Inovação e competitividade: Um estudo de caso em uma empresa de autopeças de Pau dos Ferros/RN

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ARTIGO ORIGINAL

FERNANDES, Amanda Araújo [1], JÚNIOR, José Vivaldo Machado Fernandes [2]

FERNANDES, Amanda Araújo. JÚNIOR, José Vivaldo Machado Fernandes. Inovação e competitividade: Um estudo de caso em uma empresa de autopeças de Pau dos Ferros/RN. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 08, Vol. 03, pp. 27-59. Agosto de 2019. ISSN: 2448-0959

RESUMO

Ao estabelecer melhorias sejam em bens ou serviços, processos ou marketing, a empresa estará inovando. Tendo isso em mente, percebendo a todos os benefícios – diferenciação, sobrevivência, retenção de clientes – que a inovação é capaz de assegurar dentro do âmbito altamente competitivo existente nas Micro e Pequenas Empresas, este artigo teve como objetivo analisar o grau de inovação da empresa Ermano Auto Peças. Para tanto, a presente pesquisa classifica-se como exploratória e descritiva, a partir de procedimentos técnicos que a configuram enquanto um estudo de caso de abordagem quantitativa. O universo do estudo é a empresa em questão, onde, para amostra do pesquisa, foi aplicado um questionário com 35 questões com o gestor. Vale salientar que a ferramenta utilizada para o instrumento de coleta de dados foi o Radar da Inovação, comumente utilizada pelo programa ALI, onde o tratamento dos dados ocorreu por intermédio da estatística descritiva e elaboração de gráficos e tabelas. Como resultado, foi realizada uma comparação minuciosa entre os dados relevantes dentre as treze dimensões existentes na ferramenta e o seu alinhamento em concordância com as estratégias importantes à empresa, em uma nova metodologia criada e sistematizada com a colaboração da ferramenta análise de SWOT. Por fim, foram elaboradas recomendações baseadas nos resultados alcançados, como as oportunidades observadas pela dimensão Processos, a fim de direcionar a empresa para uma inovação estrategicamente desenvolvida com o propósito de fortalecer sua competitividade e obter ou manter os clientes, frente à grande concorrência estabelecida no mercado de auto peças da cidade de Pau dos Ferros.

Palavras-chave: Inovação, radar da inovação, ALI, competitividade.

INTRODUÇÃO

Com o intuito em gerar melhorias e otimizações em processos organizacionais, em oferecer o diferencial diante do mercado cada vez mais competitivo e em manter a empresa viva dentro de tantas mudanças tecnológicas e necessidades do consumidor, a inovação tornou-se uma prática elementar para a criação de preciosas estratégias empresariais em Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e um interessante objeto de estudo administrativo.

A inovação está além da introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no mercado, é, também, a inserção de um processo, um método de marketing e/ou métodos organizacionais em prática de negócio, novos ou aprimorados no setor no qual a empresa está inserida, não havendo a necessidade de que este ato seja inédito no mercado, basta que a inovação seja nova apenas para a própria empresa (OCDE, 2006). Se busca a diferenciação no mercado por meio dela, e mais: essa diferenciação inovadora é capaz de gerar riquezas para uma organização (NEELY; HILL, 1998 apud GATI-WECHSLER; TORRES JUNIOR, 2009), o que torna a prática de inovar essencial e inerente às empresas.

Em geral, para as MPEs, a inovação significa algo vital para sua sobrevivência uma vez associando seus benefícios a estratégias competitivas e organizacionais. Para tal, são necessárias medidas que tornem explícitas pontos cruciais capazes de nortear a organização rumo a uma inovação estrategicamente assertiva e, consequentemente, possam servir de avaliação e fomento às ações inovadoras nas MPEs, configurando-se como propostas salutares para fortalecer as atividades empresariais.

Neste contexto, percebendo as assertivas anteriores, em virtude de um cenário altamente competitivo e das novidades em constante inserção no mercado, presentes especificamente no setor de varejo em autopeças da cidade de Pau dos Ferros, a presente pesquisa surge mediante a seguinte problemática: qual o grau de inovação da empresa Ermano Auto Peças?

Para tanto, este artigo, oriundo de um relatório de estágio supervisionado, tem como propósito analisar o grau de inovação da empresa varejista em peças automotivas Ermano Auto Peças, bem como estabelecer um comparativo entre as variáveis componentes do grau de inovação, alinhando tais dimensões de modo a obter uma relação estratégica conforme o que se tem como adequado para a empresa objeto de estudo.

REFERENCIAL TEÓRICO

Tomando por base a observação de Schumpeter (1997), o mercado tornou-se globalizado e inovador. Chiavenato (2007) acrescenta que a demanda passa por alterações repentinas, os concorrentes agem com incrível rapidez, surgindo abruptamente de qualquer parte do mundo. Para este autor, o ritmo da inovação tecnológica dos produtos/serviços é extremamente rápido. Não é para menos: ambos autores têm a inovação como o motor da economia moderna.

Ainda, sob observações de Chiavenato, as transformações que o mundo vem recebendo são cada vez mais velozes, obrigando as atividades empresariais a não serem mais conservadoras ou mantenedoras do status quo. Devido a isso, as atitudes inovadoras devem ser adotadas para que haja o acompanhamento do ritmo das mudanças no mercado e para que seja possível manter a competitividade. Para o autor, sem a coragem de inovar a empresa não vai para frente. Pode-se inferir também que se não inovarmos, outra empresa irá inovar (BESSANT; TIDD, 2009).

É objetivo e simples dizer que, de fato, o ato de inovar necessita ser existente nas organizações, logo esta prática é uma forma de evolução e ferramenta estratégica de competitividade que requer cuidado e persistência, sendo desenvolvida de maneira contínua. Ela é necessária, pois o mundo está em constante mudança, alterações no ambiente externo – incapazes de serem controladas – acontecem permanentemente e, assim, a necessidade do cliente também passa por frequentes alterações. Esta mudança deve ser percebida a tempo para que haja a busca pela adequação a essas necessidades. Deste modo, é importante frisar que, como qualquer organismo vivo que cresce, uma empresa deve manifestar o seu posicionamento direcionado para o desenvolvimento aliado à inovação contínua, a fim de se manter competitiva. Contudo, tendo em vista a relevância da inovação, faz-se necessário debater a respeito de sua definição através de alguns autores, conforme mostra o tópico seguinte.

INOVAÇÃO

Tigre (2006) deixa clara a distinção entre a invenção – como sendo a criação de um processo, técnica ou produto, tendo a possibilidade em ser divulgada em artigos e patenteada, sem que haja a comercialização efetiva de tal feito – e a inovação, que constaria a partir do momento em que a invenção é aplicada em prática.

Sob uma ótica de definição mais direta, a lei brasileira n. 10.973, de dezembro de 2004, define inovação como sendo a “introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços”.

Além do mais, fortificada pela definição de John Bessant e Joe Tidd (2009), onde a inovação é o processo pelo qual ocorre a tradução de ideias em produtos, processos ou serviços úteis e utilizáveis, as inovações ocorridas, sejam em produtos, processos, posição ou paradigma – os 4Ps (ver Quadro 1), estão passíveis de pequenas mudanças melhoradas (inovação incremental) até uma mudança que altere totalmente o que se está sendo trabalhada (inovação radical), cabendo muitas vezes ao agente inovador, o empreendedor, perceber essa oportunidade de ação inovadora de maneira efetiva.

Quadro 1: Tipos de inovação

TIPOS DE INOVAÇÃO DESCRIÇÃO
PRODUTO É a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos.
PROCESSOS É a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado.
POSIÇÃO É a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.
PARADIGMA É a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas.

Fonte: Elaboração própria a partir de OCDE (2006) e Mattos (2008)

Como menção verificada pelo manual de Oslo (2006) a inovação não necessita apenas ser algo inédito no mercado: sua exigência mínima de ser é que ela seja nova para a firma, não bastando ser apenas originária de onde está sendo aplicada, mas sim podendo ser algo adquirido de outras empresas, como sugere a prática do benchmarking.

EMPREENDEDOR X INOVAÇÃO

Admitindo como sendo idealizador de um negócio, seja este pequeno ou grande, conclui-se que, graças ao pensamento Shumpeteriano, o empreendedor é o agente destruidor da ordem econômica presente, ao mesmo tempo criador de um mercado novo em produtos e serviços, novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos, materiais e tecnologias. O pensamento é completado ao se destacar que as empresas – ou o empreendedor – precisam pensar em mudar o que oferecem ao mercado e as maneiras de criar e distribuir essa oferta, caso queiram se manter vivas e prosperando (TIDD, BESSANT, 2015).

Peter Drucker (2016) em sua obra pontua que o empreendedor tem como instrumento específico a inovação, sendo através deste instrumento onde eles exploram a mudança, percebendo-a como uma oportunidade para um produto ou serviço diferente. Vale acrescentar à esta ideia com o Chiavenato (2007), cuja afirmativa é de que o empreendedorismo – da mesma forma que a inovação – não se refere a pequenas empresas e novos empreendimentos, assim como não se trata apenas da criação de novos produtos ou serviços

Logo é perceptível a existência de uma ligação íntima entre as palavras “empreendedor/empreendedorismo” e “inovação”, sabendo que a inovação é uma característica indispensável do que podemos definir como empreendedor, e empreendedorismo, que trata também de “inovações em todos os âmbitos do negócio – produtos, processos, negócios, ideias – enfim, uma grande variedade de aplicações inovadoras que ainda estão longe de serem esgotadas” (CHIAVENATO, 2007, p. 263).

POLÍTICAS DE INOVAÇÃO

Como meio para subsidiar a inovação para as empresas, são criadas pelo governo políticas de inovação fundamentais na geração de um cenário empresarial inovador. Alvarenga (2012, apud MENESES et al. 2014) descreve três canais de atuação do governo em relação ao processo de inovação:

  • Estímulo e realização de investimentos em infraestrutura básica de CT&I;
  • Apoio indireto via incentivos fiscais, reduzindo o custo de realização de P&D;
  • Apoio direto com medidas como subvenção direta às empresas, créditos com juros reduzidos e condições favoráveis e recursos não reembolsáveis para parcerias com instituições de pesquisa públicas ou sem fins lucrativos.

Como citado anteriormente, no dia 2 de dezembro de 2004 foi elaborada a lei 10.973, a Lei da Inovação, que dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo além de outras providências, como visto em seu capítulo IV, do estímulo à inovação nas empresas, Art. 19, onde está exposto que:

A União, as ICT e as agências de fomento promoverão e incentivarão o desenvolvimento de produtos e processos inovadores em empresas nacionais e nas entidades nacionais de direito privado sem fins lucrativos voltadas para atividades de pesquisa, mediante a concessão de recursos financeiros, humanos, materiais ou de infraestrutura, a serem ajustados em convênios ou contratos específicos, destinados a apoiar atividades de pesquisa e desenvolvimento, para atender às prioridades da política industrial e tecnológica nacional.

Destarte, como forma de oferecer a inovação em micro e pequenas empresas, tem-se como auxílio serviços sociais e seus respectivos programas de incentivo à inovação que disponibilizam ferramentas efetivas de diagnósticos organizacionais objetivados a mensurar o grau da inovação de empresas, conforme será estudado no tópico a seguir.

PROGRAMA ALI E O GRAU DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS

Mediante a necessidade existente em incentivar práticas inovadoras e tecnológicas no universo das Micro e Pequenas Empresas (MPEs), surge o programa Agentes Locais de Inovação (ALI), responsáveis em oferecer conhecimentos aos empresários, bem como ferramentas capazes de auxiliar a competitividade dentro da empresa, observando a necessidade do ato de inovar. O programa, composto por profissionais recém-formados em conceitos de inovação, foi oriundo da parceria entre o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas empresas (SEBRAE) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq).

O programa ALI oferece todo um diagnóstico empresarial que futuramente evoluirá para um plano de ação monitorado. Estes cuidados estão disponíveis de modo gratuito apenas para empresas de pequeno porte e atuantes nos setores de Indústria, Comércio ou Serviços, que ao se sensibilizarem e aderirem ao programa, poderão desfrutar de benefícios, como o acompanhamento in loco, onde o agente se desloca até a empresa para iniciar o projeto de modo customizada em função das necessidades verificadas, o acompanhamento continuado e o acompanhamento especializado, onde as ações oferecidas pelo ALI são validadas por um especialista do SEBRAE (SEBRAE, 2015).

Como recurso que direcione a implantação do processo de inovação em MPEs, temos o Grau de Inovação das Empresas, estimado através do cálculo proveniente do Radar da Inovação. A metodologia, inicialmente desenvolvida por Mohanbir Sawhney – a princípio, contavam-se doze dimensões – foi aprimorada com o acréscimo de uma décima terceira dimensão, a Ambiência Inovadora, mediante a um estudo elaborado por Bachmann e Destefani (2008) objetivado em atender uma necessidade encontrada pelo SEBRAE em mensurar o grau de inovação das MPEs.

O quadro a seguir mostra, de maneira direta, a descrição de cada dimensão contemplada pela ferramenta Radar da Inovação, em auxílio a mensuração do grau de inovação das MPEs:

Quadro 2: Dimensões do Radar da Inovação

DIMENSÃO DESCRIÇÃO
OFERTA Refere-se aos produtos oferecidos pela empresa ao mercado.
PLATAFORMA É o nome dado a um conjunto de componentes comuns, métodos de montagem ou tecnologias que são usadas, de forma “modular”, na construção de um portfólio de produtos.
MARCA É compreendida como o conjunto de símbolos, palavras (slogan) ou formatos pelos quais uma empresa transmite sua imagem, ou promessa, aos clientes.
CLIENTES São pessoas ou organizações que usam ou consomem produtos para atender suas necessidades.
SOLUÇÃO É a combinação customizada e integrada de bens, serviços e informações capazes de solucionar demandas dos clientes.
RELACIONAMENTO Leva em conta tudo que o consumidor vê, ouve, sente ou experimenta de algum modo, em todos os momentos ao interagir com a empresa.
AGREGAÇÃO DE VALOR Considera os mecanismos pelos quais uma empresa capta parte do valor criado. Isto é feito, normalmente, pela análise da Cadeia de Valor, para descobrir fluxos de receita não explorados e formas de captar valor a partir de interações com clientes e parceiros.
PROCESSOS São as configurações das atividades usadas na condução das operações internas à empresa.
ORGANIZAÇÃO Refere-se ao modo como a empresa está estruturada, quais as parcerias estabelecidas e, o papel e responsabilidades dos colaboradores.
CADEIA DE FORNECIMENTO Corresponde à sequência de atividades e de agentes que movem os produtos, serviços e informações da origem à entrega.
PRESENÇA Relaciona-se aos canais de distribuição que a empresa utiliza para colocar seus produtos no mercado e, também, aos locais em que esses itens podem ser adquiridos pelos consumidores.
REDE Esta dimensão cobre os aspectos relacionados às formas pelas quais a empresa conecta-se aos seus clientes.
AMBIÊNCIA INOVADORA Uma forma de avaliar esta dimensão é medir a fração da equipe que é composta por profissionais que tem formação voltada para o ensaio e a pesquisa.

Fonte: Elaboração própria a partir de Bachman e Destefani (2008)

Em razão do que foi mencionado anteriormente, com base na importância que a temática da inovação tem para as MPEs e o direcionamento estratégico que o grau de inovação das empresas pode proporcionar, a ferramenta Radar da Inovação teve sua utilidade acompanhada por metodologias que serão discorridas neste presente artigo.

MATERIAL E MÉTODOS

Como forma de composição, o presente estudo está caracterizado como sendo uma pesquisa aplicada no que se refere ao ponto de vista da sua natureza. Quanto ao ponto de vista de seus objetivos, o estudo consiste como sendo exploratório e descritivo. Seus procedimentos técnicos se configuraram em um estudo de caso, que parte do ponto de vista quantitativa no que se refere a forma de abordagem do problema (PRODANOV; FREITAS, 2013).

A princípio passando-se por campo de estágio, no qual foi produzido um relatório que serviu de base ao presente artigo, a empresa Ermano Auto Peças correspondeu ao universo da pesquisa, cabendo como amostra o seu gestor Ermano José Fernandes. Assim, a coleta de dados foi efetivada através de um formulário que abrange 35 questões fechadas, aplicadas no período de 16 a 22 de maio de 2017.

Reforce-se que o formulário ora aplicado trata-se da ferramenta Radar da Inovação, utilizada pelo Programa ALI, desde 2008, portanto, já validade mediante o mercado ao qual se aplica, ou seja, Micro e Pequenas Empresas, sendo de grande importância para estimar o grau de inovação das empresas, por meio das médias calculadas das treze dimensões que integram a ferramenta (BACHMANN; DESTEFANI, 2008).

Por fim, o tratamento de dados ocorreu através da estatística descritiva (PRODANOV; FREITAS, 2013) sob uma escala de medição que segue três situações: variantes de 1, para uma situação onde a organização é pouco ou nada inovadora; 3, para uma situação onde a organização é inovadora ocasional; e 5, para uma situação onde a organização é inovadora sistêmica, conforme mostra o quadro a seguir:

Quadro 3: Escala de Inovação

ESCORE SITUAÇÃO
5 Organização Inovadora sistêmica
3 Organização Inovadora ocasional
1 Organização pouco ou nada inovadora

Fonte: SEBRAE, 2010

É interessante destacar que foi levado em consideração o horizonte temporal de três anos para que o gestor pudesse responder os questionários – período mínimo que o SEBRAE considera que uma empresa deve inovar nas respectivas dimensões avaliadas. Assim sendo, as respostas obtidas referem-se ao presente ano de 2017, bem como os anos de 2016 e 2015, descartando-se quaisquer tipos de inovações que porventura ocorreram antes deste período.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Por intermédio do questionário aplicado, o Grau de Inovação Geral da empresa instrumento de estudo foi de 2,9. A resposta foi alcançada através da média de todas as treze dimensões do Radar da Inovação, levando-se em conta a importância da dimensão Ambiência Inovadora, cujo peso para o cálculo é 2.

Quadro 4: Grau de Inovação da empresa Ermano Auto Peças

GRAU DE INOVAÇÃO Média
A Dimensão Oferta 5,0
B Dimensão Plataforma 5,0
C Dimensão Marca 4,0
D Dimensão Cliente 3,0
E Dimensão Soluções 1,0
F Dimensão Relacionamento 3,0
G Dimensão Agregação de Valor 2,0
H Dimensão Processos 2,3
I Dimensão Organização 1,5
J Dimensão Cadeia de fornecimento 3,0
K Dimensão Presença 1,0
L Dimensão Rede 5,0
M Dimensão Ambiência inovadora (peso 2) 2,1
Grau de Inovação Geral 2,9

Fonte: Pesquisa de campo (2017)

Com o Grau de Inovação Geral definido, como mostrado na tabela acima, é sabido que a empresa Ermano Auto Peças está próxima do escore 3, que configura a situação de uma organização inovadora ocasional, demonstrando ainda assim a necessidade que abre espaço para melhorias voltadas para a inovação, visando o diferencial competitivo para e empresa.

Para um norte seguro, foi representado através de uma imagem gráfica um radar que desenha de maneira clara os escores alcançados em cada dimensão estudada (ver Gráfico 1). Para o seu entendimento, quanto mais próximo às extremidades os pontos forem, mais alto é o escore, ao passo que quanto mais próximo ao centro o ponto for, menor é o escore calculado pela ferramenta. Deste modo, é visualmente perceptível a existência de três dimensões com o escore máximo de 5, sendo elas dimensões inovadoras sistêmicas, e duas dimensões com o escore mínimo de 1, sendo elas dimensões pouco ou nada inovadoras.

Gráfico 1: Radar da Inovação da empresa Ermano Auto Peças

Fonte: Pesquisa de campo (2017)

De acordo com questionário respondido pelo gestor, foi estabelecido um comparativo entre as variáveis componentes do grau de inovação, posteriormente divididas conforme a Escala de Inovação (Quadro 2) em Dimensões Inovadoras Sistêmicas, Dimensões Inovadoras Ocasionais e Dimensões Pouco ou Nada Inovadoras, buscando também alinhar estas dimensões objetivando a relação estratégica conforme o que é proposto pela Matriz de Relação.

DIMENSÕES INOVADORAS SISTÊMICAS

Partindo das treze dimensões estudadas, três obtiveram o escore máximo de pontuação 5, configurando como inovadoras sistêmicas as dimensões Oferta, Plataforma e Rede. A empresa está sempre buscando por novidades no mercado de auto peças, reconhecendo a importância em capitar clientes através da dimensão Oferta ao lançar com sucesso novos produtos e retirando do mercado produtos que não obtiveram o retorno lucrativo desejado.

Em vista disso, seguindo a linha do “posicionamento baseado na variedade” de Porter (1999, p. 59), a empresa percebe a relevância em dispor de variedades para o mercado, colaborando, portanto, para a expansão contínua das famílias de produtos e definindo a dimensão Plataforma como sistematicamente inovadora.

Para mais, nos últimos três anos, foram adotadas novas formas de interação com o cliente, utilizando as redes sociais de maneira rápida e trazendo comodidade ao cliente, o que configura uma boa pontuação da dimensão Rede.

DIMENSÕES INOVADORAS OCASIONAIS

Configurada como uma dimensão inovadora ocasional e pela empresa não apresentar interesse em registrar de sua marca, porém utilizá-la constantemente em propagandas via redes sociais e patrocínio, a dimensão marca atingiu o escore 4, sendo está a única a maior média dentre as Inovadoras Ocasionais.

Com o escore 3, configurado como inovadora ocasional, temos as dimensões Cliente, Relacionamento e Cadeia de Fornecimento, a saber que, para a dimensão Clientes, o abastecimento do estoque da loja é feito de modo a atender a demanda, evitando o estoque parado, porém atende em sua maioria mecânicos, eletricistas e motoristas em geral, não havendo uma sistemática para identificar novos mercados durante os últimos três anos. Para estes clientes, foram adotadas algumas facilidades em atendimento, como atendimento via WhatsApp e Facebook, além de tentar amenizar reclamações referentes a falhas no atendimento. Não houve nenhuma prática de facilidades e amenidades diferente das costumeiras presentes na empresa, no entanto, foi percebida a importância da informatização para que houvesse uma proximidade com os velhos e novos clientes pela comunicação, ao disponibilizar informações gerais da empresa via internet em sites de buscas e de relacionamento, inibindo desta maneira barreiras geográficas e sociais (PRAHALAD, 2004), dentro da dimensão Relacionamento. Por fim, segundo o proprietário, como é pretendido oferecer ao cliente melhores preços, tem-se buscado sempre por fretes mais em conta com os fornecedores, sem que fosse algo sistematicamente feito por intermédio de novas soluções frequentes, justificando o escore da dimensão Cadeia de Fornecimento.

Em seguida, temos a dimensão Processos, obtendo assim o escore não tão desejado de 2,3. Isto se dá ao fato de que a empresa modifica ocasionalmente algum condicionamento de produto. Adentrando à sua realidade, a própria empresa não vê a necessidade em dispor de certificações (ISSO 9001, ISSO 14001, certificação voluntária etc.), bem como não vê necessidade em gestão de resíduos, pois esta não oferece serviços, estando totalmente voltada para a atividade de comercialização de produtos. Desta maneira, não foi percebida nenhuma preocupação quanto aos cuidados ambientais, por não haver manuseio direto com resíduos. O seu software de gestão administrativa permanece o mesmo desde sua implantação, porém é atualizado sempre que há exigência tributária, entretanto, como um lado positivo verificado nesta dimensão trabalhada, o sistema de gestão adotou novas práticas de gestão, adotando Missão, Visão e Valores, Lotes Menores e sempre que possível, mas não sistematicamente, o Benchmarking, justificando o escore da dimensão Processos.

A Ermano Auto Peças não faz o uso de consultorias ou apoio de entidades, tampouco faz investimento financeiro para adquirir informações, técnicas e qualificações dentro da empresa, não fez parte de programas de apoio governamental para suas atividades, não havendo também criações de projetos para introduzir novos produtos ou novas processos na empresa onde foram abandonados. Para o gestor, não há importância em aplicar estes pontos citados, porém é reconhecido a importância em um sistema de coleta de informação dos colaboradores, mesmo que de modo informal, e em incentivar estes colaboradores a participar de eventos, seminários, palestras e oficinas de entidades como o SEBRAE e distribuidoras automotivas, como fontes externas de conhecimento. O gestor está sempre buscando por conhecimento junto a fornecedores ou clientes a respeito de novos produtos, sua aplicação ou referência, é uma fonte externa de conhecimento fundamental para o proprietário continuar atuando eficientemente no mercado. Assim, essas afirmativas colaboraram com a obtenção do escore 2,1 para dimensão Ambiência Inovadora.

Agregação de valor vem em seguida com o escore 2, estando ligado ao uso dos recursos existentes. A empresa passou a oferecer nos últimos três anos formas de gerar receitas através de recursos já existentes, como animações de painéis de LED e edição de cartazes de eventos para seus clientes, sem que haja uma sistemática que busque ressaltar essa agregação de valor. Também é percebido que não é efetuada nenhuma forma de gerar receita com o auxílio de parceiros para com seus clientes.

Ainda, temos a dimensão Organização, com o escore 1,5, que se justifica pelo fato de que a empresa não adotou nenhuma mudança com relação a suas atividades desenvolvidas, nem avaliou formas em adquirir parcerias que gerassem benefícios para o seu desenvolvimento e novas estratégias competitivas, embora fosse percebida a importância em adquirir uma nova forma para trocar ideias e informações com os fornecedores através de aplicativos em smartphones.

DIMENSÕES POUCO INOVADORAS

Por fim, as dimensões Soluções e Presença foram as únicas que obtiveram o escore mínimo 1. A justificativa para a pontuação da dimensão Presença é dada pela inexistência de pontos, canais de venda, distribuidores ou representantes para a Ermano Auto Peças, que dispõe de apenas uma loja física para a realização de suas atividades. No entanto, quando observados o porte atual da MPE e o seu ambiente externo, ou seja, a cidade na qual a empresa se encontra, não se vê urgência em se contornar a situação analisada.

Quanto a dimensão Soluções, não foram apresentadas nenhuma solução complementar a venda dos produtos ofertados nem integração de recursos geradores de receita para a empresa e solução ao cliente dentro do horizonte temporal de três anos.

MATRIZ DE RELAÇÃO

Não nos limitando apenas aos escores que a ferramenta Radar da Inovação apresenta, foi elaborada uma forma alternativa de estudo, cuja capacidade é de alinhar as suas treze dimensões de modo que haja uma concordância com as estratégias importantes à empresa uma vez associada à ferramenta administrativa Análise de SWOT (DAYCHOUW, 2007).

Essa forma de relacionar os dados foi criada por perceber que algumas dimensões obtiveram o escore baixo e influenciaram negativamente no Grau de Inovação Geral da empresa, não significando dizer que estas dimensões devam ter a obrigatoriedade em ser trabalhadas para que haja a evolução de seu grau calculado, isto porque deve levar em consideração o ambiente interno, externo e o porte em que a MPE pertence.

O Quadro 5 a seguir mostra uma possibilidade em ligar o Radar da Inovação com os itens verificados na SWOT e, através das relações encontradas, definir um plano de ação de acordo com a dimensão que mais produzir relações diretas. Neste novo método de orientação das MPEs rumo a inovação, está disposto uma coluna, onde se encontram respectivamente as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, indo de encontro às quantidades de relações com cada uma das dimensões do Radar da Inovação, verificadas em somatória na última coluna da tabela. As treze dimensões do Radar da Inovação estão na linha no topo da tabela e vão de encontro com as quantidades de relações verificadas com cada item identificado pela SWOT em somatória na última linha da tabela.

No momento, nos interessa saber sobre a linha de resultados focalizados nas dimensões de nosso radar. Este método busca obter uma resposta condizente a situação atual da empresa, mostrando a dimensão que mais engloba as variáveis percebidas pela análise de SWOT.

Quadro 5: Matriz de relação entre SWOT e Radar da Inovação

Fonte: Elaboração própria

Partindo de uma eliminatória inicial, tomando como base os resultados do Quadro 5 a seguir, podemos constatar que, no momento atual da MPE estudada, as dimensões Plataforma, Marca, Presença, Rede e Ambiência Inovadora, todas com apenas uma quantidade verificada, e Agregação de Valor, esta, por sua vez, com nenhuma relação direta verificada, não proporcionam tantas alternativas ao serem trabalhadas quando compararmos com as demais dimensões que atingiram a marca acima de três relações verificadas.

Como o próprio nome sugere, a dimensão Clientes, de escore 3, está ligada com a força Clientes e também está atrelada às forças Mix de Produtos, no que se refere à demanda que os clientes proporcionam, e Preço, levando em consideração como o diferencial competitivo retentor de clientes.

Com o escore mínimo 1, a dimensão Soluções está relacionada as forças Clientes e Mix de Produtos e a oportunidade Parcerias, justamente por propor soluções positivas agregadoras de bens, serviços e informações que solucionassem problemas dos clientes.

A dimensão Organização, obtentora do escore 1,5, teve sua ligação na fraqueza Atendimento, sendo capaz de oferecer uma reorganização em diferentes forças de trabalhar para amenizar tal problemática, na oportunidade Parcerias onde por meio da inovação nesta dimensão seriam propostas parcerias mecânicas em geral, e na ameaça Concorrência, ofertando uma visão externa por meio de levantamento de benchmarks, eventos, etc.

Em Cadeia de Fornecimento, de escore 3, houve relações com as forças Clientes, através da criação de pontos de venda, e Preço, através de um estudo aprimorado na redução de custos, como a diminuição dos estoques ou selecionamento de fornecedores.

A dimensão que mais obteve relação com a análise de SWOT foi a de Processos, de escore 2,3, sendo capaz de se relacionar com as forças Clientes, pela possibilidade em investir um estudo sobre a segmentação dos clientes da empresa, na busca de ofertar vantagens para cada grupo segmentado, e o Mix de Produtos, sendo possível a implementação do processo de Just-in-Time (OAKLAND, 1994), onde se determina a compra certa no momento certo. Em fraquezas temos o Espaço Físico, abrindo uma possibilidade de a dimensão ofertar melhorias quanto ao layout existente, propondo um melhor condicionamento dos produtos, e Automatização, por meio de uma melhoria na informatização com softwares sofisticados e otimizadores de processos lentos e burocráticos. A dimensão ainda dispõe de uma relação voltada para a ameaça Concorrência, dispondo do Benchmarking (OAKLAND, 1994; CHIAVENATO, 2007), prática essa que sugere observar uma prática efetivada em uma empresa e trazer para a própria empresa, adaptando a prática conforme sua realidade.

Em resumo, dentre as três dimensões a obterem a média 5, apenas a dimensão Oferta obteve o maior número de relações com a SWOT, somando 3 relações encontradas, as demais obtiveram apenas uma relação relevante. Entre as duas dimensões que tiveram o escore 1, apenas a dimensão Soluções apresentou relevância por alcançar três relações significativas.

E por fim, vale ressaltar a força Clientes como uma variante que sofre influências diretas verificadas em oito dimensões (Oferta, Cliente, Soluções, Relacionamento, Processos, Cadeia de Fornecimento, Presença e Rede), sendo o item da SWOT que mais teve relações com as dimensões do Radar da Inovação.

Esta Matriz de Comparação é uma forma de avaliar relações entre estas duas ferramentas usadas, de modo a direcionar os esforços inovadores de maneira estratégicas, abrindo um leque de alternativas para atuar somente em oportunidades, ameaças, forças ou em fraquezas, bem como juntar todos estes elementos, e ainda, podendo o gestor alinhar suas preferências conforme o quadro interpretado.

CONCLUSÕES

A inovação é uma preciosa ferramenta utilizada por empreendedores como diferencial estratégico em suas MPEs. Esta importância é percebida e incentivada pelo governo e por alguns programas como os Agentes Locais de Inovação em parceria com o SEBRAE e o CNPq. A ferramenta Radar da Inovação tornou-se então um eficaz aliado deste programa no auxílio as empresas pela busca eficiente das diversas vantagens que a inovação pode proporcionar.

Dentro deste artigo científico, por meio do Grau de Inovação Geral mensurado pelo Radar da Inovação, ficou avaliado que, de acordo com a Escala de Inovação, a empresa está em transição para ser uma organização inovadora ocasional, isto devido ao escore 2,9 obtido pelo média resultante das treze dimensões do radar. Com esse resultado, implica dizer que há um espaço aberto configurado em oportunidades para a concorrência atuar oferecendo ameaça para a empresa, da mesma forma que há oportunidades para a empresa estudada reverter quadro diagnosticado pela ferramenta aplicada, melhorando as dimensões críticas e preservando as acríticas.

Dentro disso, como proposta de manter e aprimorar as dimensões que atingiram o maior escore, em Oferta, a empresa pode manter suas metodologias com relação a busca de novos produtos, além de se atentar a novas formas de captar novos produtos sustentado pela sugestão de clientes e fornecedores, dando preferência sempre à demanda do mercado. Em Plataforma, cuja importância é percebida em trabalhar com variadas famílias em peças automotivas, essa diversidade deve permanecer existente, buscando novas formas de sua expansão e levando em conta sempre a necessidade do mercado no qual a empresa se encontra. Em Rede, aliada diretamente aos clientes, seu desenvolvimento na empresa deve acontecer de modo contínuo, abraçando sempre que possível as novidades tecnológicas em comunicações mais usadas pelos clientes, oferecendo-lhes facilidade e comodidade no que se refere ao diálogo direto entre consumidor e empresa.

Ainda, como forma de melhoria para este Grau de Inovação Geral calculado, um plano de ação pode ser estudado para sua futura implantação na empresa a fim alavancar as médias das dimensões que infelizmente atingiram o menor escore. Este é o caso das dimensões Soluções, onde é percebida uma necessidade que vem a ser uma oportunidade em oferecer aos clientes soluções complementares geradoras de receita pela cobrança de uma taxa adicional por meio serviços mecânicos ligados a loja, e Presença, ao oferecer pontos ou canais de venda, além de disponibilizar diferentes formas de venda por meio de distribuidores ou representantes. São opções possíveis, porém, como mencionado, atualmente não oferecem viabilidade quando nos deparamos ao porte da empresa e da cidade na qual está situada.

Podem ser propostas melhorias para a organização através da Matriz de Comparação, onde na ocasião foi percebida a conveniência em melhorias imediatas na dimensão Processos, por ser a única dimensão a contemplar duas associações diretas verificadas nas fraquezas da empresa estudada, apresentando no geral o total de cinco associações com os itens discutidos na SWOT. Dentro desta dimensão existem propostas de melhorias inovadoras que estão dentro das forças Clientes e Mix de Produtos encontradas na empresa. São elas: a segmentação de consumidores em pessoas físicas e jurídicas, onde a partir disso pode ser criado formas de ofertas de pagamento, de acordo com o segmento no qual o cliente está encaixado, e o método Just-in-time, que está ligado ao Mix de Produtos da empresa e consiste na compra certa na quantidade exata de produtos, reduzindo os níveis de estoque parados.

Observando a relação da dimensão Processos e as fraquezas da empresa, uma oferta em inovação surge ao se propor melhorias no layout, que confronta a fraqueza Espaço Físico. A mudança no layout proporciona para a empresa um melhor condicionamento dos produtos, o que gera em consequência otimização no serviço de atendimento ao cliente, quando o funcionário leva menos tempo na procura de uma peça que está muitas vezes escondida, ou em local de difícil acesso. A fraqueza Automação, também pode ser trabalhada por meio da dimensão Processos no que se refere à inovação dentro da informatização, onde é possível agregar a empresa softwares com informações adicionais de produtos, códigos, aplicações, catálogos mais sofisticados e melhores planilhas de controle.

Por fim, contornando a ameaça Concorrentes existente, pode ser usada a prática do Benckmarking como meio para gerir melhor a empresa com auxílio de estratégias e ideias de outras empresas, sendo estas muitas vezes os próprios concorrentes. É uma proposta útil que está atrelada à dimensão Processos.

Dadas as sugestões, é possível que muitas delas, enquanto praticadas, possam oferecer à Ermano Auto Peças mudanças e avanços consideráveis dentro de seus produtos ofertados e processos organizacionais, favorecendo a sobrevivência da empresa, a retenção de clientes e dando lugar confortável dentro do mercado de auto peças na cidade de Pau dos Ferros. Estas sugestões auxiliam estrategicamente a inovação na empresa instrumento de estudo e futuramente, em um espaço de tempo considerável, transformará esta empresa em uma organização inovadora sistêmica.

REFERÊNCIAS

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ANEXOS

Anexo AQuestionário aplicado – Radar da Inovação

 

[1] Especialista em Gestão em Logística (FUNIP), bacharel em Administração (UERN) e técnica em Informática Básica (IMD/UFRN).

[2] Mestrado em Planejamento e Dinâmicas Territoriais do Semiárido. Especialização em Políticas Públicas e Desenvolvimento. Graduação em Administração.

Enviado: Outubro, 2018.

Aprovado: Agosto, 2019.

 

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