

Para classificar uma pesquisa, de acordo com Vergara (2011), é necessário levar em conta dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins a pesquisa se classifica como exploratória, que segundo a autora, é realizada em área que há pouco conhecimento sobre o tema e tem como característica a sondagem. Quanto aos meios a pesquisa se classifica como bibliográfica e pesquisa de campo. Pesquisa bibliográfica, pois o estudo foi estruturado com base em material publicado em livros, revistas e redes eletrônicas, material disponível ao público no geral. Pesquisa de campo, pois é uma investigação empírica, feita com pessoas que conhecem, vivenciam e tem conhecimento do tema, fato ou situação realizada no local onde ocorre o fenômeno (VERGARA, 2011).

O universo da pesquisa foi definido por quatro gestores de um determinado setor de uma organização pública do município de Lima Duarte – MG. A coleta de dados foi feita por meio de aplicação de entrevistas estruturadas que serviram para aprofundamento analítico sobre a motivação no ambiente de trabalho, por apresentar os olhares dos gestores públicos. Essas entrevistas duraram em média 30 minutos e foram realizadas  em abril de 2017. Os resultados dessa pesquisa são apresentados depois da base teórica, que fundamenta o estudo.

3. GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO

Antes de tratar da Gestão de Pessoas no setor público é importante explicar alguns conceitos, como o de Administração Pública e Gestão Pública, que precisam ser entendidos de maneira geral para a compreensão deste tópico. A Administração Pública e a Gestão Pública são termos bem parecidos que muitas vezes são confundidos, porém possuem conceitos diferentes e em construção, já que novas definições para  estes termos têm aparecido.

A Administração Pública, conforme Santos (2014), é um conjunto de órgãos, serviços e pessoas instituídas para atingir os objetivos do governo visando o bem comum. Já o conceito de Gestão Pública leva em consideração os conhecimentos de diferentes áreas da ciência como Filosofia, Matemática, Psicologia, Sociologia, Política, Economia, Direito, Sustentabilidade, Informática, Administração e Gestão que auxiliam na construção dos fundamentos da Gestão Pública. Assim, compreende-se que a “Gestão Pública é o planejamento, a organização, a direção e o controle dos bens e interesses públicos, agindo de acordo com os princípios administrativos, visando ao bem comum por meio de seus modelos delimitados no tempo e espaço” (SANTOS, 2014, p. 46).

De acordo com Santos (2014) o objetivo principal da Gestão Pública é atingir o  bem estar social e os interesses do coletivo, desta forma, os gestores devem entender a importância do espírito de colaboração, dos valores éticos que carregam dentro de si, além de exercerem o poder de forma inteligente, correta e justa a fim de obter o sucesso.

Segundo Oliveira e Medeiros (2011) antigamente não se tinha a preocupação em gerir pessoas no setor público, visto que o próprio entendimento de ‘público’ era limitado.

A gestão de pessoas na Gestão Pública deveria ser um recurso estratégico, capaz de criar um diferencial para alcançar os objetivos organizacionais, entretanto a gestão de pessoas no setor público na maioria das vezes ainda é utilizada apenas como um recurso operacional, para executar tarefas de departamento pessoal. É importante que essa visão comece a ser revista nas organizações públicas, visto que a gestão de pessoas é responsável por identificar, atrair, desenvolver e reter as habilidades dos agentes públicos para que os mesmos gerem um atendimento de excelência à população (VIEIRA et al., 2011).

Vergara (2009) destaca que para um bom desempenho organizacional é necessário que os funcionários estejam motivados e desta forma é importante que os gestores entendam o que motivam as pessoas, uma vez que as pessoas possuem necessidades, interesses e valores diferentes uma das outras e cada indivíduo se motiva de uma maneira. No setor público acredita-se que não é diferente, é mais complexo, visto que inclui outra variável determinante: a existência de diferentes vínculos trabalhistas e, desta forma, os gestores precisam ter habilidade para saber lidar com as diferenças e tornar mais fácil a convivência entre as pessoas a fim de alcançar os objetivos organizacionais. Sendo assim, o próximo tópico apresenta os diferentes vínculos trabalhistas que coexistem no setor público.

3.1 VÍNCULOS TRABALHISTAS NO SETOR PÚBLICO

O agente público é toda pessoa que presta qualquer tipo de serviço público, podendo ser servidor público ou não, por tempo determinado, temporário ou tempo indeterminado, com remuneração ou sem remuneração. O agente público pode exercer a função por meio de contratação, nomeação, designação ou qualquer outra forma de vínculo na função pública (GASPARINI, 1995 apud SANTOS, 2014).

De acordo com Santos (2014) os agentes públicos podem atuar nas esferas do governo que dizem respeito à atuação geográfica, como por exemplo: atuação na esfera nacional, estadual, municipal, local ou internacional. Este aspecto pode significar muito mais do que apenas uma atuação geográfica, mas também uma relação de status e poder. Os agentes públicos também podem atuar em áreas funcionais de atuação chamadas de áreas de gestão, como gestão de pessoas, gestão financeira, gestão de logística, entre outras. E, por último, os agentes podem atuar em funções do governo que estão relacionadas a setores de atuação como Setor de Assistência Social, Setor de Agricultura, entre outros.

Segundo Santos (2014) na gestão pública há dois tipos de vínculos empregatícios: os estatutários e os celetistas. Os estatutários possuem contrato em regime de estatuto dos servidores públicos e militares, o ingresso é feito por meio de concurso público e para o exercício da função é necessário o estágio probatório de três anos, que inicia após a aprovação no concurso e termina com a conquista da estabilidade do emprego. Os celetistas possuem contrato que obedece a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), o ingresso é feito por meio de recrutamento e seleção, o trabalho é exercido por meio de contrato por prazo determinado ou por prazo indeterminado, para o qual a estabilidade decenal que existia antigamente foi substituída pelo Fundo de Trabalho e Garantia Social (FGTS), em 1988.

Além disso, várias circunstâncias na Gestão Pública requerem uma contratação mais ágil de pessoal para atender e suprir determinadas demandas e, por isso, os órgãos públicos utilizam frequentemente a contratação temporária de pessoal, por ser uma opção de recrutamento e seleção mais rápida e menos burocrática, pois a Constituição Federal de 1988 em seu artigo 37, Inciso IX, prevê a contratação temporária de pessoal para atender a necessidade temporária de excepcional interesse público, que podem ser realizadas em casos de emergência e calamidade pública, de pesquisas e projetos temporários, de admissão de pessoal para suprir afastamento e licenças (BRASIL, 1993).

Conforme Santos (2014) os cargos públicos podem ser definidos em três tipos: Cargo Comissionado, Cargo Chave ou Cargo de Confiança, Efetivo e Vitalício. O Cargo Comissionado, Cargo Chave ou Cargo de Confiança é aquele que é ocupado temporariamente por alguém, por tempo determinado e na maioria das vezes esses cargos são próprios das atividades que envolvem direção, comando ou chefia de órgãos, e que é necessário uma pessoa de confiança para ajudar a atingir os objetivos de forma eficiente e eficaz. Efetivo é o cargo ocupado por alguém com estabilidade, que é considerado adequado a uma ocupação mediante ingresso pelo concurso público e estágio probatório de três anos, já que durante esse período foi apurada sua capacidade para o determinado trabalho, ocasionando na sua permanência. Vitalício são os cargos de caráter definitivo e que estão discriminados na Constituição Federal da República de 1988, atualmente são cargos vitalícios os cargos de magistrado, membro do Ministério Público e Ministro do Tribunal de Contas.

Visto os diferentes vínculos trabalhistas existentes no setor público, percebe-se que o gestor precisa saber lidar e gerir aspectos como a integração, a cooperação e o comprometimento de todos com o trabalho e com a organização a fim de alcançar os objetivos. A organização e a área de gestão de pessoas precisam compreender estas variáveis e estar preparada para integrar os diferentes tipos de vínculos trabalhistas na gestão pública. A partir daí faz-se necessário o engajamento de todos na organização, e para isso é importante que os colaboradores estejam satisfeitos e motivados para desempenhar o seu trabalho de maneira eficiente e eficaz. Sendo assim, o próximo tópico apresenta o conceito, a origem e algumas percepções anteriores sobre a motivação.

4. MOTIVAÇÃO

De acordo com Maximiano (2000, p. 347) a “palavra motivação vem do latim motivus que significa mover”. O autor esclarece que a palavra motivação indica que o comportamento humano é estimulado, induzido ou incentivado por alguma razão ou motivo para realizar determinada ação.

Vergara (2009) caracteriza motivação como uma força, uma energia presente dentro de cada pessoa e que impulsiona a direção desejada. No que diz respeito à motivação no ambiente de trabalho Maximiano (2000, p. 347) define como a “disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa”.

O interesse pela motivação humana embora seja um problema atual, não surgiu recentemente. Antigos pensadores já sentiam a preocupação em conhecer e explicar o comportamento humano. Várias abordagens e estudos foram desenvolvidos para tentar identificar os fatores motivacionais e algumas dessas percepções são apresentadas a seguir.

Segundo Bergamini (2013), antes da Revolução Industrial, a forma que as empresas encontravam de motivar os colaboradores baseava-se no uso de punições, restrições financeiras e ameaças, causando na organização um ambiente movido pelo medo. Com a Revolução industrial houve o aumento dos investimentos nos processos de produção, e desta forma, as empresas buscando maior retorno e maior produtividade, começaram a estimular a motivação dos funcionários por meio do dinheiro, com novos planos de salários e benefícios e aos poucos foram deixando as punições de lado.

Chiavenato (2003) apresenta como ponto de partida para o estudo da motivação a experiência de Elton Mayo, na Teoria das Relações Humanas, quando estudou as variações no ambiente de trabalho e a relação com a produtividade dos funcionários na fábrica da Western Electric Company, em Hawthorne. O estudo que ficou conhecido como a ‘Experiência de Hawthorne’ constatou que a produtividade aumentava independente da melhoria ou não das condições de trabalho, mas sim quando as necessidades sociais, fatores psicológicos e expectativas grupais eram estimuladas, surgindo o conceito do homem social.

De acordo com Sobral e Peci (2013) a partir da década de 1950, passam a ser desenvolvidas teorias de motivação mais abrangentes, que vão além dos conceitos de homem econômico e homem social, partindo do pressuposto da existência de um homem complexo, que percebe o trabalhador como influenciado por incentivos econômicos, sociais, psicológicos e biológicos.

Segundo Santos (2014) o estudo sobre a motivação dos colaboradores no setor público ainda é bastante complexo, visto que as organizações públicas possuem particularidades resultantes de características legais, políticas, econômica e cultural específicas. Na maioria das vezes quando os indivíduos são questionados sobre o motivo de ingressar no serviço público, as respostas são estabilidade, remuneração e status do cargo, entretanto, isso por si só não garante que a motivação no ambiente de trabalho ocorra, visto que o aspecto motivacional leva em consideração diversas variáveis e se manifesta em cada pessoa de uma maneira diferente. Na tentativa de entender e explicar o aspecto motivacional no setor público, as organizações e gestores buscam fundamentos nas teorias motivacionais que foram criadas com o decorrer da evolução do pensamento sobre o comportamento humano. Para maior entendimento o texto a seguir apresenta algumas teorias motivacionais existentes que auxiliam na compreensão de como a motivação dos colaboradores pode resultar num melhor desempenho organizacional.

4.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS

Segundo Sobral e Peci (2013) as teorias comportamentais investigavam os fatores que afetam a motivação. As teorias de motivação são definidas em três perspectivas: perspectivas de conteúdo, perspectivas de processo e tendências contemporâneas. As teorias motivacionais de conteúdo buscam entender o que motiva as pessoas com base em suas necessidades internas. As teorias motivacionais de processo evidenciam o ‘como’ a motivação ocorre, isto é, como as pessoas processam o pensamento para tomar decisões e ações. As tendências contemporâneas utilizam de novas técnicas a serem aplicadas em prol do aumento da produtividade e da satisfação dos trabalhadores. Entretanto para o presente trabalho, são apresentadas algumas das teorias de conteúdo, algumas das teorias de processo e algumas tendências contemporâneas, que foram escolhidas por melhor relação com o tema.

As teorias da perspectiva de conteúdo são apresentadas pelos autores, como sendo: a Teoria da Hierarquia das Necessidades, Teoria dos Dois Fatores, Teoria X e Y, Teoria das Necessidades Adquiridas e Teoria da Existência, Relacionamento e Crescimento- ERC. Porém, para fins do presente estudo, são detalhadas apenas três dessas teorias.

McGregor (1973) apresenta a Teoria da Hierarquia das Necessidades desenvolvida por Abraham Maslow e diz que segundo ela, o ser humano é um animal que possui necessidades e assim que cada necessidade é satisfeita logo surge outra em seu lugar. As necessidades humanas estão numa escala em relação ao nível de importância. No nível mais baixo estão as necessidades primárias, começando pelas necessidades fisiológicas que são as necessidades básicas do indivíduo e estão relacionadas à fome, sede, sono, sexo e abrigo. Quando as necessidades fisiológicas se satisfazem, outra de nível superior surge, são chamadas de necessidades de proteção e estão relacionados à defesa, proteção, emprego, estabilidade. Assim que as necessidades fisiológicas e a de proteção se satisfazem, surgem as necessidades secundárias, começando pelas necessidades sociais que estão ligadas a capacidade de se relacionar com as pessoas em harmonia, necessidades de carinho, afeto, amor, amizades. Acima das necessidades sociais estão as necessidades do ego, que são aquelas relacionadas à autoestima, realização, reconhecimento, aprovação e posição social. Por último e de nível mais alto se encontra as necessidades de autorrealização que tem a ver com a necessidade de crescimento e autodesenvolvimento.

Segundo Sobral e Peci (2013) a limitação da teoria da hierarquia das necessidades está no fato do gestor ter que perceber onde os seus colaboradores estão situados na hierarquia, além de tomar medidas que satisfaçam as necessidades que eles se encontram ou tentar atingir noutra necessidade que não esteja sendo suprida. Esta teoria contribuiu para a percepção dos gestores sobre motivação em razão de seu fácil entendimento e auxiliou os mesmos a identificar as necessidades que sua organização precisa atingir.

Chiavenato (2003) discorre sobre a Teoria dos Dois Fatores, desenvolvida por Frederick Herzberg, segundo ele o autor desta teoria identificou dois fatores que orientam o comportamento das pessoas e que foram definidos como fatores higiênicos ou insatisfacientes e fatores motivacionais ou satisfacientes. Os fatores higiênicos ou insatisfacientes são considerados fatores extrínsecos e estão relacionados com o ambiente que o indivíduo vive, evitam a insatisfação no trabalho, mas se forem considerados de forma isolada não motivam. São exemplos: salários, benefícios, segurança no cargo, política interna da empresa e relações interpessoais. Os fatores motivacionais ou satisfacientes são considerados fatores intrínsecos e estão relacionados ao conteúdo do cargo, envolvem a autorrealização, o crescimento individual e profissional, delegação de responsabilidades, promoção, liberdade de como trabalhar.

De acordo com Sobral e Peci (2013) a teoria dos dois fatores contribuiu para que a prática administrativa refletisse sobre programas de enriquecimento do trabalho, porém limitou-se em não considerar as diferenças individuais que existem no ambiente organizacional.

Chiavenato (2014) aborda a Teoria das Necessidades Adquiridas desenvolvida por David McClelland que define as necessidades em três: realização, poder e afiliação. As pessoas podem ter uma dessas necessidades, mais de uma ou podem ter todas elas. A realização é a necessidade de lutar para alcançar os objetivos e a busca pela excelência. Abrange aspectos como desenvolvimento, crescimento e realização profissional, pessoas com necessidade de realização buscam situações que possam assumir responsabilidades. O poder é a necessidade de influenciar e controlar pessoas. O poder compreende aspectos como status e prestígio, pessoas com essa necessidade buscam situações de comando. Afiliação é a necessidade de se relacionar, de ser aceito e amado pelos outros. Envolve o afeto, pessoas com necessidade de afiliação buscam situações que levam em consideração o espírito de colaboração e cooperação. Para Vergara (2009) a Teoria das Necessidades Adquiridas faz uma crítica a Teoria da Hierarquia das Necessidades, pois McClelland acredita que as necessidades podem ser adquiridas e aprendidas socialmente e não necessariamente são natas, como diz Maslow.

Segundo Sobral e Peci (2013) a perspectiva de processo é representada pelas Teoria da Equidade, Teoria da Expectativa, Teoria do Reforço, Teoria da Fixação de Objetivos ou de Estabelecimento de Metas e Teoria da Avaliação Cognitiva. No entanto, para fins do presente artigo foram especificadas apenas três dessas teorias selecionadas por maior familiaridade com o tema.

Vergara (2009) apresenta a Teoria da Equidade desenvolvida por J.Stacy Adams, que segundo a autora, defende que a motivação pode ser adquirida e medida a partir da percepção ou não de presença de igualdade e justiça nas relações de trabalho. Para Chiavenato (2014) na Teoria da Equidade as pessoas comparam seu trabalho e resultados com os de outras pessoas. O trabalho inclui experiência, esforços e competências pessoais e os resultados abrangem a remuneração, possíveis aumentos e reconhecimento. Quando essa comparação gera a percepção de que as relações de trabalho são iguais, existe o estado de equidade e uma possível motivação, quando a comparação gera a percepção de desigualdade nas relações de trabalho produz nas pessoas uma tensão negativa e surge a necessidade de corrigir determinadas ações para eliminar as injustiças, o que conduz a desmotivação.

A teoria da equidade contribuiu para que as organizações entendessem a importância das relações de igualdade e justiça no trabalho, porém a limitação foi que para a maioria dos colaboradores as recompensas tem que ser percebidas como justas para motivar, mas nem todos reagem da mesma forma em relação ao que consideram justo ou não (SOBRAL; PECI, 2013).

Segundo Sobral e Peci (2013) a Teoria da Expectativa desenvolvida por Victor Vromm aborda que as pessoas se baseiam em suas expectativas para alcançar o desempenho esperado e que essas expectativas estão diretamente vinculadas aos processos de recompensas. Para os autores, a Teoria da Expectativa leva em consideração três componentes: a expectância, a instrumentalidade e a valência. A expectância sugere que o esforço leva ao desempenho e que as pessoas escolhem o nível de esforço que pareça ter maior probabilidade de atingir o resultado que elas esperam. A instrumentalidade sugere que o desempenho leva ao resultado. Os indivíduos automaticamente esperam os resultados de seus comportamentos e a expectativa gerada em cima dos resultados influenciam as ações e decisões das pessoas. A valência é o valor ou a importância focada na recompensa. Ou seja, o resultado do comportamento tem poder de motivar, porém varia de indivíduo para indivíduo. Assim, a valência pode ser positiva que é o desejo de alcançar um resultado ou negativa que é o desejo de fugir de um resultado final.

De acordo com os mesmos autores a teoria da expectativa contribuiu para que as organizações percebessem a importância de considerar os objetivos pessoais dos colaboradores com as metas da organização, porém a limitação foi que a partir daí as organizações teriam que desenvolver programas de treinamento adequados para que os objetivos pessoais e organizacionais pudessem ser atingidos de forma condizente.

De acordo com Robbins (2005), a Teoria do Reforço desenvolvida por Frederic Skinner é uma abordagem comportamental e defende a ideia de que o comportamento das pessoas é controlado e influenciado por meio do reforço. O autor esclarece que a Teoria do Reforço ignora as condições internas e foca na consequência de quando se realiza uma ação. Para Sobral e Peci (2013) as técnicas da Teoria do Reforço baseiam-se na ‘lei do efeito’, que diz que quando um comportamento leva a consequências positivas, tal comportamento tende a ser repetir no futuro e quando um comportamento leva a consequências negativas, esse comportamento tende a não se repetir. Segundo ainda os mesmos autores, existem quatro estratégias que modificam o comportamento: o reforço positivo, o reforço negativo, a punição e a extinção. O reforço positivo é quando um comportamento desejado leva a uma consequência positiva, acarretando no recebimento de bônus, prêmios e elogios. O reforço negativo é quando uma pessoa consegue eliminar uma consequência negativa realizando um comportamento desejável. Um exemplo disso é quando um funcionário deixa de chegar atrasado ao trabalho, o seu superior não te elogia, porém também não te faz críticas, pois o comportamento evitou uma situação desagradável. A punição é quando se aplica medidas negativas, quando um comportamento indesejável acontece, ocasionando possíveis advertências e sanções. Na extinção são removidas as recompensas positivas quando se tem comportamento indesejável, sendo assim, não há o recebimento de elogios e nem distribuição de prêmios e bônus.

A teoria do reforço contribuiu para que os gestores pudessem utilizar os reforços para estimular os comportamentos desejáveis e evitar os comportamentos indesejáveis  no trabalho, porém a limitação desta teoria mostra que a ideia de influenciar o comportamento das pessoas por meio do reforço acaba ignorando as necessidades e motivos internos das pessoas e se contradiz com a concepção de que as pessoas são livres para escolherem suas ações. Em relação às teorias de processo, no geral elas contribuíram para que o gestor tivesse o entendimento de forma mais complexa das relações das necessidades humanas, dos resultados das ações realizadas e dos objetivos organizacionais, porém essa complexidade faz com que as teorias sejam mais difíceis de serem aplicadas na prática (SOBRAL; PECI, 2013).

Sobral e Peci (2013) abordam algumas técnicas motivacionais contemporâneas que podem ser aplicadas para buscar o aumento da satisfação dos colaboradores, o aumento da produtividade e a melhoria no desempenho organizacional. As técnicas englobam a rotatividade do cargo, expansão do cargo, enriquecimento do cargo e empowerment. A rotatividade do cargo propõe uma movimentação dos funcionários de uma tarefa para outra, a fim, de reduzir os aspectos negativos que a rotina pode  ocasionar como, por exemplo, a simplificação do trabalho. A expansão do cargo propõe uma expansão horizontal, de forma a adicionar tarefas mais abrangentes, com o propósito de tornar o trabalho mais desafiante. O enriquecimento do cargo sugere adicionar mais responsabilidades aos colaboradores, a fim de proporcionar mais aprendizagem, oportunidade de carreira, mais autonomia e reconhecimento. O empowerment é a técnica de descentralizar as responsabilidades e delegar mais autoridade para os subordinados, gerando nos funcionários um maior comprometimento, causando satisfação e estimulando o aspecto motivacional.

Chiavenato (2014) também destaca algumas tendências contemporâneas que estimulam a motivação. Para o autor, a flexibilização do horário e o horário flexível são fatores que causam maior satisfação no trabalho. A flexibilização do horário de trabalho propõe a redução do número de horas ou dias trabalhados durante a semana, desde que a carga horária semanal permaneça a mesma seguindo os princípios da lei. O horário de trabalho flexível sugere uma maneira de programar e ajustar o horário de trabalho às necessidades dos indivíduos e organizações. Para isso, há o chamado horário-núcleo, que é o horário que os funcionários podem chegar para o trabalho, por exemplo, o horário-núcleo é das 8 ás 17 horas. Os funcionários podem chegar entre 6 e 8 horas e  sair entre 17 e 19 horas, ou antes, deste horário de saída, desde que complete as horas diárias e semanais seguindo o que foi acordado para o trabalho.

Segundo Santos (2014) algumas gestões públicas estão utilizando essas tendências contemporâneas para minimizar a carência das condições estruturais para o desenvolvimento da motivação. Após a apresentação das teorias motivacionais e algumas tendências contemporâneas sobre motivação é possível perceber que para os gestores estimularem a motivação dos seus colaboradores em prol de um melhor desempenho organizacional ainda é um grande desafio, pois se sabe que a motivação é um tema bastante complexo por se tratar de uma abordagem comportamental múltipla.  Desta forma o próximo tópico apresenta a pesquisa de campo que buscou identificar de que forma os gestores percebem e agem para que o aspecto motivacional possa resultar em um melhor desempenho organizacional na Gestão Pública.

5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

O município de Lima Duarte – Minas Gerais é o contexto ambiental no qual a organização pública objeto de análise desta pesquisa está localizada. De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE em seu último censo em 2010, a cidade de Lima Duarte, situada na Zona da Mata Mineira, possui uma população ativa de

16.149 habitantes. Em relação à escolaridade dentre essa população, 13.561 são alfabetizados. Já em relação ao trabalho e ao rendimento, segundo o IBGE em pesquisa feita em 2014, apenas 2.864 pessoas estão ocupadas em trabalhos formais, sendo que a população ativa estimada neste mesmo ano era de 16.786 e o salário médio mensal é de 1,6 salários mínimos (IBGE, 2017). De acordo com a Prefeitura Municipal de Lima Duarte a economia da cidade é composta principalmente pela agropecuária, além da administração e serviços públicos, alguns laticínios, pequenos comércios e também pelo turismo, pois no município situa-se o Parque Estadual de Ibitipoca, conhecido por suas cachoeiras, montanhas e trilhas para caminhada.

O nome da organização pública do Município de Lima Duarte, na qual foi realizada a pesquisa não é mencionado, pois foi comprometido resguardar a confidencialidade, o sigilo, a privacidade, a proteção de imagem, garantindo a não utilização das informações em prejuízo das pessoas, inclusive em termos de autoestima de prestígio econômico ou financeiro. Entretanto, pode-se dizer que ela possui um total de 43 funcionários, dentre eles, efetivos, comissionados e contratados por excepcional interesse público. Foram entrevistados quatro gestores desta organização por meio da aplicação de entrevista com roteiro estruturado para identificar de que forma eles percebem e agem para que o aspecto motivacional possa resultar em um melhor desempenho organizacional na Gestão Pública.

A primeira parte da entrevista foi conduzida para identificar o perfil profissional dos gestores públicos, questões como: sexo, faixa etária, nível de escolaridade, tempo de serviço na função e tipo de vínculo foram perguntadas.

Gráfico 1 – Perfil profissional dos Gestores Públicos.

Fonte: Dados da pesquisa gerados pela autora (2017).

Quanto ao perfil profissional dos Gestores Públicos, nota-se que todos os entrevistados são do gênero feminino. Quanto à escolaridade, 01 possui o ensino médio completo, 02 possuem graduação completa e 01 possui especialização. Em relação à faixa etária, 02 estão entre 31 e 40 anos, 01 entre 41 e 50 anos, 01 entre 51 e 60 anos. Quanto ao tempo de serviço, observou-se que 01 trabalha entre 06 a 11 anos, 01 funcionário entre 1 e 5 anos e 02 funcionários trabalham a menos de 1 ano. Dos quatro gestores entrevistados, 2 são cargos comissionados e 2 são contratadas por excepcional interesse público.

Na segunda parte, o roteiro foi composto de duas seções, a primeira consistia de questões fechadas, em que para responder as perguntas era necessário se orientar por uma escala de 1 a 5, marcando 1 quando discordasse totalmente da afirmativa, passando por graus intermediários, até chegar no 5 quando concordasse plenamente com a alternativa; havia também a possibilidade para caso o entrevistado considerasse que a afirmativa não se aplica à sua função, a opção não se aplica. Para realizar as análises o foco foi mostrar os fatores considerados de maior importância (5), o de menor importância (1) e o que não se aplica.

As perguntas foram feitas a partir das seguintes teorias: Teoria da Hierarquia das Necessidades, Teoria dos Dois Fatores, Teoria das Necessidades Adquiridas, Teoria da Expectativa, Teoria da Equidade e com as tendências contemporâneas mencionadas anteriormente. Os gestores entrevistados tem a percepção que a junção da maioria dos fatores alavancados estimulam a motivação de forma integrada e que o ideal seria se todas as organizações tivessem todos os quesitos citados, vale lembrar que de acordo com a pesquisa os gestores responderam tendo como base a organização pública em  que trabalham.

Figura 1 – Fatores Motivacionais através da percepção dos gestores.

Fonte: Dados da pesquisa gerados pela autora (2017).

As perguntas relacionadas à Teoria da Hierarquia das Necessidades e Teoria dos Dois Fatores tiveram como respostas na opção 5 (concordo plenamente): um bom ambiente de trabalho, cooperação e sociabilidade, um trabalho interessante, responsabilidade profissional, horário de trabalho, boas condições de trabalho e um bom chefe. Com opção 1 (discordo totalmente) a resposta foi: um emprego de status ou prestígio e responderam a opção não se aplica: benefícios e oportunidade de progredir. Percebe-se que os aspectos que foram definidos com 5 (concordo plenamente) relacionam-se prioritariamente com as necessidades sociais, pois os gestores identificaram que os aspectos ligados à capacidade de se relacionar com as pessoas em harmonia, com cooperação e a necessidade de amizade estão mais presentes no ambiente organizacional. Com base na Teoria dos Dois Fatores as opções citadas relacionam-se com o que Herzberg definiu como fatores motivacionais ou satisfacientes, que são considerados fatores intrínsecos e estão ligados ao conteúdo do cargo.

Nas perguntas relacionadas à Teoria das Necessidades Adquiridas foram respondidas com opção 5 (concordo plenamente): a oportunidade de crescer por meio do aprendizado, realização de tarefas desafiadoras e complexas, ter amigos e evitar conflitos, sentimento de afiliação. Com opção 1 (discordo totalmente) as respostas foram: ter poder e autoridade sobre eles, superar os outros, influenciar e controlar os outros e responderam não se aplica: metas alcançadas (pois o setor não possui metas). Percebe- se que os aspectos que foram definidos com 5 (concordo plenamente) se relaciona com o que David McClelland definiu como necessidade de afiliação, que é a necessidade de se relacionar, de ser aceito, envolvendo o afeto, pois pessoas com necessidade de afiliação buscam situações que levam em consideração o espírito de colaboração e cooperação e esses aspectos foram identificados nas respostas.

Nas perguntas relacionadas à Teoria da Expectativa o fator considerado de maior importância foi: a expectativa que o colaborador tem acerca do resultado que poderá ter com seu desempenho. Esta questão está relacionada ao que Victor Vromm definiu como instrumentalidade, pois sugere que o desempenho leva ao resultado. Os indivíduos automaticamente esperam os resultados de seus comportamentos e a expectativa gerada em cima dos resultados influenciam as ações e decisões das pessoas. Nesta questão não teve nenhuma opção marcada com 1 (discordo totalmente) e opção marcada como não  se aplica. O que pode significar que todo o processo é realmente importante para a motivação, como prevê Vromm.

Nas perguntas relacionadas à Teoria da Equidade o fator considerado de maior importância foi: do sentimento de justiça entre os esforços realizados e as recompensas alcançadas. Sendo assim nota-se que os gestores acreditam que as relações de trabalho quando iguais, precisam do estado de equidade, causando uma possível motivação dos funcionários quanto a isto. Neste tópico não teve nenhuma opção marcada com 1 (discordo totalmente) e opção marcada como não se aplica.

Nas perguntas relacionadas às tendências contemporâneas os fatores considerados de maior importância foram: que a motivação depende de uma combinação de fatores individuais e ambientais e da importância da tomada de decisão consciente no local de trabalho. Neste ponto não teve nenhuma opção marcada com 1 (discordo totalmente) e opção marcada como não se aplica. Desta forma nota-se que os gestores já estão percebendo a complexidade do aspecto motivacional.

Na segunda seção desta parte foi perguntado aos gestores públicos qual variável eles mais acreditam influenciar na motivação dos seus colaboradores. As opções apresentadas foram:

  1. As necessidades precisam ser atendidas para que elas se satisfaçam.
  2. Acredita que há necessidades que geram satisfação e outras que controlam a insatisfação.
  3. Acredita que as pessoas se motivam por necessidade de realização, poder e afiliação.
  4. Que o sentimento de justiça e equidade entre os colaboradores é indispensável para que os colaboradores se
  5. Que as características dos trabalhadores, do trabalho e das tarefas a eles associadas, bem como do ambiente de trabalho influenciam a motivação de forma integrada.

Todos os gestores entrevistados responderam a opção 5, desta forma comparando as respostas da primeira e da segunda seção desta parte, percebe-se que necessidades sociais estão mais presentes no setor, visto que várias respostas abordam a cooperação, trabalho em equipe e amizade, porém eles já estão começando a caminhar para o aspecto das tendências contemporâneas, pois compreendem que a motivação depende de uma combinação de diversos fatores como: os fatores ambientais e individuais, das características do trabalho e dos trabalhadores e das tarefas a eles associadas.

A terceira e última parte do roteiro foi composta apenas por questões abertas para identificar as práticas que a organização possui para motivar os colaboradores, as ações dos gestores para estimular a motivação e suas percepções sobre as oportunidades de melhoria.

Primeiramente foram perguntadas quais práticas a organização possui para  motivar os colaboradores e se tem algum manual ou documento que contemple tais práticas motivacionais. Os resultados apontam que a organização não possui estratégias motivacionais específicas, e que também não possui manual ou documento que as contemplem. Porém, os gestores abordaram que as práticas realizadas pela organização normalmente são capacitações, reuniões semanais e ou/ mensais e integrações com toda a rede de equipe, que auxiliam em um melhor aprendizado para efetuar o trabalho desenvolvido, na identificação de problemas a fim de buscar soluções, na percepção de que o trabalho está caminhando de forma correta ou não e estimulando o trabalho em equipe para que possa resultar em um melhor desempenho.

Na segunda questão foram questionados os diferentes vínculos trabalhistas existentes no setor e se os gestores acreditam que a existência destes diferentes vínculos interfere na motivação e na elaboração das ações motivacionais. Os resultados mostram que no setor pesquisado possui 3 tipos de vínculos: efetivo ou estatutários, cargo comissionado e contrato temporário por excepcional interesse público. Embora na organização possua esses diferentes tipos de vínculos, e que os efetivos possuam estabilidade e progressão salarial, os gestores têm ciência que na gestão pública de uma forma geral esse aspecto pode interferir sim, mas no caso da organização pesquisada eles não acreditam que isso interfira tanto na motivação e na elaboração das ações motivacionais, pois eles abordaram que sempre prezam por tratar todos igualmente, sem distinção de cargo, função ou vínculo e as possíveis ações motivacionais realizadas são as mesmas para todos.

Na terceira questão foi perguntado aos gestores que quando podem agir para motivar seus colaboradores, que tipo de ação eles preferem utilizar. Os gestores apontaram que preferem motivar seus colaboradores estimulando o trabalho em equipe e cooperação, buscando ações que permitam manter a equipe unida e que possam expor suas dificuldades com intuito de achar alternativas e caminhos para resolver os problemas, valorizando sempre o diálogo, realizando reuniões de forma mais leve, descontraída e dinâmica e algumas confraternizações com a equipe para quebrar um pouco da rotina do dia a dia do trabalho.

A última questão foi se os gestores pudessem mudar algo, o que eles implementariam para mudar ou estimular mais a motivação de seus colaboradores. Os gestores citaram: uma melhor remuneração, compatível com a complexidade do trabalho executado, benefícios como: auxilio alimentação, vale transporte, auxilio creche e plano de saúde, maior segurança no local de trabalho, plano de carreira, prêmios e bonificações, e ações de reconhecimento profissional.

Sendo assim percebe-se que as necessidades primárias que Maslow aborda em sua Teoria da Hierarquia das Necessidades não estão totalmente sendo supridas e nem as necessidades secundárias de ego e de realização. Nota-se que no setor pesquisado o foco está concentrado das necessidades sociais. Desta forma, observa-se que não necessariamente a motivação segue a hierarquia descrita por Maslow. Em relação à teoria de Herzberg, o que a organização implementaria são fatores higiênicos ou insatisfacientes, pois evitam a insatisfação no trabalho, que melhoram o aspecto motivacional, mas se forem considerados de forma isolada não motivam. Vale ressaltar que os pontos motivacionais mais observados estão na dimensão dos fatores satisfacientes e que para Herzberg é necessário que o gestor aja nos dois para não gerar desequilíbrio motivacional.

Os gestores entrevistados tem a total noção da importância da motivação no ambiente de trabalho, e percebem claramente os fatores que seriam ideais para que a organização motivasse de forma integrada seus colaboradores, porém na maioria das situações não dependem apenas dos gestores e sim do entendimento e da participação de toda a organização, que no caso do setor público inclui envolvimento de políticas públicas que permitam algumas ações e de recursos que muitas das vezes são escassos. Com esses resultados fica evidente que a análise da gestão de pessoas na gestão pública, especificamente nesse setor, ainda tem muitos aspectos a serem melhorados.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo abordou a questão do aspecto motivacional no setor público, que é sem dúvida, um desafio muito importante, tendo em vista a complexidade envolvida no tema, pois o setor público possui princípios diferentes que os do setor privado, além das diversas formas de relações de trabalho que precisam ser geridas. Sem falar que um melhor desempenho dos trabalhadores na área pública auxilia a atingir os objetivos organizacionais que é garantir o bem estar social e atender os interesses do coletivo.

O objetivo deste estudo foi identificar de que forma os gestores percebem e agem para que o aspecto motivacional possa resultar em um melhor desempenho organizacional na Gestão Pública. Por meio da pesquisa de campo realizada em uma organização pública do município de Lima Duarte, verificou-se que os gestores entendem e tem a compreensão da importância e do benefício de se ter colaboradores motivados para atingir os objetivos organizacionais, porém as ações na prática não são tão fáceis assim, visto que dependem da participação de todos da organização (em toda esfera pública) e de recursos que muitas das vezes são limitados. Os resultados apontam que as ações realizadas nesta organização são predominantemente ligadas as necessidades sociais como, cooperação, sociabilidade, trabalho em equipe, amizade, sentimento de afiliação. As oportunidades de melhoria identificadas englobam a necessidade de agir de forma mais estratégica, integrada e inovadora, atingindo outras necessidades que não estão sendo supridas, como, por exemplo, as necessidades básicas e de realização, além de adotar novas políticas e técnicas a fim de aumentar a satisfação dos colaboradores e melhorar o desempenho.

Desta forma, observou-se que é necessário não apenas desenvolver estudos teóricos que discutam essa realidade, mas sim que os conceitos aqui abordados fossem aplicados na prática a fim de modificar e melhorar a realidade da maioria dos órgãos públicos que enfrentam tantos dilemas atualmente. Dessa forma, para se efetuar um melhor estudo sobre o assunto, recomenda-se a realização de uma pesquisa de abrangência maior, envolvendo se possível, gestores de diferentes setores da organização, pois dependendo de cada setor avaliado podem ser identificadas peculiaridades, necessidades e ações realizadas diferentes que podem contribuir para um melhor entendimento. Além disso, seria interessante desenvolver uma pesquisa não só com os gestores, mas também com os colaboradores, a fim de identificar as suas necessidades e os fatores que os influenciam.

REFERÊNCIAS

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[1] Pós-graduanda em Gestão de Pessoas, Graduada em Administração.

[2] Mestrado em Ciência da Religião. Especialização em Ciência da Religião – Depto PPCIR. Especialização em Gestão Estratégica de Negócios e Empreendimentos. Graduação em Administração de Empresas.

Enviado: Janeiro, 2019.

Aprovado: Março, 2020.

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