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Empowerment: descentralização de poderes na empresa e sua eficácia

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CONTEÚDO

ARTIGO ORIGINAL

AVELLAR, Marina Hartz Pinto [1]

AVELLAR, Marina Hartz Pinto. Empowerment: descentralização de poderes na empresa e sua eficácia. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 06, Ed. 07, Vol. 05, pp. 63-82. Julho de 2021. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/poderes-na-empresa

RESUMO

Atualmente o mundo organizacional demanda pensar em delegação de responsabilidade. Como consequência é exigida dos profissionais a capacidade de tomar decisões, pois é por meio de suas ações que contribuirão para o bem-estar da sociedade e da organização. A pergunta que norteia este artigo é:  qual abordagem gerencial é capaz de inserir o trabalhador no espaço de decisão no seu processo de trabalho mantendo a eficácia organizacional? O presente trabalho tem como objetivo apresentar a abordagem gerencial denominada empowerment, bem como sua implementação e assinalar como esse processo traz eficiência e eficácia às empresas. Utilizou-se como metodologia de pesquisa uma revisão de literatura. Os resultados demonstram que o empowerment é benéfico para os três pilares da organização, o cliente que fica mais satisfeito coma a agilidade do processo; os profissionais que a partir da autonomia apresenta maior sentimento de pertencimento e satisfação com o trabalho; e para a organização, uma vez que processos mais eficientes aumentam sua rentabilidade. Portanto, concluiu-se que o empowerment é uma abordagem capaz de unir a satisfação do trabalhador através da participação ativa e manter a eficácia operacional dentro das empresas e consequentemente maior satisfação para o cliente final.

Palavras chave: empowerment, descentralização-poder, competitividade, eficácia.

INTRODUÇÃO

Na era industrial o valor era medido pelo material e mão de obra direta. Hoje ele é medido pelo conhecimento, um bem intangível (SILVA e RABELO, 2003). Segundo Nunes (2013), os produtos podem ser facilmente copiados, mas os intangíveis não. Eles criam barreiras contra a concorrência, bem como vantagens competitivas, uma vez que, as pessoas que trabalham nas organizações colocam seus conhecimentos e suas habilidades à disposição da empresa criando uma relação empresa-empregado, o que desenvolve mecanismos formais de retenção e disseminação de conhecimento, fundamentais para a organização manter sua competitividade no mercado (NUNES, 2013).

Ao longo do tempo, o pensamento administrativo evoluiu devido à alta competitividade do mundo capitalista atual. O ambiente competitivo, onde a inovação é fator importante para o sucesso das empresas, torna-se necessário que os funcionários se envolvam cada vez mais com o processo decisório operacional e estratégico (SILVA e RABELO, 2003).

No contexto atual as organizações necessitam de profissionais orientados para a ação, para que a organização seja mais rápida e ágil, o que consequentemente transforma as relações burocráticas entre administradores e trabalhadores por um ambiente mais dinâmico e comunicativo (COSTA, 2018).

O que se verifica na prática é uma descentralização de poderes na cadeia hierárquica das empresas, oferecendo autonomia aos funcionários. Essa mudança requer alterações comportamentais, os gerentes abrem mão do controle sobre as pessoas, em vista de dar-lhes mais autonomia e responsabilidades, obtendo assim melhores resultados (NUNES, 2013).

Segundo Araújo (2010), empowerment significa fortalecimento do poder decisório dos indivíduos da empresa ou criação de poder decisório para os indivíduos, no caso de empresas mais rígidas e controladoras. Por meio dessa tecnologia, pretendem-se conceder às pessoas que trabalham na empresa, a participação ativa no processo de escolha dos caminhos a serem trilhados, com o intuito de alcançarem melhores resultados.

A pergunta que norteia este artigo é:  qual abordagem gerencial é capaz de inserir o trabalhador no espaço de decisão no seu processo de trabalho mantendo a eficácia organizacional? O presente trabalho tem como objetivo apresentar a abordagem gerencial denominada empowerment, bem como sua implementação e assinalar como esse processo traz eficiência e eficácia às empresas. Utilizou-se como metodologia de pesquisa uma revisão de literatura, destacando os principais autores que dialogam com essa temática, tais como: Blanchard (1996); Chiavenato (1999); Mills (1996) e Araújo (2010).

A seguir será apresentado o percurso histórico dessa variável, sua definição, bem como sua relação com os aspectos da gestão. A liderança compreende-se como uma ferramenta de influência sobre grupos diversos e documentados em registros históricos. Essa ferramenta a partir dos anos 70 passou a ser entendida como um elemento essencial e necessário à gestão (ZANELLI; BORGES-ANDRADE e BASTOS, 2014).

DESENVOLVIMENTO

ABORDAGEM HISTÓRICA

Sob o contexto de ambientes tayloristas e burocráticos que se caracterizam pela limitação da criatividade e alienação dos trabalhadores descontentes, Wilkinson (1998) apresenta como uma possível solução, a junção do empowerment com a gestão de recursos humanos e gestão da qualidade total.

Na década de 20, as ideias de Taylor influenciaram os administradores a pensarem nos melhores métodos para se executar o trabalho, uma vez que a decisão tomada pelos administradores não condizia com a execução feita pelos trabalhadores de forma submissa e mecanizada (WILKINSON, 1998).

De acordo com Chiavenato (1999), Elton Mayo criticou o Taylorismo sob a afirmação de que a participação dos trabalhadores gerava um benefício moral. Ele percebeu a importância de considerar a pessoa na sua totalidade. Segundo Bergamini (2006), Elton defendia que a estratégia administrativa deveria proporcionar o reconhecimento do valor de cada pessoa, como também buscar, de forma muito especial, a satisfação das suas necessidades sociais. Tais considerações levaram à busca de novas soluções.

Destaca-se nos anos 70, a democracia industrial que enfatizava a participação dos trabalhadores. Em 1980, novas maneiras de participação davam maior ênfase no envolvimento dos trabalhadores em círculos de qualidade, nos benefícios compartilhados como parte das reformas nos ambientes de trabalho e na formação de equipes de trabalho. Ao final do século 80 o empowerment surge na sua forma moderna (RODRIGUES e SANTOS, 2001).

O empowerment, muitas das vezes, é relacionado com conceitos culturais de empresas empreendedoras e estratégias gerenciais como TQM (total quality management) e o HRM (human resource management). Sendo assim, o TQM corresponde a um sistema de atividades voltadas ao consumidor que visa a autonomia dos funcionários, o aumento de rendimento e a redução de custos, ao passo que o HRM está intimamente associado com o TEIE (total employee involvement and empowerment), cuja principal ideia está centrada na cooperação dos funcionários entre si dentro da empresa (JURAN e GRYNA, 2001).

Esse novo paradigma visa a inovação, a descentralização, a desburocratização e a flexibilização. Com a exigência de uma maior rapidez e agilidade das organizações, a racionalização e o downsizing presente na década de 90 transformou o processo burocrático das relações entre os administradores e os trabalhadores da época, onde o empowerment tornou-se fundamental para alocar os sobreviventes na nova organização (WILKSON, 1998).

Seguindo a mesma linha de pensamento, Rowland (1997) e Wilkson (1998) qualificam que o empoderamento propõe a alteração no cenário organizacional, além de um novo modelo gerencial, uma nova divisão de trabalho que busca a melhoria dentro da organização, não por uma questão de opção, mas sim, por uma necessidade de manter atuação sustentável como player no mercado.

O QUE É EMPOWERMENT?

Chiavenato (1999) aponta que o empowerment é um conceito da área da Administração empresarial que tem por significado a “descentralização de poderes”, o que, em outras palavras, sugere a participação ativa dos trabalhadores nas atividades da empresa, proporcionando-lhes maior autonomia de decisão e responsabilidades. O autor acrescenta que, o empowerment se baseia em quatro aspectos principais: Poder, Motivação, Desenvolvimento e Liderança. O primeiro é o mais importante, pelo fato de dar importância ao colaborador dentro da organização, gerando como consequência uma confiança mútua. Manter seus colaboradores motivados, recompensá-los, festejar o alcance das metas, elogiar o bom desempenho das tarefas, faz com que eles trabalhem com mais presteza e empenho. Na perspectiva do autor, capacitar seus colaboradores, ofertar qualificação profissional, dar a oportunidade de adquirir conhecimento, torna-se importante, visto que ajuda no desenvolvimento indireto da empresa. Orientar as pessoas, definir metas e objetivos, enfim ter uma liderança efetiva para que se possa ser possível avaliar o desempenho de cada colaborador (CHIAVENATO, 1999).

Castro (1994), diz que o termo empowerment sintetiza um processo de transformação, onde a energização torna-se o principal foco da empresa. Power significa poder, força, e quando a tecnologia é aplicada, minimiza-se a distância entre as frações organizacionais, valorizando quem está em contato direto com o cliente. Assim, em certo sentido o empowerment promove a inversão da pirâmide organizacional (CASTRO,1994)

Para Araújo (2010), empowerment significa fortalecimento do poder decisório dos indivíduos da empresa ou criação de poder decisório para os indivíduos, no caso de empresas mais rígidas e controladoras. Por meio dessa tecnologia, tem por objetivo conceder aos funcionários da empresa, maiores oportunidades de participarem ativamente do processo de escolha dos caminhos a serem trilhados, com o intuito de alcançarem resultados melhores.

POR QUE USAR O EMPOWERMENT?

Segundo Blanchard (1996) o empowerment é uma ferramenta muito valiosa, uma vez que fornece tanto a vantagem estratégica que as empresa estão procurando, quanto à oportunidade que os funcionários estão buscando, o que torna os membros da equipe parceiros do negócio, determinando assim o sucesso da empresa.

Observa-se que as empresas de hoje em dia querem pessoas que solucionem problemas, tenham iniciativa e ajam como se fossem donos dos negócios, ou seja, o que eles querem na verdade são pessoas que tenham passado pelo processo de empowerment. Por outro lado, os funcionários em primeiro lugar querem honestidade, que seja dito a verdade sobre como a empresa está se saindo para que possam lidar com ela e melhorar a situação. Além disso, querem aprender novas habilidades que os ajudarão agora e no futuro, ou seja, querem passar pelo processo de empowerment (BLANCHARD, 1996).

Segundo Mills (1996), quanto mais rápido as mudanças ocorrem hoje, seja em relação à tecnologia, economia ou política, mais competitivo cada negócio fica. A força da mudança trazida pela competição globalizada, tornou os clientes muito exigentes em relação à qualidade, preço e serviço. De acordo com Mills (1996), para alcançar a concorrência e o ritmo cada vez mais acirrado das mudanças, é necessário realizar três aspectos, são eles: reduzir custos; melhorar a qualidade de serviços e produtos; e responder mais rápido aos clientes. Para o autor, isso leva a downsizing, redução de níveis hierárquicos, gestão de qualidade total, qualidade voltada ao mercado, delegação ampliada, equipes interfuncionais, o que consequentemente vai gerar um novo estilo gerencial e uma nova estrutura organizacional que constituem o empowerment.

Conforme argumenta Mills (1996), o caminho futuro nos levará ao empowerment como demonstra o quadro 1.

Quadro  1- Caminho para o empowerment

Fonte: Daniel Quinn Mills – Empowerment: um imperativo: 6 passos para se estabelecer uma organização de alto desempenho (1996, p. 11).

EMPOWERMENT E OUTROS ESTILOS DE GESTÃO

Segundo Mills (2006), o empowerment difere do estilo tradicional, convencional de gestão que se denomina de ODS (Organizar, Delegar, Supervisionar). Essa sistemática, entretanto, comporta uma graduação, como descrito a seguir:          

ODS-A (de autocrático): a gestão tradicional é feita autocraticamente, ou seja, os subordinados são apenas informados a respeito do que foi decidido;

ODS-P (de participativo): nessa modalidade, é permitido ao subordinado emitir opiniões sobre os assuntos que deverão ser resolvidos. Porém, continuam recebendo instruções para cumprirem, isto é, é permitida a participação, mas não o envolvimento.

Araújo (2010), pontua que é extremamente comum confundir o empowerment com outras tendências de gestão. Para Araújo (2010), foi o Mills (1996) quem nos oferece três distinções para compreender seu verdadeiro sentido, a saber:

a) Empowerment não é só participação

As empresas que abrem espaço para seu corpo funcional ao estilo ODS-P ou qualquer outro estilo participativo, mas que não traduzem o verdadeiro espírito de comprometimento e responsabilização, onde se desenvolve a criação de vínculos profundos entre os objetivos empresariais e os objetivos dos indivíduos, não estão aplicando a tecnologia do empowerment;

b) Formar equipes não resume o empowerment

A construção de equipes se tornou um procedimento regular na década de hoje. Segundo o autor, as equipes constituem um dos pontos fortes da tecnologia, mas por si só, não resumem a própria tecnologia do empowerment. Energizar é muito mais, trata-se de comprometimento, integração absoluta, espírito colaborativo, disposição para prosseguir algo que agrega valor para a organização e para cada um dos indivíduos envolvidos, responsabilização, capacidade decisória e criativa direcionadas a construção de uma empresa melhor;

c) Empowerment não é uma trajetória anárquica

 Empowerment é uma tecnologia, e como tal, é cercada de princípios, procedimentos e regras para que seja bem-sucedida. A delegação feita de forma inadequada conduzirá qualquer organização à falência.

Segundo Scott et al (1998), desde o início dos anos 80 algumas organizações começaram a substituir a estrutura organizacional tradicional de alto controle e pouco envolvimento por um novo ambiente organizacional, caracterizado pelo auto comprometimento, alto envolvimento e autogerenciamento. Para o autor, uma forma de visualizar a mudança em direção ao empowerment, é observar as duas formas básicas de estrutura organizacional conforme mostra a figura 1.

Figura 1- Da pirâmide para o círculo

Fonte: Scott, Cynthia D. Empowerment: Um guia prático para o sucesso (1998, P.5)

O PAPEL DO LÍDER NO EMPOWERMENT

Segundo Tracy (1994), o desejo de poder é inerente à natureza humana e fundamental à nossa sobrevivência, sem ele nada poderíamos realizar. A busca do poder é muito evidente no ambiente de trabalho de hoje e funciona sob o mesmo prisma que o amor, quanto mais se dá mais se tem. Ela também critica os administradores por limitar a transição de poder com receio de perdê-lo. De acordo com Silva (2007), o poder é um acontecimento complexo que tem sido investigado em variadas ciências. Contudo, estudos qualitativos que contenham as visões de trabalhadores através da investigação das possíveis dimensões desse acontecimento, são raros. Os resultados da pesquisa realizada por Silva (2007), propiciaram evolução do entendimento das variadas faces do poder nas empresas, entendendo que se trata de um tipo de relação, entre pelo menos dois indivíduos em um movimento que varia de ação/reação, para conquistar ou manter posições de poder. Para Hemming (2019), poder está conectado com atividades de “mandar” e de “influenciar”, possibilitando modificar resultados organizacionais.

O líder máximo precisa ter claramente a visão de que a guerra pelo cliente é na linha de frente. Torna-se necessário formar gerentes com a consciência de que nunca terão o controle sobre tudo, mas sim podem delegar poder aos seus colaboradores e chegar com mais eficácia onde seus braços não podem alcançar (TRACY, 1994).

Ainda sobre isso, Tracy (1994) coloca que

Um administrador tem mais poder para atingir os seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele sabem o que precisam fazer para alcançar o sucesso. Ao transferir poder, estará proporcionando aos funcionários uma compreensão clara das responsabilidades da função. Tais responsabilidades definem o trabalho que as pessoas precisam realizar para obter resultados positivos ( TRACY, 1994).

Em consonância com o pensamento de Tracy (1994), Hilsdorf (2010) aborda que o papel do líder é conseguir desenvolver equipes de alto desempenho, multidisciplinares, com objetivo de melhorar continuamente, aprender e crescer. Para ele, um líder de sucesso cria uma cultura de empresa totalmente orientada para o cliente, deixando no seu lugar, líderes preparados por ele para dar continuidade ao seu processo.

Para Hilsdorf (2010), as empresas que pretendem aprender e agir mais rápido que seus concorrentes precisam aprender a delegar autonomia aos seus talentos. De acordo com sua colocação, a centralização é um risco muito elevado à sustentabilidade dos negócios.

No mesmo sentido, Ferreira (2004), discute que o papel do líder é fundamental no sucesso do empowerment. Cabe a ele atuar como um educador, facilitador, integrador e articulador. É papel do líder acompanhar todo processo, incentivando e dando apoio e recursos a sua equipe para que eles consigam atingir as suas metas.

Para Ferreira (2004), a técnica do empowerment pode até melhorar o relacionamento entre líderes e subordinados, pois aumenta o diálogo entre líderes e liderados e entre os membros do time. Ele aponta que os conflitos existentes são resolvidos rapidamente, a confiança aumenta entre os membros do time e entre funcionários e organização, além da comunicação e da informação passarem a ser mais transparentes. O sucesso do Empowerment baseia-se em uma comunicação franca e transparente, onde os funcionários precisam ficar a par das atividades da empresa e do mercado, além dos planos e das estratégias adotadas pela organização a fim de superar as dificuldades.

Outro aspecto fundamental ao Empowerment apontado por Ferreira (2004) é que o desenvolvimento da confiança se faz necessário no plano profissional e pessoal. É através dela que a comunicação entre empresa e funcionário e entre líderes e liderados evolui, pois, o medo característico de antigas organizações vai gradativamente desaparecendo, de modo a possibilitar o envolvimento participativo, comunicativo e proativo dos funcionários. Os líderes passam a entender que o seu sucesso depende do sucesso de seus liderados, podendo aumentar sua área de ação.

Ferreira (2004) destaca que dentro da perspectiva do empowerment o líder precisa exercer as seguintes funções: Conhecer o time. Para isso, o líder deve ficar mais próximo para descobrir os motivadores de cada um;  entender o perfil comportamental de cada integrante da equipe, para poder extrair o máximo potencial, para isso pode-se utilizar a ferramenta DISC para conhecer o nível de maturidade dos integrantes da equipe; fazer uma relação dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes; estabelecer acordos de convivência para abertura ao feedback; delegar conforme o grau de maturidade, CHA e perfil comportamental; por último, utilizar a arma secreta dos grandes líderes a ferramenta coaching. O líder deve trabalhar para se tornar gradualmente desnecessário e se tornar um verdadeiro líder do futuro, uma liderança que desenvolve novos líderes, um líder coach, deixando no seu lugar líderes preparados por ele para dar continuidade ao seu processo.

A APLICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO EMPOWERMENT

Segundo Quinn e Spreitzer (1997), aplicar o empowerment não é tarefa fácil, é algo que se conquista com o tempo e exige profundas mudanças culturais nas organizações. Trata-se de implementar uma alteração de papéis no seio da empresa e, como qualquer mudança, deve assentar em princípios que evitem falhas e o desapontamento. Torna-se, assim, necessário preparar os empregados para as suas novas responsabilidades.

(…)Os funcionários precisam de treinamento e conhecimento relevante sobre como se tornar capacitado para a tomada de decisão. Eles devem aprender como trabalhar de forma colaborativa, devem ter ferramentas para a solução de problemas e devem entender o desempenho da empresa (QUINN e SPREITZER, 1997, p. 23).

Para implementação do empowerment de forma a alcançar todos os seus benefícios é necessária a implementação de algumas premissas para o seu funcionamento. Como apontado por Araujo (2010), é Blanchard quem expôs de forma mais assertiva sobre os requisitos necessários à criação de uma cultura organizacional que privilegie este processo. Para Blanchard (1996) é fundamental que a organização disponha de elementos como:

a) Um sistema de crenças da alta administração alicerçado na ideia da energização das pessoas: Se a alta administração não acreditar na tecnologia, nada será possível. A organização não disponibilizará o instrumental de que precisam os indivíduos para agirem com responsabilidade e com capacidade decisória, se a administração superior não acreditar nos benefícios. Tudo começa no topo da empresa;

b) Garantia de que as pessoas entendem o que é empowerment: Se os colaboradores não sabem o que a tecnologia propõe, jamais poderão ter responsabilidades e assumir decisões, nem como materializar seus objetivos;

c) Generalizar o compartilhamento de informação: segundo o autor, uma organização na qual apenas a gerência tem acesso à informação, a comunicação não está alinhada com os propósitos mais nobres do empowerment. A disseminação de informações pela organização   beneficia, principalmente, por gerar identidade ao redor dos objetivos da empresa, alinhando funções, atividades e unidades, possibilitando a difusão do conhecimento sobre o negócio da empresa. A partir disso, a confiança dos subordinados é conquistada, fazendo com que eles se sintam aceitos e valorizados pela empresa. Como consequência, nota -se o aumento da responsabilidade para com o processo de trabalho.

d) Autonomia com limites: para o autor, é absolutamente normal que, num primeiro momento, as pessoas quando são apresentadas a tecnologia, desconhecem seu significado, e, justamente por isso, precisam de procedimentos que deem o direcionamento, fornecendo diretrizes claras sobre os novos propósitos e valores da organização. É preciso, portanto, mostrar aos indivíduos como trabalhar dentro do novo modelo. Nesse caso, a estrutura organizacional não fornece limites semelhantes aos limites da tradicional estrutura hierárquica. Ela não restringe o potencial criativo e decisório dos indivíduos. Ela fornece um caminho, um rumo no momento da transição e guia as pessoas que estão na busca dos resultados desejados, ou seja, ela fornece uma estrutura para agir. A flexibilidade é marca forte nesse momento;

e) Equipes auto gerenciadas: Ao falar em energização quase sempre nos conduzirá a falar sobre equipes. Blanchard (1996), afirma a necessidade de se substituir a hierarquia pelas chamadas equipes auto gerenciadas, isto é, equipes dotadas de forte dose de autonomia e poder decisório. Para o autor, muitas das decisões complexas a respeito de negócios, precisam de input de muitas pessoas para trazer bons resultados. A equipe com sua sinergia oferece uma gama maior de conhecimento e pode se configurar como um mecanismo de apoio para pessoas que estão tentando ter mais poder dentro da organização. Segundo Blanchard (1996), as equipes auto gerenciadas são diferentes das equipes participativas, as autodirigidas tomam e colocam em prática decisões, se tornam responsáveis pelo resultado. As participativas adquirem responsabilidade com base em habilidades específicas. Por serem tão diferentes, as equipes auto gerenciadas, precisam ser desenvolvidas ao longo do tempo.

Para implementação da abordagem empowerment no contexto organizacional, Mills (1996) descreve seis etapas para a consolidação de um bom programa de empowerment, a saber: tolerância de erros; desenvolver confiança; visão; fixação de metas; avaliação; motivação.

Primeira Etapa – Tolerância de erros

Para o autor, tolerar erros é fundamental. Se a empresa repreende seus colaboradores quando eles falham na busca pela excelência, a reação será recusar a autonomia ofertada pela organização. Mills (1996) descreve alguns exemplos nos quais as falhas são admissíveis.  Segundo sua perspectiva, quando o erro não faz parte de um padrão, ou seja, é cometido pela primeira vez. Quando o erro gera aprendizado para o colaborador. O autor destaca que a falha amplia a capacidade analítica das pessoas em decisões futuras e por isso é fundamental ao processo de desenvolvimento do profissional em situações em que o erro estiver dentro do escopo de autoridade ou quando não contraria leis e princípios organizacionais.

Segunda Etapa – Desenvolver confiança

Segundo Mills (1996), quando uma empresa aplica métodos rígidos de controle em seus indivíduos, induz aos mesmos à certeza de que não são merecedores de crédito, portanto é preciso que se criem ciclos de confiança. Para Mills (1996), existem três níveis de confiança que uma empresa pode estabelecer. Em ordem crescente, a previsibilidade é o primeiro nível e significa que a empresa age de forma consistente com seus próprios interesses. A confiabilidade, ou seja, a percepção que a empresa cumpre suas promessas está em segundo nível. Em um grau mais intenso ou primeiro nível encontra-se a Mutualidade que implica em cumplicidade, compromisso e estabelecimento de relação na qual as partes envolvidas importam-se umas com as outras. Esse é o nível de confiança característico do empowerment.

Para o autor estabelecer confiança não é tarefa fácil, então estabelece alguns cuidados para manter a mutualidade, tais como promover apoio mútuo, reservar algum tempo para cuidar das pessoas e fornecer o máximo de segurança possível ao estar disposto a garantir a segurança do emprego objetivando maior comprometimento e conjugação dos interesses de todos.

Mills (1996) ainda aborda o que denomina de “armadilhas da confiança”, ou seja, situações em que a administração da construção do relacionamento de confiança entre empresa e indivíduo é alvo de golpe. Inicialmente foi abordado a não correspondência da confiança, nos casos nas quais as informações disponibilizadas dentro de empresa, são usadas por grupos ambiciosos, voltados para o interesse pessoal e por vezes, pouco ético.  Em segundo lugar, ele tratou sobre a armadilha em acreditar ser benéfico confiar em parte. Para o autor, a empresa que adotar esse tipo de postura sempre terá pessoas desconfiadas e nunca empoderadas. O terceiro ponto analisado foi o ato de fingir confiança e possível consequência negativa com a identificação de redução de credibilidade por parte dos funcionários para com a organização.

Terceira Etapa – Visão

Segundo Mills (1996), toda proposta para gerar efeitos positivos, precisa estar alicerçada sobre uma visão. Este é algo que alinha, incentiva, une e conduz todos na mesma direção, assim, nada mais razoável do que pautar-se por uma visão. A construção dessa visão deve estar baseada na fixação de metas que concentram os objetivos idealizados e são guiadas pelos clientes, pessoas da organização, investidores e comunidade rumo à missão. Além disso, também precisam expressar os valores da empresa, de fácil compreensão, amplas o bastante para apoiarem a etapa de implementação, ajustadas o suficiente a fim de permitir a avaliação de resultados, incluírem uma dimensão temporal, não serem impossível de alcançar e finalmente, serem alinhados com as demais atividades da empresa.

Para Mills (1996), toda proposta precisa medir a distância entre o que foi imaginado e o que realmente se conseguiu, ou seja, implica avaliação. O feedback oriundo da avaliação permite corrigir eventuais, mantendo os esforços no caminho certo. Mills ainda considera que a avaliação deve incluir avaliação financeira, voltadas para mercado, operacionais e organizacionais.

Motivação é consequência ou expressão do reconhecimento da alta administração pelo desempenho de seu quadro funcional. Mills (1996) cita alguns exemplos, tais como manter bons salários, dispensar um tratamento adequado, dar oportunidade para crescimento profissional e não deixar de fornecer segurança no emprego.

– Figura 3 – Seis passos que garantem bons resultados com o empowerment, segundo Mills (1996).

Fonte: autor.

FATORES POSITIVOS DO EMPOWERMENT

Segundo Ulrich (2003), quando o empowerment é implementado em uma organização, os principais objetivos a serem atingidos são a satisfação dos clientes e o aumento da rentabilidade dos negócios. A satisfação dos clientes é consequência de um atendimento rápido e ágil, devido à tomada de decisão mais rápida pelos funcionários junto aos clientes, já que não seria mais necessário preparar um “dossiê” do cliente e a redação de um texto para envio e apreciação de duas diretorias. O aumento da rentabilidade provém de duas vertentes: do aumento de receitas e a da redução de custos.

O aumento de receitas ocorre devido ao crescimento da satisfação dos clientes. A redução dos custos ocorre devido à redução de diversos departamentos envolvidos no processo decisório, reduzindo o trâmite das informações.

Hilsdorf (2010) menciona sobre o sucesso da implantação da cultura do empowerment na empresa General Electric (GE), onde o Sr. Jack Welch, presidente da empresa, conseguiu reduzir ao máximo a quantidade de relatórios burocráticos, autorizações e medições que contrariavam a nova cultura. Com o propósito de tornar a GE conhecida entre seus clientes e funcionários por uma linha de negócio eficiente, simples e confiável, Welch realizou reuniões em todas as suas filiais com o objetivo de identificar aspectos que poderiam ser alterados imediatamente, de modo a se enquadrar à nova cultura adotada.

 Como benefícios diretos mensuráveis podemos citar, segundo Ulrich (2003), o aumento da lucratividade; plano de redução de custos sustentável; melhoramento radical dos níveis da qualidade interna e externa; melhoria dos processos de fabricação e de montagem e capacidade de resposta aos clientes. Como benefícios indiretos mensuráveis temos operacionalização da visão e missão da empresa em curto espaço de tempo; direção alinhada às metas e aos objetivos estratégicos da organização; aumento da velocidade da empresa para as exigências de clientes, tecnologias, novos produtos, surgimento de inúmeros líderes Planos, projetos e implementação de ações.

Ulrich (2003), destaca ainda que o empowerment liberta algum tempo dos gerentes, permitindo-lhes maior dedicação às atividades primordiais, pois com a delegação de tarefas sobram-lhes tempo para focar o que realmente é importante e merece atenção. Além disso, contribui para o desenvolvimento dos funcionários, com oportunidades que permitem às pessoas tomar decisões gerando um ambiente motivador em toda a organização. Por fim, acelera a decisão devido ao repasse de alçadas de departamentos superiores aos profissionais que trabalham, principalmente, na conclusão da cadeia produtiva, promovendo a satisfação do cliente.

MOMENTOS DE FALHA

Em seu trabalho sobre empowerment, o Araujo (2010) discute que o empowerment traz riscos através de possíveis erros originados de decisões equivocadas. Contudo, é possível reduzir essa probabilidade através de treinamento, gestão e implementação de modelos de qualidade de processos, mantendo abertura para proatividade dos funcionários nas organizações. Araujo (2010), detalha algumas razões que transformaram o empowerment em fracasso:

Incompreensão: Segundo o autor, a maior parte dos executivos e gestores não sabem exatamente o que é energizar pessoas e equipes. Poucos se dão o trabalho de entender sua proposta, o que consequentemente causa dúvidas e insegurança às pessoas, que raramente serão utilizadas adequadamente a autonomia que lhe é dada;

Proposta mal-elaborada: Como consequência da incompreensão advém a formulação de propostas e programas repletos de contradição e inconsistência;

Sabotagem: Executivos e gestores, adotaram a ideia de tornarem as pessoas munidas de responsabilidade e autoridades, mas, na prática, a tendência é empregar o tradicional modelo de gestão em que o comando e o controle são impostos.

Segundo Cunha & Junior (2017) existe um conjunto de conselhos para que a aplicação do empowerment não se transforme numa tarefa frustrada:

Ser coerente – Quando comunicar a implementação do empowerment exija que os gestores ajam em conformidade, pois de outra forma não se obtém o apoio dos colaboradores.

Manter o controle – Deixe bem claro junto aos colaboradores que apesar da aplicação do empowerment a empresa tem de continuar a controlar os processos de implementação.

Selecionar os alvos – Determinar as funções onde deverão ser aplicadas o empowerment.

Reconhecer os limites – O empowerment não constitui, certamente, a solução para tudo.

CONCLUSÃO

Com o objetivo de responder a seguinte questão: como é o processo de implementação do empowerment e como este processo traz eficiência e eficácia às empresas,  após o estudo realizado foi possível concluir que as empresas devem adaptar-se a uma nova realidade de rápidas mudanças em que a globalização e conectividade são características desse novo cenário, onde quem não consegue acompanhar a sua velocidade tende a perder competitividade e fica mais vulnerável a esse mercado, no qual os clientes se tornam mais exigente.

Após análise dos dados contidos neste trabalho, é possível inferir que o empowerment é uma ferramenta de gestão que, sendo empregada de maneira adequada, conseguirá motivar e responsabilizar os colaboradores, no intuito de que eles proponham soluções para os problemas da empresa. Essa força de trabalho está melhor habilitada a prover um serviço de alta qualidade ao cliente e transforma-se em uma fonte de vantagem competitiva capaz de diferenciar uma organização através da forma de atuação de seus colaboradores. Nesse contexto, é importante enfatizar que ao se iniciar este processo deve-se primeiro oferecer a todos os envolvidos a informação, a capacitação e o conhecimento necessários para exercerem seu poder de modo eficaz e responsável.

Para colocar o empowerment em prática, é fundamental reconhecer que sua essência são as equipes de trabalho autodirigidas. Essas equipes devem ter autonomia para formular e reformular o processo, ser capazes e intrinsecamente motivadas e sentir-se corresponsáveis pela visão, missão, valores e estratégias da empresa.

Diante dos dados, percebeu-se que é viável a implementação de um sistema de gestão participativa, no qual as pessoas estejam mais inseridas nos processos decisórios da organização sem que a ordem e o progresso da empresa sejam afetados. Contrariamente, o estudo demonstrou que abordagem empowerment dispõe de inúmeros benefícios para o cliente, para o desenvolvimento profissional dos trabalhadores envolvidos e para a organização como um todo, pois é capaz de reduzir custos, aumentar a velocidade na execução dos processos produtivos e obter a satisfação dos clientes internos e externos das organizações.

REFERÊNCIAS

ARAÚJO, Luís César G. de. Organização, Sistemas e Métodos: e as tecnologias de gestão organizacional. In: Organização, Sistemas e Métodos: e as tecnologias de gestão organizacional. 2010

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

BLANCHARD, Ken; CARLOS, John P.; RANDOLPH, Alan. Empowerment–Exige mais do que um minuto. Rio de janeiro: Objetiva, 1996.

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[1] MBA em Gestão de Negócios para Executivos.

Enviado: Julho, 2021.

Aprovado: Julho, 2021.

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