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Motivação e avaliação do desempenho dos funcionários a distância em meio a pandemia

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CONTEÚDO

ARTIGO ORIGINAL

GUILHERMINO, Taíse Vasconcelos de Oliveira [1]

GUILHERMINO, Taíse Vasconcelos de Oliveira. Motivação e avaliação do desempenho dos funcionários a distância em meio a pandemia. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano. 07, Ed. 04, Vol. 05, pp. 104-130. Abril de 2022. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/desempenho-dos-funcionarios

RESUMO

Com o surgimento do coronavírus no Brasil, no ano de 2020, houveram impactos significativos na economia e no modo de viver da sociedade. A maioria das organizações optaram pelo trabalho remoto ou também conhecido como trabalho home office (do inglês “escritório em casa”), como forma de conter a contaminação do vírus, proteger a saúde dos seus colaboradores e, manter os negócios da empresa funcionando. Desta forma, o presente artigo, tem como questão norteadora:  como é possível, de acordo com a literatura já publicada, motivar e avaliar o desempenho dos funcionários a distância em meio a pandemia? Com o intuito de responder esse questionamento, o presente artigo tem por objetivo apresentar através de pesquisa bibliográfica os modelos de avaliações de desempenho, capazes de analisar os aspectos motivacionais e insatisfatórios dos funcionários que trabalham a distância no período de pandemia. Os resultados da pesquisa evidenciam que o aperfeiçoamento do desempenho profissional do colaborador e das empresas, está relacionado a avaliação e ao emprego de ferramentas de avaliação de desempenho, sendo possível fazer o acompanhamento dos colaboradores a distância. Então, referente a tudo isso, motivar os funcionários deve ser feito por todas as organizações independentemente do método de trabalho.

Palavras-chave: Gestão a distância, Motivação, Avaliação de Desempenho, Pandemia, Home office.

1. INTRODUÇÃO

O coronavírus foi declarado pela OMS como pandemia, em março de 2020, disseminando rapidamente pelo mundo, tornando-se uma grave questão de saúde pública e causando diversas implicações na economia e no mercado de trabalho. O isolamento social causado pela pandemia do COVID-19, provocou inúmeras dificuldades para as empresas, trabalhadores e seus familiares e como estratégia de adaptação ocorreu a necessidade de migração de muitos trabalhadores para o home office, tipo de trabalho remoto realizado na residência do trabalhador (CAMPOS, 2021).

Ferreira (2021) define home office como uma forma inovadora de trabalhar, pode ser entendido como trabalho remoto, trabalho à distância ou escritório em casa, sem a necessidade de estar fisicamente na empresa; é fruto das novas tecnologias e também das novas formas de administração. Sabe-se que o trabalho remoto não é novidade, este vem sendo adotado a anos por várias empresas, contudo essa modalidade de trabalho nunca ficou tão visada como no ano de 2020.

Campos (2021) ressalta que o trabalho a distância, foi uma alternativa encontrada por diversas empresas e órgãos públicos para manter a produtividade e, ao mesmo tempo, preservar a saúde dos funcionários.

Antes da pandemia, o IBGE anunciara, em 2018, um total de 3,8 milhões de pessoas trabalhando “no domicílio de residência”. Já no contexto da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios – PNAD-COVID-19, o IBGE estimou em 8,6 milhões o número de brasileiros que “trabalhavam remotamente”, ou seja, 12,4% da população ocupada do país menos os afastados por causa do distanciamento social, cerca de 69,2 milhões (IBGE, 2020).

Dentro deste cenário de evolução das formas de trabalho, onde a demanda tem aumentado a cada dia e o trabalho remoto se tornou vital. Assim, a escolha do tema, torna-se importante em vista de estarmos em uma pandemia e muitos colaboradores estarem trabalhando em casa, e por conta disso a rotina pode estar se tornando mais cansativa, podendo levar a desmotivação consequentemente tendo um desempenho negativo, podendo causar prejuízos a organização.

Pois, o impacto causado com o surgimento do coronavírus na vida das pessoas foi grande, principalmente para os trabalhadores que tiveram que mudar sua rotina de trabalho e desenvolver suas atividades remotamente. Tais mudanças de hábitos e comportamentos sugerem alterações nos níveis de motivação e satisfação no trabalho.

Chiavenato explica (2014, p. 444) que “o trabalho é realizado em casa e o colaborador não precisa comparecer na organização”. Para o autor, o lado negativo nessa modalidade de trabalho, está a dificuldade em separar o trabalho da vida pessoal e o tempo dedicado à família, o isolamento e a perda de visibilidade junto aos outros.

Dessa forma, entende-se que o fator motivacional não pode ser negligenciado nesse cenário, pois impactará diretamente nos resultados dos empregados e das empresas.

Todo esse processo, gerando surgimento do coronavírus, mexeu com inúmeros sentimentos das pessoas, e um em especial a motivação para a execução do trabalho dos colaboradores. Neves (2021) define motivação como sendo uma força interior capaz de incentivar os indivíduos a executar determinadas ações, aumentando o nível de esforço ou a carga de trabalho para satisfação de algo.

À vista disso, engajar e motivar os colaboradores têm se tornado um importante instrumento para a gestão de pessoas. Ao contrário das experiências nas relações de trabalho no século XX, as teorias da motivação do trabalho buscam criar novas dinâmicas de gestão e força de produtividade e observam de que maneira a adoção de novos instrumentos impactaram diretamente o processo produtivo. Assim, organizar uma força de trabalho e criar dispositivos de engajamento e produtividade torna-se um fator determinante para a construção de modelo organizacional que, ao mesmo tempo, promova o crescimento econômico e possua uma força de trabalho essencialmente motivada e engajada (MENDANHA, 2021).

Nas instituições, um presente processo essencial para a vida dos colaboradores e para o futuro das organizações, é a avaliação de desempenho, ela é capaz de estabelecer o fracasso ou êxito individual, organizacional e profissional. A avaliação de desempenho não é mais do que a apreciação constante do comportamento do indivíduo face à função que lhe foi confiada; essa apreciação implicará uma análise objetiva implicará uma análise objetiva do seu comportamento bem como a comunicação dos resultados alcançados (ALMEIDA et al., 2021).

Assim, precisa-se entender, como a avaliação funciona e qual seu propósito. VivaIntra (2018) explica que a avaliação de desempenho foi desenvolvida para calcular a competência e capacidade dos colaboradores.

A motivação é o fator que entra em jogo quando esse tipo de avaliação é feita, pois ela deve incentivar uma melhora na realização do trabalho, já que as ações dos colaboradores afeta a empresa diretamente. Seu propósito é mais abrangente do que apenas avaliar, com o foco em aperfeiçoar as funções exercidas, possui também a intenção de treinar e capacitar (VIVAINTRA, 2018, p. 2).

Com o resultado das avaliações, tem-se uma direção a seguir e verificar quais os aspectos motivacionais poderão ser utilizados. Diante deste contexto, verifica-se a necessidade de estudar mais a fundo se a avaliação de desempenho é uma ferramenta que pode auxiliar no desenvolvimento profissional dos colaboradores e das organizações.

Assim, o objetivo para o desenvolvimento desta pesquisa, foi apresentar os modelos de avaliações de desempenho, disponíveis na literatura, capazes de analisar os aspectos motivacionais e insatisfatórios dos funcionários que trabalham a distância no período de pandemia.

Com o intuito de atingir os objetivos proposto, esta pesquisa apresenta algumas formas de como motivar e avaliar cada funcionário no desempenho de seu papel e o quanto este está correspondendo na função que ocupa, e assim, responder ao principal questionamento: como é possível, de acordo com a literatura já publicada, motivar e avaliar o desempenho dos funcionários a distância em meio a pandemia?

O  estudo poderá contribuir oferecendo diversas informações relevantes para que as empresas e os gestores identifiquem as implicações do trabalho a distância; observem os fatores positivos e negativos deste, podendo aplicar medidas para melhorar ou diminuir o impacto desses pontos na vida do trabalhador; analisar a possibilidade de dar continuidade ao modelo de trabalho após a pandemia; desenvolver pesquisas, complementares, com a finalidade de compreender a individualidade dos trabalhadores, assim como as particularidades da região onde estão lotados, para identificar o que pode influenciar na percepção dos trabalhadores.

2. METODOLOGIA

Visando explorar o tema motivação e avaliação do desempenho dos funcionários a distância em meio a pandemia, a presente pesquisa, de base exploratória, se organiza a partir de abordagem qualitativa. Marconi e Lakatos (2011) orientam que a abordagem qualitativa se trata de uma pesquisa que tem como premissa coletar dados a fim de poder elaborar o conjunto de conceitos, princípios e significados, preocupa-se em analisar e interpretar aspectos mais profundos.

O instrumento utilizado foi a pesquisa bibliográfica e a coleta de dados feita através de um estudo realizado em artigos de periódicos e eventos nacionais e internacionais, dissertações, teses, sites especializados. Marconi e Lakatos (2011, p. 43) afirmam que a pesquisa bibliográfica “trata-se de levantamento de toda a bibliografia já publicada, em forma de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita, sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado assunto”.

Para atingir os objetivos desta pesquisa, o procedimento adotado para a coleta de dados foi a busca em banco de dados digitais, os quais disponibilizam estudo empíricos e de revisão de literatura sobre o tema abordado no presente estudo, através de artigos, monografias, teses, dissertações e livros que discutem a relação entre ensino e literatura do tema.

Desta forma, têm-se definidos os métodos utilizados para a elaboração deste estudo, espera-se problematizar e desenvolver uma análise sobre o tema motivação e avaliação do desempenho dos funcionários a distância em meio a pandemia, de forma a provocar pesquisas futuras que tragam para o cenário das discussões e das ações práticas significativas voltadas ao tema.

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

No final de 2019, o mundo foi acometido por uma crise sanitária gravíssima: o surgimento do novo coronavírus causador do COVID-19 e cientificamente denominado SARS-CoV-2.  Originado na cidade de Wuhan, na China, o vírus espalhou-se rapidamente pela parte asiática do hemisfério sul do globo, subindo para a Europa, devastando inúmeras vidas principalmente na Itália, Espanha, Inglaterra e França (CAMPOS, 2021).

De acordo com o Ministério da Saúde (2020a) o novo coronavírus (SARS-CoV-2) é uma doença respiratória causada pelo coronavírus, uma família de vírus comuns em muitas espécies de diferentes animais como gatos, camelos, morcegos e gado, que raramente infectam seres humanos. A transmissão do novo coronavírus pode ocorrer por meio de toque ou aperto de mão contaminadas, espirro, tosse, gotículas de saliva e contato com objetos ou superfícies contaminadas, que ataca apresentando sintomas de uma gripe forte, de alta transmissibilidade, sendo ainda mais grave para quem já possui algum tipo de comorbidade (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2020b).

Como trata-se de um novo vírus onde não há tratamento alopático, o distanciamento social passou a ser a principal estratégia, adotada por vários países, inclusive no Brasil, com forma de conter a disseminação do vírus. A necessidade de respeitar o distanciamento e o isolamento social transformou o trabalho remoto, na única modalidade de trabalho viável para algumas empresas ou uma forma de diminuir a aglomeração de funcionários e, consequentemente, os riscos de contágio (GAMBIN, 2020; CAMPOS, 2021).

3.1 TELETRABALHO NO CONTEXTO DA PANDEMIA DO CORONAVÍRUS

O termo teletrabalho, segundo o dicionário Michaelis, é definido como: “Trabalho fora do escritório de uma empresa, geralmente em casa, com ou sem vínculo empregatício, havendo comunicação com a firma pela internet ou por telefone. Atualmente o teletrabalho é uma prática habitual em qualquer parte do mundo” (MICHAELIS ON-LINE, 2022).

Home office muito se assemelha ao significado de teletrabalho, é uma expressão da língua inglesa que em sua tradução literal em português significa “escritório em casa”. Mas não quer dizer que a residência do profissional será obrigatoriamente seu local de trabalho, mas sim o local que achar adequado, sendo fora da infraestrutura da empresa (FERREIRA, 2021).

Para o Tribunal Superior do Trabalho (2020), teletrabalho é um termo mais abrangente, que inclui o trabalho realizado em casa ou em outros locais que não sejam a empresa, enquanto o home office, é considerado mais específico relacionado ao trabalho realizado em casa, abrangendo também trabalhadores autônomos e freelancers.

É importante ressaltar que o teletrabalho está previsto e regulado na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), no artigo 75-B, e em 2017, foi incluído na legislação brasileira por meio da Reforma Trabalhista a Lei nº 13.467, esta lei alterou muitos direitos e deveres trabalhistas e trouxe a definição do conceito e condições para a execução do teletrabalho, garantindo segurança jurídica ao empregado e empregador (BRASIL, 2017a).

Art. 75-B: “Considera-se teletrabalho a prestação de serviços preponderantemente fora das dependências do empregador, com a utilização de tecnologias de informação e de comunicação que, por sua natureza, não se constituam como trabalho externo” (BRASIL, 2017a).

No artigo 6º da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), está a previsão legal para o teletrabalho, que não distingue o trabalho realizado no estabelecimento do empregador ao executado no domicílio do empregado, desde que esteja caracterizada a relação de emprego.  O dispositivo dispõe em seu parágrafo único, introduzido em 2011, que “os meios telemáticos e informatizados de comando, controle e supervisão se equiparam, para fins de subordinação jurídica, aos meios pessoais e diretos de comando, controle e supervisão do trabalho alheio” (BRASIL, 2017a).

O artigo 75-E da CLT, com redação na Lei n. 13.467/2017, enfatiza que o empregador precisa orientar os trabalhadores que exercem funções de trabalho remoto e que estão inseridos em teletrabalho devem ter ciência das precauções que precisam ser tomadas para evitar doenças ocupacionais e acidentes de trabalho e que o empregado assinará um “termo de responsabilidade comprometendo-se a cumprir as instruções fornecidas pelo empregador” (BRASIL, 2017a).

Contudo, na CLT, a Lei nº 13.467 não apresenta normas para controle de carga horária, mas o trabalho remoto foi incluído no artigo 62 da Lei nº 5.452 de 01 de maio de 1943, que diz:

Art. 62 – Não são abrangidos pelo regime previsto neste capítulo: (Redação dada pela Lei nº 8.966, de 27.12.1994)

– os empregados que exercem atividade externa incompatível com a fixação de horário de trabalho, devendo tal condição ser anotada na Carteira de Trabalho e Previdência Social e no registro de empregados; (Incluído pela Lei nº 8.966, de 27.12.1994)

– os gerentes, assim considerados os exercentes de cargos de gestão, aos quais se equiparam, para efeito do disposto neste artigo, os diretores e chefes de departamento ou filial. (Incluído pela Lei nº 8.966, de 27.12.1994)

– os empregados em regime de teletrabalho. (Incluído pela Lei nº 13.467, de 2017) (Vigência) (BRASIL, 2017b).

O artigo 62 da Lei nº 5.452, informa que o empregado que atua em home office não terá direito ao pagamento de horas extras, devido à dificuldade de controle, não havendo direito ao pagamento destas, nem adicionais noturno ou adicional de sobreaviso/prontidão. A legislação brasileira, em se tratando de home office, ao menos no Brasil pode ser considerada vaga e insuficiente para regular e proteger os teletrabalhadores, principalmente em tempos de pandemia, onde o trabalhar, em decorrência da necessidade e escassez de trabalho, aceita as condições impostas pelo empregador (FERREIRA, 2021).

Contudo, cabe destacar que a implementação do trabalho remoto, promove muitas mudanças tais como, na economia de custos e mudanças complexas em todos os níveis hierárquicos e áreas de trabalho, mas ainda algumas empresas não estão familiarizadas com esta modalidade de trabalho, tendo a necessidade de elaborar novas estratégias no ambiente de trabalho, tais como: segurança da informação; riscos trabalhistas; saúde e ergonomia; produtividade; custos; cultura organizacional (NEVES, 2021; FERREIRA, 2021).

3.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Uma das maiores preocupações diante de uma pandemia e isolamento social, é proteger a saúde dos colaboradores, com isso surge a necessidade de estudar novos meios de avaliar e acompanhar o desenvolvimento das tarefas dos funcionários a distância.

Com o início da pandemia da COVID-19 aqui no Brasil, a avaliação de desempenho se tornou extremamente desafiadora para as empresas que converteram as suas atividades do sistema presencial para o sistema remoto, pois, desta forma o controle e acompanhamento dos funcionários fizeram-se complexos justamente por conta da distância entre o avaliado e o avaliador (ALMEIDA et al., 2021).

De acordo com Almeida et al. (2021), a avaliação de desempenho, foi desenvolvida para calcular a competência e capacidade dos colaboradores em um dado período, tendo um objetivo de melhorar o desempenho da empresa,

Para Chiavenato (2008 apud PEREIRA, 2018), na avaliação de desempenho, os resultados pretendidos são:

  • Recompensas: disponibilizar informações para aumentos salariais, promoções, transferências, necessidade de treinamento e até demissões;
  • Feedback ou retroação: avaliação do desempenho pelos chefes e colegas de trabalho;
  • Desenvolvimento: onde cada colaborador saberá de seus pontos fortes e fracos, o que o chefe de sua equipe de trabalho acha a seu respeito, facilitando o aconselhamento e a condução dos membros da equipe;
  • Relacionamento: com meio de melhorar o relacionamento com as pessoas ao seu redor, e de inteirar-se das suas capacidades e deficiência tanto dos colaboradores e das empresas, de maneira a buscar benefícios para ambas as partes.

Almeida et al. (2021), complementa dizendo que, quando a avaliação de desempenho é aplicada de forma correta, esta traz muitos benefícios e lucros para a organização, tais como: melhora o andamento da organização e dos colaboradores, corri erros e melhora os relacionamentos interpessoais, uma vez que com um ambiente mais agradável e mais profissional os colaboradores focam mais em acertar. É possível também reconhecer com a avaliação os conflitos internos, possibilitando assim que a avaliação de desempenho resolva esses conflitos, podendo ser de maneiras drásticas, como demitindo o colaborador, ou sendo de maneiras mais amenas, dando uma bronca, reconhecendo o erro e corrigindo-o etc.

Portanto, a avaliação de desempenho é de suma importância para as organizações, com ela é possível ver onde se tem um erro e corrigi-lo antes de trazer muitos prejuízos para a organização. Além disso, pode haver omissões dentro da organização, ou tem um problema que não sabe onde é, e com essas avaliações pode-se identificar este problema possibilitando sua correção (ALMEIDA et al., 2021).

Chiavenato (2014, p. 210) explica que a “avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa ou equipe e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização”.

Pereira (2018, p. 17-18), destaca os principais impactos da avaliação são:

harmonização dos objetivos individuais dos colaboradores com os objetivos da organização; facilidade de diálogo entre os colaboradores e os superiores hierárquicos; promoção da motivação dos colaboradores;  incentivo do desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores; identificação das necessidades de formação e avaliação de sua eficácia; promoção do auto aperfeiçoamento;  proporciona oportunidade aos colaboradores de conhecerem o que os superiores hierárquicos esperam e pensam do seu desempenho através de feedback contínuo; dá oportunidades aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os objetivos e a razão das suas exigências; contribui para a determinação da promoção e progressão nas carreiras; valida o recrutamento e a seleção de pessoal; identifica necessidades de recrutamento de pessoal; melhora a adequação da distribuição dos recursos humanos (mobilidade); e por fim proporciona indicadores para a gestão.

Deste modo, é fundamental obter o feedback dos funcionários para saber os pontos positivos e melhorar os pontos negativos, assim o tipo de avaliação de desempenho em trabalho remoto, irá depender de diversos fatores, por exemplo: tipo de negócio, tipo de equipe, tipo de funções de cada colaborador, entre outras.

Almeida et al. (2021), destaca que em uma pesquisa realizada, cerca de 40% dos entrevistados afirmaram que os gestores comunicaram o departamento de Recursos Humanos, sobre a dificuldade de acompanhar o desempenho dos profissionais durante o trabalho remoto. O formato remoto de trabalho foi um choque muito grande para as empresas, e referente a avaliação de desempenho, muitos métodos tiveram uma maior dificuldade, mas não foram todos e alguns sim são eficientes mesmo em estilo remoto.

No caso do teletrabalho derivado do isolamento social imposto pela pandemia, um conjunto de aspectos situacionais podem influenciar nos resultados do trabalho, como falhas na conexão de internet ou no funcionamento remoto dos sistemas disponibilizados pela organização, nesse sentido, é muito importante definir de forma criteriosa os indicadores do desempenho que serão adotados no período de teletrabalho, na medida em que nem tudo depende dos comportamentos dos trabalhadores, pois indicadores inadequados de desempenho podem enviesar a avaliação no sentido de não representar adequadamente o desempenho esperado do trabalhador (SANDALL; MOURÃO; 2020).

De acordo com Borge (2020), o Grupo Talenses fez a pesquisa Avaliações e Feedbacks Formais na Pandemia, onde 27% dos entrevistados revelaram terem suspendido as avaliações formais nesse período, entre os demais que mantiveram, 55% optaram pelo formato on-line, 9% optaram por um formato de reunião breve e 15% reduziram o número de pessoas envolvidas no processo.

Equipe Skeel (2021) explica que as avaliações de desempenho de modo geral são realizadas de forma presencial, porém, existem alguns métodos eficientes que ajudam na avaliação de desempenho no teletrabalho e algumas podem ser ajustadas e realizadas mesmo a distância, através de entrevistas online.

Almeida et al. (2021), destacam que existem diversos métodos de avaliações para se fazer dentro de uma organização, mas vale lembrar que não existe um modelo “universal”, um modelo que se encaixe em todos os aspectos. Para saber qual modelo de avaliação deve ser feito, deve-se fazer um planejamento antes, ver quais são as necessidades, e assim escolher o método que mais se encaixa com o perfil das competências da empresa.

Assim, é fundamental entender as demandas da empresa, sendo que a comunicação deve ser clara entre os funcionários no dia a dia, além da transparência com o colaborador, o que permitirá que seu desempenho seja o melhor dentro da organização. Sendo que também é preciso conhecer cada um dos métodos, deste modo, a seguir apresentaremos alguns exemplos de avaliação de desempenho que podem ser eficientes no trabalho remoto.

3.2.1 AUTOAVALIAÇÃO

A autoavaliação de desempenho, é uma das principais formas de avaliação realizadas nas organizações, é usado em organizações modernas, onde o próprio colaborador, com a ajuda de seu gestor, é responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, sendo possível realizá-la de forma online, onde o colaborador é incentivado a responder um questionário, no qual ele é levado a refletir sobre a sua atuação, seus pontos fortes e fracos e de que forma tem atuado no contexto interno da empresa, no qual o profissional se avalia, analisa itens específicos (pontualidade, comprometimento, espírito de equipe etc.) e delimita suas competências. Também é feita uma avaliação junto ao gestor ou líder, para que possam, em conjunto, conversar sobre os resultados apontados, e como resultado, tem-se uma reflexão sobre a atuação e rendimento do colaborador (EQUIPE SKEEL, 2021; PEREIRA, 2018; ALMEIDA et al., 2021).

Fazer uma autoavaliação de desempenho, uma vez que quando se autoavaliado de maneira correta o próprio colaborador conhece pontos a serem melhorados e pontos a serem mantidos. Avaliar a organização para que os gestores fiquem cientes do que os colaboradores estão gostando e do que gostariam que melhorassem. Revisar seus objetivos de carreira. Aproveitar o bate-papo com o gestor para saber quais caminhos deverá percorrer nos próximos anos. Estar ciente do momento da organização, do país e do mercado. Saber que algo de novo está acontecendo e que a empresa, o país e o mercado estão passando por fases que nunca passaram antes. Demonstrar abertura para ouvir o feedback, uma vez que com um feedback você entende como você está na organização e se está fazendo um bom trabalho. Traçar um plano de ação depois das reuniões, uma vez que com informações referente ao seu desempenho são dadas, o andamento será mudado para um melhor andamento das suas funções dentro da organização (BORGE, 2020 apud ALMEIDA et al., 2021, p. 22).

Ela é usada ao lado de outros modelos, tendo como objetivo avaliar como o profissional se enxerga e como ele é enxergado.

3.2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EQUIPE

Esse método é semelhante com a autoavaliação, mas nesta todos da equipe participam para ver os resultados apresentados e os pontos onde precisam ser melhorados, onde cada equipe é responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e definição de objetivos e metas a alcançar, e cada participante toma as providências necessárias para sua melhoria (ALMEIDA et al., 2021; PEREIRA, 2018).

Equipe Skeel (2021), explica que devido estarmos passando por um momento de distanciamento, este tipo de avaliação pode ser realizada através de reunião online com todos os participantes da equipe, onde cada profissional será avaliado de forma independente, contudo é fundamental também avaliá-los como eles atuam em conjunto, pois ter equipes que sejam ótimas individualmente não significa que, juntos, trarão resultados satisfatórios para a organização.

Assim, esta avaliação é importante para o crescimento e desenvolvimento da equipe, possibilitando analisar e ponderar os pontos fortes e fracos, aprimorar o fluxo de trabalho, aperfeiçoar a comunicação e o relacionamento (ALMEIDA et al., 2021).

3.2.3 AVALIAÇÃO FEITA PELO GESTOR

Nesta avaliação de desempenho, os gestores é que irão avaliar o desempenho dos seus colaboradores, com o auxílio do departamento de Recursos Humanos, e irão estabelecer os meios e critérios para realizar as avaliações, e quando o gestor não possuir conhecimento para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação dos colaboradores, o departamento de Recursos Humanos elabora, acompanha e controla o sistema, que é utilizado pelo gestor para avaliação do trabalho de seus subordinados (ALMEIDA et al., 2021; PEREIRA, 2018).

De acordo com Almeida et al. (2021), esta avaliação tem eficiência, devido os colaboradores serem analisados por seu superior direto, responsável por designar a delegar as tarefas e estabelecer metas. Contudo, dependendo da liderança e das relações entre os líderes e a equipe, pode atrapalhar na avaliação, uma vez que quando ambos têm uma relação muito próxima, por exemplo, pode acabar fazendo com que o líder não perceba alguns erros que existem, fazendo assim com que os resultados da avaliação não mostrem a realidade.

3.2.4 AVALIAÇÃO 360 GRAUS

A avaliação de 360 é o tipo de avaliação mais usada pelas organizações atualmente, é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, onde todos que tem contato com o colaborador participam da sua avaliação, tais como: o gestor do avaliado, os colegas e pares, seus subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, ou seja, todas as pessoas ao redor do avaliado (ALMEIDA et al., 2021; PEREIRA, 2018).

Deste modo, esta avaliação é relevante por produzir diferentes informações, pois vem de vários pontos de vista, assegurando a adaptação e o ajustamento do colaborador às diferentes demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros, fornecendo assim credibilidade em seus resultados (ALMEIDA et al., 2021; PEREIRA, 2018).

Este método, além de avaliar cada colaborador individualmente, avalia o trabalho da equipe e a relação entre colegas, o que pode potenciar um trabalho remoto ainda mais eficaz. Sendo o melhor modelo para agregar a opinião de vários elementos da empresa, pois este analisa e compara os pareceres dos envolvidos, apresentando informações valiosas para atingir melhores resultados (SANTOS, 2022).

Contudo, cabe destacar que para realizar esta avaliação, é necessário muito tempo, devido a quantidade de envolvidos, podendo gerar desmotivação nos seus funcionários, comprometendo a qualidade da equipe (ALMEIDA et al., 2021).

3.2.5 AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Pereira (2018, p. 12) define competências como:

[…] conhecimentos, habilidades e atitudes, independentes ou não entre si, que, afetando as atividades realizadas por uma pessoa ou por uma equipe, têm efeito sobre seu desempenho, podendo ser medidas por meio de padrões definidos e aperfeiçoadas por meio de treinamento e desenvolvimento.

Tem como objetivo, ampliar a capacidade dos colaboradores, procura identificar as competências essenciais para a eficácia profissional e os problemas de qualificação do colaborador para a execução de suas tarefas, fornecendo dados mais completos para os gestores (EQUIPE SKEEL, 2021; PEREIRA, 2018).

De acordo com Almeida et al. (2021) esta avaliação está relacionada as principais competências definidas que a organização impõe para os seus colaboradores realizarem, para isso Pereira (2018) aponta que se deve levar em consideração três pilares fundamentais:

  1. Conceituais (conhecimentos – conceitos e teorias que embasam as competências técnicas – informações, conceitos, ideias, experiências), tudo aquilo que corresponde a aptidões cognitivas, ou seja, as competências que fazem a pessoa “saber algo”;
  2. Técnicas (habilidades – métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho – saber fazer), tudo aquilo que está no domínio psicomotor, ou seja, a competência de conseguir colocar em prática o seu conhecimento;
  3. Interpessoais (atitudes – formas de agir e valores pessoais que permitem que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz), tudo aquilo que está no campo motivacional, ou seja, a competência de querer fazer aquilo que se sabe.

Assim, essa modalidade avalia não só as competências técnicas necessárias para a execução das atividades, mas também as questões emocionais, comportamentais e motivacionais para este fim (EQUIPE SKEEL, 2021). Com isso, consegue-se ter uma visão geral das habilidades técnicas e comportamentais que a equipe tem, podendo estabelecer metas e comparar resultados de avaliações passadas, mostrando o crescimento da equipe (ALMEIDA et al., 2021).

Pereira (2018), afirma que a utilização do sistema de avaliação de desempenho nas empresas precisa ser fundamentada por alguns princípios básicos, de modo a possibilitar os impactos desejados, abrangendo o alcance de metas e objetivos, focando em uma análise objetiva do desempenho, sendo acolhida por todos os envolvidos, e ainda deve ser empregada para melhorar a produtividade de cada indivíduo.

Pereira (2018), concluir que a grande vantagem da avaliação é propiciar que o desempenho melhor, sendo necessário envolver os colaboradores e demonstrar que a avaliação de desempenho trata diversos benefícios a todos, se utilizada como ferramenta gerencial, sendo empregada na definição dos resultados desejados, na medicação da produtividade e da qualidade, no desenvolvimento da capacitação profissional e no aproveitamento do potencial dos colaboradores.

3.3 MOTIVAÇÃO

Almeida et al. (2021), define motivação como sendo o impulso que faz com que as pessoas ajam para atingir seus objetivos, fazendo com que os indivíduos dêem o melhor de si para conquistar o que desejam, levando a se superarem e persistirem na realização do objetivo traçado, sendo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

A motivação é o fator relevante quando se faz avaliação de desempenho, pois o propósito da avaliação é mais do que apenas avaliar, ela tem como objetivo aperfeiçoar as funções exercidas, treinar e capacitar os colaboradores, assim incentivando-os a se aperfeiçoar a realização de seus trabalhos (VIVAINTRA, 2018).

A motivação é algo muito individual e pode ser definida e alcançada de diversas formas, por isso mesmo existem diversas teorias para a explicar, contudo, um aspecto é consensual, onde pessoas motivadas são mais produtivas (ALMEIDA et al., 2021).

Klein e Mascarenhas (2016) afirmam que quando se fala sobre motivação no trabalho, não se pode falar em teoria única que possa abordar a enorme gama de comportamentos existentes entre os indivíduos de uma organização.

Existem diversos estudos e teorias levantadas sobre motivação, contudo para esta pesquisa será relacionado as seguintes teorias com o trabalho remoto: a teoria dos dois fatores de Herzberg e a pirâmide de necessidades de Maslow.

3.3.1 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Quando Herzberg começou a estudar sobre motivação, o mundo vivia a 2ª Guerra Mundial, por ele ter sido um militar, não é difícil imaginar como todo aquele cenário deve ter contribuído para que ele elaborasse o seu estudo, e trazendo isso para os nossos dias, podemos enxergar melhor o raciocínio de Herzberg, onde seu objetivo foi identificar os fatores que causam a satisfação e a insatisfação dos empregados no ambiente de trabalho (QUEIROZ, 2021).

Segundo Robbins (2002 apud ALMEIDA et al., 2021), a teoria de dois fatores, também conhecida como teoria da higiene-motivação, acredita que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica, e que esta atitude pode muito bem determinar o seu sucesso ou fracasso.

Herzberg investigou o que as pessoas desejam de seu trabalho?, pedindo às pessoas que descrevessem, detalhadamente, situações nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. De acordo com as respostas, Herzberg concluiu que as situações em que as pessoas se sentiram bem com o trabalho eram significativamente diferentes das situações em que elas se sentiram mal (ALMEIDA et al., 2021).

Herzberg definiu que existem dois grupos igualmente importantes de fatores relevantes à motivação de equipe: motivacionais (os que agradavam) e higiênicos (os que desagradavam), e através dos fatores higiênicos e motivacionais será encontrado quais são os aspectos que causam a satisfação e insatisfação em uma organização. Para facilitar o entendimento, Periard (2011, p. 02) apresentou a definição dos dois fatores de Herzberg:

Fatores higiênicos: Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento motivador. São chamados fatores insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou ambientais.

Fatores Motivacionais: Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliação de desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também chamados de intrínsecos (PERIARD, 2011, p. 02).

Deste modo, os fatores que levam à satisfação com o trabalho são diferentes e separados dos fatores que levam à insatisfação, assim ao tentarmos eliminar os fatores de insatisfação, pode-se conseguir a paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários, podendo tranquilizá-los mais do que motivá-los, e quando esses fatores são adequados, as pessoas não se mostram insatisfeitas, o que não quer dizer que estejam satisfeitas (ALMEIDA et al., 2021).

Herzberg sugere então, que a forma de motivar os colaboradores, seria dar ênfase nos fatores associados com o trabalho em si ou nos resultados diretos dele, como oportunidade de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização, pois estas características sim, são consideradas recompensadoras (ALMEIDA et al., 2021).

Relacionando esta teoria ao momento de pandemia, observa-se que apesar dos protocolos de prevenção existentes, nem todos os locais de trabalho estão seguindo as recomendações, e isso por si só já é um fator higiênico que pode causar grande insatisfação nos trabalhadores, na medida em que cresce o conflito entre preservar a segurança e seguir ordens. Entretanto, existem outros pontos que também fazem com que o nível de satisfação diminua, são eles: corte na remuneração, não reconhecimento dos esforços, diminuição de pessoal e sobrecarga nas equipes (QUEIROZ, 2021).

De acordo com Queiroz (2021), os funcionários podem até aceitar as condições de trabalho por questão de sobrevivência, mas será que estes irão entregar bons resultados se não estiverem motivados o suficiente para isso? Esse é o desafio atual das organizações, analisar de forma humanizada quais pontos podem ser melhorados para que os trabalhadores sintam menos o impacto da crise.

Cabe destacar aqui, que as organizações são feitas de pessoas e o desempenho organizacional depende diretamente dessas pessoas, assim a gestão humana precisa rever sua postura, identificando e buscando soluções para garantir necessidades básicas dos colaboradores como a manutenção dos seus empregos e dos seus salários, bem como fortalecer o valor humano nesse processo de reconstrução organizacional.

Diante do exposto, nota-se a importância deste estudo realizado por Herzberg sendo esta teoria aplicada em diversas áreas de atuação buscando a motivação e satisfação dos colaboradores. Permite-se também que os gestores identifiquem os fatores a serem evitados que causam a insatisfação da equipe.

3.3.2 PIRÂMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW

Abraham Maslow foi um importante psicólogo americano, sendo um dos mais conhecidos estudioso motivacional, para o autor todos os indivíduos possuem uma hierarquia de necessidades que necessitam ser satisfeitas. Maslow apresenta essa “hierarquia de necessidades” sob a forma de uma pirâmide, conforme demonstra a figura 1.

Figura 1 – Pirâmide da Hierarquia das necessidades de Maslow

Pirâmide da Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Adaptado de Almeida et. al. (2021).

De acordo com Neves (2021), a pirâmide das necessidades de Maslow define qual alcance cada tipo de necessidade gera a motivação. Como estes níveis são alcançados por etapas, assim após uma etapa alcançada, o indivíduo vai em direção de alcançar a próxima etapa, podemos dizer que o nível anterior não é mais seu motivador de comportamento, pois busca-se sempre novos prazeres e de outros desejos que conferem motivação (NEVES, 2021).

Neves (2021), relaciona a teoria de Maslow com as exigências de colaborador dentro do ambiente de trabalho remoto:

a) Necessidades fisiológicas: as necessidades como fome, sede, sono, dentre outros, são plenamente atendidas no trabalho remoto. Em relação ao sono, este pode ser ampliado no trabalho remoto, visto que o colaborador não irá mais utilizar meios de transporte para o trabalho ou pode até utilizar esse horário disponível para incluir uma nova atividade no seu dia-a-dia, o que irá auxiliar ao atendimento de outra necessidade de motivação.

b) Necessidades de segurança: estas necessidades são atendidas no trabalho remoto, pois o indivíduo sente-se mais seguro, ele não se encontra mais exposto às situações de violência nas ruas e aos riscos de acidente de trânsito.

c) Necessidades sociais: estas necessidades não são plenamente atendidas no trabalho remoto, pois o colaborador não possui mais aquele ambiente diário propício para conversa com seus amigos, apesar de existirem as videoconferências, essa ferramenta ainda mantém fria as interações humanas. Nesse contexto, as relações interpessoais com a liderança, a organização e os pares de trabalho são muito impactadas.

d) Necessidades de autoestima: esse requisito, também não é atendido por completo, pois assim como as necessidades sociais, essas necessidades são influenciadas pelos relacionamentos interpessoais. Nesse momento, a participação do gestor é muito importante, pois esse deve estar adaptado às novas formas de reconhecimento e recompensa gerados pelo trabalho remoto, e caso o gestor não esteja adaptado, poderá levar o indivíduo a sentir-se insatisfeito e duvidar de sua própria atuação.

e) Necessidade de autorrealização: esta necessidade pode ser alcançada realizando ou não o trabalho remoto, pois depende mais dos fatores intrínsecos do que de estímulos externos.

Diante do exposto, nota-se que o trabalho remoto propicia o atendimento das necessidades primárias de satisfação do empregado, porém as necessidades secundárias não são completamente atendidas com exceção da autorrealização pode ser alcançada realizando ou não com o trabalho remoto. Observa-se que os fatores sociais e de autoestima são os que mais precisam das interações diárias, ainda que reduzidas pelo uso de tecnologia (NEVES, 2021).

Segundo Almeida et al. (2021), para motivar alguém, é necessário saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento, para que se possa focar a satisfação neste nível ou no imediatamente superior. Essa teoria sugere que, embora praticamente nenhuma necessidade jamais seja satisfeita completamente, uma necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivação.

A conclusão a que se pode chegar é que a prática do trabalho remoto, não gera satisfação plena nos empregados, ou seja, não gera um estado pleno de motivação, sendo assim, é fundamental para o indivíduo questione sobre a sua motivação e sobre quais são os fatores necessários para que ela ocorra no seu ambiente de trabalho e em toda a sua vida, pois entende-se que cada indivíduo possui um fluxo próprio, com momentos e intensidades diferentes das propostas por Maslow, confirmando assim a necessidade de uma avaliação sobre as necessidades pessoais de motivação (NEVES, 2021).

3.4 GESTÃO DE PESSOAS E A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA MOTIVAÇÃO

Como vimos, a avaliação de desempenho é uma prática primordial à gestão de pessoas, uma vez que suas consequências são importantes para o encorajamento e desenvolvimento na carreira dos funcionários.

De acordo com Martins & Almeida (2020), o grande desafio da gestão de pessoas no trabalho remoto, é a gestão das necessidades do colaborador, das metas da empresa e também favorecer novos recursos, tanto motivacionais como tecnológicos, para que os trabalhadores possam desenvolver sua capacidade com o trabalho remoto.

Segundo Almeida et al. (2021), existem várias maneiras de motivação, tais como: administração por objetivos, programas de reconhecimento de funcionários, programas de envolvimento de funcionários, programas de remuneração variável, planos de remuneração por habilidades e benefícios flexíveis.

Contudo, a motivação é indicada como um dos temas mais desafiadores na gestão de pessoas que trabalham de forma remota, sendo que a avaliação de desempenho é um importante fator de motivação nas organizações.

A motivação e avaliação de desempenho são dois conceitos que ganharam um papel preponderante dentro das organizações, pois ambos são “usados” com a finalidade de contribuir para o crescimento e competitividade dos indivíduos que as compõem. A avaliação de desempenho bem implementada e entendida pelos colaboradores pode servir de reforço positivo e, assim, desencadear aumento de motivação dos funcionários que, por sua vez, dá origem a organizações mais competitivas. Contudo, o modelo que procura fomentar estratégias de motivação pode ter o efeito oposto e ser causador de descrédito e desconfiança se os avaliados não o reconhecerem como uma ferramenta justa, e pode, também, contribuir para que os funcionários desenvolvam comportamentos egoístas e de rivalidade para com os seus pares (REIS, 2015, p. 29).

Pereira (2018), destaca que a etapa mais importante da avaliação de desempenho não é a definição de competências, potenciais e fatores a serem avaliados, nem tampouco o resultado obtido pelos colaboradores, mas sim é o feedback, este pode ser positivo ou negativo, direcionado a pessoas ou grupos, e tem de fornecer a cada um deles a oportunidade de uma contínua auto avaliação do seu desempenho (CHIAVENATO, 2014).

Segundo Santos e Santos (2018), o feedback, é uma ferramenta de devolutiva muito eficaz para a avaliação de desempenho, onde alimenta o processo de avaliação o tornado mais eficiente e eficaz, pois faz com que a parte avaliada tome conhecimento dos seus pontos a melhorar e sem dúvida de seus pontos positivos, que estão gerando resultados também positivos.

Contudo, em situações de trabalho remoto, os gestores devem se engajar em um processo de constante fornecimento de feedback. Pois, no trabalho remoto, poucos são os momentos e ocasiões em que encontros pessoais acontecem, não existindo espaço para a comunicação informal durante as situações sociais que acontecem no ambiente corporativo (AMBRÓSIO, 2013).

Para Caetano e Brik (2020, p. 112):

Cabe aos líderes virtuais criarem as condições necessárias para aumentar o comprometimento do time. Para isso, eles devem garantir todo o apoio e empoderamento necessários para que os indivíduos executem suas tarefas. O papel do líder aqui deixa de ser o de fiscalizar e passa a ser o de facilitar e ser coach. Suas funções neste novo contexto incluem motivar a equipe e ajudá-la a desenvolver suas habilidades técnicas e de colaboração, reduzir eventuais obstáculos e conflitos do dia a dia, realizar avaliações e feedbacks de forma assertiva e eficaz, e garantir que todos tenham discernimento para eleger prioridades, cumprir prazos e realizar suas entregas. (BRIK e CAETANO, 2020, p. 48).

Motta (2021) salienta como principais desafios para liderança a distância, o controle de resultados sem o estar fisicamente presente com os liderados, sem os encontros presenciais, sendo assim existe a necessidade de conversas mais claras, alinhamentos individuais sobre o resultado esperado, o colaborador precisa se sentir participante do processo, perceber valor na busca pelo resultado e que exista uma relação de ganha/ganha. Sempre que possível entende-se como necessário as reuniões presenciais mesmo que de forma mais eventual e com menor frequência, mas manter o contato com as pessoas para intensificar a relação de confiança entre líder e equipe.

O avaliador deve ser cuidadoso para não demonstrar irritabilidade durante o feedback, manter um relacionamento claro e transparente com a equipe e não somente durante o feedback, saber conduzir uma conversa sem ser invasivo e sem atacar o colaborador, e no momento que um colaborador mostra sinais de que está lidando com os problemas de maneira inadequada, o avaliador deve orienta para onde redirecionar os esforços, porém de modo compreensivo e não acusatório. Tais procedimentos irão gerar um clima de entendimento entre as duas partes, as quais poderão ser honestas a respeito de suas experiências e expectativas, e facilitar o feedback (PEREIRA, 2018).

Conforme Pereira (2018, p. 15):

O feedback não é um processo de uma via apenas: a conversa deve vir de ambos os lados. O feedback possibilita a criação de uma relação de confiança entre o líder e o liderado, fazendo com que os avaliados desejem investir ainda mais em seu desenvolvimento, possibilitando o crescimento de seu desempenho e trazendo vantagens para si mesmos e para a organização

Portanto, a avaliação de desempenho e o feedback possibilitam que ocorram muitos benefícios e mudanças positivas na gestão de pessoas, contribuindo diretamente aos aspectos motivacionais, auxiliando aptidões, impulsionando as pessoas a tomarem decisões, competência, habilidade, reconhecimento, criatividade, valorização.

Conforme Santos & Santos (2018), muitas vezes os colaboradores se sentem motivados ao receberem elogios sobre atividades realizadas, prazos cumpridos, metas estabelecidas, ou iniciativas tomadas que obtiveram sucesso, fazendo com que se instiguem a realizar novamente aquilo pelo qual foi reconhecido, o que não deixa de ser uma forma de avaliação e devolutiva. Assim cabe a empresa fornecer a seus colaboradores o retorno necessário para que ele saiba que ele se encaixa na organização e que está sendo bem aceito por seus superiores dentro da equipe ao qual ele pertence.

Assim, cabe aos gestores, incluir em suas rotinas diárias o hábito de contatar seus subordinados para lhes fornecer uma opinião sobre o desempenho das tarefas realizadas, seja através de telefone, e-mail, intranet, teleconferência, mídia social ou qualquer outro meio de comunicação disponível. A tecnologia deve ser aplicada também em atividades gerenciais de maior complexidade, como na demonstração de apoio e motivação do teletrabalhador.

Diante do contexto apresentado percebemos como sendo de grande relevância estabelecer uma comunicação clara e eficaz, manter a proximidade entre gestores e equipes, além de capacitar as equipes para lidar com tomada de decisão, autonomia e resolutividade de forma mais independente.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pandemia do COVID-19 gerou uma das maiores crises mundiais tanto na saúde quanto nas economias do mundo, tendo como consequência a morte de milhões de pessoas, causando também a falência de muitas empresas e, em consequência, taxas altas de desemprego. Dessa forma, o trabalho remoto foi visto como uma alternativa segura para contenção do vírus e continua sendo, quando possível para a empresa, uma das melhores opções para manter a rotina organizacional contribuindo também para diminuir a taxa de desemprego.

Deste modo, todos foram afetados de forma com a presença do Covid-19, e cada um se adaptou de uma maneira diferente, no ambiente de trabalho alguns tiveram um bom rendimento e outros que eram ótimos presencialmente teve o seu rendimento afetado e diminuído. A pandemia afetou significativamente as dinâmicas de trabalho e exigiu uma reorganização completa dos modelos de gestão, incluindo assim a gestão de pessoas. A modalidade de trabalho remoto, surge como uma alternativa de continuidade da produção no contexto de isolamento social e de normas que visavam coibir a aglomeração de pessoas.

Sendo assim, esta pesquisa teve como objetivo apresentar os modelos de avaliações de desempenho, disponíveis na literatura, capazes de analisar os aspectos motivacionais e insatisfatórios dos funcionários que trabalham a distância no período de pandemia e este objetivo foi cumprido.

Para atingir o objetivo proposto, esta pesquisa apresentou alguns métodos de como motivar e avaliar o desempenho de cada colaborador, avaliando seu papel e o quanto este está correspondendo à função que desempenha, respondendo assim ao principal questionamento: como é possível, de acordo com a literatura publicada anteriormente, motivar e avaliar o desempenho dos funcionários a distância em meio a pandemia?

Observa-se nesta pesquisa que o trabalho remoto pode ser visto como uma estratégia competitiva, trazendo diversos benefícios às empresas e aos empregados, possibilitando a redução dos custos, a redução do absenteísmo e o aumento de produtividade, bem como o aumento da qualidade de vida por parte do empregado.

Com base na revisão bibliográfica realizada, constata-se que a melhoria do desempenho profissional, tanto do colaborador quanto da organização, está diretamente relacionada a avaliação e ao uso de ferramentas de avaliação de desempenho, e uma avaliação bem executada é muito vantajosa para as empresas, gestores e para os colaboradores, contribuindo para o crescimento de todos. Sendo que, a motivação é algo essencial não só para colaboradores terem um bom desenvolvimento dentro de uma organização, mas é importantíssimo na vida do ser humano.

Entre suas inúmeras vantagens da avaliação de desempenho, a maior delas é a motivação que exala quando o feedback é dado ao colaborador, pois proporciona uma autoavaliação e um sentimento de realização ao indivíduo.

Quando se fala em motivação, várias teorias são apresentadas, conforme a análise da pirâmide de Maslow, observou-se que as necessidades fisiológicas, necessidades de segurança e necessidades de autorrealização foram influenciadas pelo trabalho remoto, sendo que nesse modelo as necessidades de satisfação são as que mais beneficiadas. Já, as necessidades sociais e de estima foram muito impactadas no trabalho remoto, pois essencialmente necessitam de maior interação com a liderança, a empresa e a equipe.

Assim, a motivação é um grande promotor da qualidade de vida, e utilizar ferramentas para manter os níveis de motivação adequados é promotor e potenciador de satisfação no trabalho e na vida em geral. Dentro desse contexto, a avaliação do desempenho é uma tarefa essencial para uma organização eficiente.

Pode-se constatar que a avaliação de desempenho influencia a motivação do colaborador diante desse momento de tensão e mudanças pelo qual o mundo está passando, e a questão de como engajar e motivar as pessoas em trabalho remoto se mostrou um desafio a ser aperfeiçoado.

Deste modo, o trabalho apresentado pode ser de grande valia, tanto para organizações como para colaboradores, uma vez que apresenta e auxilia na divulgação de assuntos relacionados ao desempenho humano no trabalho remoto. Contudo, este estudo é apenas uma amostra da complexidade que envolve gestão a distância, e com ele contribuir para estudos futuros sobre este tema.

REFERÊNCIAS

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[1] MBA em Administração Financeira e Orçamentária; MBA em Gestão de Recursos Humanos; Graduação em Administração. ORCID: 0000-0002-1710-0599.

Enviado: Novembro, 2021.

Aprovado: Abril, 2022.

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